HOÀN THIỆN HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT QUẢNG NAM

1. Tính cấp thiết để chọn đề tài

Trong bối cảnh cuộc cách mạng khoa học 4.0 phát triển không ngừng thay đổi, thị trường viễn thông công nghệ thông tin đang chịu nhiều cạnh tranh mạnh mẽ của các nhà cung cấp dịch vụ; Các doanh nghiệp ứng dụng công cụ vào quản lý điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là điều tất yếu để mang lại hiệu quả và lợi thế cạnh tranh để giúp doanh nghiệp nâng cao chất lượng, phát triển bền vững trong giai đoạn hiện nay là xu thế tất yếu.

Từ thực tế này VNPT nói chung và VNPT Quảng Nam nói riêng luôn luôn hướng đến hiệu quả và lợi nhuận bằng cách áp dụng các mô hình quản lý, các công cụ điều hành quản lý vào các hoạt động sản xuất của doanh nghiệp cụ thể và điển hình đó là mô hình Hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC. Hệ thống đã đi vào thực tiễn tuy nhiên Tập đoàn VNPT luôn luôn tái cấu trúc, tối ưu các nguồn lực để đảm bảo hiệu quả nên việc vận dụng Hệ thống thẻ điểm còn có nhiều KPI chưa đúng với từng đơn vị sản xuất, từng thị trường, địa bàn…dẫn đến kết quả sản xuất, chất lương dịch vụ chưa đáp ứng yêu cầu Tập đoàn đề ra. Chính vì vậy qua nghiên cứu này em muốn tìm ra các giải pháp để hoàn thiện, tối ưu các KPI để tạo động lực phát triển của đơn vị cả doanh thu và chất lượng ngày tốt hơn. Từ đó nhằm nâng cao năng suất, chất lượng, uy tín và hiệu quả hoạt động của đơn vị. Chính vì vậy, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC trong quản trị chiến lược tại VNPT Quảng Nam” để nghiên cứu khoa học.

Từ cơ sở lý luận về Hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC, những văn bản hướng dẫn triển khai BSC của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT); Từ kết quả đạt được trong việc sản xuất kinh doanh của VNPT Quảng Nam sau khi triển khai BSC đến việc phân tích các chỉ tiêu KPI trong các năm 2019, 2020 của Tập đoàn giao đơn vị, tôi đã đánh giá thực trạng áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC tại đơn vị từ đó đề xuất các giải pháp, kiến nghị với lãnh đạo VNPT Quảng Nam nhằm hoàn thiện trong cách giao kế hoạch, phân rả các KPI ngày sát với thực tế. Đó chính là mục tiêu chủ yếu của đề tài khoa học hướng đến.

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu thu thập số liệu tại bàn (desk review) để nghiên cứu các cơ sở pháp lý có liên quan đến cơ chế hoạt động, chính sách của đơn vị, phương pháp thống kê mô tả từ số liệu thống kê, báo cáo tổng kết hằng năm của VNPT Quảng Nam từ 2017-2020. Phương pháp ngiên cứu định tính kết hợp với ý kiến chuyên gia cũng được sử dụng để xây dựng và hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường, phương pháp quản trị nhằm cân bằng các viễn cảnh BSC. Tác giả cũng đã điều tra khảo sát thực tế để minh họa cho đề tài thông qua bảng khảo sát đối tượng là các nhà quản trị cấp cao, cấp cơ sở làm việc tại VNPT Quảng Nam.

Qua việc phân tích đánh giá thực trạng áp dụng Hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC trong quản trị chiến lược tại đơn vị VNPT Quảng Nam từ năm 2017 đến nay, đã cho thấy những kết quả mà VNPT Quảng Nam đã đạt được khi áp dụng BSC. Đơn vị đã có những bước phát triển và kết quả rất ấn tượng từ năm 2017 cho đến nay, các chỉ số tài chính, khách hang, doanh thu luôn tăng trưởng. Tuy nhiên để duy trì tốc độ tăng trưởng đó thì việc áp dụng Hệ thống thẻ điểm cân bằng tại đơn vị cần phải tối ưu và hoàn thiện như sau:

Kế hoạch giao KPI chưa hợp lý, tránh dàn trải, các đơn vị chưa xác định nhóm mục tiêu dài hạn cần đạt dược trong tương lai. Hệ thống thẻ điểm cân bằng mới chỉ được triển khai thực hiện thông qua triển khai các KPI kế thừa từ Tập đoàn theo bốn viễn cảnh tài chính, khách hang, hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển thông qua các kế hoạch hằng năm của Tập đoàn. Tập trung nhiều vào việc sử dụng thẻ điểm cân bằng BSC thông qua các chỉ tiêu hiệu quả mà chưa chú trọng đến các chỉ tiêu năng suất, hiệu suất cửa người lao động, đơn vị,…

Sau khi nghiên cứu tài liệu, số liệu, phân tích, đánh giá thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại VNPT Quảng Nam, tác giả đã đề xuất một số giải pháp cụ thể để hoàn thiện công tác quản trị BSC tại Viễn thông Quảng Nam như: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi của VNPT Quảng Nam xây dựng bản đồ chiến lược, triển khai BSC đến các đơn vị.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu và hệ thống hóa các vấn đề về ứng dụng Thẻ điểm BSC tại đơn vị, phân tích đánh giá thực trạng và kết quả ứng dụng BSC trong quản trị chiến lược tại VNPT Quảng Nam.

Đề xuất các giải pháp để tối ưu, hoàn thiện các chỉ số đo lường kết quả, hiệu suất, hoàn thiện phương pháp đánh giá phù hợp theo BSC đến các đơn vị theo chiến lược chung của VNPT Quảng Nam.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến ứng dụng Hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC trong quản trị chiến lược tại VNPT Quảng Nam, các chỉ tiêu đo lường KPO, KPI,…

Đối tượng khảo sát: Cán bộ làm việc tại VNPT Quảng Nam.

• Phạm vi nghiên cứu:

Về nội dung: Đề tài nghiên cứu về công cụ BSC trong quản trị chiến lược tại VNPT Quảng Nam.

Về phạm vi áp dụng: Luận văn được thực hiện trong phạm vi nghiên cứu và áp dụng các KPO, KPI của BSC vào quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc của các phòng chức năng tại các đơn vị trực thuộc VNPT Quảng Nam.

Về cơ sở dữ liệu: Được lấy từ cơ sở dữ liệu của đơn vị VNPT Quảng Nam từ năm 2017 đến năm 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính:

Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Từ các số liệu thống kê, báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết nội bộ hằng năm của VNPT Quảng Nam (2017-2020), các cơ sở pháp lý có liên quan đến cơ chế hoạt động, chính sách nội bộ của đơn vị.

Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: được thu thập từ sử dụng các phương pháp quan sát, phương pháp điều tra khảo sát thực tế thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện để đánh giá thực trạng triển khai hệ thống BSC tại đơn vị. Trong đó:

Phân tích định tính kết hợp ý kiến chuyên gia để xây dựng và hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường, phương pháp quản trị để cân bằng các viễn cảnh BSC.

Khảo sát điều tra từ thực tế để minh họa cho đề tài thông qua bảng khảo sát đối tượng là các nhà quản trị cấp cao (VTT), cấp trung (các phòng ban) làm việc tại các đơn vị trực thuộc VNPT Quảng Nam.

Phương pháp xử lý thông tin: Áp dụng kết hợp các phương pháp thống kê mô tả, cân đối, dự báo, bảng câu hỏi khảo sát cho các đối tượng liên quan trong hệ thống quản lý ứng dụng BSC.

Công cụ xử lý thông tin: sử dụng phần mền Microsoft.

5. Tổng quan tài liệu nguyên cứu

5.1. Tình hình nghiên cứu trong nước

5.2. Tình hình nghiên cứu ngoài nước

6. Bố cục của đề tài

Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, đề tài gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Hệ thống thẻ điểm cân bằng

Chương 2: Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng tại đơn vị

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện tại đơn vị

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1. TỔNG QUAN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE CORECARD-BSC)

1.1.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard) được phát triển bởi Robert S.Kaphan (2011) – giáo sư về phát triển kỹ năng lãnh đạo của trường Đại học Harvard và David P.Norton (2011) – là chuyên gia tư vấn của hãng CNTT đến từ Boston của Mỹ. BSC là một hệ thống quản trị doanh nghiệp thông qua các viễn cảnh đo lường nhằm chuyển tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu (KPOs) thông qua các chỉ số đo lường (KPIs) và những chỉ tiêu cụ thể (Target).

BSC cũng là công cụ kết nối giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu của các bộ phận, nhóm, cá nhân của doanh nghiệp, thể hiện ở sự cân bằng và mối quan hệ nhân quả của 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ học hỏi và phát triển.

Cấu trúc của BSC: Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến.

Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước đo cho từng mục tiêu, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó. Ngân sách để thực hiện các chương trình hành động cho các mục tiêu được ban điều hành quy định trên cơ sở các thước đo với những chỉ tiêu cụ thể. Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thước đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPIs) để đo lường kết quả và trả lời câu hỏi có đạt được mục tiêu hay không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu.

1.1.2. Các viễn cảnh của BSC

a. Viễn cảnh tài chính

b. Viễn cảnh khách hàng

c. Viễn cảnh các quy trình nội bộ

d. Viễn cảnh đào tạo và phát triển

e. Mối quan hệ nhân quả trong thẻ điểm cân bằng BSC

f. Bản đồ chiến lược trong mô hình Thẻ điểm cân bằng

1.1.3. Vai trò của BSC

Vai trò của BSC được phát triển cùng với quá trình nghiên cứu và phát triển của lý thuyết BSC. Năm 1992, khi BSC được giới thiệu lần đầu, BSC được sử dụng như là một công cụ đo lường các mục tiêu chiến lược dưới nhiều khía cạnh. Sau đó, cách thức quản lý chiến lược được cung cấp một cách toàn diện hơn thông qua các bản đồ chiến lược như một hướng dẫn về cách mô tả chiến lược có thể đo lường được. Đến năm 2000, chức năng thứ 3 của BSC được đưa ra và làm rõ vai trò truyền thông của BSC trong tổ chức.

Về cơ bản, BSC có 3 hệ thống chính: hệ thống quản lý chiến lược, hệ thống đo lường,công cụ trao đổi thông tin.

1.2. NỘI DUNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.2.1. Phát triển các mục tiêu chiến lược

1.2.2. Xây dựng Bản đồ chiến lược

1.2.3. Tạo ra các thước đo hiệu suất

1.2.4. Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key Performace Indicator)

1.2.5. Xác định các hành động ưu tiên

1.2.6. Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới

1.3. ĐẶC ĐIỂM CỦA DOANH NGHIỆP HOẠT ĐỘNG TRONG LĨNH VỰC VIỄN THÔNG

1.3.1. Mục đích việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc

Việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích: Đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể. Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc. Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn…

1.3.2. Mục tiêu khi xây dựng KPIs

Là một công cụ dùng trong đánh giá hoàn thành công việc, nên khi xây dựng hệ thống KPIs những nhà quản lý cũng cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART.

1.3.3. Ưu điểm khi sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc

KPI mang lại cái nhìn nhanh chóng về một mục tiêu cụ thể trong một dự án hay hoạt động của doanh nghiệp hoặc một mục tiêu chiến lược.

KPI thường dưới định dạng con số cụ thể, định lượng, đi kèm dữ liệu, do đó giúp nhà quản lý dễ dàng đọc hiểu và quyết định định hướng hành động

Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo.

KPI giúp thành tích của cá nhân hoặc tập thể trở nên trực quan. Theo đó, bộ phận nhân sự sẽ dễ dàng triển khai những chương trình khen ngợi, thưởng, tuyên dương, để động viên, nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.

Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được.

Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc đánh giá thực hiện công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn, ít có những kiến nghị, bất đồng.

1.3.4. Lưu ý khi sử dụng hệ thống KPIs

Khi triển khai xây dựng, do nhiều lý do, các chỉ số KPI không đáp ứng tiêu chí SMART có thể sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến quy trình và hiệu quả quản lý nhân sự của doanh nghiệp.

Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn.

Các chỉ số không đạt tiêu chí Measuarable (đo lường được): Như vậy các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả thực hiện công việc hằng tháng của đơn vị, người lao động.

Các chỉ số KPIs không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực tế):…Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, thiếu chính xác nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình. Theo đó, nhân viên sẽ rơi vào tình trạng chán nản và mất động lực vì sau thời gian nỗ lực thực hiện hết mình vẫn không thể đạt được KPI. Đây là một tình trạng nguy hiểm, dễ dàng dẫn tới nguy cơ đánh mất nguồn lực quý giá trong doanh nghiệp

Các chỉ số KPIs không có hạn định cụ thể: người lao động không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành. Điều này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc.

Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng trong thời gian dài.

1.3.5. Quy trình xây dựng KPIs cho bộ phận, chức danh công việc

Xây dựng các KPI cho bộ phận, chức danh công việc trải qua sáu bước cơ bản:

a. Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs

b. Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng)

c. Xác định vị trí, trách nhiệm chính các chức danh

d. Xác định các chỉ số KPIs

e. Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được

f. Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT QUẢNG NAM

2.1. KHÁI QUÁT DỊCH VỤ VÀ GIỚI THIỆU VNPT QUẢNG NAM

2.1.1. Tổng quan về dịch vụ Viễn thông – công nghệ thông tin

2.1.2. Tổng quan về VNPT Quảng Nam

2.2. THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT QUẢNG NAM

Qua hơn 5 năm triển khai thẻ điểm cân bằng, đơn vị đã đạt được những kết quả đáng khích lệ như đạt được các mục tiêu ngắn hạn như tăng hiệu quả tài chính, tăng thị phần, khách hàng. Tuy nhiên, việc triển khai mới chỉ thực hiện phân rã các KPI rời rạc, chưa gắn kết đến tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Tập đoàn. Các KPI được thực hiện theo kế hoạch hàng năm Tập đoàn giao, chưa gắn kết đến chiến lược dài hạn.

Trong các năm qua, mặc dù đơn vị đã xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi nhưng còn rất chung chung, chưa định lượng các nhóm mục tiêu dài hạn cho từng viễn cảnh cụ thể của thẻ điểm cân bằng BSC.

2.2.1. Cách thức triển khai thẻ điểm cân bằng

Viễn thông Quảng Nam ban hành kế hoạch BSC hàng tháng để quản trị, trên cơ sở đó tiếp tục phân rã kế hoạch cho các Trung tâm trực thuộc. Trung tâm trực thuộc phân rã kế hoạch đến các đơn vị trực thuộc. Các đơn vị trực thuộc từ đó sẽ phân rã kế hoạch đến cho nhân viên của mình. Có thể thấy rằng, Viễn thông Quảng Nam đã tiến hành các bước nhằm thực hiện phân rã mục tiêu chung đến từng tổ đài, đội, cá nhân – một trong những yếu tố hết sức quan trọng góp phần tạo nên sự thành công trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC.

2.2.2. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT Quảng Nam

Thẻ điểm cân bằng BSC được ứng dụng tại VNPT Quảng Nam là việc triển khai kế hoạch để thực hiện hàng tháng, quý, năm đồng thời BSC là công cụ nhằm quản trị mục tiêu theo tháng, quý, năm để đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh trong năm mà Tập đoàn đã giao cho đơn vị. Trên cơ sở đó, đơn vị tiến hành ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC thông qua việc phân rã các chỉ tiêu KPI trên 4 viễn cảnh tài chính, viễn cảnh khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển theo bản đồ chiến lược sau:

Hình 2.3. Bản đồ chiến lược

2.2.3. Cách thẩm định kết quả và thang điểm thực hiện các chỉ tiêu KPIs trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT Quảng Nam

Các KPIs được đánh giá và đo lường khác nhau, không đồng nhất. Do vậy, để đánh giá được kết quả thực hiện các KPIs, Tập đoàn đã tiến hành xác định ngưỡng đánh giá tỷ lệ hoàn thành mục tiêu dựa trên các mục tiêu đã đặt ra và được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5 với mức độ hoàn thành tăng dần. Mức độ hoàn thành mục tiêu được quy đổi ra số điểm tương ứng. Tùy từng loại chỉ tiêu tăng hay chỉ tiêu giảm mà có cách đánh giá khác nhau. Bên cạnh đó, với từng loại chỉ tiêu KPIs khác nhau. Tập đoàn sẽ căn cứ vào mục tiêu chiến lược của lãnh đạo và năng lực thực tế của VNPT các Tỉnh/Thành phố cũng như xem xét đến vấn đề chỉ tiêu đó mới hay cũ – thực hiện dễ hay khó, bên cạnh việc Tập đoàn có muốn khuyến khích doanh thu hoặc sản lượng để từ đó đưa ra quy định về tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu sao cho phản ánh đúng nhất và hợp lý nhất.

Trong các năm qua, đơn vị quy định một thang điểm thống nhất và duy nhất để đánh giá kết quả BSC tại tất cả các đơn và người lao động. Thang điểm đánh giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch BSC là thang điểm 5. Trong đó: 5 = Xuất sắc; 4 = Giỏi; 3 = Đạt yêu cầu; 2 = Đạt một phần (Yếu – Cần cải thiện); 1 = Không đạt (Kém)

2.2.4. Những thuận lợi, khó khăn khi VNPT Quảng Nam ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC

Trong thời gian bốn năm triển khai thẻ điểm cân bằng BSC, bước đầu đã đem lại những kết quả tương đối khả quan cho VNPT Quảng Nam. Từ năm 2017 đến năm 2020, bức tranh tổng thể về lợi nhuận, doanh thu, hiệu quả đầu tư tăng qua các năm. Tập thể Ban lãnh đạo tại đơn vị nhận định năm 2017 là năm tiếp tục lạm phát cao tại Việt Nam, ảnh hưởng trực tiếp đến Ngành nên Lãnh đạo VNPT Quảng Nam xác định ngoài mục tiêu tăng trưởng doanh thu thì cần phải tối ưu hóa chi phí để tăng trưởng lợi nhuận. Đến cuối năm 2017, lợi nhuận đạt được hơn 54 tỷ đồng, tăng 105% so với năm 2016. Với đà phát triển trên cho đến năm 2019 thì lợi nhuận của đơn vị đã đạt được gần 58 tỷ đồng. Và đến năm 2020, đơn vị xác định việc tối ưu hóa chi phí là một giải pháp hiệu quả. Tuy nhiên nó chỉ mang tính chất ngắn hạn, không thể tiếp tục duy trì cho các năm tiếp theo khi các chỉ số tài chính khác đã tương đối ổn định.

Đơn vị tiến hành hoạch định cho công tác đầu tư, quy hoạch mạng lưới để phục vụ phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường, tăng quy mô doanh thu nhưng vẫn giữ được mức tăng trưởng ổn định của các chỉ tiêu về lợi nhuận, thu nhập cho người lao động. Việc tăng chi phí phải đảm bảo trên nguyên tắc: tốc độ tăng trưởng chi phí phải thấp hơn tốc độ tăng trưởng doanh thu.

Chi tiết kết quả VNPT Quảng Nam đạt được khi ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong 4 năm qua tại bảng 2.1

Bảng 2.5. Kết quả kinh doanh từ năm 2017 đến năm 2020 của VNPT Quảng Nam

Nguồn: Phòng Tài chính kế toán – VNPT Quảng Nam năm 2017 đến 2020

2.2.5. Kết quả thực hiện SXKD của Viễn thông Quảng Nam trong năm 2020

Bảng 2.6. Kết quả doanh thu VT-CNTT năm 2020

Nguồn: Phòng Tài chính kế toán – VNPT Quảng Nam năm 2020

Nhìn chung truyền số liệu tiếp tục tăng trưởng, tỷ lệ tăng trưởng trên 15% năm là do Mobilefone tiếp tục thuê năm 2020.

2.2.6. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPIs do Tập đoàn giao VNPT Quảng Nam năm 2020

Tổng điểm BSC đạt được của đơn vị trong năm 2020 khi triển khai các chỉ tiêu KPIs của Tập đoàn là 3.32.

Vì vậy, VNPT Quảng Nam chỉ đạt số điểm ở mức trung bình và chỉ được xếp hạng 23/63 so với các đơn vị VNPT khác trong năm 2020. Nguyên nhân là do đơn vị vẫn còn bị điểm kém (từ 1 đến 3 điểm) ở nhiều chỉ tiêu, cụ thể như sau:

Viễn cảnh tài chính: Tối ưu hóa chi phí đầu vào chi phí thiết bị đầu cuối và nguyên vật liệu không đạt kế hoạch Tập đoàn giao, nguyên nhân do các thiết bị đầu cuối của các thuê bao hủy dịch vụ thu hồi về nhưng tái sử dụng không được. Đây là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến chênh lệch thu chi năm 2020 của đơn vị.

Viễn cảnh khách hàng: Tỷ lệ thời gian sửa chữa dịch vụ đúng hạn: Chỉ đạt 4.00 điểm. Nhân viên kỹ thuật của đơn vị vẫn chưa nhận thấy tầm quan trọng của việc tuân thủ thời gian theo quy định của Tập đoàn nên vẫn còn một số trường hợp sửa chữa khắc phục sự cố khi khách hàng phản ánh vẫn còn chậm trễ, gây phiền hà làm cho khách hàng không hài lòng.

Thuê bao MyTV không đạt mục tiêu đề ra do dịch vụ truyền hình chịu sự cạnh tranh gay gắt của các đơn vị truyền hình cáp VTVCab, SCTV. Các doanh nghiệp này dễ dàng giảm giá dịch vụ, cung cấp thiết bị miễn phí để đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

Viễn cảnh hoạt động nội bộ: Xử lý phản ánh khách hàng và tối ưu chất lượng dịch vụ Vinaphone không đạt do nhiệm vụ từ VNPT Net mới chuyển qua cho Viễn thông tỉnh thành nên công việc, nhân lực cần phải có thời gian đào tạo để vận hành, khai thác và xử lý.

Viễn cảnh học hỏi và phát triển: Chuyển đổi cơ cấu nguồn lực không đạt dẫn đến nguồn lực để nâng cao chất lượng dịch vụ Vinaphone, nguồn lực triển khai phát triển các sản phẩm dịch vụ công nghệ thông tin.

2.3. ĐÁNH GIÁ VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC THÔNG QUA CÔNG TÁC KHẢO SÁT TẠI VNPT QUẢNG NAM

2.3.1. Cách thức giao trọng số các chỉ tiêu KPIs của Tập đoàn

Căn cứ vào mục tiêu chiến lược của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong từng năm và giai đoạn để lựa chọn mục tiêu cần phát triển tăng doanh thu, lợi nhuận, sản lượng, tiết kiệm chi phí hay chất lượng dịch vụ tại từng thời điểm giao kế hoạch cho các VNPT Tỉnh, thành phố, các Tổng Công ty. Trên cơ sở đó Tổ chuyên gia BSC của các Ban chuyên môn của tập đoàn sẽ họp bàn và thống nhất giá trị trọng số của từng chỉ tiêu KPI sao cho giá trị đó phải bám sát với mục tiêu phát triển của Tập đoàn và phải phù hợp với tình hình thực tế ở các Tổng Công ty, VNPT Tỉnh/Thành phố. Căn cứ vào kết quả BSC mà các đơn vị Tổng Công ty, VNPT Tỉnh/Thành phố đạt được ở cùng kỳ năm trước mà Tập đoàn sẽ điều chỉnh giao tăng hoặc giảm giá trị trọng số của các chỉ tiêu KPIs ở từng viễn cảnh.

2.3.2. Cách thức giao kế hoạch các chỉ tiêu KPIs của Tập đoàn

Đối với các chỉ tiêu KPIs thuộc viễn cảnh tài chính và viễn cảnh khách hàng: Tập đoàn và các Ban chuyên môn thuộc Tổ chuyên gia BSC sẽ căn cứ vào kết quả đạt được về doanh thu, sản lượng các dịch vụ ở cùng kỳ năm trước, căn cứ vào số liệu thị trường tại địa bàn VNPT tỉnh, Thành phố (dân cư, thu nhập, thuê bao phát sinh cước, thị phần, số lượng doanh nghiệp, số lượng lao động,…) từ đó sẽ phân vùng địa bàn để phục vụ cho việc tính toán mức độ cạnh tranh tại địa bàn đó. Tập đoàn sẽ giao tỷ lệ tăng trưởng tương ứng với từng chỉ tiêu khác nhau thuộc các địa bàn khác nhau.

Viễn cảnh quy trình nội bộ và viễn cảnh học hỏi phát triển: Tập đoàn sẽ căn cứ vào kết quả chăm sóc khách hàng, số lượng thuê bao phát sinh cước, số lượng thuê bao rời mạng, kết quả phản ảnh của khách hàng qua dịch vụ Internet và di động, cũng như trình độ chuyên môn, nguyện vọng nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên đang công tác tại các đơn vị Tổng Công ty, VNPT Tỉnh/Thành phố. Từ đó, Tập đoàn sẽ giao kế hoạch sao cho sát với tình hình thực tế ở từng địa bàn.

2.3.3. Quy định thang điểm đánh giá khảo sát

Quy định thang điểm đánh giá như sau:

1 – Hoàn toàn không đồng ý;

2 – Không đồng ý;

3 – Không ý kiến;

4 – Đồng ý;

5 – Hoàn toàn đồng ý.

Với cách tính điểm như sau:

Điểm bình quân = Tổng điểm khảo sát / Tổng số người thực hiện khảo sát

2.3.4. Mức độ đồng thuận của nhân viên với kế hoạch BSC năm 2021 ở viễn cảnh Tài chính

Theo kết quả khảo sát, ta thấy: Một vài chỉ tiêu có số điểm khảo sát bình quân thấp hơn 4 với các nguyên nhân như sau: Doanh thu băng rộng (Điểm bình quân: 3.96 đạt 79.2%): Trọng số và kế hoạch giao quá cao trong khi tình hình hiện nay thuê bao sử dụng FTTH đã gần bảo hòa. Nên giao chỉ tiêu giữ khách hàng và tập trung vào phát triển MyTV. Cần nghiên cứu giao BSC đến các phòng ban. Doanh thu CNTT (Điểm bình quân: 2.70 đạt 54%): Nhân viên kỹ thuật không tạo ra doanh thu Công nghệ thông tin, đề nghị không giao chỉ tiêu này. Tối ưu hóa chi phí (Điểm bình quân: 3.06 đạt 61.2%): Nên loại trừ các chi phí Nguyên vật liệu cáp quang vì hiện giờ thuê bao quang đang phát triển rất tốt. Nếu không loại trừ chi phí sẽ làm ảnh hưởng rất nhiều đến tốc độ phát triển thuê bao quang.

Các KPIs trong viễn cảnh tài chính chủ yếu được triển khai trong ngắn hạn: định kỳ tháng, quý, năm chưa gắn kết đến mục tiêu dài hạn của đơn vị. Đồng thời, mức điểm đánh giá không cao.

2.3.5. Mức độ đồng thuận của nhân viên với kế hoạch BSC năm 2021 ở Viễn cảnh Khách hàng

Kết quả khảo sát Bảng 2.9 luận văn.

2.3.6. Mức độ đồng thuận của nhân viên với kế hoạch BSC năm 2021 ở Viễn cảnh hoạt động nội bộ

Kết quả khảo sát Bảng 2.10 luận văn.

2.3.7. Mức độ đồng thuận của nhân viên với kế hoạch BSC năm 2021 ở Viễn cảnh Học hỏi và phát triển

Theo kết quả khảo sát, ta thấy rằng: Các mục tiêu học hỏi và phát triển trong thẻ điểm cân bằng BSC được xem là cơ sở hạ tầng cần thiết để hiện thực hoá những mục tiêu đầy tham vọng đề ra trong ba yếu tố nói trên. Tuy nhiên, viễn cảnh học hỏi và phát triển tại đơn vị chưa thật sự được quan tâm đúng mức với tầm quan trọng của nó và chưa định lượng được các KPI cho viễn cảnh học hỏi và phát triển cũng như gắn kết với mục tiêu, chiến lược dài hạn như hiện nay chuyển đổi dịch vụ từ viễn thông truyền thống sang dịch vụ công nghệ thông tin.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT QUẢNG NAM

Điểm mạnh của VNPT Quảng Nam:

– Có chiến lược, định hướng phát triển cho từng giai đoạn rõ ràng. Công tác điều hành, quản trị được chuyển đổi phù hợp với xu thế và mục tiêu chiến lược.

– Là doanh nghiệp cung cấp đa dịch vụ (cố định, băng rộng, di động…) thuận lợi cho việc đóng gói cung cấp cho khách hàng một bộ sản phẩm dịch vụ trọn gói.

– Tự chủ trong hoạt động thiết kế, phát triển và lắp ráp thiết bị; thiết kế, phát triển và triển khai các giải pháp và sản phẩm phần mềm để kết hợp cung cấp sản phẩm dịch vụ VT-CNTT khép kín ra thị trường.

– Am hiểu thị trường, có mối quan hệ tốt với chính quyền địa phương là nền tảng thuận lợi cho việc triển khai cung cấp sản phẩm dịch vụ CNTT của VNPT.

– Có đội ngũ lao động địa bàn hiểu khách hàng, nắm địa bàn, có trình độ và tay nghề cao.

Mặt yếu của VNPT Quảng Nam:

– Thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ mới của VNPT chưa nhanh nhạy với sự thay đổi của thị trường, chưa tạo sự lan tỏa mang tính dẫn dắt trên thị trường.

– Tính tuân thủ trong hoạt động triển khai nội bộ các chương trình bán hàng tại mỗi khâu, địa bàn còn yếu.

– Hệ thống sản phẩm dịch vụ CNTT của VNPT mới phát triển chưa hoàn chỉnh làm cho sức cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ CNTT trên thị trường không có nhiều khác biệt trong khi lại tốn nhiều chi phí cho việc bảo trì, bảo dưỡng, duy trì sản phẩm, dịch vụ.

– Chất lượng dịch vụ tại một số thời điểm, một số địa bàn chưa ổn định, đáp ứng tốt theo các yêu cầu của thị trường/khách hàng.

Với mong muốn phát huy tối đa vai trò của thẻ điểm cân bằng trong việc áp dụng tại VNPT Quảng Nam cũng như qua phân tích đánh giá tại chương 1 và chương 2 và đánh giá các ưu nhược điểm của VNPT Quảng Nam trong các năm qua tôi đã lựa chọn xây dựng đề tài và nhận thấy cần phải thường xuyên cải tiến, hoàn thiện thẻ điểm cân bằng BSC trong quản trị chiến lược của đơn vị.

3.1. MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG TRONG VIỆC HOÀN THIỆN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC

3.1.1. Mục tiêu cải tiến hoàn thiện thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng phải thể hiện được tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của VNPT Quảng Nam. Đây như là một mục tiêu tiên quyết trong việc cải tiến, hoàn thiện thẻ điểm cân bằng. Chuyển hoá, kết nối các KPI với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của đơn vị. Thẻ điểm cân bằng tạo ra một mô hình tổng thể của chiến lược, cho phép tất cả mọi người tham gia vào chuỗi giá trị và để họ thấy rõ mình đã và đang đóng góp như thế nào vào sự thành công của đơn vị.

3.1.2. Định hướng

Khi thiết kế các KPO, KPI phải được liên kết với nhau trong một mạng lưới các mối quan hệ nhân quả mô tả chiến lược của VNPT Quảng Nam. Đặc biệt chú trọng, kết nối các chỉ tiêu KPI hiệu quả và KPI hiệu suất. Các chỉ tiêu KPO, KPI cần có được tính đong đo, đếm được để minh bạch cao. Đây là yếu tố quyết định thể hiện thẻ điểm cân bằng BSC có đang đi đúng với tầm nhìn, chiến lược của đơn vị hay không?

Việc hoàn thiện thẻ điểm cân bằng BSC không chỉ thực hiện tại một thời điểm cố định mà đơn vị cần thường xuyên rà soát, kiện toàn KPO, KPI.

3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA VNPT QUẢNG NAM

3.2.1. Xác lập tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của VNPT Quảng Nam

Tầm nhìn của VNPT Quảng Nam:VNPT Quảng Nam là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ VT-CNTT phục vụ khách hàng, phục vụ Đảng và Nhà nước. Địa bàn tỉnh Quảng Nam có diện tích rộng lớn, hơn 2/3 là đồi núi dân cư tập trung thưa thớt, nên việc đầu tư mở rộng gặp rất nhiều khó khăn, các doanh doanh nghiệp viễn thông khác cân nhắc không đầu tư hoặc chỉ đầu tư đến khu vực trung tâm huyện. Với vai trò, nhiệm vụ được Đảng và Nhà nước giao, VNPT Quảng Nam xác định bên cạnh mục tiêu lợi nhuận còn phải đảm bảo mục tiêu về công ích phục vụ Đảng, Nhà nước và nhân dân nhằm tạo điều kiện tiền đề cho phát triển kinh tế, xã hội trên toàn tỉnh.

Xuất phát từ những nội dung trên, VNPT Quảng Nam đã xác định tầm nhìn của mình là “Giữ vai trò chủ đạo về dịch vụ VT-CNTT cung cấp trên thị trường và là một trong những đơn vị nổi trội của Tập đoàn. Luôn là sự lựa chọn số 1 của khách hàng trong sử dụng dịch vụ VT-CNTT trên địa bàn”.

3.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược

Để thể hiện Bản đồ chiến lược phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp không phải là điều dễ dàng. Đối với VNPT Quảng Nam cũng vậy. Để thiết kế ra bản đồ chiến lược đòi hỏi tập thể Lãnh đạo của đơn vị phải cùng bàn bạc thảo luận dựa trên tầm nhìn và sứ mệnh đã thống nhất. Vì Bản đồ chiến lược phác họa quá trình tạo ra các giá trị và kết quả kinh doanh mong muốn thông qua mối quan hệ nhân – quả giữa các mục tiêu. Các nhóm mục tiêu của các chức năng lại có thể mâu thuẫn với nhau và đặc biệt phải dựa trên một nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp. Chính vì thế ngoài việc Ban Giám đốc VNPT Quảng Nam đã họp bàn thống nhất cao về mục tiêu chiến lược, cá nhân làm đề tài đã có nhiều buổi làm việc trao đổi để thiết kế các KPI được kết nối với nhau trong bản đồ sao cho hợp lý nhất.

Bản đồ chiến lược thể hiện thông qua 4 viễn cảnh. Trong đó, 2 viễn cảnh bên ngoài (Tài chính, Khách hàng) được cân bằng với 2 viễn cảnh bên trong (Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển). Tất cả những định hướng phát triển cũng như cách đạt được chiến lược của VNPT Quảng Nam đều phải được thể hiện rất rõ trên bản đồ.

Trong viễn cảnh tài chính, VNPT Quảng Nam đặt mục tiêu chiến lược là tăng trưởng kinh doanh, tăng hiệu quả đầu tư cũng như giảm thiểu rủi ro bằng việc tăng chênh lệch thu chi (lợi nhuận), tăng doanh thu, tăng thu nhập cho người lao động, tăng ROA, tăng thu hồi công nợ, giảm chi phí khai thác vận hành.

Để đạt được mục tiêu viễn cảnh tài chính trên, VNPT Quảng Nam đã định hướng chuyển từ một nhà sản xuất tập trung vào sản phẩm dịch vụ thành một nhà cung cấp các giải pháp tập trung vào khách hàng. Xuất phát từ viễn cảnh khách hàng, tập hợp giá trị của VNPT Quảng Nam gồm có bốn trọng tâm: thứ nhất, nâng cao công tác chăm sóc khách hàng bằng cách nâng cao chất lượng phục vụ, nâng cao tỷ lệ lắp đặt, xử lý cho khách hàng; thứ hai, cung cấp các giải pháp tốt nhất cho khách hàng bằng cách cung cấp sản phẩm, dịch vụ cải tiến kèm dịch vụ gia tăng theo xu thế công nghệ thời đại; thứ ba, phát triển mối quan hệ cộng tác giữa khách hàng và VNPT Quảng Nam thông qua việc tăng hình ảnh nhận diện VNPT; thứ tư, gia tăng thị phần dịch vụ của VNPT trong dài hạn qua sự xuất sắc về chất lượng dịch vụ, tính ưu việt của sản phẩm, từ đó hạn chế khách hàng rời mạng.

VNPT Quảng Nam sẽ tăng cường một số các quy trình nội bộ để cung cấp tập hợp giá trị này cho khách hàng, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh. Viễn cảnh quy trình nội bộ được xây dựng quanh ba chủ đề chiến lược chính:

Nâng cao công tác quản lý quy trình nội bộ: Bằng cách quản lý các quy trình mang tính cốt lõi của VNPT Quảng Nam là kênh bán hàng, kênh thanh toán, tài chính dòng tiền và quy trình nâng cao chất lượng các công trình đầu tư, sửa chữa lớn, tối ưu chi phí. Đây là mục tiêu chiến lược trong việc kiểm soát các quy trình cốt lõi hiện hành của đơn vị.

Nâng cao công tác cải tiến quy trình nội bộ: Bằng cách theo đuổi việc hoàn thiện liên tục, nhanh nhất trong tất cả các hoạt động của VNPT Quảng Nam. Việc cải tiến này tập trung vào các quy trình cốt lõi của VNPT Quảng Nam – Đây là mục tiêu chiến lược quan trọng về việc giải quyết những bất cập, làm ảnh hưởng đến quá trình cung cấp giải pháp tiêu dùng cho khách hàng.

Nâng cao mức độ tuân thủ các quy trình: bằng cách tập trung vào các giải pháp “Đổi mới” cho toàn thể cán bộ công nhân viên của VNPT Quảng Nam. Đây là mục tiêu hết sức quan trọng nhằm tạo ra một văn hoá doanh nghiệp trung thực, tuân thủ các quy trình, quy định của công ty, cùng hướng tới phục vụ khách hàng để đạt được các mục tiêu kỳ vọng ở viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh tài chính.

Để hỗ trợ cũng như đạt được các mục tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ, VNPT Quảng Nam đã đặt mục tiêu là cần tăng cường sức mạnh nội lực của công ty thông qua việc nâng cao năng lực quản lý nhà lãnh đạo, nâng cao việc ứng dụng CNTT vào quản trị quá trình SXKD và nâng cao năng lực cho nhân viên.

3.2.3. Triển khai BSC đến các Phòng ban quản lý

Nhằm đảm bảo việc áp dụng thẻ điểm cân bằng một cách xuyên suốt, việc triển khai BSC đến các phòng ban quản lý trực thuộc VNPT Quảng Nam, gắn các hoạt động hằng ngày với tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của đơn vị là hết sức quản trọng. Từ khi triển khai BSC (năm 2017 đến năm 2020), VNPT Quảng Nam chủ yếu phân rã các chỉ tiêu KPI từ kế hoạch của Tập đoàn giao cho đơn vị. Sau đó, Viễn thông Quảng Nam sẽ xây dựng các chỉ tiêu và trọng số giao đến các Trung tâm trực thuộc nhưng vẫn chưa giao kế hoạch BSC đến các Phòng ban quản lý vì mỗi phòng đều có chức năng nhiệm vụ riêng. Cho nên, giao kế hoạch BSC đến các Phòng ban vẫn còn khó khăn trong việc xây dựng các chỉ tiêu KPI và trọng số sao cho phù hợp với chức năng nhiệm vụ của từng phòng.

3.2.4. Kết quả khảo sát khi khi triển khai BSC theo phòng ban

3.2.4.1 Các KPIs chung

Đối với các phòng ban quản lý, việc chịu trách nhiệm chung các chỉ tiêu KPIs thuộc Viễn cảnh tài chính, viễn cảnh khách hàng có vai trò rất quan trọng trong việc tạo sự công bằng, thể hiện trách nhiệm, tính đồng bộ giữa các phòng và các đơn vị trực thuộc. Kết quả khảo sát cho thấy phần lớn các chuyên gia đều đồng ý với việc giao chung các chỉ tiêu KPIs thuộc Viễn cảnh tài chính, viễn cảnh khách hàng giữa các phòng ban với các đơn vị trực thuộc.

3.2.4.2. Kết quả khảo sát các KPIs riêng theo Phòng ban

Phòng Nhân sự tổng hợp

Đối với các chỉ tiêu thuộc Viễn cảnh quy trình nội bộ và học hỏi phát triển của phòng Nhân sự tổng hợp, các chuyên gia đều đánh giá ở mức bình quân trên 4 điểm. Như vậy, các chuyên gia đều đồng ý với các các chỉ tiêu KPIs thuộc Viễn cảnh Quy trình nội bộ và học hỏi phát triển của phòng Nhân sự tổng hợp.

Phòng Kỹ thuật Đầu tư

Đối với các chỉ tiêu thuộc Viễn cảnh quy trình nội bộ và học hỏi phát triển của phòng Kỹ thuật Đầu tư, các chuyên gia đều đánh giá ở mức bình quân trên 4 điểm. Như vậy, các chuyên gia đều đồng ý với các các chỉ tiêu KPIs thuộc Viễn cảnh Quy trình nội bộ và học hỏi phát triển của phòng Kỹ thuật Đầu tư.

Phòng Kế hoạch kế toán

Đối với các chỉ tiêu thuộc Viễn cảnh quy trình nội bộ và học hỏi phát triển của phòng Kế hoạch Kế toán, các chuyên gia đều đánh giá ở mức bình quân trên 4 điểm. Như vậy, các chuyên gia đều đồng ý với các các chỉ tiêu KPIs thuộc Viễn cảnh Quy trình nội bộ và học hỏi phát triển của phòng Kế hoạch kế toán.

3.3. TỔNG SỐ ĐIỂM ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH BSC CỦA ĐƠN VỊ

3.3.1. Tổng điểm BSC mỗi quý của đơn vị:

Tổng điểm đánh giá kết quả thực hiện chỉ tiêu BSC của đơn vị (Tổng điểm BSC đạt được của đơn vị mỗi quý) xác định bằng điểm đạt được theo thang điểm của mỗi KPI nhân với trọng số của mỗi KPI

3.3.2. Tổng số điểm BSC năm của đơn vị

3.3.3. Bảng hệ số BSC quy đổi tính lương:

3.4. ĐẾ XUẤT, KIẾN NGHỊ

Với mong muốn không chỉ thẻ điểm cân bằng BSC sẽ phát huy tối đa vai trò quản lý chiến lược tại VNPT Quảng Nam mà cần được tiếp tục nghiên cứu sâu hơn, thực tế số hoá tại các đơn vị trong VNPT để có thể áp dụng rộng rãi, đem lại hiệu quả cao cho toàn Tập đoàn.

Trong những năm qua, Tập đoàn thường xuyên tái cấu trúc nên việc hoạch định mục tiêu chiến lược tổng thể của Tập đoàn đến năm 2025 vẫn còn nhiều mục tiêu dài hạn.

Việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong quản trị chiến lược cần phải kết hợp với việc phát triển các phần mềm, app ứng dụng CNTT để số hóa các KPIs, OKRs của thẻ điểm cân bằng BSC.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

KẾT LUẬN

Qua việc nghiên cứu thẻ điểm cân bằng BSC và vận dụng thẻ điểm cân bằng BSC nhằm quản trị mục tiêu chiến lược tại VNPT Quảng Nam, luận văn đã có những đóng góp chủ yếu sau đây:

Thứ nhất: Đề tài đã phân tích được thực trạng triển khai thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT Quảng Nam, đồng thời đã hiện thực hoá việc áp dụng các lý thiết về thẻ điểm cân bằng BSC vào việc ứng dụng quản trị mục tiêu chiến lược tại VNPT Quảng Nam.

Thứ hai: Đã xây dựng được một bản đồ mục tiêu chiến lược cho VNPT Quảng Nam. Bản đồ mục tiêu chiến lược này mang tính trực quan, dễ dàng nhận thấy các mục tiêu chiến lược với bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng BSC đồng thời mang tính thực tiễn cao.

Thứ ba: Tạo ra một hệ thống danh mục các chỉ tiêu đo lường nhằm gắn kết với mục tiêu chiến lược, đồng thời xác định mức độ ưu tiên các chương trình hành động nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của đơn vị.

Thứ tư: Xây dựng được các chỉ tiêu KPIs cho các Phòng ban trực thuộc VNPT Quảng Nam từ đó đảm bảo việc áp dụng thẻ điểm cân bằng một cách xuyên suốt.

Thứ năm: Thấy được những mặt hạn chế về cách giao, cách tính các giá trị của những chỉ tiêu KPIs mà Tập đoàn đã ban hành trong năm 2020 cho VNPT Quảng Nam. Cuối cùng, việc vận dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại VNPT Quảng Nam nói riêng và các VNPT Tỉnh/ Thành phố trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Việt Nam nói chung đã tạo ra cơ sở và tiền đề vững chắc cho việc phát triển bền vững và nâng cao chất lượng phục vụ trải nghiệm khách hàng ngày càng tốt hơn.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\PHAM PHU VIET NGHIA\SAU BAO VE