Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục Thủy lợi tỉnh Quảng Nam
Ngày nay, con người đóng vai trò vô cùng quan trọng quyết định sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế. Do vậy, các nhà quản lý, lãnh đạo đều đặt mối quan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức. Một câu hỏi được đặt ra là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả là một vấn đề khó khăn và đầy thử thách đối với mọi tổ chức trong giai đoạn hiện nay.
Để phát huy hơn nữa vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, một trong những biện pháp mà doanh nghiệp cần thực hiện đó là phải tạo được động lực thúc đẩy người lao động. Nhưng để thực hiện tạo động lực cho người lao động được tốt hơn doanh nghiệp cần phải thực hiện việc đánh giá thành tích nhân viên.
Việc đánh giá thành tích nhân viên có nhiều tác dụng, nhiều mục tiêu, nhiều phương pháp khác nhau. Tuy nhiên, bất cứ phương pháp đánh giá nào đều mang lại những tác dụng khác nhau.
Trong những năm qua, Chi cục Thủy lợi tỉnh Quảng Nam đã có những cố gắng để đánh giá thành tích nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn. Tuy nhiên, Chi cục Thủy lợi tỉnh Quảng Nam vẫn còn mang tính chất chủ quan, cảm tính và thiên về tình cảm nể nang. Nguyên nhân cơ bản là do chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cán bộ công chức, nên việc đánh giá cán bộ công chức chưa thể chính xác, chưa hiệu quả, chưa đạt được những mục đích như mong muốn của cấp lãnh đạo. Từ việc đánh giá cán bộ công chức chưa khách quan, chính xác đã ảnh hưởng đến những vấn đề liên quan như: khen thưởng, đề bạt, đào tạo, xét kết nạp Đảng…Chính từ việc đánh giá chưa chính xác dẫn đến khen thưởng chưa công bằng, đào tạo chưa đúng người, đúng việc; việc đề bạt chưa đạt mục đích yêu cầu đề ra, chưa tạo động lực thúc đẩy cán bộ công chức phấn đấu làm việc tốt hơn.
Nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của mọi tổ chức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Trong đó, công tác đánh giá thành tích nhân viên là một trong những công cụ hữu hiệu nhất mà một tổ chức sử dụng để duy trì, thúc đẩy hiệu suất làm việc và thực hiện quá trình nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức. Tuy nhiên so với thực tế yêu cầu công việc, công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại Chi cục Thủy lợi tỉnh Quảng Nam còn mang tính hình thức và cảm tính.
Tại Chi cục Thủy lợi tỉnh Quảng Nam hiện chưa có một công trình nghiên cứu nào về đánh giá thành tích nhân viên một cách có hệ thống và toàn diện dưới góc độ quản lý. Là một cán bộ công chức đang làm việc tại Chi cục Thủy lợi tỉnh Quảng Nam, qua thực tiễn tôi nhận thấy nhiều điểm bất cập cần được thay đổi và bổ sung với mục tiêu hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục Thủy lợi tỉnh Quảng Nam.
Xuất phát từ những lý do nói trên, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục Thủy lợi tỉnh Quảng Nam” làm đề tài cho luận văn Thạc sĩ của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan
– Hệ thống hóa cơ sở lý luận về việc đánh giá thành tích của nhân viên trong các đơn vị hành chính sự nghiệp.
– Đánh giá hiện trạng công tác đánh giá thành tích đội ngũ nhân viên tại Chi cục Thủy lợi tỉnh Quảng Nam thời gian qua để chỉ ra những mặt tốt và chưa tốt của việc đánh giá thành tích đội ngũ nhân viên.
– Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục Thủy lợi tỉnh Quảng Nam.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục Thủy lợi tỉnh Quảng Nam trong thời gian qua.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
– Về nội dung: Đề tài chỉ đề cập một số nội dung chủ yếu, có tính khả thi và hiệu quả trong công tác đào tạo đánh giá thành tích của nhân viên tại Chi cục Thủy lợi tỉnh Quảng Nam.
– Về không gian: Công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục Thủy lợi tỉnh Quảng Nam.
– Về thời gian: Công tác đánh giá thành tích giai đoạn 2020-2022 và định hướng giai đoạn 2023-2027.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, luận văn sử dụng kết hợp các phương pháp sau:
– Phương pháp điều tra thu thập thông tin qua phiếu khảo sát: sẽ tiến hành khảo sát, điều tra thực trạng công tác đánh giá thành tích qua hệ thống bảng câu hỏi.
– Phương pháp thống kê: Trên cơ sở các kết quả điều tra, sẽ tiến hành thống kê các số liệu có liên quan đến công tác đánh giá thành tích. Sau đó phân loại số liệu, tài liệu theo các vấn đề, chủ đề có liên quan.
– Phương pháp phân tích tổng hợp: Trên cơ sở hệ thống tài liệu với số liệu cụ thể, tài liệu lý thuyết, các đề án định hướng của ngành Thủy lợi,… nghiên cứu sẽ tiến hành phân tích, tổng hợp, phân loại theo mục đích và cấu trúc đề cương đã được duyệt để hoàn thành luận văn.
– Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các phương pháp luận nghiên cứu duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, kết hợp với các phương pháp ý kiến chuyên gia…
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của Luận văn gồm 03 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá thành tích nhân viên trong các tổ chức, công sở
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục Thủy lợi tỉnh Quảng Nam
Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục Thủy lợi tỉnh Quảng Nam trong thời gian sắp đến
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TRONG CÁC TỔ CHỨC, CÔNG SỞ
1.1. Khái niệm và vai trò của đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích hay còn gọi là đánh giá sự hoàn thành công việc là tiến trình đánh giá những đóng góp của những nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn.
Khi chúng ta nhận ra tiềm năng giá trị của cách đánh giá thành tích là một phần của hệ thống làm việc đạt kết quả cao, thì chúng ta cũng phải lưu ý rằng cách đánh giá thành thích cũng có nguy cơ tiềm ẩn làm gia tăng tình trạng kiện tụng. Vì khi triển khai hệ thống đánh giá thành tích công tác một cách có hiệu quả là một việc hết sức khó khăn. Nó khó khăn là bởi vì không ai thích người khác đánh giá mình, ngoài trừ người đó hoàn thành công việc một cách thành công. Khó khăn nhất vẫn là làm cách nào đánh giá một cách khách quan, đúng mức.
Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của trường Đại học kinh tế Đà Nẵng, 2006 thì “Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn”.
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2008): “Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một các nhân theo định kỳ”.
Tác giả Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011): “Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá cả hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đối với người lao động”.
“Đánh giá thành tích cán bộ công chức là tiến trình đánh giá những đóng góp của cán bộ công chức cho tổ chức trong một giai đoạn so sánh với tiêu chuẩn đã được xây dựng nhằm đảm bảo rằng cán bộ công chức đạt được các tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc qua thời gian. Hay nói cách khác đánh giá thành tích cán bộ công chức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc và những đóng góp của cán bộ công chức đối với thành tích của tổ chức” (Nguyễn Hải Sản, 2012).
a. Đối với tổ chức
– Đây là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực.
– Cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược đến tận từng phòng ban, đơn vị và cá nhân, gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức với mục tiêu phát triển của cá nhân, đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược và giá trị của tổ chức.
– Giúp cho nhà quản trị thấy rõ toàn bộ nguồn lực nhân sự của tổ chức mình, từ đó giúp họ đưa ra các quyết định về nguồn nhân lực để phát triển đáp ứng mọi hoạt động, công việc của tổ chức nhằm đạt hiệu quả cao nhất.
– Là công cụ để truyền thông, giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn.
– Cũng chính là cơ sở để đánh giá hiệu quả của hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, kết quả ĐGTT sau các kỳ thể hiện kết quả của các quyết định nhân sự. Những kết quả đánh giá khả quan hơn cho thấy nhân viên đã nỗ lực hơn trong công việc cũng như họ được sắp xếp, bố trí vào vị trí phù hợp hơn với năng lực của mình.
b. Đối với cá nhân nhân viên
– ĐGTT cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.
– Thấy được tiềm năng, khả năng của nhân viên để từ đó giúp họ khẳng định được vị trí trong tổ chức và tạo thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên. Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công việc nhưng tiêu chuẩn chung cũng như thủ tục, tiến trình đánh giá cần nhất quán trong quá trình thực hiện ở các phòng ban. Quy tắc nhất quán được đảm bảo sẽ góp phần đảm bảo tính khả thi và tính hiệu lực của hệ thống đánh giá.
1.1.3.2. Quy tắc hạn chế tư lợi
Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá nhân viên. Để đảm bảo quy tắc này, các tiêu chuẩn đánh giá, tiến trình đánh giá và thủ tục đánh giá phải rõ ràng và nhân viên cần được thông báo những thông tin về tiêu chuẩn, tiến trình và thủ tục vào đầu năm.
Để ngăn chặn ý đồ tư lợi, những mục tiêu đặt ra trong công việc đối với nhân viên cũng cần được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên. Những mục tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sử dụng những mục tiêu công việc để đánh gía thấp nhân viên nếu như lãnh đạo có thành kiến đối với nhân viên đó.
Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cần chính xác để đảm bảo tính công bằng khi đánh giá nhân viên. Đặc biệt, nếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá có thể định lượng thì việc đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh giá nhân viên sẽ công bằng hơn, sẽ tránh được lỗi thiên vị, thành kiến, tư lợi, …. trong việc đánh giá.
Hệ thống đánh giá bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá, người được đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương pháp thực hiện đánh giá.… Do đó, hệ thống đánh giá muốn đạt được sự công bằng cần đảm bảo quy tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá này có thể linh hoạt điều chỉnh trong từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác và phù hợp.
Quy tắc tiêu biểu được hiểu hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đề mà người đánh giá cũng như người được đánh giá quan tâm. Quy tắc tiêu biểu cùng quy tắc hiệu chỉnh sẽ góp phần làm cho hệ thống đánh giá cũng như tiêu chuẩn đánh giá nhân viên hiệu quả và khả thi hơn.
Do chủ thể và đối tượng của việc đánh giá là con người, là tổng hòa của các mối quan hệ, nên quy tắc đạo đức cũng cần được đề cập đến trong hệ thống đánh giá của một tổ chức. Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác, công bằng còn định hướng phát triển nhân viên. Đánh giá không chỉ dừng lại ở việc trả lương, khen thưởng mà cần định hướng phát triển thông qua việc đào tạo và đề bạt nhân viên. Đánh giá phải nhằm phát triển một con người thật sự, phát triển một con người toàn diện.
1.1.3.7. Loại bỏ các lỗi đánh giá
– “Lỗi bao dung” đánh giá thành tích nhân viên cao hơn mức họ xứng đáng được hưởng.
– “Lỗi nghiêm khắc” đánh giá thành tích nhân viên thấp hơn mức họ xứng đáng được hưởng.
– “Lỗi xu hướng trung tâm” cố đánh giá nhân viên vài mức trung bình của thành tích so với thành tích thực của họ.
– “Lỗi vầng hào quang” liên quan đến việc đánh giá cá nhân trên một vài khía cạnh nổi bật của thành tích.
1.2. Nội dung của công tác đánh giá thành tích nhân viên
Quy trình đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích nhằm phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau của quản trị nguồn nhân lực:
– Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi: Một trong những cách tốt nhất để cải thiện hiệu quả làm việc là rút kinh nghiệm từ quá khứ. Đánh giá thành tích trong quá khứ cho phép nhà quản lý thảo luận với từng nhân viên và đưa ra các thông tin phản hồi để nhà quản lý và nhân viên cùng xác định những lĩnh vực cần cải thiện và lập kế hoạch cho tương lai.
– Hoạch định tài nguyên nhân sự: Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, các nhà quản trị cần phải có các thông tin cần thiết về tài nguyên nhân sự trong đơn vị mình. Nhờ vào các thông tin, dữ liệu có được thông qua việc đánh giá mà các nhà quản trị biết được những mặt tiêu cực cũng như những mặt tích cực của các nhân viên. Từ đó họ sẽ hoạch định các chính sách nhân sự dễ dàng hơn và chính xác hơn.
– Phát triển tài nguyên nhân sự: Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên sẽ giúp cho tổ chức biết được nhu cầu đào tạo, giáo dục và phát triển đối với nhân viên. Nhờ hệ thống đánh giá thành tích công tác, nhà quản trị sẽ xác định được những khiếm khuyết của nhân viên, từ đó người phụ trách bộ phận tài nguyên nhân sự triển khai các chương tình đào tạo và phát triển nguồn tài nguyên nhân sự giúp cho có điều kiện khắc phục được những khuyết điểm, phát huy được các điểm mạnh của mình.
– Hoạch định và phát triển nghề nghiệp: Đánh giá được điểm mạnh yếu tiềm năng của từng nhân viên, từ đó giúp họ thực hiện kế hoạch.
– Quan hệ nhân sự nội bộ: Thăng chức, giáng chức, hết chức năng hợp đồng, tạm cho nghỉ việc, thuyên chuyển.
– Đánh giá tiềm năng của từng nhân viên: Nhờ vào công tác đánh giá thành tích công việc của nhân viên mà cấp quản trị có được những thông tin cần thiết về khả năng làm việc của họ. Thông qua kết quả đánh giá, cấp quản trị sẽ phát hiện được những nhân viên có khả năng làm việc và bố trí ở cấp cao hơn hoặc ở vị trí khác trong tương lai.
– Lương bổng đãi ngộ: Dựa vào hệ thống đánh giá thành tích công tác, nhà quản trị sẽ có thông tin chính xác làm cơ sở cho việc ra quyết định tăng lương, tăng thưởng cho nhân viên. Để khuyến khích nhân viên hoàn thành công tác tốt, nên thiết kế và thực hiện một hệ thống đánh giá hoàn thành công việc công bằng, khách quan. Từ đó quyết định tăng lương định kỳ, tăng lương trước hạn, tăng thưởng cho các nhân viên có năng suất cao và xử lý đối với những người không hoàn thành nhiệm vụ kịp thời.
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng. Tiêu chuẩn thể hiện nhiệm vụ của nhân viên và cũng thể hiện sự kỳ vọng của nhà quản lý với nhân viên. Như vậy, khi xây dựng tiêu chuẩn thành tích người ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của nhân viên qua phân tích và mô tả công việc, các mục tiêu của cơ quan để đảm bảo thành tích của nhân viên góp phần đạt được các mục tiêu của cơ quan, thành tích hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng trong công việc của nhân viên.
Thông thường các đơn vị, tổ chức sử dụng hai phương pháp để xây dựng tiêu chuẩn thành tích gồm: phương pháp chỉ đạo tập trung và phương pháp thảo luận dân chủ.
– Theo phương pháp chỉ đạo tập trung: từ việc phân tích công việc, nhà quản trị có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là cơ sở để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên.
– Theo phương pháp thảo luận dân chủ: nhà quản lý và nhân viên cùng tham gia vào quá trình xác lập tiêu chuẩn đánh giá dựa trên các mục tiêu công việc cần đạt được. Thông thường đi đôi với việc xác lập tiêu chuẩn đánh giá sẽ là việc thoả thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt được những tiêu chuẩn đã xác lập. Phương pháp này nhìn nhận sự chú trọng trong việc xây dựng mục tiêu công việc mới của quá trình đánh giá.
a. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
– Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc
Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù hợp, điều đầu tiên người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên. Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc.
Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra. Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích. Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp.
– Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Qua việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công việc đó. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá.
b. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
– Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức
Tiêu chuẩn đánh giá gắn với mục tiêu tổ chức hàm ý đề cập đến mức độ liên quan giữa tiêu chuẩn đánh giá và mục tiêu chiến lược của tổ chức. Ví dụ, nếu tổ chức đề ra tiêu chuẩn “95% những yêu cầu của nhân dân phải được tiếp nhận, giải quyết trong ngày” thì khi xác định tiêu chuẩn đánh giá công chức tiếp nhận và xử lý kết quả, người lãnh đạo sẽ gắn kết mục tiêu này vào tiêu chuẩn đánh giá của nhân viên.
– Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết
Một yếu tố thứ hai cần xem xét khi xác lập tiêu chuẩn thực hiện đó là mức độ các tiêu chuẩn có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên. Khi tiêu chuẩn đánh giá tập trung chỉ vào một tiêu chí nào đó mà loại bỏ những tiêu chí quan trọng khác không thể định lượng được lúc đó, hệ thống đánh giá bị xem là tiêu chuẩn đánh giá không bao quát.
– Tiêu chuẩn không bị đồng nhất
Cũng như tiêu chí thực hiện công việc bị xem là khiếm khuyết, tiêu chí còn có thể bị xem là bị đồng nhất. Có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của họ.
– Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy
Độ tin cậy của tiêu chuẩn hàm ý đề cập đến mức độ ổn định và nhất quán của tiêu chuẩn, hoặc cũng có thể là mức độ thực hiện công việc mà nhân viên có thể duy trì theo một thời gian. Trong việc bình chọn, độ tin cậy có thể được đo lường qua mối tương quan giữa hai bộ tiêu chuẩn bình chọn do một người bình chọn hoặc hai người bình chọn khác nhau.
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho phép người lãnh đạo cụ thể hoá và trao đổi với nhân viên thông tin chính xác về thành quả công việc của họ về cả chất lượng và số lượng. Vì vậy, khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, cần lưu ý đến tính chất có thể định lượng và có thể đo lường của các tiêu chí đặt ra.
c. Các loại tiêu chuẩn đánh giá
Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý thường sử dụng những tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau. Quyết định quan trọng là lựa chọn loại tiêu chuẩn thành tích để đánh giá như thế nào cho phù hợp.
– Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân
Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động… được coi là cơ sở cho một số đánh giá. Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa.
Sử dụng loại tiêu chuẩn này có nhiều hạn chế về tính hợp lý. Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thật sự ứng xử ở công việc, bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống và nhân tố môi trường. Ngoài ra, đánh giá theo cách này rất khó để xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.
Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân dùng cho việc đánh giá thực hiện công việc nhằm đánh giá mức độ liên quan giữa các đặc điểm, cá tính quan trọng của nhân viên đối với công việc và tổ chức nói chung. Tiêu chuẩn đánh giá theo đặc điểm cá nhân khá thông dụng do việc sử dụng phương pháp này dễ dàng, thoải mái. Tuy nhiên, nếu không được thiết kế một cách cẩn thận trên cơ sở phân tích công việc, việc đánh giá dựa trên đặc điểm cá tính có thể dễ rơi vào thành kiến và chủ quan. Một số tố chất có thể liên quan tới hiệu quả công việc, nếu như mối quan hệ này được xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp.
– Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên hành vi
Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân viên. Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tinh thần hợp tác trong làm việc nhóm, thái độ phục vụ nhân dân… Nếu như một số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng.
Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều mà họ thực hiện tại công việc. Cách đánh giá này được chấp nhận nhiều hơn cách đánh giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt.
Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chuẩn hành vi bởi vì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công việc. Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sử dụng hành vi khác nhau.
– Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên kết quả năng suất
Thay vì phải quan sát đặc điểm cá tính hoặc những hành vi thực hiện công việc của nhân viên, nhiều tổ chức đã đánh giá những thành quả của nhân viên – kết quả mà họ đạt được thông qua công việc. Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc là nhóm làm việc đó.
Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức. Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên.
– Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên năng lực
Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công việc. Trong các công việc của nhà quản trị, các năng lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn …Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc. Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên.
Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên, việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tuỳ thuộc và từng đối tượng đánh giá. Sau đây là một số phương pháp đánh giá thành tích nhân viên:
a. Đánh giá khách quan
Là đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, bao gồm:
– Đánh giá số lượng sản xuất áp dụng với việc sản xuất dựa trên cơ sở lặp lại, sản phẩm sản xuất nên được tính toán và nhân viên chịu trách nhiệm cho sản phẩm làm ra.
– Doanh số bán trong một giai đoạn. Áp dụng tiêu chuẩn này khi nhân viên có thể kiểm soát được thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh tác động nhiễu của yếu tố bên ngoài.
– Dữ liệu nhân sự: số lần vắng mặt hay đi trễ, số lượng các khiển trách mà nhân viên nhận được.
– Trắc nghiệm thành tích: là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong điều kiện chuẩn hoá. Phương pháp này tốn kém và không khách quan khi nhân viên biết mình đang được đánh giá sẽ cố gắng hết sức.
– Đánh giá đơn vị kinh doanh: Đo lường bằng cách đánh giá trên thành tích của đơn vị phụ trách đối với nhà quản trị. Thường bị nhiễu do yếu tố kinh tế ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị.
b. Đánh giá chủ quan
– Phương pháp thang điểm đánh giá (graphic rating scale method)
Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất. Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Thang điểm đánh giá được chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới trung bình, kém …
Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá. Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc qui đổi sang điểm số.
– Phương pháp xếp hạng (Ranking method)
Là kỹ thuật đơn giản nhất. Theo đó, người đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Người ta áp dụng phương pháp này thành hai phương pháp:
– Phương pháp xếp hạng luân phiên
Xếp hạng từng cá nhân trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của cá nhân đó với các thái cực (tệ nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn đánh giá.
– Phương pháp so sánh từng cặp
So sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân viên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá.
– Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình (Critical – Incident Technique)
Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể, và vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên.
– Phương pháp thang quan sát hành vi (Behaviorally observation scale-BOS)
Là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình. Các chuyên gia nhóm các sự kiện điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích. Yêu cầu đặt ra là các tiêu thức phải đảm bảo phân biệt được nhân viên thành công và nhân viên kém. Thang điểm giúp người đánh giá mức độ thường xuyên mà nhân viên thể hiện.
Đây là phương pháp khắc phục được nhược điểm của một số phương pháp khác. Tuy nhiên cũng còn mắc một số hạn chế như các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn là hướng đến kết quả, phụ thuộc vào trình độ của người đánh giá, mất thời gian.
– Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives – MBO)
Phương pháp quản trị theo mục tiêu là phương pháp trong đó nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công viêc cho thời kỳ tương lai
Để đảm bảo thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu cùng cấp trên, cùng thống nhất phương cách đạt được mục tiêu đó. Tiêu chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra. Trong đó, các mục tiêu phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là các đặc tính cá nhân.
Nhà quản trị nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phương pháp thực hiện nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ về kết quả.
MBO là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn thành mục tiêu, cụ thể gồm các bước sau:
Bước 1: Nhân viên thảo luận bản mục tiêu công việc với cấp trên của mình và họ đồng ý về nội dung công việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm báo cáo về các việc đó.
Bước 2: Nhân viên đề ra các mục tiêu thành tích cho mỗi trách nhiệm trong thời gian tới.
Bước 3: Nhân viên gặp cấp trên để thảo luận chương trình mục tiêu hay kế hoạch hành động của cá nhân đó.
Bước 4: Nhân viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến độ và đề ra cách để đo lường tiến độ đó.
Bước 5: Nhân viên và cấp trên thảo luận cuối giai đoạn đánh giá về các kết quả, nỗ lực của nhân viện có đạt các mục tiêu đề ra hay không.
Phương pháp MBO khó thực hiện do đòi hỏi trình độ quản lý cao và yêu cầu cao đối với nhân viên khi thiết lập mục tiêu.
– Phương pháp phân tích định lượng Thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
Trước hết lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tính tình, sức khoẻ … Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc. Do đó số lượng các yêu cầu không nên nhiều quá cũng không nên ít quá.
Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu thực hiện công việc Mỗi yêu cầu được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Mức kém là không thể chấp nhận được có thể cho nghỉ việc hoặc chuyển sang công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất, xứng đáng chấm điểm 9 hoặc 10. Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh hoạ cụ thể.
– Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc bằng hai phương pháp.
Phương pháp 1: Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:
- Sắp xếp thứ tự và cho điểm
- So sánh cặp và cho điểm
+ Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:
Trong đó:
Gtb: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
n: Số lượng các yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc.
Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i.
Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu thứ i.
Gi: Được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lựa thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:
+ Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.
+ Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gtb nhân viên sẽ được đánh giá như sau:
- Nếu Gtb ≥ 8,5 : xuất sắc
- Nếu 7 ≤ Gtb < 8,5: khá
- Nếu 5,5 ≤ Gtb < 7: trung bình
- Nếu Gtb < 5,5: yếu
Phương pháp 2: Đánh giá nhân viên dựa trên 2 nhóm yêu cầu chủ yếu: năng lực thực hiện công việc và phẩm chất đạo đức, tinh thần thái độ trong công việc. Cách phân loại và chấm điểm giống phương pháp 1. Tuy nhiên, kết quả đánh giá cuối cùng được tổng hợp trên cơ sở tích số điểm của nhóm yêu cầu về năng lực và nhóm yêu cầu về phẩm chất, tác phong.
Mọi phương pháp đều có ưu nhược điểm riêng. Nhà quản trị cần cân nhắc khi sử dụng trên cơ sở mục đích đánh giá và đối tượng đánh giá.
Khi tiến hành đánh giá thành tích một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên. Khi nào thì đánh giá hoàn tất? Hiện nay, nhiều đơn vị chỉ đánh giá thành tích vào dịp cuối năm, làm cơ sở cho xét thưởng và tăng lương. Theo các chuyên gia, các cơ quan, đơn vị nên tổ chức đánh giá thành tích nhân viên theo định kỳ và không chính thức trong trường hợp cần thiết.
Đánh giá định kỳ thường dược tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàng quysy hoặc hàng tháng tùy theo mục tiêu của cơ quan, đơn vị. Nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phẩn thưởng cùng không còn đầy đủ giá trị. Đó là chưa kể để lâu quá chúng ta dễ bị “quên” thành tích nhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
Thỉnh thoảng nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình. Dường như hợp lý rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ, đặc biệt trong trường hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên. Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình.
- Cấp trên trực tiếp
Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là một phương pháp phổ biến nhất. Có nhiều lý do giải thích tại sao nhiều tổ chức áp dụng phương pháp này. Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới. Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Sau cùng, vì đào tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ.
- Cấp dưới
Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên nhiều người lại lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trả đũa. Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phải được đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ. Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng họ.
- Đồng nghiệp đánh giá
So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thành tích. Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên. Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát thành tích của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được.
Đánh giá nhóm: Có nghĩa là một nhóm hai hay ba cấp quản trị quen thuộc hay có quan hệ với sự hoàn thành công việc của nhân viên và đánh giá người đó. Ưu điểm của phương thức này là nó loại bỏ mức độ chủ quan bằng cách dùng “thành phần bên ngoài” và nhược điểm là nó làm giảm vai trò của cấp lãnh đạo trực tiếp. Ngoài ra, rất khó có thể triệu tập một nhóm cấp quản trị được vì họ có lịch trình phân bổ thời gian khác nhau.
- Khách hàng đánh giá
Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng. Những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát. Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức. Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức.
- Đánh giá 3600
Đánh giá 3600 thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi. Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công việc. Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng – mở, hoặc kết hợp cả hai. Cách tiếp cận 3600 sẽ tốt nhất khi kết quả được chọn lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá. Mặc dầu nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 3600, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp.
1.2.6.1. Kết quả đánh giá và việc thực hiện các chính sách nhân sự
– Sử dụng kết quả nhằm:
+ Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi h oạch định tài nguyên nhân sự
+ Tuyển mộ và tuyển chọn Phát triển tài nguyên nhân sự
+ Hoạch định và phát triển nghề nghiệp Lương bổng và đãi ngộ
+ Quan hệ nhân sự nội bộ
+ Đánh giá tiềm năng của nhân viên
– Thực hiện các chính sách nhân sự:
+ Duy trì khuyến khích các chính sách vượt trội
+ Duy trì cải tiến chất lượng lãnh đạo, thăng thưởng người đáng giá tốt Đẩy mạnh cơ hội cho nhân viên tham gia quyết định quản trị am hiểu Làm nhân viên hội nhập gắn bó với tổ chức, mục tiêu của công ty.
+ Tăng cường cơ hội nhân viên phát triển, khẳng định tài năng, tiềm năng Cấp quản trị luôn giúp đỡ kèm nhân viên, lực lượng lao động của mình Không vi phạm luật lệ nhà nước công ty, không phân biệt đối xử.
1.2.6.2. Phản hồi kết quả đánh giá
Việc phản hồi lại cho nhân viên các đánh giá, nhận định của cấp trên giúp nhân viên sửa chữa những sai lầm, thiếu sót và phát huy những mặt tốt từ đó nâng cao hiệu năng công tác của nhân viên, nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn đơn vị.
Để phản hồi kết quả đánh giá có hiệu quả nên:
+ Cung cấp phản hồi một cách cân bằng, cả “tin tốt” và “tin xấu”
+ Luôn bắt đầu bằng “tin tốt” trước
+ Nên cụ thể, dựa trên thực tế với các ví dụ có liên quan
+ Ngôn ngữ phản hồi phù hợp với đánh giá
+ Tập trung vào kết quả/thành tích, không nên tập trung vào cá nhân
Và không nên:
+ Không so sánh nhân viên này với nhân viên khác
+ Đừng truyền trách nhiệm cho người khác
1.2.6.3. Kiểm soát sự thay đổi sau đánh giá
– Kết quả đánh giá và kế hoạch thay đổi của nhân viên
Kết quả đánh giá là cơ sở để thay đổi các hoạt động của tổ chức và cá nhân.
Cấp quản trị dựa trên kết quả đánh giá để có những thay đổi trong cách điều hành của mình, nắm bắt được ý thức làm việc của nhân viên, có những chính sách hợp lý để thúc đẩy khả năng làm việc của nhân viên.
Nhân viên có thể dựa trên kết quả đánh giá để điều chỉnh cách thức làm việc của mình.
– Hoạch định phát triển cá nhân
+ Kế hoạch học tập, phát triển kiến thức, kỹ năng và năng lực.
+ Tập trung vào công việc hiện tại
+ Mở rộng năng lực của nhân viên và trách nhiệm rộng
– Kiểm soát sự thay đổi
Khi có kết quả đánh giá nhà quản trị sẽ dựa trên kết quả này để có những thay đổi đồng thời cũng phải theo dõi sự thay đổi của nhân viên so với kết quả đánh giá như: nhân viên có nỗ lực hơn hay không? Sau một thời gian thay đổi, lại tiến hành đánh giá lại.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích nhân viên
a. Quy định pháp luật
Bộ Luật lao động năm 2019 có hiệu lực từ ngày 01/01/2021 có những quy định bảo vệ quyền lực người lao động, đặc biệt là lao động nữ. Phương pháp đánh giá thành tích sử dụng phải đảm bảo công bằng và không vi phạm quyền lợi, nhân phẩm người lao động như quy định tại Bộ Luật lao động… Một số nội quy, quy chế về lao động phải được đăng ký với các cơ quan quản lý nhà nước như Sở Lao động TB&XH địa phương. Vì vậy, cần lưu ý các điểm này khi đánh giá thành tích cán bộ công chức.
Luật cán bộ, công chức năm 2008 có hiệu lực từ ngày 01/01/2010 có những quy định về nguyên tắc quản lý cán bộ, công chức, quyền, nghĩa vụ và đạo đức của người CBCC… Vì vậy, việc đánh giá CBCC phải lưu ý các quy định của Luật CBCC.
b. Sự phát triển văn hoá – xã hội
Văn hóa – xã hội ảnh hưởng đến việc đánh giá thành tích ở xu hướng nguồn nhân lực (NNL) và quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập quốc tế. Việc thay đổi tahi1 độ làm việc và nghỉ ngơi, xu hướng đánh giá thành tích nhằm mục tiêu phát triển nhân viên hơn là thưởng phạt là những vấn đề mà cán bộ quản lý cần xem xét khi đánh giá thành tích nhân viên. Tổ chức khó có thể thay đổi được môi trường bên ngoài mà chỉ có thể làm cho thích hợp với nó trong mọi hoạt động quản trị nhân sự.
a. Văn hoá cơ quan, đơn vị
Văn hóa cơ quan được các chuyên gia đánh giá là yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng nhất đến quản trị nguồn nhân lực. Do vậy, đánh giá thành tích nhân viên bị chi phối bởi những đặc điểm về giá trị chung của cơ quan như thái độ đối với công việc thiên về trách nhiệm cá nhân hay trách nhiệm tập thể, việc ra quyết định, căn cứ trả lương và tưởng thưởng dựa vào thâm niên nghề nghiệp hay dựa vào đóng góp của cá nhân, mối quan hệ giữa cơ quan và nhân viên là sự gắn bó hay quan hệ hợp đồng…
Văn hóa cơ quan ảnh hưởng đến chính sách đánh giá thành tích nhân viên, nó là cơ sở cho việc xay dựng mục tiêu và hệ thống đánh giá thành tích: chính sách về duy trì các khuyến khích cho thành tích nổi trội, cơ hội cho nhân viên tham gia vào đánh giá thành tích, việc khuyến khích nhân viên gắn bó với tổ chức, những yêu cầu đối với nhà quản trị trong việc đánh giá thành tích nhân viên…
b. Công đoàn và các đoàn thể
Đây cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến tiến trình đánh giá này, Công đoàn thường gây áp lực với các cấp quản trị. Đòi tăng lương, tăng ngạch cho những người thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác… nhất là các cơ quan hành chính nhà nước đối với tiêu chuẩn đánh giá thàn tích nhân viên là thành viên của các đoàn thể có thêm những quy định khác của các tổ chức này.
c. Cơ cấu tổ chức của cơ quan
Cơ cấu tổ chức của một cơ quan, đơn vị cũng ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá thành tích. Trong một tổ chức lớn có nhiều cấp quản trị thì việc đánh giá thành tích và ứng dụng chúng càng khó sâu sát và dễ bị nhiễu. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp cũng làm cho công tác đánh giá thành tích khó khăn hơn so với cơ cấu đơn giản. Điều quan trọng là ở đây là việc phân quyền cho cấp quản trị trực tiếp quyết định vấn đề đánh giá thành tích nhân viên, xây dựng chính sách đánh giá thành tích thống nhất cho mọi bộ phận trong cơ quan, việc lựa chọn những điểm mấu chốt ảnh hưởng đến mục tiêu của cơ quan để thiết lập hệ thống đánh giá thành tích.
Với lợi ích mà hệ thống đánh giá thành tích cán bộ công chức đem lại bất kỳ một tổ chức nào cũng không thể bỏ qua việc xem xét và triển khai nó. Đây thực sự là công tác mà các tổ chức cần thực hiện để phát huy hiệu quả nguồn nhân lực trong môi trường làm việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, trong bối cảnh nền kinh tế đang trong thời kỳ hội nhập với nền kinh tế thế giới. Điều này, đòi hỏi các nhà quản trị phải nhận thức sâu sắc vai trò của công tác đánh giá thành tích cán bộ công chức, nắm bắt được những nguyên tắc cơ bản, những mấu chốt để có được một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả.
Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị kiểm soát được mục tiêu chiến lược, là công cụ để điều chỉnh hành vi của nhân viên sao cho nhất quán với tổ chức và là công cụ để nhà quản trị đạt được mục tiêu cho các quyết định hành chính và phát triển nhân viên. Đánh giá thành tích nhằm đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên đồng thời lên kế hoạch cho những hành động trong tương lai. Đây là hệ thống bao gồm các khâu từ việc xác định mục đích đánh giá, xác định nội dung đánh giá, thời gian đánh giá, xây dựng tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá đến việc xây dựng hệ thống phản hồi hiệu quả. Trong đó, quan trọng là phải xác định được mục đích đánh giá trước hết để làm cơ sở triển khai các bước tiếp theo trong hệ thống đánh giá.
Chương 1 đã hệ thống hóa các lý luận cơ bản về đánh giá thành tích để làm cơ sở định hướng cho phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích của Chi cục Thủy lợi tỉnh Quảng Nam.
F:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục Thủy lợi tỉnh Quảng Nam\SAU BAO VE\HOÀN THIỆN SAU BẢO VỆ\HOÀN THIỆN SAU BẢO VỆ
Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục Thủy lợi tỉnh Quảng Nam Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi cục Thủy lợi tỉnh Quảng Nam
