Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam

Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, con người đóng vai trò vô cùng quan trọng quyết định sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế. Do vậy, các nhà quản lý, lãnh đạo đều đặt mối quan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức. Một câu hỏi được đặt ra là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả là một vấn đề khó khăn và đầy thử thách đối với mọi tổ chức trong giai đoạn hiện nay.

Để phát huy hơn nữa vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, một trong những biện pháp mà doanh nghiệp cần thực hiện đó là phải tạo được động lực thúc đẩy người lao động. Nhưng để thực hiện tạo động lực cho người lao động được tốt hơn doanh nghiệp cần phải thực hiện việc đánh giá thành tích nhân viên.

Việc đánh giá thành tích nhân viên có nhiều tác dụng, nhiều mục tiêu, nhiều phương pháp khác nhau. Tuy nhiên, bất cứ phương pháp đánh giá nào đều mang lại những tác dụng khác nhau.

Trong những năm qua, Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam đã có những cố gắng để đánh giá thành tích nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn. Tuy nhiên, Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam vẫn còn mang tính chất chủ quan, cảm tính và thiên về tình cảm nể nang. Nguyên nhân cơ bản là do chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cán bộ công chức, nên việc đánh giá cán bộ công chức chưa thể chính xác, chưa hiệu quả, chưa đạt được những mục đích như mong muốn của cấp lãnh đạo. Từ việc đánh giá cán bộ công chức chưa khách quan, chính xác đã ảnh hưởng đến những vấn đề liên quan như: khen thưởng, đề bạt, đào tạo, xét kết nạp Đảng…Chính từ việc đánh giá chưa chính xác dẫn đến khen thưởng chưa công bằng, đào tạo chưa đúng người, đúng việc; việc đề bạt chưa đạt mục đích yêu cầu đề ra, chưa tạo động lực thúc đẩy cán bộ công chức phấn đấu làm việc tốt hơn.

Nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của mọi tổ chức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Trong đó, công tác đánh giá thành tích nhân viên là một trong những công cụ hữu hiệu nhất mà một tổ chức sử dụng để duy trì, thúc đẩy hiệu suất làm việc và thực hiện quá trình nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức. Tuy nhiên so với thực tế yêu cầu công việc, công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại Chi cục Thủy lợi tỉnh Quảng Nam còn mang tính hình thức và cảm tính.

Tại Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam hiện chưa có một công trình nghiên cứu nào về đánh giá thành tích nhân viên một cách có hệ thống và toàn diện dưới góc độ quản lý. Là một cán bộ công chức đang làm việc tại Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam, qua thực tiễn tôi nhận thấy nhiều điểm bất cập cần được thay đổi và bổ sung với mục tiêu hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam.

Xuất phát từ những lý do nói trên, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam” làm đề tài cho luận văn thạc sĩ của mình.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan

3. Mục đích nghiên cứu

– Hệ thống hóa cơ sở lý luận về việc đánh giá thành tích của nhân viên trong các đơn vị hành chính sự nghiệp.

– Đánh giá hiện trạng công tác đánh giá thành tích đội ngũ nhân viên tại Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam thời gian qua để chỉ ra những mặt tốt và chưa tốt của việc đánh giá thành tích đội ngũ nhân viên.

– Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

– Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam trong thời gian qua.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

– Về nội dung: Đề tài chỉ đề cập một số nội dung chủ yếu, có tính khả thi và hiệu quả trong công tác đào tạo đánh giá thành tích của nhân viên tại Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam.

– Về không gian: Công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam.

– Về thời gian: Công tác đánh giá thành tích giai đoạn 2020-2022 và định hướng giai đoạn 2023-2027.

5. Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, luận văn sử dụng kết hợp các phương pháp sau:

– Phương pháp điều tra thu thập thông tin qua phiếu khảo sát: sẽ tiến hành khảo sát, điều tra thực trạng công tác đánh giá thành tích qua hệ thống bảng câu hỏi.

– Phương pháp thống kê: Trên cơ sở các kết quả điều tra, sẽ tiến hành thống kê các số liệu có liên quan đến công tác đánh giá thành tích. Sau đó phân loại số liệu, tài liệu theo các vấn đề, chủ đề có liên quan.

– Phương pháp phân tích tổng hợp: Trên cơ sở hệ thống tài liệu với số liệu cụ thể, tài liệu lý thuyết, các đề án định hướng của ngành Thủy lợi,…nghiên cứu sẽ tiến hành phân tích, tổng hợp, phân loại theo mục đích và cấu trúc đề cương đã được duyệt để hoàn thành luận văn.

– Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các phương pháp luận nghiên cứu duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, kết hợp với các phương pháp ý kiến chuyên gia…

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của Luân văn gồm 03 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá thành tích nhân viên trong các tổ chức, công sở

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam

Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam trong thời gian sắp đến

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG CÁC TỔ CHỨC, CÔNG SỞ

1.1. Khái niệm và vai trò của đánh giá thành tích nhân viên

1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên

Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên hiện nay không còn xa lạ. Tùy theo mục tiêu cụ thể mà có nhiều quan điểm về đánh giá thành tích nhân viên khác nhau, cụ thể:

Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của trường Đại học kinh tế Đà Nẵng, 2006 thì “Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn”.

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2008): “Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một các nhân theo định kỳ”.

Tác giả Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011): “Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá cả hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đối với người lao động”.

Như vậy, từ các khái niệm trên ta có thể hiểu đánh giá thành tích nhân viên nh là một tiến trình ghi nhận nhứng đóng góp của nhân viên trong một giai đoạn nhất định, so sánh giữa thực hiện công việc với các tiêu chuẩn đặt ra. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích nhân viên sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn, mục tiêu mà tổ chức đề ra.

1.1.2. Vai trò của đánh giá thành tích nhân viên

a. Đối với tổ chức

– ĐGTT nhân viên là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực để giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.

– Cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược đến tận từng phòng ban, đơn vị và cá nhân, gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức với mục tiêu phát triển của cá nhân, đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược và giá trị của tổ chức.

– Giúp cho nhà quản trị thấy rõ toàn bộ nguồn lực nhân sự của tổ chức mình, từ đó giúp họ đưa ra các quyết định về nguồn nhân lực để phát triển đáp ứng mọi hoạt động, công việc của tổ chức nhằm đạt hiệu quả cao nhất.

– Là công cụ để truyền thông, giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn.

– Cũng chính là cơ sở để đánh giá hiệu quả của hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, kết quả ĐGTT sau các kỳ thể hiện kết quả của các quyết định nhân sự. Những kết quả đánh giá khả quan hơn cho thấy nhân viên đã nỗ lực hơn trong công việc cũng như họ được sắp xếp, bố trí vào vị trí phù hợp hơn với năng lực của mình.

b. Đối với cá nhân nhân viên

– ĐGTT cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.

– Thấy được tiềm năng, khả năng của nhân viên để từ đó giúp họ khẳng định được vị trí trong tổ chức và tạo thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.

1.1.3. Các nguyên tắc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên

1.1.3.1. Quy tắc nhất quán

1.1.3.2. Quy tắc hạn chế tư lợi

1.1.3.3. Quy tắc chính xác

1.1.3.4. Quy tắc hiệu chỉnh

1.1.3.5. Quy tắc tiêu biểu

1.1.3.6. Quy tắc đạo đức

1.1.3.7. Loại bỏ các lỗi đánh giá

1.2. Nội dung đánh giá thành tích nhân viên

1.2.1. Xác định mục tiêu của đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích nhằm phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau của quản trị nguồn nhân lực:

– Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi

– Hoạch định tài nguyên nhân sự

– Phát triển tài nguyên nhân sự

– Hoạch định và phát triển nghề nghiệp

– Quan hệ nhân sự nội bộ

– Đánh giá tiềm năng của từng nhân viên

– Lương bổng đãi ngộ

1.2.2. Xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích

– Theo phương pháp chỉ đạo tập trung

– Theo phương pháp thảo luận dân chủ

a. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

– Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc

– Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

b. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

– Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức

Tiêu chuẩn đánh giá gắn với mục tiêu tổ chức hàm ý đề cập đến mức độ liên quan giữa tiêu chuẩn đánh giá và mục tiêu chiến lược của tổ chức. Ví dụ, nếu tổ chức đề ra tiêu chuẩn “95% những yêu cầu của nhân dân phải được tiếp nhận, giải quyết trong ngày” thì khi xác định tiêu chuẩn đánh giá công chức tiếp nhận và xử lý kết quả, người lãnh đạo sẽ gắn kết mục tiêu này vào tiêu chuẩn đánh giá của nhân viên.

– Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết

Một yếu tố thứ hai cần xem xét khi xác lập tiêu chuẩn thực hiện đó là mức độ các tiêu chuẩn có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên. Khi tiêu chuẩn đánh giá tập trung chỉ vào một tiêu chí nào đó mà loại bỏ những tiêu chí quan trọng khác không thể định lượng được lúc đó, hệ thống đánh giá bị xem là tiêu chuẩn đánh giá không bao quát.

– Tiêu chuẩn không bị đồng nhất

– Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy

c. Các loại tiêu chuẩn đánh giá

– Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân

– Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên hành vi

– Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên kết quả năng suất

– Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên năng lực

1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên, việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tuỳ thuộc và từng đối tượng đánh giá. Sau đây là một số phương pháp đánh giá thành tích nhân viên:

a. Đánh giá khách quan

Là đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, bao gồm:

– Đánh giá số lượng sản xuất áp dụng với việc sản xuất dựa trên cơ sở lặp lại, sản phẩm sản xuất nên được tính toán và nhân viên chịu trách nhiệm cho sản phẩm làm ra.

– Doanh số bán trong một giai đoạn. Áp dụng tiêu chuẩn này khi nhân viên có thể kiểm soát được thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh tác động nhiễu của yếu tố bên ngoài.

– Dữ liệu nhân sự: số lần vắng mặt hay đi trễ, số lượng các khiển trách mà nhân viên nhận được.

– Trắc nghiệm thành tích: là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong điều kiện chuẩn hoá. Phương pháp này tốn kém và không khách quan khi nhân viên biết mình đang được đánh giá sẽ cố gắng hết sức.

– Đánh giá đơn vị kinh doanh: Đo lường bằng cách đánh giá trên thành tích của đơn vị phụ trách đối với nhà quản trị. Thường bị nhiễu do yếu tố kinh tế ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị.

b. Đánh giá chủ quan

– Phương pháp thang điểm đánh giá (graphic rating scale method)

Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất. Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Thang điểm đánh giá được chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới trung bình, kém …

Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá. Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc qui đổi sang điểm số.

– Phương pháp xếp hạng (Ranking method)

Là kỹ thuật đơn giản nhất. Theo đó, người đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Người ta áp dụng phương pháp này thành hai phương pháp:

– Phương pháp xếp hạng luân phiên

Xếp hạng từng cá nhân trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của cá nhân đó với các thái cực (tệ nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn đánh giá.

– Phương pháp so sánh từng cặp

So sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân viên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá.

– Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình (Critical – Incident Technique)

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể, và vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên.

– Phương pháp thang quan sát hành vi (Behaviorally observation scale-BOS)

Là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình. Các chuyên gia nhóm các sự kiện điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích. Yêu cầu đặt ra là các tiêu thức phải đảm bảo phân biệt được nhân viên thành công và nhân viên kém. Thang điểm giúp người đánh giá mức độ thường xuyên mà nhân viên thể hiện.

Đây là phương pháp khắc phục được nhược điểm của một số phương pháp khác. Tuy nhiên cũng còn mắc một số hạn chế như các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn là hướng đến kết quả, phụ thuộc vào trình độ của người đánh giá, mất thời gian.

– Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives – MBO)

Phương pháp quản trị theo mục tiêu là phương pháp trong đó nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công viêc cho thời kỳ tương lai

Để đảm bảo thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu cùng cấp trên, cùng thống nhất phương cách đạt được mục tiêu đó. Tiêu chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra. Trong đó, các mục tiêu phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là các đặc tính cá nhân.

Nhà quản trị nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phương pháp thực hiện nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ về kết quả.

MBO là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn thành mục tiêu, cụ thể gồm các bước sau:

Bước 1: Nhân viên thảo luận bản mục tiêu công việc với cấp trên của mình và họ đồng ý về nội dung công việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm báo cáo về các việc đó.

Bước 2: Nhân viên đề ra các mục tiêu thành tích cho mỗi trách nhiệm trong thời gian tới.

Bước 3: Nhân viên gặp cấp trên để thảo luận chương trình mục tiêu hay kế hoạch hành động của cá nhân đó.

Bước 4: Nhân viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến độ và đề ra cách để đo lường tiến độ đó.

Bước 5: Nhân viên và cấp trên thảo luận cuối giai đoạn đánh giá về các kết quả, nỗ lực của nhân viện có đạt các mục tiêu đề ra hay không.

Phương pháp MBO khó thực hiện do đòi hỏi trình độ quản lý cao và yêu cầu cao đối với nhân viên khi thiết lập mục tiêu.

– Phương pháp phân tích định lượng Thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Trước hết lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tính tình, sức khoẻ … Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc. Do đó số lượng các yêu cầu không nên nhiều quá cũng không nên ít quá.

Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu thực hiện công việc Mỗi yêu cầu được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Mức kém là không thể chấp nhận được có thể cho nghỉ việc hoặc chuyển sang công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất, xứng đáng chấm điểm 9 hoặc 10. Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh hoạ cụ thể.

– Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc bằng hai phương pháp.

Phương pháp 1: Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:

• Sắp xếp thứ tự và cho điểm
• So sánh cặp và cho điểm

+ Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:

Trong đó:

Gtb: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

n: Số lượng các yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i

Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu thứ i.

Gi: Được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2.

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lựa thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:

+ Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.

+ Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gtb nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

• Nếu Gtb ≥ 8,5 : xuất sắc
• Nếu 7 ≤ Gtb < 8,5: khá
• Nếu 5,5 ≤ Gtb < 7: trung bình
• Nếu Gtb < 5,5: yếu

Phương pháp 2: Đánh giá nhân viên dựa trên 2 nhóm yêu cầu chủ yếu: năng lực thực hiện công việc và phẩm chất đạo đức, tinh thần thái độ trong công việc. Cách phân loại và chấm điểm giống phương pháp 1. Tuy nhiên, kết quả đánh giá cuối cùng được tổng hợp trên cơ sở tích số điểm của nhóm yêu cầu về năng lực và nhóm yêu cầu về phẩm chất, tác phong.

Mọi phương pháp đều có ưu nhược điểm riêng. Nhà quản trị cần cân nhắc khi sử dụng trên cơ sở mục đích đánh giá và đối tượng đánh giá.

1.2.4. Thời điểm đánh giá thành tích

Khi tiến hành đánh giá thành tích một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên. Khi nào thì đánh giá hoàn tất? Hiện nay, nhiều đơn vị chỉ đánh giá thành tích vào dịp cuối năm, làm cơ sở cho xét thưởng và tăng lương. Theo các chuyên gia, các cơ quan, đơn vị nên tổ chức đánh giá thành tích nhân viên theo định kỳ và không chính thức trong trường hợp cần thiết.

Đánh giá định kỳ thường dược tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàng quysy hoặc hàng tháng tùy theo mục tiêu của cơ quan, đơn vị. Nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phẩn thưởng cùng không còn đầy đủ giá trị. Đó là chưa kể để lâu quá chúng ta dễ bị “quên” thành tích nhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.

1.2.5. Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích

• Tự đánh giá

Thỉnh thoảng nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình. Dường như hợp lý rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ, đặc biệt trong trường hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên. Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình.

• Cấp trên trực tiếp

Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là một phương pháp phổ biến nhất. Có nhiều lý do giải thích tại sao nhiều tổ chức áp dụng phương pháp này. Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới. Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Sau cùng, vì đào tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ.

• Cấp dưới

Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên nhiều người lại lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trả đũa. Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phải được đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ. Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng họ.

• Đồng nghiệp đánh giá

So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thành tích. Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên. Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát thành tích của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được.

Đánh giá nhóm: Có nghĩa là một nhóm hai hay ba cấp quản trị quen thuộc hay có quan hệ với sự hoàn thành công việc của nhân viên và đánh giá người đó. Ưu điểm của phương thức này là nó loại bỏ mức độ chủ quan bằng cách dùng “thành phần bên ngoài” và nhược điểm là nó làm giảm vai trò của cấp lãnh đạo trực tiếp. Ngoài ra, rất khó có thể triệu tập một nhóm cấp quản trị được vì họ có lịch trình phân bổ thời gian khác nhau.

• Khách hàng đánh giá

Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng. Những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát. Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức. Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức.

• Đánh giá 360⁰

Đánh giá 360⁰ thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi. Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công việc. Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng – mở, hoặc kết hợp cả hai. Cách tiếp cận 360⁰ sẽ tốt nhất khi kết quả được chọn lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá. Mặc dầu nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 360⁰, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp.

1.2.6. Sử dụng kết quả đánh giá thành tích

1.2.6.1. Kết quả đánh giá và việc thực hiện các chính sách nhân sự

– Sử dụng kết quả nhằm:

+ Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi Hoạch định tài nguyên nhân sự

+ Tuyển mộ và tuyển chọn Phát triển tài nguyên nhân sự

+ Hoạch định và phát triển nghề nghiệp Lương bổng và đãi ngộ

+ Quan hệ nhân sự nội bộ

+ Đánh giá tiềm năng của nhân viên

– Thực hiện các chính sách nhân sự:

+ Duy trì khuyến khích các chính sách vượt trội

+ Duy trì cải tiến chất lượng lãnh đạo, thăng thưởng người đáng giá tốt Đẩy mạnh cơ hội cho nhân viên tham gia quyết định quản trị am hiểu Làm nhân viên hội nhập gắn bó với tổ chức, mục tiêu của công ty.

+ Tăng cường cơ hội nhân viên phát triển, khẳng định tài năng, tiềm năng Cấp quản trị luôn giúp đỡ kèm nhân viên, lực lượng lao động của mình Không vi phạm luật lệ nhà nước công ty, không phân biệt đối xử.

1.2.6.2. Phản hồi kết quả đánh giá

Việc phản hồi lại cho nhân viên các đánh giá, nhận định của cấp trên giúp nhân viên sửa chữa những sai lầm, thiếu sót và phát huy những mặt tốt từ đó nâng cao hiệu năng công tác của nhân viên, nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn công ty.

Để phản hồi kết quả đánh giá có hiệu quả nên:

+ Cung cấp phản hồi một cách cân bằng, cả “tin tốt” và “tin xấu”

+ Luôn bắt đầu bằng “tin tốt” trước

+ Nên cụ thể, dựa trên thực tế với các ví dụ có liên quan

+ Ngôn ngữ phản hồi phù hợp với đánh giá

+ Tập trung vào kết quả/thành tích, không nên tập trung vào cá nhân

Và không nên:

+ Không so sánh nhân viên này với nhân viên khác

+ Đừng truyền trách nhiệm cho người khác

1.2.6.3. Kiểm soát sự thay đổi sau đánh giá

– Kết quả đánh giá và kế hoạch thay đổi của nhân viên

Kết quả đánh giá là cơ sở để thay đổi các hoạt động của tổ chức và cá nhân.

Cấp quản trị dựa trên kết quả đánh giá để có những thay đổi trong cách điều hành của mình, nắm bắt được ý thức làm việc của nhân viên, có những chính sách hợp lý để thúc đẩy khả năng làm việc của nhân viên.

Nhân viên có thể dựa trên kết quả đánh giá để điều chỉnh cách thức làm việc của mình.

– Hoạch định phát triển cá nhân

+ Kế hoạch học tập, phát triển kiến thức, kỹ năng và năng lực.

+ Tập trung vào công việc hiện tại

+ Mở rộng năng lực của nhân viên và trách nhiệm rộng

– Kiểm soát sự thay đổi

Khi có kết quả đánh giá nhà quản trị sẽ dựa trên kết quả này để có những thay đổi đồng thời cũng phải theo dõi sự thay đổi của nhân viên so với kết quả đánh giá như: nhân viên có nỗ lực hơn hay không? Sau một thời gian thay đổi, lại tiến hành đánh giá lại.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích nhân viên

1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài

a. Quy định pháp luật

b. Sự phát triển văn hoá – xã hội

1.3.2. Các nhân tố môi trường bên trong

a. Văn hoá cơ quan, đơn vị

b. Công đoàn và các đoàn thể

c. Cơ cấu tổ chức của cơ quan

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CHI CỤC THỦY LỢI TỈNH QUẢNG NAM

2.1. Tổng quan về Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Chi cục Thuỷ lợi tỉnh Quảng Nam là tổ chức hành chính trực thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh Quảng Nam, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng; được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước và Ngân hàng theo quy định hiện hành của Pháp luật.

Chi cục Thủy lợi tỉnh Quảng Nam chịu sự chỉ đạo, quản lý của Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh Quảng Nam theo quy định của pháp luật; đồng thời chịu sự hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ của Tổng cục Thủy lợi trực thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn.

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn

2.1.2.1. Chức năng

1. Chi cục Thuỷ lợi là tổ chức hành chính trực thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, giúp Giám đốc Sở thực hiện chức năng quản lý nhà nước chuyên ngành và tổ chức thực thi pháp luật về thủy lợi, đê điều và phòng, chống lụt, bão, thiên tai và nước sạch nông thôn theo quy định của pháp luật. Chi cục Thủy lợi chịu sự chỉ đạo, quản lý của Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn theo quy định của pháp luật; đồng thời chịu sự hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ của Tổng cục Thủy lợi trực thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn.

2. Thực hiện chức năng Văn phòng Thường trực Ban Chỉ huy Phòng, chống thiên tai và tìm kiếm cứu nạn theo yêu cầu của Ban Chỉ huy Phòng, chống thiên tai và tìm kiếm cứu nạn của tỉnh;

3. Chi cục Thuỷ lợi có tư cách pháp nhân, có con dấu, có tài khoản riêng theo quy định của pháp luật.

2.1.2.2. Nhiệm vụ

1. Tham mưu, giúp Giám đốc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn trình cấp có thẩm quyền ban hành các văn bản quy phạm pháp luật, chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chương trình, đề án, dự án, tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật, quy trình, quy phạm, định mức kinh tế – kỹ thuật về chuyên ngành, lĩnh vực thuộc phạm vi quản lý.

2. Tổ chức thực hiện các văn bản quy phạm pháp luật, chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chương trình, đề án, dự án, tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật, quy trình, quy phạm, định mức kinh tế – kỹ thuật về công tác thủy lợi, đê điều, phòng, chống thiên tai, nước sạch nông thôn đã được phê duyệt; thông tin tuyên truyền, phổ biến pháp luật về chuyên ngành, lĩnh vực thuộc phạm vi quản lý.

3. Trình Giám đốc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn ban hành hoặc ban hành theo thẩm quyền các văn bản cá biệt về chuyên ngành, lĩnh vực thuộc phạm vi quản lý.

4. Tổ chức thực hiện công tác điều tra, thống kê và quản lý cơ sở dữ liệu về lĩnh vực thủy lợi, đê điều và phòng, chống thiên tai, nước sạch nông thôn trên địa bàn tỉnh theo quy định của pháp luật.

5. Về khai thác, sử dụng và bảo vệ công trình thủy lợi:

a) Tham mưu, trình cấp có thẩm quyền ban hành quy trình vận hành, phương án bảo đảm an toàn công trình thủy lợi thuộc phạm vi quản lý nhà nước của tỉnh; hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện sau khi được phê duyệt;

b) Tổ chức thực hiện khai thác, sử dụng tổng hợp, tiết kiệm, an toàn và có hiệu quả nguồn nước từ các công trình thủy lợi; giải quyết các tranh chấp phát sinh theo quy định của pháp luật;

c) Tham mưu với Sở, trình cấp có thẩm quyền cấp, thu hồi, gia hạn giấy phép cho các hoạt động phải có phép trong phạm vi bảo vệ công trình thủy lợi, xả nước thải vào hệ thống thủy lợi theo quy định của pháp luật;

d) Là thành viên Hội đồng bàn giao cơ sở các công trình thủy lợi; thẩm định, thẩm tra hoặc tham gia thẩm định các dự án xây dựng mới, sửa chữa, nâng cấp các công trình thủy lợi khi được cấp có thẩm quyền giao;

đ) Thẩm định dự án tu bổ và sửa chữa thường xuyên các công trình thủy lợi;

e) Phát hiện, ngăn chặn, phối hợp với chính quyền địa phương trong việc xử lý các vi phạm về khai thác, sử dụng và bảo vệ công trình thủy lợi.

6. Về công tác nước sạch nông thôn:

a) Hướng dẫn, quản lý khai thác, sử dụng và bảo vệ các công trình nước sạch nông thôn; phối hợp thẩm định, điều chỉnh, bổ sung, lập báo cáo kinh tế – kỹ thuật các dự án đầu tư xây dựng, nâng cấp, sửa chữa công trình nước sạch nông thôn theo phân công của Giám đốc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn;

b) Là thành viên Hội đồng bàn giao cơ sở công trình nước sạch nông thôn trên địa bàn tỉnh. Tham gia thẩm định các dự án xây dựng mới, sửa chữa, nâng cấp, công trình nước sạch nông thôn.

7. Về công tác đê điều:

a) Tổ chức thực hiện quy hoạch, kế hoạch đầu tư xây dựng, tu bổ, nâng cấp, kiến cố hóa, bảo vệ, sử dụng đê điều và hộ đê; kế hoạch, giải pháp phòng, chống sạt lở bờ sông, bờ biển thuộc phạm vi quản lý; s

b) Thực hiện công tác hộ đê, xử lý kỹ thuật các sự cố đê điều, phối hợp với các ngành, địa phương liên quan đề xuất phương án phòng, tránh, xử lý, khắc phục hậu quả sự cố đê điều. Đề xuất các giải pháp huy động các nguồn lực để cứu hộ và bảo vệ đê điều, an toàn cho dân cư khi sạt lở đê, bờ sông;

c) Tham mưu cho Giám đốc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn về hoạt động có cấp phép liên quan đến đê điều theo quy định; hướng dẫn các địa phương tổ chức lực lượng quản lý đê nhân dân;

d) Tổ chức cắm mốc chỉ giới trên thực địa và xây dựng kế hoạch, biện pháp thực hiện việc di dời công trình, nhà ở liên quan tới phạm vi bảo vệ công trình đê điều và ở bãi sông theo quy định;

đ) Hướng dẫn, kiểm tra và chịu trách nhiệm về việc xây dựng, khai thác, bảo vệ đê điều, bảo vệ công trình phòng, chống lụt, bão (PCLB); xây dựng phương án, biện pháp và tổ chức thực hiện việc PCLB, sạt lở ven sông, ven biển trên địa bàn;

e) Theo dõi mọi nguồn vốn đầu tư, tu bổ, nâng cấp, duy tu, sửa chữa công trình đê điều và PCLB; tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển, tu bổ, duy tu đê điều và quản lý việc thực hiện sau khi được cấp có thẩm quyền phê duyệt;

g) Quản lý, kiểm tra việc sử dụng vật tư dự trữ, trang thiết bị phòng chống lụt, bão;

h) Tổ chức đánh giá hiện trạng đê điều, cảnh báo khu vực có nguy cơ sạt lở, lũ quét, ngập lụt, đề xuất phương án phòng tránh, xử lý khắc phục hậu quả các sự cố;

i) Phát hiện, ngăn chặn, phối hợp với chính quyền địa phương trong việc xử lý các vi phạm Luật Đê điều;

k) Thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm quy định tại Điều 38; Điều 39 và Điều 40 của Luật Đê điều và Khoản 2, Điều 7 Nghị định số 113/2007/NĐ-CP của Chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Luật Đê điều, trực tiếp quản lý và bảo vệ Đê điều cấp III đến cấp đặc biệt trong tỉnh.

8. Về công tác phòng, tránh giảm nhẹ thiên tai và phòng, chống tác hại do nước gây ra:

a) Tham mưu, trình Giám đốc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn biện pháp huy động nguồn lực, vật tư, phương tiện để phòng, chống, khắc phục hậu quả do bão, lũ, hạn hán, úng, ngập, xâm nhập mặn, sạt lở, thiên tai khác và ô nhiễm nguồn nước gây ra; xử lý sự cố công trình thủy lợi, đê điều; tổ chức, hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện sau khi được cấp có thẩm quyền phê duyệt;

b) Tổ chức theo dõi, cập nhật về tình hình mưa, bão, lũ, tố, lốc, động đất, sóng thần; phối hợp với các ngành, các tổ chức, các địa phương kịp thời đề xuất với Ban Chỉ huy Phòng, chống thiên tai và tìm kiếm cứu nạn của tỉnh phương án xử lý sự cố các công trình thủy lợi, đê điều và xử lý tình huống, khắc phục hậu quả do thiên tai gây ra thuộc phạm vi quản lý;

c) Hướng dẫn, kiểm tra thực hiện các quy định về tình huống khẩn cấp cần phân lũ, chậm lũ, các biện pháp di dân, bảo đảm sản xuất và đời sống của nhân dân, khắc phục hậu quả ngập lụt, trợ cấp cho nhân dân; biện pháp phòng, tránh và giảm nhẹ thiên tai;

d) Thực hiện nhiệm vụ Văn phòng Thường trực Ban Chỉ huy Phòng, chống thiên tai và tìm kiếm cứu nạn theo yêu cầu của Ban Chỉ huy Phòng, chống thiên tai và tìm kiếm cứu nạn tỉnh.

9. Thực hiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của chủ đầu tư công trình xây dựng (nâng cấp, sửa chữa các công trình thủy lợi; nâng cấp, duy tu, sửa chữa, tu bổ và làm mới đê điều, công trình phòng chống lụt bão; nâng cấp, sửa chữa công trình nước sạch nông thôn) khi được cấp có thẩm quyền giao.

10. Tổ chức thực hiện các hoạt động hợp tác quốc tế về thủy lợi, đê điều, phòng, chống thiên tai, nước sạch nông thôn theo quy định; nghiên cứu, triển khai ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật về chuyên ngành quản lý.

11. Thực hiện chức năng thanh tra, kiểm tra chuyên ngành, giải quyết tranh chấp, khiếu nại, tố cáo, trong lĩnh vực thủy lợi, đê điều, phòng, chống thiên tai, nước sạch nông thôn theo quy định của pháp luật.

12. Thực hiện công tác thông tin, báo cáo định kỳ hoặc đột xuất về tình hình thực hiện nhiệm vụ quản lý nhà nước được giao theo quy định của Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Tổng cục Thủy lợi.

13. Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ cho công chức, viên chức thuộc Chi cục Thủy lợi.

14. Quản lý tổ chức, biên chế công chức, vị trí việc làm, công chức, viên chức, tài chính, tài sản và nguồn lực khác được giao theo phân cấp của Giám đốc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn và quy định của pháp luật.

15. Xây dựng và thực hiện chương trình cải cách hành chính thuộc phạm vi quản lý nhà nước của Chi cục theo mục tiêu và nội dung, chương trình cải cách hành chính của Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn.

16. Thực hiện các nhiệm vụ khác theo quy định pháp luật và Giám đốc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn giao.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam

Cơ cấu tổ chức, biên chế công chức và số lượng người làm việc gồm:

– Lãnh đạo Chi cục: Chi cục trưởng và không quá 02 Phó Chi cục trưởng.

Chi cục trưởng kiêm Chánh Văn phòng Ban Chỉ huy Phòng chống thiên tai và tìm kiếm cứu nạn tỉnh.

– Các phòng chuyên môn, nghiệp vụ: 05 phòng

+ Phòng Hành chính – Tổng hợp;

+ Phòng Thanh tra – Pháp chế;

+ Phòng Quản lý công trình thủy lợi và nước sạch nông thôn;

+ Phòng Quản lý đê điều;

+ Phòng Phòng, chống thiên tai.

– Đơn vị trực thuộc: 08 Hạt Quản lý đê điều các huyện, thành phố (mỗi huyện, thành phố 01 Hạt). Hạt Quản lý đê điều có con dấu và trụ sở làm việc tại huyện, thành phố.

– Biên chế công chức, số lượng người làm việc:

Biên chế công chức, số lượng người làm việc của Chi cục Thuỷ lợi trong tổng biên chế công chức, số lượng người làm việc của Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn được Ủy ban nhân dân tỉnh giao hằng năm.

2.1.4. Tình hình nguồn nhân lực tại Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam

Bảng 2.1: Tình hình cán bộ, công chức giai đoạn 2020-2022

(Nguồn: Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam)

Với số liệu như trên cho ta thấy tình hình công chức Chi cục thủy lời Quảng Nam từ năm 2020 đến 2022 như sau: cán bộ lãnh đạo qua 03 năm tuy có thay đổi nhưng không nhiều. Nếu như năm 2020 số lượng 35 người thì năm 2021 chỉ tăng thêm 02 người bởi vì nhu cầu công việc tăng cao, cần thêm các chức danh quản lý như phó phòng, đội phó…để quản lý cũng như giúp cho các trưởng phòng xử lý công việc nhanh hơn. Và đến năm 2022 thì số cán bộ có tăng thêm 03 người xuất phát từ tình hình kinh tế ngày càng phát triển, công việc càng nhiều và đòi hỏi nhiều cán bộ quản lý hơn trước. Nếu như trước kia một bộ phận chỉ cần một trưởng phòng và một phó phòng thì nay với tình hình hiện tại đòi hỏi phải tăng thêm một phó phòng để tham gia quản lý từng mảng công việc chuyên trách. Về công chức thừa hành năm 2020 với số lượng 115 người là vừa đủ để giải quyết công việc. Và đến năm 2021 thì số lượng tăng lên 08 người so với năm 2020.

Đến năm 2022, số lượng công chức tăng thêm 02 người là do thành lập thêm phòng, cần thêm nhân sự để thúc đẩy công việc nhanh và tốt hơn. Như vậy, qua 03 năm tổng số cán bộ công chức tăng đều theo từng năm nhưng tùy theo nhu cầu công việc mà Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam có đề xuất bổ sung thêm cán bộ quản lý hay công chức. Chính nhờ sự linh hoạt kịp thời này mà công việc cũng như sự quản lý điều hành diễn ra thuận lợi và hiệu quả.

– Trình độ đào tạo qua các năm của cán bộ, công chức.

Bảng 2.2: Chất lượng nguồn nhân sự theo trình độ đầu vào giai đoạn 2020-2022

(Nguồn: Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam)

Qua thời gian 03 năm từ năm 2020-2022 với số liệu như trên, thì trình độ thạc sĩ chiếm tỷ lệ thấp nhất, trình độ đại học chiếm số lượng cao nhất với tỷ lệ so với cao đẳng, trung cấp chiếm hay phổ thông trung học chiếm. Tỷ lệ này giữ nguyên qua các năm.

Mặt khác nếu so trình độ đại học giữa các năm thì từ năm 2020 đến năm 2021 số lượng tăng từ 124 người lên 132 người tương ứng tỉ lệ 82,7% và 82,5%. Đến năm 2022 thì trình độ đại học là 131 người tương ứng 79.4%. Về trình độ cao đẳng, trung cấp năm từ năm 2020 có 25 người. Đến năm 2021 số lượng công chức có trình độ cao đẳng, trung cấp giảm 02 người vì trong thời gian qua tuy đã học liên thông lên đại học nhưng chưa hoàn tất. Đến năm 2022 thì trình độ cao đẳng lại tăng thêm 04 người tương ứng tỉ lệ tăng từ 14,4% lên 16,4% vì nguyên nhân số lượng công chức những năm trước đã học xong hệ liên thông và có tuyển dụng thêm công chức.

Việc trình độ thạc sĩ tăng nhanh cũng như đại học qua từng năm cho thấy Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam rất chú trọng đến việc nâng cao trình độ cũng như tạo điều kiện tốt cho tất cả các công chức có thể nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ. Đây là chính sách của Cục nói riêng và Tổng cục Thủy lợi nói chung.

– Chuyên ngành nguồn công chức qua các năm.

Bảng 2.3: Chuyên ngành nguồn công chức theo trình độ giai đoạn 2020-2022

(Nguồn: Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam)

Qua bảng số liệu từ năm 2020-2022 trên ta thấy các chuyên ngành khi tuyển dụng công chức vào tập trung và ngành kinh tế vì đây là ngành mũi nhọn đáp ứng yêu cầu công việc của ngành thủy lợi. Nếu như trong năm 2020 ngành kinh tế với số lượng 100 người thì các ngành khác chỉ có 20 người, sang năm 2021 thì số lượng về ngành này tăng thêm 05 người và cũng tăng ở ngành khác thêm 01 người. Đến năm 2022 thì số lượng ngành kinh tế tăng lên thêm 02 người nâng tổng số lên 107 người và ngành khác 23 người.

Riêng về ngành kỹ thuật chỉ tuyển như vậy là vừa đủ để phục vụ cho công việc, hơn nữa đây là ngành khá đặc trưng nên ít có sự biến động về con người, nếu có chỉ tăng thêm 1-2 người.

2.2. Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam

LIÊN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

D:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\DE CUONG CHI TIET/ Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục thủy lợi tỉnh Quảng Nam