Nâng cao sự gắn kết của công nhân đối với Công ty Cổ phần Đường sắt

Nâng cao sự gắn kết của công nhân đối với Công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh hội nhập ở các nước trên thế giới cũng như Việt Nam, hoạt động các doanh nghiệp đều chịu tác động chi phối bởi nhiều yếu tố trong bối cảnh làn sóng đầu tư nước ngoài và ta càng gia tăng, yếu tố khoa học công nghệ và con người, là hai yếu tố cơ bản quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc áp dụng khoa học công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất làm năng suất lao động tăng nhanh tuy nhiên khoa học công nghệ mạnh thế nào thì cũng không thể thay đổi vấn đề cốt lõi là con người. Với quan điểm quản trị nguồn nhân lực hiện đại, tổ chức cần nhận thức được rằng con người là tài sản quý giá nhất trong tổ chức của mình, cần được đầu tư phát triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như việc duy trì các mối quan hệ khách hàng chiến lược khác. Chú trọng phát triển sản xuất mở rộng thị trường mà không quan tâm đến người lao động dẫn đến hiện tượng nhân sự không ổn định thay đổi nhân sự thường xuyên, tổ chức phải chịu tổn thất từ việc tuyển người thay thế, bởi vì mỗi nhân viên khi chuyển đi mang theo các giá trị thuộc về nguồn vốn con người, các kiến thức, kỹ năng và cả các bí quyết của tổ chức thì sự thay đổi ấy còn ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của những nhân viên ở lại của tổ chức. Như vậy, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải biết xem xét, nhận dạng và đánh giá đúng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp, dựa trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực, để có những động thái tích cực nhằm giữ chân nguời lao động. Từ đó người lao động sẽ xem đơn vị là môi trường tốt, lý tưởng để họ phát huy năng lực của bản thân và gắn bó lâu dài. Không những thế, sự ổn định ấy sẽ giúp cho các đơn vị hoạt động hiệu quả hơn và có được niềm tin của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của đơn vị.

Đối với công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng là doanh nghiệp hoạt động công ích với nhiệm vụ chính là xây dựng, nâng cấp, quản lý, bảo dưỡng và sửa chữa hệ thống kết cấu hạ tầng đường sắt quốc gia. Hoạt động trong lĩnh vực đặc thù đòi hỏi yêu cầu về tay nghề công nhân cũng như kinh nghiệm để phục vụ cho công việc. Tuy nhiên nguồn nhân lực công ty hiện tại vẫn được tuyển dụng chủ yếu ở Tình Quảng Nam và Tp. Đà Nẵng, mà theo những năm gần đây công ty CP Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng đang đối mặt với sự ra đi của các công nhân giỏi có trình độ tay nghề cao. Thời gian gần đây có một số lượng lớn công nhân tự nguyện xin thôi việc để chuyển sang làm việc cho các công ty khác hoặc tự mình kinh doanh. Ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và công tác quản lý điều hành của công ty. Phải chăng chính sách lương, thưởng phúc lợi, môi trường làm việc của công ty đã ảnh hưởng đến sự ra đi của người lao động và lãnh đạo đã thực sự quan tâm đến quyền lợi của người lao động chưa. Hay là vì những lý do cá nhân mà người lao động vẫn chưa thực sự gắn bó với công ty. Nên vấn đề đặt ra cần được giải quyết hiện nay là làm sao để công nhân thực sự gắn kết với công ty, nghiên cứu nắm bắt được tâm tư, nguyện vọng cũng như sự hài lòng của công nhân đối với công việc họ đang đảm nhận tại công ty.

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên đề tài “ Nâng cao sự gắn kết của công nhân đối với Công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng” được tiến hành nghiên cứu nhằm giúp nhà lãnh đạo, quản lý của Công ty hiểu rõ hơn về người lao động cũng như có các chính sách thích hợp để nâng cao sự gắn kết của công nhân đối với doanh nghiệp.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Đề tài tiến hành tìm hiểu nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động.

2.2 Mục tiêu cụ thể

Tập hợp, hệ thống hóa những lý luận và thực tiễn về sự gắn kết của công nhân đối với công ty.

Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của công nhân đối với công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng.

Đánh giá được thực trạng gắn kết của công nhân đối với công ty.

Đề xuất hàm ý, chính sách cho các nhà quản trị nhằm hoàn thiện và nâng cao sự gắn kết của công nhân đối với Công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của công nhân đối với công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng (thực hiện từ 31/10/2019 đến 26/4/2020)

4. Phương pháp nghiên cứu

– Nghiên cứu định tính: thông qua nghiên cứu lý thuyết và tham khảo các công trình nghiên cứu phỏng vấn nhà quản lý và các chuyên gia. Mục đích nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đưa vào mô hình nghiên cứu và điều chỉnh thang đo cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu.

– Nghiên cứu định lượng: phân tích độ tin cậy dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi sau khi rút ra được từ các nhân tố tác động đến sự gắn kết của công nhân đối với Công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng. Thông qua phần mềm SPSS dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý. Độ tin cậy của thang đo được kiểm định với các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy Cronbach ‘s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt, kiểm định các nhân tố mô hình bằng hồi quy tuyến tính, kiểm định phân tích phương sai một nhân tố (ANOVA). Mục đích của nghiên cứu này là vừa để sàng lọc các biến quan sát, vừa để xác định giá trị và độ tin cậy của thang đo cũng như tác động của các nhân tố đến sự gắn kết của công nhân đối với công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng.

5. Tổng quan các nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên

6. Bố cục luận văn

Nội dung của luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

Chương 3: Kết quả nghiên cứu.

Chương 4: Kết luận và đề xuất hàm ý quản trị.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1. Khái quát về nguồn nhân lực

1.1.1. Nhân lực

Theo tác giả Hàn (2014) nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thể lực, trí lực và nhân cách.

1.1.2. Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn nhân lực là một khái niệm mang tính tổng hợp các đặc tính số lượng và chất lượng về nguồn nhân lực, được mô tả bởi quy mô và cơ cấu theo đặc điểm giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề hay một đặc tính nào khác. Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con nguời, gồm cả phẩm chất, trình độ chuyên môn, kiến thức, óc sáng tạo, năng lượng, nhiệt huyết và kinh nghiệm sống của con người nhằm đáp ứng cơ cấu kinh tế xã hội.

1.2. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên

Theo Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất, sự cố gắng và lòng trung thành.

Mowday và cộng sự (1982) định nghĩa gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của một cá nhân với sự tham gia vào một tổ chức cụ thể

Bateman và Strasser (1984), gắn kết với tổ chức là mối quan hệ đa chiều trong tự nhiên, liên quan đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, sẵn sàng nỗ lực vì tổ chức, mức độ mục tiêu và giá trị hợp thức với tổ chức, và mong muốn duy trì với tổ chức.

Theo Kahn (1990) nhân viên tham gia làm việc mọi người có thể sử dụng các mức độ khác nhau của bản thân bằng cả thể chất, cảm xúc và nhận thức để thực hiện công việc.

Theo Maslach & Leiter (1997) thì sự gắn kết với công việc được thể hiện qua một tâm trí tích cực làm việc và đối nghịch với sự kiệt sức.

Meyer và Allen (1997) cho rằng gắn kết với tổ chức là ở lại với tổ chức, tham gia công việc thường xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của tổ chức và tin vào mục tiêu của tổ chức.

Theo Schaufeli và Bakker (2010) & Schaufeli và cộng sự (2002), gắn kết công việc được định nghĩa là trạng thái tinh thần tích cực, thỏa mãn, có liên quan đến công việc được đặc trưng bởi các thuộc tính sự hăng hái cống hiến và say mê. Gắn kết công việc bao hàm cả những trạng thái tinh thần thể hiện về suy nghĩ lời nói và hành động của nhân viên với công việc: đó là sự tràn đầy năng lượng dành tâm trí cho công việc, tận tụy với công việc nỗ lực làm việc ngay cả khi gặp khó khăn, làm việc với niềm đam mê và nhiệt thành, luôn tìm thấy cảm hứng và tìm kiếm thử thách mới, hoàn toàn tập trung cho công việc và hạnh phúc khi dành hết thời gian cho công việc

Theo Macey và Schneider (2008) cho rằng sự gắn kết với tổ chức là sự sẵn sàng làm việc tích cực vì tổ chức, cảm thấy tự hào là một thành viên của tổ chức và có sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức.

Theo Shuck và Wollard (2010) sự gắn kết của nhân viên là vượt qua sự hài lòng và thể hiện thái độ tích cực và nhiệt tình.

Với Kevin Kruse (2012) định nghĩa về sự gắn kết của nhân viên là sự cam kết về mặt cảm xúc của nhân viên đối với tổ chức và các mục tiêu của nó (Forbes.com). Cam kết tình cảm này có nghĩa là nhân viên tham gia thực sự quan tâm đến công việc và công ty của họ. Không làm việc chỉ vì một khoản tiền lương, chính sự háo hức đối với nhiệm vụ của khiến họ đam mê trong công việc và niềm đam mê này thường được phản ánh trong kết quả cá nhân của họ.

1.3. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức

Mowday và ctg (1979), sự gắn kết với tổ chức được đo lường bởi ba thành phần: Sự đồng thuận (Identification); Lòng trung thành (Loyalty); Sự lôi cuốn (Involvement).

Angle và Perry (1981), sự gắn kết với tổ chức được đo lường bởi hai thành phần: Gắn kết giá trị (Value commitment); Gắn kết duy trì (Commitment to stay).

O’Reilly và ctg (1986), sự gắn kết với tổ chức được đo lường bởi ba thành phần: Sự tuân thủ (Compliance); Sự đồng thuận (Identification); Sự tiếp thu (Internalisation).

Penley và Gould (1988), sự gắn kết với tổ chức được đo lường bởi ba thành phần: Đạo đức (Moral); Tính toán (Calculative); Thờ ơ (Alienative).

Meyer và Allen (1991) đề xuất ba thành phần nghiên cứu gắn kết tổ chức: Gắn kết về mặt cảm xúc (Affective commitment); Gắn kết về chuẩn mực (Normative commitment); Gắn kết về trách nhiệm (Continuance commitment).

Mayer và Schoorman (1992), sự gắn kết với tổ chức được đo lường bởi hai thành phần: Giá trị (Value); Sự duy trì (continuance).

Jaros và ctg (1993), sự gắn kết với tổ chức được đo lường bởi ba thành phần: Sự duy trì (Continuance); Yêu mến (Affective); Đạo đức (Moral).

Theo Schaufeli và Bakker (2001) (Trích lại trong Utrecht Work Engagement Scale, 2004), các thành phần của sự gắn kết của nhân viên bao gồm: sự hăng hái, cống hiến và mê say.

1.4. Vai trò của việc xây dựng và duy trì sự gắn kết giữa nhân viên với tổ chức

Tăng cường hiệu quả và lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Tiết kiệm các chi phí. Người lao động có kinh nghiệm là phương tiện để tăng cường lợi thế cạnh tranh

1.5. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

1.5.1. Mô hình nghiên cứu được đề xuất

Mô hình JDI được bổ sung thêm hai thành phần là “Môi trường và điều kiện làm việc”, “Phúc lợi”.

Các nhân tố được xây dựng ở đây kế thừa từ các mô hình nghiên cứu tham khảo và xây dựng từ nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969), Trần Kim Dung (2005), Đối với nhân tố phụ thuộc tác giả kế thừa các thang đo từ Trần Quang Thoại (2016)

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

H4

Môi trường và điều kiện làm việc

Lãnh đạo

Đồng nghiệp

H6

Phúc lợi

Bản chất công việc

H7

H1

Cơ hội đào tạo và

thăng tiến

H5

Tiền lương

H2

H3

Hình 1.1. Giả thiết cho mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu đề xuất nhân tố Nâng cao sự gắn kết của công nhân đối với Công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng bao gồm 7 nhân tố: Bản chất công việc, Tiền lương, Đào tạo và phát triển nghề nghiệp, Điều kiện làm việc, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Phúc lợi.

1.5.2. Giả thiết cho mô hình nghiên cứu

Giả thiết H1: Bản chất công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của công nhân.

Giả thiết H2: Tiền lương có tác động tích cực đến sự gắn kết của công nhân đối với tổ chức.

Giả thiết H3: Cơ hội đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp có tác động tích cực đến sự gắn kết của công nhân đối với tổ chức.

Giả thiết H4: Môi trường và điều kiện làm việc ảnh hưởng tác động tích cực đến sự gắn kết của công nhân.

Giả thiết H5: Lãnh đạo có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của công nhân.

Giả thiết H6: Mối quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của công nhân.

Giả thiết H7: Phúc lợi có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của công nhân.

CHƯƠNG 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Giới thiệu Công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng

Tiền thân là Xí nghiệp quản lý đường sắt Quảng Nam Đà Nẵng thực hiện công tác quản lý bảo trì kết cấu hạ tầng đường sắt thuộc nguồn vốn Sự nghiệp kinh tế, là doanh nghiệp do Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam làm chủ sở hữu với 51% vốn Nhà nước. Công ty là đơn vị hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, hoạt động sản xuất kinh doanh theo mô hình công ty cổ phần.

2.2. Quy trình và phương pháp nghiên cứu

2.2.1. Quy trình nghiên cứu

Thảo luận

phỏng vấn

Cơ sở lý thuyết & Mô hình đề xuất

2.2.2. Phương pháp nghiên cứu

Kiểm tra hệ số Cronbach ‘s Alpha

Loại các biên quan sát không phù hợp

Đánh giá sơ bộ thang đo Cronbach’s Alpha

Nghiên cứu định lượng

Hiệu chỉnh thang đo

Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu

Kiểm tra sự tồn tại của mô hình

Kiểm định sự tác động của từng nhân tố

Kiểm định mô hình

Mô hình hiệu chỉnh

Kiểm định nhân tố trích được

Kiểm tra phương sai trích được

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

2.2.2.1. Nghiên cứu sơ bộ

Phỏng vấn với các lãnh đạo trực tiếp làm việc với công nhân được thực hiện lần lượt với 10 người là Đội trưởng và Cung trưởng, qua thảo luận, các nhân tố thừa, không phù hợp đã được loại bỏ hoặc bổ sung thêm một vài nhân tố mới. Cuộc phỏng vấn này được tiến hành nhằm thu thập ý kiến các nhà quản lý. Sau khi tiến hành điều chỉnh các khía cạnh trong từng nhân tố của mô hình bảng câu hỏi chính thức sẽ được xây dựng sử dụng cho điều tra thực nghiệm. Nội dung các biến quan sát (câu hỏi điều tra) sau khi được điều chỉnh sử dụng cho điều tra thực nghiệm.

2.2.2.2. Nghiên cứu chính thức

Mục đích của nghiên cứu này nhằm thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá, đo lường các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty. Từ những thông tin, dữ liệu thu thập được, tác giả tiến hành xác định độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố (EFA) xác định các mối tương quan, kiểm định T-TEST và ANOVA. Tất cả các thao tác này được tiến hành bằng phần mềm SPSS 20.0. Kết quả phân tích sẽ cho ta thấy cái nhìn tổng quát về sự gắn kết của nhân viên, đồng thời ta cũng tìm hiểu được mối liên quan giữa các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên.

a. Thiết kế bảng câu hỏi

Các biến quan sát trong bảng câu hỏi của nghiên cứu này được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ, cụ thể như sau: (1) Rất không đồng ý; (2) Không đồng ý; (3) Bình thường; (4) Đồng ý; (5) Rất đồng ý.

Sau khi tiến hành thảo luận nhóm, xác định các nhân tố tác động đến sự gắn kết, tác giả tiến hành hiệu chỉnh mô hình 7 nhân tố với 31 biến quan sát. Đối với nhân tố phụ thuộc với 4 biến quan sát.

b. Xác định kích thước mẫu

Nghiên cứu có 35 biến đo lường, do vậy kích thước mẫu tối thiểu phải là 5 x 35 = 165.

c. Phương pháp chọn mẫu

Nghiên cứu này sẽ tiến hành điều tra tổng thể mẫu là 200 người.

d. Phân tích và xử lý dữ liệu

Các dữ liệu sau khi thu thập được tác giả tiến hành làm sạch, mã hóa và xử lý thông qua phần mềm SPSS. Các phương pháp phân tích sử dụng trong đề tài nghiên cứu gồm:

1. Phân tích đánh giá độ tin cậy các thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

2. Phân tích nhân tố khám phá EFA

3. Phân tích tương quan

4. Phân tích hồi quy

5. Kiểm định các giả thuyết

CHƯƠNG 3

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

3.1. Thống kê mô tả

3.1.1. Trình độ

3.1.2. Tình trạng hôn nhân

3.1.3. Độ tuổi

3.1.4. Số năm làm việc

3.1.5. Thu nhập bình quân

3.1.6. Mong đợi từ doanh nghiệp

3.2. Kiểm định thang đo với hệ số tinh cậy Cronbach’s Alpha

3.2.1. Thang đo Bản chất công việc

Thang đo bản chất công việc có hệ số Cronbach’s Alpha=0,780 và hệ số tương quan tổng biến (Corrected item – Total correlation) của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu đưa và phân tích nhân tố tiếp theo.

3.2.2. Thang đo Tiền lương

Thang đo tiền lương có hệ số Cronbach’s Alpha=0,879 và hệ số tương quan tổng biến (Corrected item – Total correlation) của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu đưa và phân tích nhân tố tiếp theo.

3.2.3. Thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Thang đo cơ hội đào tạo và thăng tiến có hệ số Cronbach’s Alpha=0,848 và hệ số tương quan tổng biến (Corrected item – Total correlation) của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu.

3.2.4. Thang đo Môi trường và điêu kiện làm việc

Thang đo môi trường và điêu kiện làm việc có hệ số Cronbach’s Alpha=0,834 và hệ số tương quan tổng biến (Corrected item – Total correlation) của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu.

3.2.5. Thang đo Lãnh đạo

Thang đo lãnh đạo có hệ số Cronbach’s Alpha=0,696 và hệ số tương quan tổng biến (Corrected item – Total correlation) của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu.

3.2.6. Thang đo Đồng nghiệp

Thang đo đồng nghiệp Sau khi loại biến DN1, DN2 thì hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo sẽ được tăng lên 0,787.

3.2.7. Thang đo Phúc lợi

Thang đo phúc lợi có hệ số Cronbach’s Alpha=0,685 và hệ số tương quan tổng biến (Corrected item – Total correlation) của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu đưa và phân tích nhân tố tiếp theo.

3.2.8. Thang đo Sự gắn kết chung

Thang đo Sự gắn kết chung có hệ số Cronbach’s Alpha=0,738 và hệ số tương quan tổng biến (Corrected item – Total correlation) của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3 đạt yêu cầu đưa và phân tích nhân tố tiếp theo.

3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA

3.3.1. Phân tích EFA đối với thang đo thành phần sự gắn kết của NLĐ

Tổ hợp thang đo trên sau khi loại bỏ biến ở giai đoạn đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha còn lại 29 biến. Kết quả đánh giá Cronbach’s Alpha, 29 biến đưa vào mô hình được gom lại thành 7 nhân tố.

Với kết quả EFA có hệ số KMO = 0,769, giá trị kiểm định KMO và Bartlett’s có ý nghĩa (Sig < 0,05) các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể và phân tích nhân tố khám phá là thích hợp. Có 7 nhóm nhân tố được trích với tổng phương sai trích (tổng biến thiên được giải thích bởi các nhân tố) là 64,386% và giá trị Eigenvalues(1,152) lớn hơn 1, do đó sử dụng phương pháp phân tích nhân tố là phù hợp. Các thành phần của thang đo tác động đến sự gắn kết của NLĐ sẽ được giữ nguyên, cụ thể như sau:

“Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DTTT)” có giá trị Eigenvalues = 5,175 > 1, bao gồm 5 biến quan sát

“Môi trường và điều kiện làm việc (MTLV)” có giá trị Eigenvalues = 4,326 > 1, bao gồm 5 biến quan sát

“Tiền Lương (TL)” có giá trị Eigenvalues = 3,476 > 1, bao gồm 4 biến quan sát

“Bản chất công việc (BCCV)” có giá trị Eigenvalues = 1,716 > 1, bao gồm 5 biến quan sát

“Lãnh đạo (LD)” có giá trị Eigenvalues = 1,602 > 1, bao gồm 4 biến quan sát.

“Đồng nghiệp (DN)” có giá trị Eigenvalues = 1,223 > 1, bao gồm 3 biến quan sát

“Phúc Lợi (PL)” có giá trị Eigenvalues = 1,152 > 1, bao gồm 3 biến quan sát

3.3.2. Phân tích EFA đối với thang đo sự gắn kết công việc của NLĐ

Kết quả phân tích nhân tố chỉ số Kaiser – Mayer – Olkin là 0,702 được xem là thích hợp. Tóm lại, sau khi thực hiện EFA với tất cả các biến quan sát. Các hệ số tải nhân tố đều đạt yêu cầu là lớn hơn 0,5 và không có một biến quan sát nào có sự khác biệt hệ số tải giữa các nhân tố > 0,3 nên các biến quan sát này có ý nghĩa, do đó có thể tiếp tục đưa vào phân tích ở bước tiếp theo.

3.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu qua phân tích hồi quy

3.4.1. Phân tích hệ số tương quan

Trước khi tiến hành phân tích hồi quy, tác giả sử dụng hệ số tương quan Pearson để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính giữa hai biến độc lập và phụ thuộc. Xem xét ma trận tương quan cho thấy rằng mức ý nghĩa của các hệ số rất nhỏ (sig. < 0,05) nên các hệ số tương quan có ý nghĩa thống kê và đều đủ điều kiện để đưa vào phân tích hồi quy. Tuy nhiên, giá trị Sig. của 03 nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DTTT), Đồng nghiệp (DN) và Bản chất công việc (BCCV) lớn hơn 0,05 nên tác giả loại bỏ không đưa vào phân tích hồi quy.

3.4.2. Phân tích hồi quy

3.4.2.1. Kiểm định sự phù hợp của mô hình

Bảng 3.23 cho thấy R Square hiệu chỉnh bằng 0,592 có nghĩa là 59,20% sự biến thiên của GK (Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức) được giải thích bởi sự biến thiên của 4 biến độc lập: MTLV, TL, LD, PL.

Kiểm định F sử dụng trong phân tích phương sai (Anova) là phép kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể, cho thấy trị số F có mức ý nghĩa với Sig. = 0,000 (< 0,05) có nghĩa mô hình hồi quy tuyến tính đưa ra là phù hợp có ý nghĩa trong thống kê với mức ý nghĩa 5%.

3.4.2.2. Kiểm định phân phối chuẩn

Qua biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa, phân phối chuẩn của phần dư xấp xỉ chuẩn Mean = -2,64E-15 (giá trị trung bình gần bằng 0) và độ lệch chuẩn Std. Dev = 0,989 (độ lệch chuẩn gần bằng 1). Do đó có thể kết luận giả thuyết phân phối chuẩn của phần dư không bị sai phạm.

Biểu đồ tần số P-P các điểm của phần dư phân tán không cách xa mà phân tán ngẫu nhiên xung quanh đường chéo (đường thẳng kỳ vọng), do đó giả định về phân phối chuẩn của phần dư được thỏa mãn.

3.4.2.3. Kiểm tra tính độc lập của sai số

Kiểm định Durbin – Watson có d = 1,650 (1 < d <3) nên ta có thể kết luận các phần dư là độc lập với nhau hay không có tương quan giữa các phần dư. Giả định của hàm hồi quy tuyến tính không bị vi phạm và mô hình hồi quy đã xây dựng là phù hợp với tổng thể.

3.4.2.4. Kiểm định đa cộng tuyến

Hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation factor – VIF) đạt giá trị lớn nhất 1,369 (nhỏ hơn 10) nên không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra. Do đó, mối quan hệ giữa các biến độc lập không ảnh hưởng đáng kể đến kết quả giải thích của mô hình hồi quy

3.4.2.5. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

T 4 biến độc lập: MTLV, TL, LD, PL có tác động cùng chiều vào biến phụ thuộc GK vì hệ số hồi quy chuẩn hóa (β) của các biến này đều dương và có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0,05).

Bảng 3.27. Bảng thống kê phân tích các hệ số

Phương trình hồi quy chuẩn hóa có dạng:

GK= 0,382*LD + 0,319*TL + 0,246*PL + 0,101*MTLV

Từ những phân tích trên, ta có thể kết luận rằng mô hình lý thuyết phù hợp với dữ liệu nghiên cứu và có 04 trên 07 giả thuyết nghiên cứu đều được chấp nhận là H2, H4, H5,H7.

Kết quả kiểm định mô hình với hệ số Beta đã chuẩn hóa và giả thuyết được minh họa như hình sau:

Tiền lương

Môi trường và điều kiện làm việc

Lãnh đạo

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

β= 0,319

β= 0,101

β= 0,382

Phúc lợi

β= 0,246

Hình 3.3. Mô hình kết quả nghiên cứu

3.5. Kiểm định sự khác nhau về giá trị trung bình giữa các tổng thể

3.5.1. Sự khác biệt về Trình độ

3.5.2. Sự khác biệt về Hôn nhân

3.5.3. Sự khác biệt về Độ tuổi

3.5.4. Sự khác biệt về Kinh nghiệm

3.5.5. Sự khác biệt về Thu nhập

3.5.6. Sự khác biệt về Mong đợi từ doanh nghiệp

CHƯƠNG 4

KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ

4.1. Kết luận

Với mục tiêu chính của đề tài là nâng cao sự gắn kết của công nhân đối với Công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng. Tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu bao gồm 7 nhân tố, đó là Tiền lương, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Môi trường và điều kiện làm việc, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Phúc lợi gồm 31 biến quan sát.

Kết quả phân tích cuối cùng cho thấy chỉ có 4 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của công nhân đó là Lãnh đạo, Tiền lương, Phúc lợi, Môi trường và điều kiện làm việc. Trong đó Lãnh đạo (β5 = 0,382) là nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độ gắn kết của công nhân, tiếp đến là Tiền lương (β3 = 0,319), Phúc lợi (β7= 0,246), Môi trường và điều kiện làm việc (β2 = 0,101).

Kiểm định T-test và phân tích ANOVA cho các kết quả như sau: Nhân viên có trình độ chuyên môn khác nhau thì có sự đánh giá về các nhân tố ảnh hưởng là như nhau; Nhân viên có tình trạng hôn nhân khác nhau thì có sự đánh giá về các nhân tố ảnh hưởng là như nhau; Nhân viên có độ tuổi khác nhau thì có sự đánh giá về các nhân tố ảnh hưởng là như nhau; Nhân viên có số năm kinh nghiệm khác nhau thì có sự đánh giá về các nhân tố ảnh hưởng là như nhau; Nhân viên có thu nhập khác nhau thì có sự đánh giá về các nhân tố ảnh hưởng là như nhau; Nhân viên có mong đợi từ doanh nghiệp khác nhau thì có sự đánh giá về các nhân tố ảnh hưởng là như nhau.

4.2. Đề xuất hàm ý quản trị

4.2.1. Nhóm nhân tố “Lãnh đạo”

Kết quả nghiên cứu cho thấy “ Lãnh đạo” là nhân tố có mức độ ảnh hưởng cao nhất (β5 = 0,382) đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty CPĐS QN-ĐN. Giá trị trung bình của nhóm nhân tố này cũng được đánh giá cao nhất là 3,67

– Vẫn có tồn tại một khoảng trống về sự ghi nhận đóng góp của người lao động của lãnh đạo. Bất cứ lời động viên khen ngợi nào từ lãnh đạo, đặc biệt là trước tất cả mọi người trong công ty cũng đều khiến cho NLĐ cảm thấy công sức của mình được trân trọng, cởi mở hơn trong việc chia sẻ, giúp đỡ nhau trong công việc cũng như cuộc sống. Đồng thời đó cũng là động lực thúc đẩy những người khác cố gắng và phát huy khả năng nhiều hơn.

– Các chế độ khen thưởng, xử phạt đều phải rõ ràng và công tâm. Muốn lãnh đạo được nhiều cá nhân người lãnh đạo cần đặt đức tính này lên hàng đầu. Bởi vì để được NLĐ tin tưởng và nghe theo thì lãnh đạo luôn phải nói sự thật và xử sự với mọi người công bằng, ngay thẳng. Luôn tôn trọng mọi người và đối xử với họ thật công bằng. Đối với những cá nhân xuất sắc, có đóng góp thành tích cho công ty, tuyên dương trước tập thể và có hình thức khen thưởng xứng đáng. Ngược lại, với những nhân yếu kém, phải có hình thức kỷ luật thấu đáo.

– Khi có vấn đề phát sinh thì người quản lý nên tìm cách giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng để giúp NLĐ vượt qua sự khó khăn này. Người quản lý không nên bỏ mặc và tìm cách đổ lỗi cho NLĐ, để họ tự xoay sở. Vì như vậy NLĐ sẽ có cảm giác bị bỏ rơi và bất mãn với người quản lý. Ở điểm này công ty đã thực hiện tốt với những NLĐ mới chưa có trình độ chuyên môn nghiệp vụ công ty sẽ hỗ trợ và đào tạo dạy nghề miễn phí nếu NLĐ cam kết làm việc lâu dài tại công ty. Thi hành những chính sách hỗ trợ như kinh phí thuê nhà ở cho những NLĐ ở xa nhà, thi hành các chính sách tiền lương, thưởng hợp lý bám sát với thực trạng của NLĐ, tạo điều kiện nâng cao tay nghề chuyên môn nghiệp vụ, tăng hệ số ưu đãi phụ cấp khu vực cho những vùng điều kiện thi công làm việc còn khó khăn…. Luôn lắng nghe và thấy hiểu ý kiến của NLĐ qua đó thu thập được những thông tin cần thiết, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của họ để có những giải pháp phù hợp hơn trong quản lý mặc dù ngành Đường sắt hiện đang rất nhiều khó khăn và thách thức.

Từ năm 2015 đến thời điểm hiện tại khi tác giả thực hiện nghiên cứu đã có những thay đổi cần thiết. Ban lãnh đạo đã có những thay đổi tích cực và được sự công nhận cũng NLĐ trong thời gian vừa qua. Bằng các hành động thực tế trong công tác quản trị: lắng nghe thấu hiểu tâm tư nguyện vọng NLĐ bằng các cuộc họp hội nghị NLĐ đối thoại, thương lượng tập thể xây dựng quan hệ lao động tiến bộ, hài hòa và ổn định. Cùng các công tác phân chia công việc hợp lý phù hợp, khích lệ tinh thần, tin tưởng, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng NLĐ, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thực sự thì càng phát huy sự cống hiến của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.

Nhóm nhân tố ‘Lãnh đạo’ với giá trị trung bình của nhóm được đánh giá cao nhất là 3,67 do trong thời gian vừa qua có sự thay đổi về cách quản lý cũng như xác định các mục tiêu ngắn hạn cũng như hoàn thành các mục tiêu đó, đạt kết quả kinh doanh tốt so với các thời kì trước, mang lại nhiều thành quả chung cho tập thể công ty.

Chính vì vậy, vai trò của người lãnh đạo hết sức quan trọng. Người lãnh đạo luôn chiếm vị trí quan trọng trong thực tiễn hoạt động của bất kỳ cơ quan, tổ chức hay cộng đồng xã hội nào. Các nhà nghiên cứu đầu tiên về lãnh đạo cũng tập trung vào việc tìm hiểu và phân tích các phẩm chất, năng lực đặc biệt của những người lãnh đạo kiệt xuất từ trong lịch sử đến hiện đại, từ lĩnh vực chính trị sang tôn giáo hay kinh doanh.

4.2.2. Nhóm nhân tố “ Tiền lương”

“ Tiền lương” là nhân tố có mức độ ảnh hưởng cao thứ hai (β3 = 0,319) đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty. Giá trị trung bình của nhóm nhân tố này là 3,58.

– Thi hành chính sách lương linh hoạt rút ngắn thời hạn nâng lương xứng đáng với thành tích mà họ công hiến.

– Điều chỉnh lương hợp lý khi có sự biến động về vật giá, thị trường lao động. So sánh mức lương công ty với mặt bằng chung của xã hội.

– Xây dựng bảng lương tương xứng với các tiêu chí, yêu cầu cụ thể cho từng vị trí công việc, đánh giá đúng vai trò của người lao

– Xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn để đánh giá kết quả hoàn thành công việc.

4.2.3. Nhóm nhân tố “ Phúc lợi”

“Phúc lợi” là nhân tố có mức độ ảnh hưởng cao thứ ba (β7= 0,246) đến sự gắn kết của nhân viên. Giá trị trung bình của nhóm nhân tố này được đánh giá thấp nhất là 3,52.

– Công ty cần nâng cao chất lượng của các chế độ phúc lợi cũ, xây dựng chế độ phúc lợi gắn liền với thâm niên và hiệu quả làm việc của nhân viên, xây dựng chế độ phúc lợi mới phù hợp, đa dạng và có tính thiết thực với cuộc sống của nhân viên phù hợp với nhu cầu của từng nhóm đối tượng lao động một cách linh hoạt nhất.

4.2.4. Nhóm nhân tố “ Môi trường và điều kiện làm việc”

Kết quả nghiên cứu cho thấy “ Tiền lương” là nhân tố có mức độ ảnh hưởng thấp nhất (β2 = 0,101) đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty CPĐS QN-ĐN. Giá trị trung bình của nhóm nhân tố này là 3,6.

Để gia tăng sự gắn kết của công nhân, thông qua nhân tố này tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị như sau:

– Tạo điều kiện tăng năng suất cho các anh chị em công nhân có nhu cầu bằng việc tăng ca, nhận thêm khối lượng sản phẩm. Nhưng phải xét thêm các yếu tố thời gian làm việc, các khoản phụ cấp thêm giờ đảm bảo phù hợp với luật Lao động.

– Bồi dưỡng và nâng cao trình độ kỹ năng nghề cho người lao động. Hỗ trợ duy trì, chuyển đổi nghề nghiệp, việc làm cho người lao động, ưu đãi đối với người lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao đáp ứng yêu cầu của cách mạng công nghiệp, sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

4.3. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo

Mặc dù đề tài đã giải quyết xong mục tiêu nghiên cứu đề ra nhưng vẫn còn một số hạn chế sau:

Thứ nhất, đối tượng nghiên cứu là công nhân làm việc tại Công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng bao gồm công nhân duy tu và nhân viên gác chắn đường ngang. Tuy nhiên đề tài chỉ dùng mô hình nghiên cứu cho đối tượng là công nhân duy tu.Vì vậy nghiên cứu cũng chưa phản ánh hết toàn bộ sự khác nhau về sự gắn kết công nhân cùng ngành, nghiên cứu tiếp theo cần đưa ra mô hình riêng biệt cho mỗi đối tượng từ đó so sánh để thấy được sự khác biệt về sự gắn kết với công ty giữa công nhân duy tu và nhân viên gác chắn.

Thứ hai, các nhân tố khác có thể tác động đến sự gắn kết với công việc của công nhân như văn hóa tổ chức, lòng trung thành, thương hiệu, mức độ trao quyền, sự tự hào tổ chức, … Các nghiên cứu sau này cần tìm hiểu và phân tích đa dạng hơn các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của công nhân với tổ chức chứ không chỉ dừng lại ở các nhân tố như nghiên cứu này.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\NGUYEN HAI LONG