Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại công ty cổ phần

Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại công ty cổ phần tư vấn đầu tư Bách Hợp

1. Lý do chọn đề tài và ý nghĩa

Công ty cổ phần tư vấn đầu tư Bách Hợp là một trong những đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực tư xây dựng, ngoài ra còn cung ứng sản phẩm dệt may. Để Công ty ngày càng phát triển thì việc duy trì đội ngũ nhân viên trung thành, tài giỏi, năng động là rất cần thiết. Nhìn chung, công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại cổ phần tư vấn đầu tư Bách Hợp trong thời gian qua đã được lãnh đạo công ty quan tâm và thực hiện khá thường xuyên. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định. Xuất phát từ những yêu cầu trên bản thân muốn đóng góp xây dựng cho sự phát triển nguồn nhân lực của Công ty, luận văn “Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại công ty cổ phần tư vấn đầu tư Bách Hợp ” được thực hiện nhằm tìm ra các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại đơn vị.

2. Mục tiêu nghiên cứu

– Hệ thống hoá những lý luận căn bản về tạo động lực làm việc cho người lao động.

– Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại Công ty Cổ phần tư vấn đầu tư Bách Hợp trong thời gian vừa qua.

– Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty tạo đà cho sự phát triển của Công ty trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu thực trạng việc tạo động lực cho công nhân may mặc tại Công ty Cổ phần tư vấn đầu tư Bách Hợp trong thời gian 3 năm 2012 đến 2014 và các giải pháp đề xuất trong luận văn có ý nghĩa từ nay đến năm 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp tổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp người lao động làm việc tại Công ty và số liệu thập được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 16.0.

5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Để cung cấp một cai nhìn tổng thể về đề tài tạo động lực, tác giả sẽ lần lược trình bày tóm tắt thông qua một số khảo sát, báo cáo, sách, tư liệu có liên quan. Trong khuôn khổ nguồn tài liệu có hai nguồn tài liệu chính đó lại tài liệu trong nước và tài liệu nước ngoài.

6. Bố cục của luận văn

Nội dung đề tài gồm 3 chương:

Chương1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động.

Chương 2: Thực trang công tác tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại công ty Cổ Phần Tư Vấn Đầu Tư Bách Hợp thời gian qua.

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ Phần Tư Vấn Đầu Tư Bách Hợp.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1.1. Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1. Nhu cầu của người lao động

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn [4, tr.117]

1.1.1.2. Động lực làm việc

• Động lực bên trong: là động lực xuất phát từ sự khát khao được thỏa mãn các nhu cầu bên trong của từng cá nhân người lao động.
• Động lực bên ngoài: liên quan đến các yếu tố tác động bên ngoài như mức độ thỏa mãn công việc hay khả năng đáp ứng nhu cầu của người lao động.

1.1.1.3. Tạo động lực làm việc

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức tác động vào quá trình làm việc của NLĐ, đây chính là khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiêu quả công tác của tổ chức, đây cũng là trách nhiệm của các nhà quản trị, của những người quản lý trong quá trình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của NLĐ, có nghĩa là tạo được động lực làm việc cho nhân viên của mình [10, tr.145].

1.1.2. Ý nghĩa của công tác tạo động lực làm việc

1.1.2.1. Đối với người lao động

Làm tăng năng suất lao động cá nhân, phát huy được tính sáng tạo, tăng sự gắn bó với công việc và với công ty

1.1.2.2. Đối với tổ chức

Nguồn nhân lực trong tổ chức được sử dụng hiệu quả nhất, hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, tạo bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, xây dựng hình ảnh của công ty.

1.1.2.3.Đối với xã hội

Hình thành nên những giá trị mới cho xã hội, thành viên của xã hội được phát triển toàn diện, có cuộc sống hạnh phúc.

1.2. CÁC HỌC THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC

1.2.1. Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ bậc ưu tiên từ thấp đến cao. Ông chia các nhu cầu thành 5 loại và sắp xếp chúng theo thư bậc tùy theo mức độ quan trọng của chúng như sau: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu cầu quan hệ xã hội, Nhu cầu được tôn trọng, Nhu cầu tự hoàn thiện.

• • 1. Thuyết ERG

Học thuyết xác định 3 nhóm nhu cầu cơ bản của con người như sau: Những nhu cầu về sự sinh tồn, Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp, Những nhu cầu về sự phát triển. Mô hình ERG phân theo từng cấp bậc, và thừa nhận rằng các cá nhân thỏa mãn nhu cầu theo từng cấp bậc từ thấp đến cao. Theo mô hình ERG mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào khả năng của mình.

1.2.3. Học thuyết sự công bằng của J.Stacy Adams

Lý thuyết cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với công sức mà họ đã bỏ ra. Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho NLĐ làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của NLĐ.

• • 1. Lý thuyết về sự tăng cường tích cực B.F.Skinner

Thuyết tăng cường chỉ ra hành vi là một chức năng chịu sự chi phối của hậu quả. Những hành vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại, còn những hành vi bị phạt là những hành vi cần tránh. Thuyết tăng cường chú trọng mối quan hệ giữa hành vi và kết quả, nó tập trung vào việc thay đổi hành vi của nhân viên đối với công việc qua việc sử dụng phần thưởng hay hình phạt một cách thích hợp.

1.2.5. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố F.Herzberg

Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác là thuyết hai yếu tố. Những khám phá của ông đã chỉ ra rằng những yếu tố của công việc đem lại sự không thỏa mãn là rất khác so với những yếu tố đem lại sự thỏa mãn, chính điều này đã gợi lên ý niệm rằng hai nhân tố đó đã ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên.

1.3. HỆ THỐNG CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.3.1. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng các chính sách thu nhập

Gồm 4 công cụ chính: Tiền lương cơ bản, các khoản phụ cấp, tiền thưởng, phúc lợi và dịch vụ.

1.3.2. Tạo động lực làm việc bằng yếu tố tinh thần

Gồm có các công cụ : Tạo động lực làm việc bằng công cụ đánh giá thành tích, tạo động lực làm việc thông qua công tác đào tạo, tạo động lực làm việc bằng thiết kế công việc mang tính thúc đẩy, tạo động lực làm việc bằng việc tạo cơ hội thăng tiến.

1.4. ĐẶC ĐIỂM NGÀNH DỆT MAY ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

– Nguồn lực lao động : Ngành dệt may thu hút một lượng lớn công nhân với trình độ chuyên môn không cao đặc biệt là chị em phụ nữ , và chủ yếu làngười từ nông thôn cũng như những người thất nghiệp ở thành thị, mức sống của công nhân dệt may còn thấp, đời sống còn nhiều khó khăn nên chất lượng lao động còn khá thấp.

– Môi trường làm việc: Sự ô nhiễm môi trường ở các cơ sở sản xuất tác động rất lớn đến sức khỏe người lao động. Do tính chất đặc thù của ngành may nên tỉ lệ lao động nữ chiếm đến 80%, do những đặc điểm riêng về giới, ảnh hưởng xấu của môi trường lao động tới sức khỏe của công nhân. Vì vậy, cần có những chính sách động viên để tạo được tâm lý thoải mái cho người lao động, nâng cao chất lương sản phẩm và hiệu quả hơn trong công việc.

– Trình độ chuyên môn : Trình độ chuyên môn của công nhân trong ngành còn thấp, khoảng 80% công nhân chỉ tốt nghiệp PTTH và THCS. Để đáp ứng được nhu cầu nâng cao chất lượng lao động và phát triển ngành dệt may trong những năm tới thì những chính sách đãi ngộ cho công nhân là một trong những yếu tố làm tăng năng suất lao động cũng như phát triển ngành trong những năm tới.

– Đặc điểm ngành : Dệt may là ngành có đặc thù sản xuất theo đơn đặt hàng, áp lực lớn trong công việc nên gây ra sự mệt mỏi và làm giảm hiệu suất trong lao động. Vì vậy, việc tạo động lực làm việc cho công nhân ngành sẽ giúp cho họ cảm thấy thoải mái hơn. Mặt khác, ngành may ngoài những phân khúc bình dân thì ngành cũng có những phân khúc cao cấp hơn, vì vậy cần có những chính sách nhằm động viên tính sáng tạo của người lao động để có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.

1.5. KINH NGHIỆM VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO LAO ĐỘNG TRONG NGÀNH MAY

Tác giả lấy Công ty Cổ phần May 10 là một ví dụ điễn hình cho công tác tạo động làm việc cho lao động trong ngành may

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN MAY MẶC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ BÁCH HỢP

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần tư vấn đầu tư Bách Hợp được thành lập theo Quyết định của UBND tỉnh Quảng Nam ban hành ngày 01/08/2008, khuyến khích ngành dệt may trên địa bàn tỉnh Quảng Nam. Công ty được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4000500747 ngày 18/07/2008 do Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Quảng Nam cấp.

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty

Chức năng

Công ty thực hiện tự sản xuất và gia công các mặt hàng xuất khẩu như: Quần áo thể thao, trẻ em, áo Jacket, áo sơ mi…. Ngoài ra, công ty còn có chức năng kinh doanh khác như: Tư vấn quản lý dự án, thẩm tra thiết kế dự toán, bản vẽ thi công xây dựng công trình dân dụng, cầu đường, thủy lợi,…

Nhiệm vụ

Tìm kiếm thị trường, đối tác kinh doanh, khách hàng để ký kết hợp đồng gia công may mặc. Nghiên cứu thị trường, nắm bắt nhu cầu thị trường và khả năng tài chính tự có để thực hiện các phương pháp sản xuất kinh doanh có hiệu quả.

• • 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
    2. Tình hình tài chính và kết quả kinh doanh
       1. Tình hình tài chính

Bảng 2.2. Tình hình tài chính của Công ty

Qua số liệu ở bảng 2.1 cho thấy, nguồn vốn của Công ty từ năm 2012-2014 tăng đều, mạnh và tình hình hoạt động của công ty là tương đối tốt

2.1.4.2. Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.2. Bảng kết quả hoạt động của công ty

Nhìn chung tổng doanh thu cũng tăng nhưng tương đối nhẹ, Công ty hoạt động có lãi và lợi nhuận tăng

2.2. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN MAY MẶC

2.2.1. Nguồn lực lao động

Hiện tại công ty cổ phần tư vấn đầu tư Bách Hợp có khoản hơn 1140 lao động đang làm việc tại công ty, trong đó có 559 lao động trực tiếp và 41 lao động gián tiếp. Đa số đều là lao động phổ thông.

2.2.2. Nguồn lực về cơ sở vật chất

– Kho hàng, nhà xưởng

– Máy móc thiết bị

2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN MAY MẶC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ BÁCH HỢP

2.3.1. Thông tin cá nhân của công nhân được điều tra

Tổng số bảng câu hỏi đưa vào xử lý dữ liệu SPSS 16.0 là 247 bảng có phương án trả lời hoàn chỉnh, với một số thông tin về người lao động như sau:

Có 96,00% trả lời là nữ và 4,00% là nam. Phần lớn ở độ tuổi khá trẻ. Hầu hết những người được khảo sát có trình độ rất thấp. Về số năm làm việc, 33,6% người được khảo sát làm việc ở Công ty dưới 2 năm, tiếp theo là 28,7% người làm việc từ 2 đến dưới 5 năm, 27,5% làm việc từ 5 đến 10 năm, và chỉ 10,1% làm việc trên 10 năm. Phần lớn người lao động được khảo sát có thu nhập từ 2 đến dưới 4 triệu đồng.

2.3.2. Thực trạng về tạo động lực bằng chính sách thu nhập tại công ty

2.3.2.1. Lương cơ bản

Dùng chi trả cho công nhân trực tiếp sản xuất công ty đang áp dụng theo quy định về đơn giá tiền lương sản phẩm.

Đánh giá của người lao động cho thấy chính sách tiền lương của công ty đang áp dụng còn nhiều hạn chế và thiếu sót. Vì vậy trrong thời gian đến công ty cần áp dụng thêm nhiều chính sách tạo động lực để kích thích cho công nhân làm việc hăng say và hiệu quả hơn trong công việc.

2.3.2.2. Tiền thưởng

Hình thức thưởng là một đòn bẩy khuyến khích vật chất và tinh thần đối với NLĐ, khuyến khích họ quan tâm tiết kiệm thời gian lao động hao phí, đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn thành công việc được giao, từ đó tăng thu nhập cho người lao động. Qua kết quả khảo sát đánh giá về tiền thưởng cho thấy người lao động chưa hài lòng với chính sách thưởng hiện tại của công ty và chính sách thưởng của công ty chưa khuyến khích được họ trong việc tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả lao động.

2.3.2.3. Các khoản phụ cấp và phúc lợi

Các khoản thu nhập của người lao động được công khai trên bảng lương chi tiết hằng tháng. Các mục được thể hiện trong bảng lương bao gồm: Hệ số lương cơ bản, Lương tối thiếu theo qui định của Nhà nước, Ngày công theo qui định, Tổng số giờ làm việc, Tiền lễ, phép, Phụ cấp trách nhiệm và phụ cấp nóng. Bên cạnh đó, nhân viên còn hưởng các khoản trợ cấp như trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp. Có thể thấy chế độ phúc lợi của của công ty đã có những tác dụng tích cực trong việc tạo động lực lao động. Tuy nhiên, cùng với thời gian đòi hỏi chế độ phúc lợi cũng cần phải được điều chỉnh cho phù hợp với thực tế hiện nay nhằm duy trì và phát huy vai trò trong công tác tạo động lực.

2.3.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại công ty bằng các yếu tố tinh thần

2.3.3.1. Thực trạng tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại công ty bằng công cụ đánh giá thành tích

Việc đánh giá thành tích đối với người lao động được tiến hành đúng thủ tục, công khai, tiến hành nâng lương, nâng bậc tuân theo các quy chế đã được ban hành của Công ty, Công tác đánh giá thành tích cho công nhân tại công ty vẫn còn nhiều hạn chế, do đó có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động vì khi người lao động cảm thấy không được đánh giá đúng với những đóng góp của mình thì dần dần sẽ làm giảm sự nổ lực phấn đấu, giảm năng suất lao động, thậm chí người lao động có xu hướng tìm đến những nơi làm việc khác và tại đó những đóng góp của họ được ghi nhận chính xác.

2.3.3.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc bằng công tác đào tạo tại Công ty

Thời gian qua lãnh đạo Công ty luôn tạo điều kiện cho đội ngũ công nhân sản xuất nâng cao kinh nghiệm, tay nghề làm ra những sản phẩm tốt nhất. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều người lao động không hài lòng với chính sách đào tạo tại Công ty. Có lẽ một phần do họ chưa thực sự quan tâm đến công việc và các chính sách nhưng điều quan trọng là Công ty cần phải tìm hiểu rõ nguyên nhân mà có biện pháp khắc phục những vấn đề trên.

2.3.3.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc bằng cách thiết kế công việc mang tính thúc đẩy

a. Thực trạng về việc cải thiện điều kiện làm việc

Trong những năm vừa qua, ban lãnh đạo Công ty đã luôn chú trọng đến việc cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động. Thứ nhất, Công ty thực hiện chuyển giao công nghệ, Thứ hai, Công ty quan tâm cải thiện môi trường làm việc, Thứ ba, Công ty cải tiến hệ thống quản lý chất lượng.

Tuy nhiên, đa số công nhân trực tiếp sản xuất lại cho rằng môi trường làm việc vẫn còn ô nhiễm, vì trong quá trình may thì bụi vải phát sinh ra nhiều. Để tất cả người lao động yên tâm sản xuất thì Công ty cần phải thực sự tiếp thu ý kiến phản hồi của người lao động để từ đó thay đổi và cải thiện hơn nữa.

b. Thực trạng về việc phân công công việc

Qua việc nghiên cứu công tác phân tích công việc tại công ty có thể rút ra một số nhận xét sau:

– Công ty đã có quan tâm đến công tác phân tích công việc, đã tiến hành phân tích công việc cho mỗi chức danh tuy nhiên còn thực hiện một cách giản đơn sơ sài.

– Công tác phân tích công việc và thiết kế công việc tại công ty không được tiến hành thường xuyên.

Các công việc được thiết kế từ rất lâu và hầu như không có sự thay đổi, mà chỉ tiến hành xây dựng khi xuất hiện thêm một công việc mới trong khi các yêu cầu về nhiệm vụ, về trình độ của người lao động để đáp ứng yêu cầu công việc không ngừng thay đổi, phức tạp hơn.

c. Thực trạng về việc thay đổi vị trí công việc

Trong những năm vừa qua, lãnh đạo Công ty Bách Hợp đã rất chú trọng đến việc luân chuyển lao động, khắc phục tình trạng thừa, thiếu lao động giữa các phòng ban, phân xưởng sản xuất, giữa các dây chuyền sản xuất trong công ty. Việc luân chuyển lao động trong Công ty chỉ thực hiện trong phạm vi bộ phận nhỏ, áp dụng cho những công việc có tính chất tương đồng về mặt chuyên môn nghiệp vụ nhưng khác vị trí công tác. Tuy nhiên, nhìn chung công tác này vẫn còn có chỗ chưa phù hợp và chưa tạo được sự thông suốt trong đội ngũ cán bộ được sắp xếp, luân chuyển, thiếu thường xuyên giám sát các hoạt động để kịp thời điều chỉnh phù hợp với yêu cầu đặt ra.

2.3.3.4. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động bằng việc tạo cơ hội thăng tiến

Thời gian qua, công tác bổ nhiệm cán bộ, quy hoạch cán bộ kế thừa được lãnh đạo Công ty quan tâm. Công ty lựa chọn một số lao động ưu tú để bổ nhiệm vào một số chức vụ chủ chốt. Công ty đã vận dụng vấn đề này để kích thích người lao động đồng thời cũng nhằm thỏa mãn nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Tuy nhiên, công tác này chỉ tập trung vào một số ít người, còn mang tính chủ quan, kiêng nể. Việc quy hoạch cán bộ kế cận dự nguồn có thực hiện nhưng công tác đào tạo chưa thực hiện nên khi có nhu cầu bố trí, sắp xếp thì nguồn cán bộ không có nhiều để lựa chọn.

2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG

2.4.1. Ưu điểm

Mức thu nhập bình quân cho công nhân tương đối ổn định và được tăng dần qua các năm, quỹ phúc lợi và các khoản phụ cấp được thực hiện đầy đủ theo quy định, môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm việc tương đối tốt, việc thiết kế, phân công công việc phân công cụ thể cho từng chức danh, quan tâm đến việc đầu tư nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho công nhân sản xuất

2.4.2. Hạn chế

Hình thức trả lương vẫn chưa khuyến khích được công nhân nâng cao chất lượng sản phẩm, tiền thưởng còn thấp, hình thức khen thưởng quy trình xét duyệt rườm rà, thiếu sự công khai trong việc đánh giá thành tích, công tác đào tạo: quá sơ sài, kế noạch đào tạo chưa rõ ràng, vẫn còn tỷ lệ công nhân bị các tai nạn nghề nghiệp. Công nhân vẫn chưa có nơi để nghỉ ngơi, giải trí, bộ máy quản lý cồng kềnh, hình thức thăng tiến từ dưới lên ít và trải qua thời gian lâu.

2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế

Nguyên nhân xuất phát từ tính chất đặc thù của ngành may,do từ phía người lao động, do từ phía công ty

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Việc thực hiện quá trình nghiên cứu, đánh giá thực trạng về công tác tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại công ty cổ phần tư vấn đầu tư Bách Hợp đã giúp chúng ta có cái nhìn tổng quan hơn về công ty cổ phần tư vấn đầu tư Bách Hợp nói riêng và các doanh nghiệp ngành may mặc Việt Nam nói chung. Việc thỏa mãn nhu cầu người lao động không chỉ mang lại lợi ích cho công ty mà còn cả cho người lao động. Đối với người lao động thì họ được thảo mãn, cảm thấy hài lòng về công việc mà họ đang làm, từ đó họ yên tấm cống hiên sức lực, trí tuệ cho công nhân mà họ đang làm. Còn đối với doanh nghiệp thì sẽ nâng cao năng suất lao động, việc kinh doanh mang lại cho họ những lợi nhuận cao nhât, họ có đủ khả năng tài chính để tiếp tục kinh doanh, mở rộng doanh nghiệp, tạo ra uy tín cho công ty trên thị trường.

Tuy nhiên, những công cụ chưa thực sự làm nhân viên hài lòng với kết quả này cũng được xem là một kết quả đáng kể cho lãnh đạo công ty có hướng phát triển trong tương lai. Vì vây đòi hỏi công ty phải có những giải pháp cụ thể và có tác dụng thúc đẩy người lao động trong thời gian đến.

CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN MAY MẶC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ BÁCH HỢP

3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỂ ĐƯA RA GIẢI PHÁP

3.1.1. Xu thế thay đổi của môi trường kinh doanh trong ngành may

Môi trường kinh tế, Môi trường chính trị pháp luật, Môi trường văn hóa xã hội, Bối cảnh hội nhập, Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động

3.1.2. Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của Công ty

3.1.2.1. Mục tiêu

Xây dựng Công ty Cổ phần tư vấn đầu tư Bách Hợp là một Công ty có uy tín, là địa chỉ tin cậy của khách hàng trong và ngoài nước dựa trên cơ sở nâng cao chất lượng sản phẩm, tối đa hoá lợi nhuận cho khách hàng, tạo việc làm ổn định, nâng cao thu nhập cho người lao động.

3.1.2.2. Chiến lược

Tìm kiếm thêm bạn hàng mới, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm tiềm năng, tập trung cải tiến quy trình sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao đời sống của người lao động, đẩy mạnh công tác tiết kiệm hạ giá thành sản phẩm, ổn định đơn giá sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh, giữ vững thị phần, xây dựng môi trường làm việc văn hoá.

3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đề xuất giải pháp

Trong quá trình thực hiện công tác tao động lực làm việc cho người lao động cần phải có sự phối hợp giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các phòng ban, nhằm sửa đổi bổ sung phù hợp với tình hình thực tế. Xác định rõ quan điểm, tư tưởng của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động nhất thiết phải có tác dụng kích thích sản xuất ngày càng phát triển, tạo lòng tin cho người lao động để từ đó họ yên tâm làm việc, gắn bó lâu dài với Công ty.

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN MAY MẶC TẠI CÔNG TY

3.2.1. Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân bằng các chính sách thu nhập

3.2.1.1. Tăng thu nhập bình quân hằng tháng cho người lao động

Để đảm bảo thu nhập cho NLĐ thì Công ty phải chú trọng đến các khoản chính mà người thu nhập nhận được. Chính vì vậy, việc làm cho quỹ tiền lương thực tế không ngừng tăng lên là rất quan trọng, vì vậy cần phải có biện pháp nhằm tạo nguồn tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp trong Công ty.

Vì vậy, Công ty nên thực hiện tốt các công tác như: xem xét lại quy trình sản xuất sản phẩm, giảm những hao phí lao động không đáng có, tích kiệm những khoản chi tiêu vẫn còn lãng phí như: chi phí đi lại, chi phí tiếp khách, chi phí mua sắm văn phòng phẩm…đồng thời Công ty phải thực hiện tốt việc cải tiến sản xuất, tăng năng suất lao động, từ đó sẽ giảm được giá thành sản phẩm làm tăng doanh thu, tăng thu nhập của người lao động.

3.2.1.2. Cải tiến hình thức trả lương hợp lý

Áp dụng hình thức tiền lương theo sản phẩm có thưởng. Chế độ trả lương sản phẩm có thưởng là sự kết hợp trả lương theo sản phẩm và phần tiền thưởng. Tiền lương sản phẩm có thưởng được tính theo công thức:

TL_TH = TL + (TL*H*M)/100

Trong đó:

TL_TH: Tiền lương sản phẩm có thưởng

TL: Tiền lương trả theo sản phẩm với đơn giá cố định

M: Tỷ lệ % thưởng (tính theo TL sản phẩm với đơn giá cố định)

H: % hoàn thành vượt mức sản lượng được tính thưởng.

3.2.1.3. Điều chỉnh kết cấu tiền lương hợp lý

Mức chi thực tế về tiền thưởng, phụ cấp tại các đơn vị còn rất thấp và không hợp lý giữa các đối tượng khác nhau. Vì vậy, trong thời gian đến cần phải điều chỉnh kết cấu tiền lương như sau: Công ty nên tăng quỹ thưởng và sử dụng hợp lý để tạo động lực kích thích người lao động tăng năng suất, cải tiến kỹ thuật. Để góp phần đảm bảo mức thu nhập tương đối ổn định cho người lao động trong điều kiện giá cả trên thị trường luôn có sự biến động, sự biến động của các đơn hàng, Công ty nên tăng quỹ dự phòng. Ngoài ra, tăng khoản phúc lợi cho NLĐ để khuyến khích sự nhiệt tình, trung thành, đặc biệt là những người lao động gắn bó lâu dài với Công ty như phụ cấp thâm niên.

3.2.1.4. Áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện

Ngoài các khoản phúc lợi, Công ty áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện khuyến khích người lao động làm việc, an tâm công tác và gắn bó lâu dài với Công ty nhiều hơn như: bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khoẻ, các loại dịch vụ, chương trình trợ cấp nguy hiểm… Công ty nên xây dựng chương trình thể dục thể thao để tránh căng thẳng trong công việc…

3.2.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân may mặc tại công ty bằng các yếu tố tinh thần

3.2.2.1. Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động bằng đánh giá thành tích

Tác giả đề xuất nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích như sau:

Về phương pháp đánh giá: Tác giả đề xuất sử dụng phương pháp Thang đo đánh giá đồ họa để đánh giá thành tích cho người lao động.

Quy trình đánh giá: Đầu tiên, người lao động điền các thông tin cá nhân vào bản đánh giá, sau đó nộp lại cho cán bộ quản lý trực tiếp; cán bộ quản lý sẽ cho ý kiến đánh giá về quá trình thực hiện công việc của người lao động theo một thang đo từ thấp đến cao. Sau đó, trưởng bộ phận sẽ tổ chức một buổi họp công khai để mọi người cùng xem xét lại kết quả đánh giá đó. Cuối cùng, kết quả được thống nhất và người quản lý tiến hành điều chỉnh cho phù hợp rồi thông báo kết quả đánh giá cuối cùng đến mọi đối tượng.

3.2.2.2. Chú trọng công tác học tập, đào tạo

a. Hướng dẫn cho người lao động mới được tuyển dụng hội nhập vào môi trường làm việc của Công ty

Nên áp dụng chính sách này đối với NLĐ mới được tuyển dụng

Giai đoạn 1, Công ty cho người lao động biết tất cả những thông tin mà họ cần biết tổng quan về Công ty

Giai đoạn 2, Công ty cung cấp thông tin cụ thể về công việc mà họ sẽ đảm nhận và quy định liên quan đến công việc, vị trí các nơi họ cần lui tới.

Giai đoạn 3, bộ phận nhân sự phối hợp với phòng ban đánh giá theo dõi để động viên, giúp đỡ người lao động mới được tuyển dụng.

Ngoài mục đích làm cho người lao động mới được tuyển dụng thích ứng với tổ chức, cung cấp thông tin cho họ, chương trình còn nhằm mục đích giảm bớt lỗi sai, tiết kiệm thời gian, tạo được ấn tượng tốt cho người lao động.

b. Đào tạo kiến thức, kỹ năng chuyên môn cho người lao động

– Các nội dung đào tạo công nhân cần phải được tiến hành: Đào tạo điều khiển, sử dụng máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất tại các nhà máy, đào tạo nâng bậc cho công nhân, nâng cao trình độ tay nghề, công nghệ mới, đào tạo các kiến thức cơ bản để thực hiện công việc: các công đoạn, quy trình sản xuất, đào tạo vận hành, bảo dưỡng và sửa chữa thiết bị sản xuất.

Chương trình và hình thức đào tạo: Đối với các nội dung có liên quan trực tiếp đến thực hiện công việc như cách thức vận hành máy móc thiết bị, các công đoạn của quá trình sản xuất.. sử dụng hình thức đào tạo tại nơi làm việc là chủ yếu.. Đối với các nội dung mang tính phòng ngừa: sử dụng hình thức thuê chuyên gia và hướng dẫn cho công nhân (tập huấn).

3.2.2.3. Thiết kế công việc hợp lý cho người lao động

a. Cải thiện điều kiện làm việc

– Cần chuyên môn hoá trong sản xuất sản phẩm theo từng phân xưởng.

– Công ty nên chia tách các phân xưởng thành nhiều bộ phận khác nhau theo quy trình sản xuất.

– Công ty cần chú trọng, quan tâm đến vấn đề an toàn về lao động cho người lao động, Để làm được điều đó, trong thời gian tới Công ty mua sắm thêm trang thiết bị bảo hộ lao động, an toàn chống cháy nổ.

– Công ty cần phải phân bổ nguồn hàng phù hợp cho từng phân xưởng hợp với tình trạng chuyên môn hoá sản xuất của phân xưởng.

b. Phân công công việc hợp lý, phù hợp với năng lực của từng người lao động

Đối với bộ phận may mẫu: Vẫn thường xảy ra tình trạng tăng ca do một số nguyên nhân như: lượng mẫu phục vụ cho đơn hàng nhiều vào một số thời điểm nhiều; lượng mẫu chào hàng nhiều; lượng mẫu phải may lại do chất lượng may lần đầu không đạt…

c. Thay đổi vị trí công việc của người lao động hợp lý

Công ty cần phải chú ý đến những vấn đề như:

– Xác định được trước việc thay đổi các vị trí làm việc đó sẽ tác động như thế nào đến người lao động hiện tại và kết quả người lao động có thể đạt được ở vị trí mới.

– Công ty có những chính sách đối với những người lao động chấp nhận sự thay đổi vị trí vì khi thay đổi vị trí có thể tạo cho người lao động những khó khăn mới lớn lơn và tạo điều kiện để người lao động nhanh chóng thích nghi với công việc mới.

– Việc luân chuyển công việc trong Công ty phải được diễn ra theo một quy trình nhất định làm sao để cho công việc hiện tại của người lao động không bị ảnh hưởng tiêu cực trước khi người này chuyển sang vị trí mới.

3.3.2.4 .Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Giải pháp tạo động lực làm việc bằng thăng tiến chỉ có thể áp dụng với một số đối tượng thật sự nổi bật. Để xác định được những cá nhân đó thì Công ty phải thường xuyên có cơ chế giám sát, theo dõi hiệu quả làm việc của họ từ đó bố trí, sắp xếp những người đủ năng lực thực hiện công việc vào những vị trí còn thiếu đó, qua đó tạo động lực làm việc cho người lao động.

Mặt khác, lãnh đạo cũng cần phải chú trong đến những nhân viên làm việc tại bộ phận khác, nếu nắm vững chuyên môn, nghiệp vụ, có đạo đức tốt, lãnh đạo nên xem xét đề bổ nhiệm những người này vào những vị trí thích hợp để tạo động lực làm việc cho người lao động, qua đó tạo ra sự đam mê hơn trong công việc.

KẾT LUẬN

Trong nền kinh tế thị trường luôn diễn ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, doanh nghiệp nào biết sử dụng tối đa nguồn lực con người thì doanh nghiệp đó sẽ đứng vững bởi suy cho cùng tất cả mục đích của một tổ chức đều vì con người. Công ty tư vấn đầu tư Bách Hợp luôn chú trọng đến công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ dựa trên khả năng thực tế của Công ty. Tuy nhiên, Công ty vẫn còn vấp phải không ít khó khăn và còn có những tồn tại cần khắc phục. Để giải quyết những khó khăn và khắc phục những tồn tại này đòi hỏi có sự cố gắng của tất cả người lao động trong Công ty. Đồng thời cần có sự giúp đỡ, tạo điều kiện từ phía nhà nước về các quy định, các chế độ đối với người lao động để Công ty có thể chủ động hơn trong việc điều chỉnh hoạt động kinh doanh của Công ty.

Để góp phần giải quyết những khó khăn tồn tại hiện nay về công tác tạo động lực, đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty tư vấn đầu tư Bách Hợp” đã hệ thống lại cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho người lao động, phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực tại Công ty. Từ đó rút ra những điểm tích cực cần phát huy, đồng thời thấy được những mặt hạn chế, những tồn tại cần giải quyết. Trên cơ sở đó đề ra những giải pháp góp phần tạo thêm động lực cho người lao động.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\NGUYEN HOANG THUONG\sau bao ve