Đào tạo NNL tại công ty QLB miền Trung
1.Tính cấp thiết của đề tài
Sau năm 1975, Tổ chức hàng không dân dụng quốc tế (ICAO) chia quyền điều hành vùng thông bay bay (FIR) Sài Gòn (trước năm 1975 do Chính phủ Việt Nam cộng hòa điều hành) cho 03 Trung tâm kiểm soát đường dài Bangkok, Singapore và HongKong phụ trách. Sau 18 năm đấu tranh kiên trì bền bỉ, năm 1994, Chúng ta đã thành công trong việc giành lại quyền điều hành toàn bộ vùng FIR Sài Gòn (sau này gọi là FIR Hồ Chí Minh), đánh dấu một bước quan trọng trong việc trở lại của Việt Nam trên bản đồ hàng không thế giới khi được giao phụ trách điều hành vùng không phận rộng hơn một triệu km2 tại một trong những vùng trời có mật độ bay cao nhất trên thế giới. Để có được kết quả đó, ngành Hàng không Việt Nam đã nỗ lực không ngừng trong đầu tư các hệ thống trang thiết bị hiện đại cùng với việc đào tạo được một lực lượng lao động có đủ trình độ, năng lực để khai thác điều hành không lưu đã được ICAO công nhận.
Mặc dù vậy với tốc độ phát triển của khoa học kỹ thuật, đặc biệt là trong lĩnh vực Hàng không đang đòi hỏi lĩnh vực quản lý bay (QLB) phải không ngừng đổi mới, lực lượng lao động phải không ngừng cập nhật kiến thức, nâng cao trình độ mới có thể đáp ứng được xu thế phát triển của Hàng không thế giới. Để có thể tiếp tục khẳng định năng lực, cạnh tranh với các quốc gia khác trong việc duy trì quyền điều hành bay các vùng FIR, bên cạnh việc tiếp tục đầu tư đổi mới công nghệ hàng không hiện đại thì việc tăng cường công tác đào tạo để đảm bảo chất lượng NNL là công việc hết sức quan trọng và cấp bách. Điều này đặt ra những thách thức rất lớn đối với công tác đào tạo hiện nay của ngành QLB.
Nắm được yếu tố then chốt đó, Ban lãnh đạo công ty QLB miền Trung trong những năm qua đã có nhiều quan tâm đến công tác đào tạo NNL, tuy nhiên công tác đào tạo tại đơn vị đã và đang bộc lộ những hạn chế, tồn tại chưa được giải quyết. Qua tìm hiểu, tại công ty cũng chưa có những công trình hay đề tài nghiên cứu một cách đầy đủ và nghiêm túc về công tác đào tạo NNL. Từ những lý do đó, tác giả đã lựa chọn Đề tài “Đào tạo NNL tại công ty QLB miền Trung” với mong muốn áp dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn để có những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại đơn vị mình đang công tác, góp phần giải quyết những yêu cầu cấp bách về công tác đào tạo NNL hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá và làm sáng tỏ các lý luận cơ bản về NNL và đào tạo NNL.
- Phân tích thực trạng công tác đào tạo NNL tại Công ty QLB miền Trung nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi khó khăn làm tiền đề cho việc đề xuất những giải pháp cho công tác đào tạo NNL của công ty.
- Đề xuất giải pháp chủ yếu để hoàn thiện và nâng cao công tác đào tạo NNL tại Công ty QLB miền Trung đến năm 2030.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Tất cả những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác đào tạo NNL tại Công ty QLB miền Trung.
- Phạm vi nghiên cứu: Công tác đào tạo NNL tại Công ty QLB miền Trung.
+ Về không gian: Tại Công ty QLB miền Trung.
+ Về thời gian: Số liệu thống kê và các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo từ năm 2015 – 2019, giải pháp đến năm 2030.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp phân loại và hệ thống hóa lý thuyết.
- Phương pháp nghiên cứu điều tra: sử dụng bảng câu hỏi để thu thập thông tin cần thiết.
- Phương pháp thống kê, tổng hợp: Thông tin thu thập được tổng hợp, phân tích kết hợp giữa lý luận và thực tiễn.
5. Bố cục luận văn
Bố cục luận văn gồm ba chương chính:
– Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về NNL và đào tạo NNL trong doanh nghiệp
– Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác đào tạo NNL tại Công ty QLB miền Trung
– Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện, nâng cao công tác đào tạo NNL tại Công ty QLB miền Trung
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NNL VÀ ĐÀO TẠO NNL TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ NNL, ĐÀO TẠO NNL
1.1.1. Khái niệm NNL
NNL là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức nói riêng và của nền kinh tế – xã hội ở mỗi quốc gia nói chung.
Ở dạng khái quát nhất, có thể hiểu NNL là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì.
1.1.2. Đào tạo NNL
Đào tạo NNL là việc huấn luyện, giảng dạy, tập huấn cho một nhóm người, một tổ chức nhằm trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và kỹ năng thực hành về một vấn đề để có thể thực hiện được công việc hoặc thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
1.1.3. Ý nghĩa của công tác đào tạo NNL
– Đào tạo và phát triển NNL là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho giáo dục và đào tạo là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.
– Tạo động lực thúc đẩy sự phát triển và mang lại thành công của tổ chức.
– Tạo ra một lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt và có khả năng thích nghi với sự thay đổi trong hoạt động của tổ chức.
– Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động về phát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong tương lai.
1.2. NỘI DUNG ĐÀO TẠO NNL
Tiến trình đào tạo NNL được mô hình hóa theo sơ đồ:
Xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo
Xây dựng kế hoạch đào tạo
Xác định đối tượng đào tạo
Nội dung, chương trình đào tạo
Phương pháp, hình thức đào tạo
Kinh phí chi phí đào tạo
Đánh giá kết quả sau đào tạo
Sơ đồ 1.1. Tiến trình đào tạo NNL
1.2.1. Xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo
– Xác định nhu cầu đào tạo NNL
+ Căn cứ vào phân tích của tổ chức
+ Căn cứ vào phân tích công việc
+ Căn cứ vào phân tích nhân viên
+ Căn cứ vào khả năng tài chính.
– Xác định mục tiêu đào tạo
+ Phải xuất phát từ nhu cầu
+ Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá.
1.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo
Xây dựng kế hoạch đào tạo là dự báo nhu cầu và khả năng sẵn có về nguồn nhân lực, trên cơ sở đó xác định sự dư thừa hay thiếu hụt về số lượng, chất lượng lao động, từ đó tiến hành xác định nhu cầu về số lượng, chất lượng, thời gian bao lâu, địa điểm tổ chức và đối tượng tham gia đào tạo.
1.2.3. Xác định đối tượng đào tạo
Xác định đối tượng đào tạo đó là việc lựa chọn con người cụ thể để đào tạo, phải xác định đối tượng đào tạo để hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng yêu cầu của họ.
1.2.4. Nội dung, chương trình đào tạo
Xác định nội dung, chương trình kiến thức đào tạo cho NNL chính là xác định cấp bậc, ngành nghề và kết cấu chương trình đào tạo phù hợp với mục tiêu cần đạt.
Việc xác định nội dung, chương trình kiến thức đào tạo phải căn cứ vào mục tiêu cần đào tạo, căn cứ vào thực trạng kiến thức đã có của người học để xác định phần kiến thức cần bổ sung cho đối tượng được đào tạo.
1.2.5. Phương pháp, hình thức đào tạo
1.2.5.1. Các phương pháp đào tạo
- Kèm cặp và chỉ dẫn.
- Luân chuyển, thuyên chuyển công việc
- Đào tạo theo kiểu học nghề
- Cử đi học ở lớp ngắn hạn và dài hạn
- Các hội nghị, thảo luận:
- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa
- Đào tạo theo phương thức từ xa.
- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
- Đào tạo theo kiểu mô hình hóa hành vi
1.2.5.2. Các hình thức đào tạo
1.2.6. Kinh phí đào tạo
Tổng CP đào tạo = CP bên trong + CP cơ hội + CP bên ngoài
1.2.7. Đánh giá kết quả sau đào tạo
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NNL
- Các nhân tố môi trường bên ngoài
- Các nhân tố thuộc về tổ chức sử dụng lao động
- Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
1.4. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH QLB
Chương 1, tác giả đã trình bày khái quát về cơ sở lý luận liên quan đến đào tạo NNL như những khái niệm về nhân lực, NNL, đào tạo NNL, vai trò của đào tạo NNL đối với doanh nghiệp, người lao động và đối với nền kinh tế. Trọng tâm của Chương 1 là tiến trình đào tạo NNL gồm: Xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo; Xây dựng kế hoạch đào tạo; Xác định đối tượng đào tạo; Nội dung, chương trình đào tạo; Phương pháp, hình thức đào tạo; Kinh phí đào tạo; Đánh giá kết quả sau đào tạo. Cuối cùng là trình bày về các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo NNL như yếu tố môi trường bên ngoài, yếu tố thuộc về tổ chức sử dụng lao động và yếu tố thuộc về bản thân người lao động.
CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NNL
TẠI CÔNG TY QLB MIỀN TRUNG
2.1. THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY QLB MIỀN TRUNG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Thông tin chung:
Tên doanh nghiệp: Công ty QLB miền Trung
Địa chỉ: 148 Duy Tân, Phường Hòa Thuận Tây, Quận Hải Châu, TP Đà Nẵng
Điện thoại: 0236.3614516 Fax: 0236.3825349
Email: quanlybaymientrung@mirats.vn
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty:
– Ngày 9/6/1993 Cục Hàng không Việt Nam ký ban hành quyết định số 479/QĐ-TCCBLĐ về việc thành lập Trung tâm Quản lý bay Đà Nẵng, trực thuộc Trung tâm QLB dân dụng Việt Nam.
– Ngày 5/6/1998 Cục Hàng không Việt Nam ký quyết định 775/1998/QĐ-CHK về việc chuyển Trung tâm QLB Đà Nẵng thành Trung tâm QLB miền Trung.
Ngày 22/9/2010, chủ tịch HĐTV Tổng Công ty QLB Việt Nam ban hành quyết định số 50/QĐ-HĐTV về việc thành lập Công ty QLB miền Trung.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của đơn vị
– Cung ứng các dịch vụ Bảo đảm hoạt động bay theo đúng các tiêu chuẩn quy định cho tất cả các tàu bay dân dụng và vận tải quân sự hoạt động tại các cảng HK sân bay thuộc trách nhiệm điều hành được giao.
2.1.3. Tổ chức bộ máy của công ty
Sơ đồ bộ máy được thể hiện theo sơ đồ 2.1 dưới đây:
BAN GIÁM ĐỐC
VĂN PHÒNG CÔNG TY
PHÒNG
TỔ CHỨC CB – LĐ
PHÒNG KẾ HOẠCH – ĐẦU TƯ
PHÒNG TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN
PHÒNG KỸ THUẬT
PHÒNG
KHÔNG LƯU
TRUNG TÂM HĐ TK-CN
TRUNG TÂM KHÍ TƯỢNG HK ĐN
TRUNG TÂM KS TC-TS Đà Nẵng
TRUNG TÂM BĐKT
CÁC ĐÀI KS KHÔNG LƯU
PHÒNG AN TOÀN CL & AN
TRUNG TÂM KS TC-TS Cam Ranh
2.1.4. Thực trạng hoạt động của công ty QLB miền Trung
(Đơn vị tính tỷ đồng)
Biểu đồ 2.2. Kết quả sản xuất kinh doanh (2015-2018)
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm qua có những bước tăng trưởng nhanh, tốc độ tăng doanh thu trung bình giai đoạn 2015-2018 là 15,36%, trong khi đó lợi nhuận trước thuế trung bình đạt 11,29%. Điều này phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của công ty rất ổn định với mức độ tăng trưởng luôn ở mức cao.
2.2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÀO TẠO NNL TẠI CÔNG TY QLB MIỀN TRUNG
2.2.1. Xác định về nhu cầu, mục tiêu đào tạo
2.2.1.1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo
– Phân tích tổ chức
– Phân tích công việc
– Phân tích nhân viên được xác định trên các tiêu chí sau:
2.2.1.2. Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo
Công ty đã thực hiện việc xác định mục tiêu đào cho các khóa đào tạo. Tuy nhiên việc xác định mục tiêu đào tạo vẫn còn chưa được chú trọng, mục tiêu đào tạo của một số khóa đào tạo còn chung chung, rất khó làm cơ sở đánh giá.
2.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo
Công ty xây dựng kế hoạch đào tạo cho từng năm, theo từng chuyên đề, theo từng giai đoạn nhưng chủ yếu là đào tạo ngắn hạn, đào tạo tại chỗ. Công tác lập kế hoạch đào tạo hiện nay của Công ty mới chỉ giải quyết vấn đề nhu cầu thực tại, chưa được gắn với một chiến lược NNL lâu dài cho Công ty.
2.2.3. Xác định đối tượng đào tạo
Từ các chỉ tiêu về đào tạo hàng năm, phụ trách các đơn vị sẽ tiến hành lựa chọn các đối tượng để cử đi đào tạo. Trên thực tế, việc lựa chọn đối tượng đào tạo vẫn còn tính chất cảm tính, đôi khi còn bị các quan hệ cá nhân chi phối, vì vậy kết quả đào tạo chưa đạt được như mong muốn.
2.2.4. Nội dung, chương trình đào tạo
Chương trình và nội dung kiến thức đào tạo của công ty nhìn chung khá phong phú, được triển khai theo các quy định tại Thông tư 10/TT-BGTVT của Bộ GTVT và các văn bản quy định hiện hành của Cục Hàng không Việt Nam.
2.2.5. Phương pháp, hình thức đào tạo
Các phương pháp, hình thức đào tạo mà công ty áp dụng trong thời gian qua khá phong phú, linh hoạt, phù hợp với đặc thù công việc của công ty. Từ đó cũng giúp cho người lao động dễ dàng hơn trong việc bố trí thời gian, công việc để tham gia các khóa đào tạo.
2.2.6. Kinh phí dành cho đào tạo
– Đối với đào tạo trong công việc: căn cứ vào quy định của Công ty về việc trả lương cho cán bộ kiêm chức và chi phí tiền lương cho công nhân trong thời gian đi học.
– Đối với đào tạo ngoài công việc: Công ty liên hệ với các trường chính quy, để lên dự toán chi phí đào tạo cần thiết.
2.2.7. Đánh giá kết quả sau đào tạo
Nhiều khóa đào tạo Công ty chưa thực hiện hoạt động đánh giá mức độ phản ứng của người học đối với khoá đào tạo.
Kết quả sau khi đào tạo mà nhân viên áp dụng vào công việc chưa được Công ty theo dõi, đánh giá lại để có cơ sở đánh giá kết quả qua đào tạo.
Công ty chưa thực sự gắn kết đào tạo với sử dụng, dẫn đến nhân viên sau khi đào tạo chưa sử dụng một cách hợp lý khiến tính động viên thúc đẩy của công tác đào tạo giảm đi nhiều.
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG
Những kết quả đạt được
– Số lượng cán bộ, nhân viên qua đào tạo, bồi dưỡng hàng năm ngày càng tăng, góp phần vào việc nâng cao kiến thức, năng lực cho đội ngũ cán bộ, nhân viên.
-Việc cử cán bộ, nhân viên đi đào tạo, bồi dưỡng được thực hiện nghiêm túc theo trình tự, thủ tục đã được quy định, cơ bản đảm bảo đúng đối tượng, mục tiêu và nội dung đào tạo, bồi dưỡng đồng thời gắn với quy hoạch sử dụng cán bộ.
– Về chất lương đạo tạo hiện tại cơ bản đáp ứng các yêu cầu của Bộ GTVT, Cục Hàng không Việt Nam, phù hợp với tiêu chuẩn của ICAO.
Hạn chế
+ Công tác đánh giá CBNV các tiêu chí đánh giá về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý còn chung chung chưa cụ thể với quy định tiêu chuẩn chức danh theo quy định của đơn vị.
+ Xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính chủ quan, việc tiến hành phân tích nhân viên, phân tích công việc và phân tích tổ chức còn làm qua loa, sơ sài.
+ Nhu cầu đào tạo của đơn vị chưa được tự quyết hoàn toàn còn phụ thuộc Tổng công ty phê duyệt nên nhu cầu đôi khi phải bổ sung hoặc bỏ bớt nhiều khóa học, điều này cũng ảnh hưởng đến công tác đào tạo của đơn vị.
- Xác định mục tiêu đào tạo:
+ Một số khóa đào tạo chưa xác định rõ mục tiêu đào tạo hoặc mục tiêu đào tạo chưa cụ thể.
- Xây dựng kế hoạch đào tạo:
+ Các kế hoạch đào tạo hiện nay mới chỉ mang tính ngắn hạn, xử lý những vấn đề mang tính giải pháp mà chưa gắn chặt với chiến lược NNL lâu dài của công ty.
- Xác định đối tượng đào tạo:
+ Chưa có điều tra, đánh giá về nhu cầu đào tạo của người lao động.
+ Việc xác định người được đào tạo thường do lãnh đạo bộ phận tự đánh giá, quyết định nên đôi khi mang nhiều cảm tính, bị mối quan hệ cá nhân chi phối dẫn tới lựa chọn người tham gia đào tạo chưa phù hợp, chưa sát với nhu cầu thực tế cần đào tạo.
- Thiết kế chương trình, nội dung đào tạo:
+ Đối với các khóa học chuyên môn về không lưu thì còn nhiều hạn chế về nội dung giáo trình, người giảng dạy. Đối với khóa học tự đào tạo thì chưa xây dựng được bộ nội dung giáo trình thống nhất để quy chuẩn hóa công tác giảng dạy, huấn luyện, nâng cao khả năng tiếp thu của đối tượng được đào tạo. Lực lượng giáo viên, huấn luyện viên trình độ cao trong nước còn rất hạn chế. Đối với nội dung đào tạo tại nước ngoài thì có sự lệch pha nhất định về chương trình dẫn đến việc phải tổ chức bổ túc kiến thức thức lại sau khi người lao động cử đi học gây lãng phí thời gian, công sức.
+ Nội dung đào tạo các năm vừa qua chủ yếu chú trọng tập trung vào chuyên môn nghiệp vụ cho đối tượng là khối lao động trực tiếp. Công ty chưa có sự sự quan tâm đúng mức đến công tác đào tạo cho khối quản lý, các cơ quan tham mưu giúp việc.
+ Nội dung, chương trình các khóa học thuê ngoài nội dung còn nghèo nàn, chưa sát với tình hình thực tế của doanh nghiệp, chưa tập trung chuyên sâu vào các kiến thức có liên quan cần thiết trong công tác chuyên môn, nghiệp vụ.
- Công tác đánh giá sau đào tạo:
+ Chưa thực hiện đánh giá về mức độ phản ứng của học viên đối với khóa học như thế nào về nội dung kiến thức, thời gian, giảng viên….
+ Kết quả sau khi hoàn thành khóa học ứng dụng kiến thức đã học vào công việc có hiệu quả như thế nào chủ yếu thông qua báo cáo của lãnh đạo bộ phận điều này đôi khi mang tính chủ quan.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Tại Chương 2, tác giả đã trình bày khái quát về quá trình hình thành và phát triển của Công ty QLB miền Trung, mô hình tổ chức cũng như chức năng nhiệm vụ của đơn vị. Tác giả đã tiến hành thu thập các số liệu phân tích về đặc điểm lao động, đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty để nghiên cứu các yếu tố có thể ảnh hưởng đến công tác đào tạo NNL của công ty.
Nội dung trọng tâm của Chương này là việc tiến hành phân tích thực trạng về đào tạo NNL của công ty QLB miền Trung trong giai đoạn 2015-2019. Từ việc phân tích đánh giá, tác giả đưa ra những nhận xét về kết quả đạt được và những tồn tại, hạn chế trong công tác đào tạo NNL của công ty QLB miền Trung cũng như các nguyên nhân dẫn đến những tồn tại hạn chế đó. Đây chính cơ sở để tác giả tiếp tục nghiên cứu, đưa ra những đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo NNL của công ty QLB miền Trung nêu tại Chương 3.
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN, NÂNG CAO CÔNG TÁC ĐT NNL TẠI CÔNG TY QLB MIỀN TRUNG
3.1. CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
3.1.1. Các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động đào tạo NNL của đơn vị
Yếu tố kinh tế, chính trị
Yếu tố pháp luật
Yếu tố khoa học – công nghệ
Yếu tố các cơ sở đào tạo chuyên ngành hàng không
3.1.2. Định hướng phát triển NNL của ngành QLB
NNL ngành HKVN phải đảm bảo tính cân đối toàn điện và đồng bộ, có đủ trình độ để tiếp thu, làm chủ khoa học, kỹ thuật, công nghệ mới, có khả năng thích ứng nhanh với nền kinh tế thị trường, nền kinh tế trí thức; chú trọng phát triển NNL trẻ có chất lượng cao và trình độ cao ở các chuyên ngành đặc thù, đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, điều hành và nghiên cứu khoa học.
3.2. CÁC QUAN ĐIỂM, ĐỊNH HƯỚNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NNL CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2030
3.2.1. Các quan điểm về công tác đào tạo của Công ty
Đào tạo NNL phải dựa trên những nguyên tắc sau:
- Đào tạo phải nâng cao được hiệu quả hoạt động của tổ chức
- Đào tạo phải đảm bảo hài hòa lợi ích của tổ chức và cá nhân
- Đào tạo phải tạo động lực làm việc cao cho người lao động
3.2.2. Định hướng về công tác đào tạo, bồi dưỡng NNL của Công ty
– Nâng cao năng lực quản trị, điều hành của đội ngũ cán bộ quản lý
– Tăng cường năng lực thực hiện công việc của đội ngũ tác nghiệp
– Xây dựng đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, có kỷ luật cao.
– Chú trọng nâng cao trình độ và tay nghề của người lao động.
– Xây dựng tiêu chuẩn hoá cán bộ của từng phòng ban chức năng
– Xây dựng và thực hiện các định mức, các tiêu chuẩn lao động có căn cứ khoa học.
– Kịp thời đầu tư, mua sắm trang thiết bị thay thế máy móc, thiết bị cũ, lạc hậu về công nghệ, năng suất thấp.
– Hoàn thiện quy chế trả lương, thưởng và phúc lợi của Công ty cho phù hợp, gắn với mức độ đóng góp với công sức lao động, trí tuệ của người lao động.
– Xây dựng các chính sách hỗ trợ đối với đối tượng được đào tạo và đào tạo lại.
– Khuyến khích, tạo điều kiện cho cán bộ, công nhân lao động tự học tập để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề.
3.3. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NNL CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2030
3.3.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo
– Thực hiện giải pháp bổ sung tiêu chí đánh giá về năng lực chuyên môn nghiệp vụ có tính định lượng trên cơ sở tự đánh giá, nhận xét và ý kiến tập thể bộ phận nhân viên làm việc từ đó là cơ sở cho lãnh đạo trực tiếp đánh giá và nhận xét.
– Xây dựng bảng đánh giá năng lực chuyên môn, nghiệp vụ dựa trên căn cứ về tiêu chí năng lực chuyên môn nghiệp vụ, quản lý của từng vị trí trong tiêu chí chức danh của đơn vị. Xây dưng bộ từ điển năng lực cho nhân viên chuyên môn nghiệp vụ, quản lý để làm cơ sở đánh giá xem Bảng 3.2 – Luận văn tốt nghiệp.
– Đối với khối KSVKL do đặc thù công việc nên cần cần có một bảng tổng hợp đánh giá cùng với bộ từ điển năng lực riêng. Bộ từ điển năng lực của KSVKL dựa trên 07 tiêu chí đánh giá cơ bản nhất phù hợp với tính chất công việc xem Bảng 3.4 – Luận văn tốt nghiệp.
3.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo
3.3.2.1. Xây dựng mục tiêu đào tạo cho từng đối tượng cụ thể
Căn cứ vào đề án phát triển và đào tạo nguồn nhân lực đến năm 2030 của Tổng công ty, ta cần tiến hành xây dựng các mục tiêu ngắn hạn (1 năm) trung hạn (2-3 năm) đối với công tác đào tạo để từng bước đạt mục tiêu năm 2030.
3.3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể cho từng khóa đào tạo
Công ty cần xác định mục tiêu cho từng khóa đào tạo. Đây là cơ sở để lựa chọn khóa đào tạo phù hợp với nhu cầu đào tạo của từng đối tượng. Tác giả đề xuất việc hoàn thiện và hệ thống lại mục tiêu cho từng khóa đào tạo thường xuyên hiện nay của công ty (xem bảng 3.6 – Luận văn tốt nghiệp).
3.3.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo
Xây dựng kế hoạch đào tạo NNL phải gắn chiến lược phát triển với chiến lược đào tạo NNL và dự báo nhu cầu nhân lực trong thời gian tới để xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cụ thể cho từng năm và từng giai đoạn phù hợp với từng loại cán bộ, nhân viên phục vụ cho công cuộc cải cách và hiện đại hoá ngành QLB. Xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng đơn vị trực thuộc theo bảng 3.5 – Luận văn tốt nghiệp.
3.3.4 Xác định đối tượng đào tạo
Khi lựa chọn đối tượng đào tạo cần căn cứ vào các nội dung sau:
- Phù hợp với yêu cầu về đội ngũ nhân lực của Công ty trong ngắn hạn cũng như trong chiến lược phát triển dài hạn.
- Đối tượng được đào tạo phải phù hợp về tuổi, giới tính, trình độ, kỹ năng ưu tiên đối tượng trẻ, có năng lực và mong muốn phát triển lâu dài trong Công ty.
- Phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Xem xét nhu cầu nguyện vọng của cá nhân người được đào tạo
- Hiệu quả của việc tiến hành đào tạo với hoạt động của Công ty trong hiện tại và lâu dài.
3.3.5. Hoàn thiện công tác thiết kế chương trình và nội dung đào tạo
- Lựa chọn nội dung đào tạo
- Lựa chọn giảng viên
3.3.6. Hoàn thiện các hình thức và phương pháp đào tạo
- Công ty thực hiện nhất quán làm việc gì đào tạo việc đó, không đào tạo tràn lan; chú trọng đào tạo trong nước và đào tạo tại chỗ; tăng cường hợp tác tranh thủ sự giúp đỡ của các tổ chức quốc tế và các quốc gia có nền không vận phát triển.
- Sử dụng phương pháp đào tạo hiện đại với quy mô lớp nhỏ để nâng cao chất lượng đào tạo.
- Khai thác tối đa sự phát triển của khoa học công nghệ trong việc áp dụng các phương pháp đào tạo mới.
3.3.7. Hoàn thiện, nâng cao công tác đánh giá sau đào tạo
3.3.7.1. Về tiêu chí đánh giá
- Đối tượng tham gia khóa đào tạo có đáp ứng mục tiêu đào tạo hay không?
- Điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo là gì?
- Những vấn đề về kết quả thực hiện công việc trước khi thực hiện hoạt động đào tạo có giải quyết được không? Có thay đổi tích cực hơn trong thực hiện việc công việc của họ hay không?
3.3.7.2. Quy trình đánh giá
- Giai đoạn 1: Sau khi hoàn thành khóa học
- Ngay sau khi kết thúc khóa đào tạo, phòng Tổ chức cán bộ cần phải tổng hợp đánh giá của người được cử đi đào tạo về khóa học. Đơn vị có thể sử dụng bảng câu hỏi đánh giá khóa học của học viên (phụ lục 4- Luận văn tốt nghiệp).
- Đánh giá mức độ tiếp thu của học viên thông qua báo cáo kết quả đào tạo (phụ lục 5- Luận văn tốt nghiệp) đồng thời nộp chứng chỉ khóa học (đối với các khóa bên ngoài tổ chức).
- Giai đoạn 2: Theo dõi đánh giá sau đào tạo
- Đánh giá của lãnh đạo sau đào tạo
Lãnh đạo trực tiếp của các học viên tiếp tục có sự theo dõi, kiểm tra quá trình vận dụng kiến thức đã đào tạo vào thực tế công việc của các học viên. Những thông tin phản hồi chính xác, giúp ích cho lãnh đạo đơn vị thấy được mức độ thiết thực, hiệu quả của khóa đào tạo.
- Hàng năm tổ chức kiểm tra đánh giá
Hàng năm tổ chức kiểm tra kiến thức chuyên môn thông qua các bài kiểm tra. Đây là phương pháp vừa kiểm tra kiến thức áp dụng kiến thức đã học và thực tế làm việc vừa có thể đánh giá được những thiếu hụt về kiến thức của CBNV.
3.3.8. Một số kiến nghị với cơ quan cấp trên
Cần có quy hoạch, định hướng đầu tư một cách bài bản hệ thống các cơ sở đào tạo chuyên ngành QLB có chất lượng cao.
Chủ động trong việc tìm kiếm các nguồn nhân lực chất lượng cao thông qua các chính sách thu hút nhân tài, hợp tác đào tạo.
Căn cứ vào những hạn chế về đào tạo NNL tại Chương 2, tác giả đưa ra các giải pháp dựa trên các đánh giá sự tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài như kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa – xã hội, khoa học – công nghệ, cơ sở đào tạo chuyên ngành hàng không và định hướng phát triển NNL để của ngành Hàng không Việt Nam để đưa ra một số giải pháp cụ thể:
Đánh giá nhu cầu đào tạo: Bổ sung bảng đánh giá năng lực chuyên môn khi đánh giá nhân viên cùng với việc xây dựng bộ từ điển năng lực bổ sung vào phân tích công việc của khối cơ quan giúp việc và khối KSVKL;
Xác định mục tiêu đào tạo: Đề xuất việc xây dựng mục tiêu đào tạo cụ thể cho từng đối tượng trên cơ sở đề án phát triển nguồn nhân lực và mục tiêu cụ thể cho từng khóa đào tạo
Kế hoạch đào tạo và xác định đối tượng đào tạo: Tác giả đưa ra những ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả của việc xác đinh đối tượng đào tạo và lập kế hoạch đào tạo của công ty.
Đề xuất các giải pháp về thiết kế chương trình và nội dung đào tạo: Đề xuất việc đặt hàng các chương trình đào tạo từ cơ sở đào tạo chất lượng cao ở nước ngoài. Đề xuất các nội dung đào tạo và một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên.
Đối với đánh giá đào tạo: Tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng đánh giá sau đào tạo thông qua việc đưa ra các yêu cầu về tiêu chí đánh giá và quy trình đánh giá hai giao đoạn.
Ngoài ra tác giả đề xuất 02 giải pháp khác là hệ thống hệ thống hóa chương trình đào tạo của đơn vị và tạo động lực cho CBNV.
KẾT LUẬN
Đào tạo giúp cho đội ngũ CBNV Công ty QLB miền Trung nâng cao được năng lực chuyên môn trong thực hiện công việc, tránh tình trạng lạc hậu hoặc không nắm bắt kịp sự phát triển của ngành Hàng không. Trong những năm qua, Công ty QLB miền Trung đã xác định công tác đào tạo NNL là biện pháp để nâng cao chất lượng NNL, đáp ứng yêu cầu về nhiệm vụ và phát triển đơn vị trong tương lai.
Luận văn đã ứng dụng cơ sở lý luận vào quá trình phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo NNL tại Công ty QLB miền Trung giai đoạn 2015 – 2019, tác giả đã chỉ ra những thuận lợi và khó khăn trong công tác đào tạo nhân lực của đơn vị.Việc chỉ rõ những thuận lợi nhằm duy trì phát huy đảm bảo thế mạnh sẵn có, đồng thời tác giả đã đưa ra những đề xuất về giải pháp hữu hiệu nhằm khắc phục những hạn chế, bất cập trong công tác đào tạo, NNL tại Công ty QLB miền Trung, đáp ứng với yêu cầu bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng của ngành Hàng không dân dụng hiện nay.
Trong khuôn khổ khả năng và thời gian có hạn nên luận văn không thể tránh khỏi những sai sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý Thầy, Cô để luận văn được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cám ơn!
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\PHAM NGOC TRIU
