Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Hầm Rượu Châu Á – Chi nhánh Đà Nẵng
- Lý do chọn đề tài
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò tối quan trọng trong sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp.Vai trò quan trọng của chiến lược được thể hiện đặc trưng nhất qua việc giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó với thay đổi của thị trường, hạn chế các rủi ro, tận dụng các cơ hội và phát huy các lợi thế cạnh tranh của mình.
Trải qua gần 20 năm phát triển, Công ty TNHH Hầm Rượu Châu Á (Celliers d’Asie) là một trong những nhà nhập khẩu và phân phối rượu vang dẫn đầu thị trường Việt Nam với hệ thống bán lẻ Red Apron Fine Wines & Spirits bao gồm 14 cửa hàng trải dài từ Bắc chí Nam. Nhằm có được hướng đi vững chắc dưới áp lực của thị trường, tận dụng được cơ hội, khai thác sử dụng hiệu quả các nguồn lực và nâng cao khả năng cạnh tranh trong điều kiện kinh tế hội nhập toàn cầu, yêu cầu cấp thiết đặt ra cho doanh nghiệp là phải có một chiến lược được hoạch định đúng đắn, có cơ sở khoa học và thực tiễn nhằm đảm bảo sự tồn tại và phát triển của Công ty trong môi trường cạnh tranh.
Với mong muốn đóng góp thiết thực vào sự phát triển và đổi mới của Công ty, tôi đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Hầm Rượu Châu Á – Chi nhánh Đà Nẵng” để nghiên cứu trong luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu và tổng hợp một cách hệ thống lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đề xuất những giải pháp nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Hầm Rượu Châu Á.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: Môi trường hoạt động kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Hầm Rượu Châu Á- Chi nhánh Đà Nẵng.
Phạm vi: Hoạch định chiến lược kinh doanh rượu Công ty TNHH Hầm Rượu Châu Á- Chi nhánh Đà Nẵng
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, phương pháp phân tích thống kê, tổng hợp số liệu, ..
Nội dung nghiên cứu của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Hầm Rượu Châu Á- Chi nhánh Đà Nẵng.
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Hầm Rượu Châu Á- Chi nhánh Đà Nẵng
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Jonhson & Scholes (1999) định nghĩa như sau:
“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là “ lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đồi thủ” – Porter M.E. (1996), “ What is strategy?”, Havard Bussiness Review, 74(7):61-78.
Chiến lược của một doanh nghiệp yêu cầu nó phải phát triển một lợi thế cạnh tranh cho phép doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh một cách hữu hiệu.
1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.1. Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu của doanh nghiệp
Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức.
Sứ mệnh mô tả tổ chức trong điều kiện kinh doanh của nó, khách hàng mà nó phục vụ, các kỹ năng cần thiết phải phát triển để đáp ứng viễn cảnh
Hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh bằng mục tiêu với con số cụ thể, đo đếm được kèm thời gian hoàn thành. Mục tiêu bao gồm cả mục tiêu tài chính (doanh thu, lợi nhuận…) và mục tiêu chiến lược (thị phần, sản phẩm mới…).
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô
Mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi, khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố bên ngoài.
1.2.2.2. Phân tích môi trường vi mô
Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) và cạnh tranh là đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, phân tích vị thế của tổ chức và các đối thủ cạnh tranh chính, tính hấp dẫn của ngành trên phương diện thu được lợi nhuận trên trung bình, cũng như các giai đoạn phát triển của ngành, tác động của toàn cầu hóa trong môi trường ngành.
1.2.3. Phân tích các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp
1.2.3.1. Phân tích nguồn lực
Hệ thống các nguồn lực bên trong của tổ chức như: năng lực tài chính, nhận sự, cơ sở vật chất, khả năng điều hành, cơ cấu tổ chức, quy mô, nguồn danh tiếng của tổ chức…Toàn bộ các nhân tố đó tạo ra nguồn sức mạnh từ bên trong của tổ chức, giúp tổ chức đạt được các mục tiêu mong muốn của mình
1.2.3.2. Phân tích các khả năng tiềm tàng
Khả năng tiềm tàng là khả năng tổ chức sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt mục tiêu mong muốn.
1.2.3.3. Xác định năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của tổ chức được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế.
1.2.3.4. Lợi thế cạnh tranh
Có bốn nhân tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh của một Công ty đó là hiệu quả vượt trội, chất lượng vượt trội, sự cải tiến vượt trội và đáp ứng khách hàng vượt trội.
1.2.4. Xây dựng phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu
Sau khi xác định được các năng lực cốt lõi, nhận diện các cơ hội kinh doanh và có gợi ý rõ ràng về việc phân bổ nguồn lực, Công ty cần thiết kế một chiến lược phù hợp và đánh giá lựa chọn phương án tối ưu
1.2.5. Xây dựng các chính sách để thực thi chiến lược
1.2.5.1. Chính sách sản phẩm
Chính sách sản phẩm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với việc phát triển và đổi mới sản phẩm nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định.
1.2.5.2. Chính sách phân phối
Phân phối bao gồm những hoạt động khác nhau của doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng mà doanh nghiệp muốn hướng tới.
1.2.5.3. Chính sách xúc tiến bán
Để xây dựng được một chiến lược truyền thông hiệu quả, cần trả lời những câu hỏi sau: Làm sao để bạn truyền tải thông điệp của mình đến khách hàng tiềm năng? Thời điểm thích hợp nhất để truyền thông sản phẩm là khi nào?, Có nên quảng cáo qua TV hay không? Hay dùng mạng xã hội sẽ giúp bạn truyền thông tốt nhất? Chiến lược truyền thông của đối thủ cạnh tranh là gì?
1.2.5.4 Chính sách giá
Giá cả luôn là một vấn đề nhạy cảm của thị trường, khi định giá sản phẩm, có 3 chiến lược định giá chủ yếu là định giá thâm nhập, định giá hớt váng, định gíá trung hòa.
1.2.5.5. Chính sách tổ chức nhân sự
Chính sách nhân sự là chính sách nhằm tạo ra và phân bổ hợp lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp cho việc thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh và các bước của quá trình hoạch định chiến lược.
1.2.5.6. Chính sách quy trình
Quy trình là một phần quan trọng khác của chất lượng dịch vụ. Vì đặc tính của dịch vụ là trừu tượng vì vậy quy trình sẽ giúp đảm bảo chất lượng và nối kết giữa các công đoạn trong quy trình cung ứng dịch vụ.
1.2.5.7. Quan hệ đối tác chiến lược
Một quan hệ đối tác chiến lược là một liên minh chính thức giữa hai doanh nghiệp thương mại, thường được chính thức hóa bởi một hoặc nhiều hợp đồng kinh doanh nhưng giảm ngắn tạo thành một mối quan hệ đối tác pháp lý, cơ quan, hoặc mối quan hệ liên kết doanh nghiệp.
1.2.5.8. Xây dựng bản tuyến bố nhiệm vụ
Theo Fred David một bản tuyên bố nhiệm vụ xoay quanh 9 nội dung sau:
Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của Công ty?
Sản phẩm/dịch vụ: của Công ty là gì?
Thị trường: của Công ty ở đâu?
Công nghệ: Công ty sử dụng công nghệ gì và công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của Công ty không?
Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: Công ty có quá ràng buộc với những mục tiêu kinh tế hay không?
Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của Công ty?
Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của Công ty là gì?
Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: đây có phải mối quan tâm chủ yếu của Công ty không?
Quan tâm đối với nhân viên: thái độ của Công ty đối với nhân viên như thế nào?
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH HẦM RƯỢU CHÂU Á – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH Hầm Rượu Châu Á – Chi nhánh Đà Nẵng
Công ty TNHH Hầm Rượu Châu Á (Celliers d’Asie) là một trong những nhà nhập khẩu và phân phối rượu vang dẫn đầu thị trường Việt Nam với hơn 2000 dòng rượu vang và rượu mạnh từ hơn 200 nhà sản xuất, cùng với các dòng ly và phụ kiện rượu cao cấp. Celliers d’Asie có trụ sở chính tại số 18 phố Yên Thế, phường Điện Biên, quận Ba Đình, Hà Nội, giấy phép kinh doanh số 0105251191. Ngoài ra, hệ thống bán lẻ Red Apron Fine Wines & Spirits thuộc Celliers d’Asie hiện bao gồm 14 cửa hàng trải dài từ Bắc chí Nam.
2.1.2. Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh của Công ty
Lĩnh vực chủ chốt của Công ty Celliers d’Asie là nhập khẩu và phân phối rượu. Một loại sản phẩm đặc biệt chị sự quản lý gắt gao của nhà nước, phải chịu thuế tiêu thụ đặc biệt và các thủ tục hồ sơ nhập khẩu phúc tạp.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức công ty xây dựng theo mô hình trực tuyến – chức năng.
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2013 – 2016
Doanh thu của Chi nhánh tăng đều qua các năm, đặc biệt trong các năm 2015 tăng cao tới 24,34%. Đó là do trong năm 2015, tại Đà Nẵng và Hội An nhiều khách sạn và resort khai trương và đi vào hoạt đông. Năm 2016, doanh số có tăng nhưng tỷ lệ tăng đạt đảm bảo mục tiêu đề ra hằng năng 15.21 % Qua đó cho thấy, thị trường khách hàng của Chi nhánh vẫn đảm bảo được các khách hàng cũ và đang phát triển tăng thêm.
2.2. THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH HẦM RƯỢU CHÂU Á – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.2.1. Sứ mệnh và mục tiêu
Celliers d’Asie đề ra sứ mệnh của mình là “Số 1 tại thì trường Việt Nam về rượu vang”. Để theo đuổi sứ mệnh của mình, Công ty đã đưa ra tiêu chí về sản phẩm là “RƯỢU TỐT, GIÁ TỐT” từ những nhà sản xuất danh tiếng.
2.2.2. Xác định phạm vi hoạt động, thị trường
Thị trường mục tiêu mà Công ty đang hướng tới có 2 nhóm chính là: các khách hàng tổ chức là các Resort, khách sạn, các nhà hàng Âu hoặc Việt có phục vụ rượu vang và nhóm khách hàng cá nhân là người dùng cuối cùng mà Công ty hướng tới là những người nước ngoài làm việc tại Việt Nam.
2.2.3 Tình hình sử dụng các nguồn lực
2.2.3.1. Nguồn nhân lực của Công ty
Với đặc trưng là Công ty thương mại nên nhân sự tập trung chủ yếu vào khâu bán hàng, nhân viên tại bộ phận này chiếm tỷ lớn nhất 36.4% nhân sự của Công ty. Công ty đang trong giai đoạn làm việc hiệu quả nhất với 63.6 % số lao động có độ tuổi 30 trở lên. Trình độ chuyên môn cao, nhân sự trình độ đại học chiếm phần lớn (63.64%), 10% là người Pháp, đội ngũ nhân viên bán hàng là nguời Việt Nam chiếm khoảng 30%, trong đó 50% nhân viên bộ phận bán hàng đã được đào tạo WSET. 100% nhân viên biết tiếng Anh. Tuy nhiên với tổng số lượng là 22 nhân viên cho 3 thị trường Đà Nẵng, Hội An và Huế thị lực lượng nhân sự hơi ít dẫn đến khối lượng và áp lực công vệc của nhân viên tương đối cao.
2.2.3.2. Hoạt động kinh doanh và Marketing của Công ty
Trong thời gian qua, Công ty tập trung vào chiến lược kinh doanh chính là: chiến lược tập trung. Chú trọng thị trường bán sỉ là các khách sạn, resort, nhà hàng cao cấp 5 sao khu vực Đà Nẵng, Hội An và Huế. Xây dựng các chính sách tuyển dụng, đào tạo nhân sự và thuê các chuyên gia người nước ngoài trong lĩnh vực rượu vang. Cellier tổ chức các bữa ăn tối với khách hàng cùng nhà sản xuất, tham gia các Hội Chợ Rượu vang.
2.2.3.3. Tình hình tài chính của Công ty
Căn cứ vào bảng cân đối kế toán ta thấy phần tài sản dài hạn năm 2015 tăng mạnh so với năm 2014, do năm 2015 Công ty quyết định đầu tư thêm hệ thống kho để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Điều này được thể hiện thông qua tiêu chí tài sản cố định hữu hình của Công ty năm 2015 chiếm giá trị rất lớn, chứng tỏ Công ty đã có những đầu tư khá mạnh về cơ sở vật chất hạ tầng.
2.2.4. Các chính sách chủ yếu để thực thi chiến lược
2.2.4.1. Chính sách sản phẩm
Celliers d’Asie với hệ thống bán lẻ Red Apron Fine Wines & Spirits đang nhập khẩu và phân phối hơn hơn 2000 dòng rượu vang và rượu mạnh từ hơn 200 nhà sản xuất nổi tiếng thế giới. Red Apron Fine Wines & Spirits đang phân phối 14/25 nhãn hiệu được ưa chuộng nhất Thế giới. Việc lựa chọn các thương hiện nổi tiếng và đa dạng các sản phẩm thuộc nhiều thương hiệu khác nhau là một trong những chính sách sản phẩm của Công ty phục vụ cho sứ mệnh trở thành “số 1 tại thì trường Việt Nam về rượu vang”, đáp ứng được nhiều nhu cầu khác nhau của khách hàng về rượu.
2.2.4.2. Chính sách phân phối
Bán sỉ: Công ty Celliers d’Asie chủ yếu phân phối trực tiếp cho các khách sạn, resort, nhà hàng cao cấp tại Việt Nam. (chiếm khoảng 90% tổng doanh số bán của Công ty)
Bán lẻ: mặc dù hình thức bán lẻ có đối tượng khách hàng đa dạng nhưng doanh số mang lại không cao (khoảng 10%). Tuy nhiên, Celliers d’Asie không bỏ qua hình thức bán lẻ này mà cũng đang chú trọng đầu tư mạnh về đoạn thị trường này nhầm mục đích gia tăng nhận diện thương hiệu, phục vụ cho chiến lược bán buôn hiện tại của Công ty và đón đầu xu thế dùng rượu vang trong các bữa ăn trong các gia đình Việt trong tương lai.
2.2.4.3. Chính sách xúc tiến bán
Celliers d’Asie định vị sản phẩm của mình là: “RƯỢU TỐT, GIÁ TỐT” từ những nhà sản xuất danh tiếng cho khách hàng mục tiêu là các Resort, Nhà hàng cao cấp tại miền trung.
Đối với các đối tượng và các khách sạn, nhà hàng: Công ty Hầm Rượu Châu Á vừa là nhà cung cấp đồng thời là nhà tư vấn sự kết giữa rượu và thức ăn cho các nhà hàng và khách sạn. Celliers d’Asie kết hợp các chính sách xúc tiến theo nhà sản xuất thực hiện các chương trình khuyến mãi.
Tổ chức các buổi wine dinner cùng với nhà sản xuất rượu lớn trên thế giới tại khách sạn (chỉ có nhà phân phối lớn làm được). Một thế mạnh khác nữa của Celliers d’Asie là có thể nhập khẩu theo nhu cầu đặc biệt của khách hàng mà các Công ty khác khó có thể làm.
Với hệ thống bán lẻ: Red Apron có chương trình thẻ thành viên, giao hàng tận nhà bảo đảm chất lượng rượu: áp dụng chung về chính sách cho tất cả các cửa hàng toàn quốc. Tổ chức thử rượu hàng tuần cho khách mua lẻ, khuyễn mãi hàng tuần tùy theo nhãn hàng, tham gia các hoạt động xã hội, tài trợ cho các hoạt động, các cuộc thi để gia tăng khả năng nhận diện thương hiệu.
2.2.4.4. Chính sách giá
Giá bán được xác định trên cơ sở chi phí và lợi nhuận mong muốn của Công ty. Thông thường giá bán sỉ thấp hơn khoảng 10% so với giá bán lẻ. Mức giá cụ thể cho từng đối tác phụ thuộc vào khả năng tiêu thụ và giá của đối thủ cạnh tranh, do Giám đốc kinh doanh quyết định. Bên cạnh đó, Công ty cũng có những chính sách chiết khấu theo doanh số mua, thời hạn và hình thức thanh toán hợp đồng. Tùy theo địa điểm giao hàng mà mức chiết khấu Công ty đưa ra giao động từ 1 đến 8%.
2.2.4.5. Chính sách đào tạo và phát triển năng lực nhân sự
Hàng năm Công ty đều cho nhân viên đi học để nâng cao trình độ chuyên môn như: nhân viên kế toán được đào tạo lại để cập nhập phần mềm mới bằng phương pháp đào tạo online, cập nhập các thông tư, chính sách mới của nhà nước, và được đào tạo miễn phí khi tham gia các khóa học bất kỳ về tiếng Pháp hoặc tiếng Anh. Đối với nhân viên giao nhận: tham gia các lớp huấn luyện về kỹ năng bảo quản hàng hóa, quy trình sắp xếp, giao nhận FIFO; được hỗ trợ học lái xe ô tô 100% miễn phí nếu nhân viên làm việc sau 2 năm và chưa có bằng lái xe. Đối với nhân viên bán hàng thường xuyên được đào tạo về kiến thức rượu vang và các loại rượu mới, được đào tạo thường xuyên để nâng cao kỹ năng bán hàng. Nếu là người nước ngoài thì hỗ trợ 100% chi phí học tiếng Việt. Đối với các nhân viên bán hàng từ trưởng phòng trở lên sẽ được hõ trợ các khóa học chuyên nghiệp về rượu vang (WSET 1 và WSET 2).
Mỗi nhân viên tại Celliers d’Asie có 2 loại bảo hiểm là bảo hiểm y tế theo đúng luật lao động Việt Nam và quan trọng là mỗi nhân viên đều có bảo hiểm bảo lãnh 100% cho tất cả thành viên gia đình của cán bộ công nhân viên của Công ty.
2.2.4.6. Chính sách quy trình
Trong công tác bán hàng và bảo quản rượu, Celliers đều có chính sách quy trình cụ thể nhằm đảm bảo chất lượng rượu và chất lượng dịch vụ bán hàng.
2.2.4.7. Quan hệ đối tác chiến lược
Để duy trì và phát triển quan hệ với các đối tác này Celliers có những chính sách đặc biệt gồm:
– Giá bán cạnh tranh so với các đối thủ
– Tập trung vào chất lượng dịch vụ trong công tác tư vấn và in ấn thực đơn (Wine list), giao nhận hàng hóa chuyên nghiệp
– Tổ chức các buổi ăn tối cho các tiệc VIP của khách sạn dưới hình thức tài trợ, hỗ trợ và tổ chức.
– Hỗ trợ đào tạo nhân viên FB của khách sạn.
2.2.5. Tình hình thực hiện điều chỉnh chiến lược
Hàng năm, đội ngũ Sale & Marketing của Công ty đều có những đánh giá và phân tích thị trường để đón đầu xu hướng và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp sự thay đổi của thị trường. Mục tiêu về doanh thu của năm sau đều phải tăng so với năm trước từ 10% đến 40 % hàng năm tùy theo thị trường.
2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH HẦM RƯỢU CHÂU Á – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.3.1. Những kết quả đạt được
Hiện tại Công ty TNHH Hầm Rượu Châu Á đang là nhà cung cấp chính khoảng 55% thị trường rượu vang cho các khách sạn, resort 4 và 5 sao tại thị trường Việt Nam.
2.3.2. Những tồn tại
Khả năng cảm nhận và phân biệt của người tiêu dùng đối với sản phẩm rượu vang chất lượng cao và trung bình đối với người Việt nói chung và miền Trung nói riêng còn hạn chế.
Do nhân sự mỏng và nhiều đối thủ canh tranh nên Celliers bán chưa tốt phân khúc khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp tại địa phương mua lẻ. Chi phí cao do trang thiết bị bảo quản và vận chuyển chuyên nghiệp.
Chính sách thuế của Việt Nam không thống nhất, đặc biệt là khi thuế tăng làm cho giá thành và giá bán tăng đột ngột, rất khó để điều chỉnh giá tăng với khách hàng vì hợp đồng đã ký kết theo năm.
Các Công ty nhà nhập khẩu nhỏ có chi phí vận hành thấp muốn chiếm thị phần nên có thể bán phá giá ảnh hưởng đển khả năng cạnh tranh của Celliers d’Asie trên thị trường.
2.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại
Hệ thống cửa hàng bán lẻ tại miền trung chưa nhiều, mới chỉ có 2 cửa hàng tại Đà Nẵng và Hội An nên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với các sản phẩm của Công ty bị hạn chế.
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm rượu, và uy tín của Celliers d’Asie trên thị trường dẫn đến chi phí cao là điều hiển nhiên.
Rượu vang còn quá mới mẽ trong phòng cách ẩm thực của người Việt nên cảm nhận về rượu còn hạn chế.
CHƯƠNG 3
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH HẦM RƯỢU CHÂU Á – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.1. XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH, ĐỊNH HƯỚNG MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA CÔNG TY
3.1.1. Xác định lại sứ mệnh và mục tiêu của Công ty
3.1.1.1. Mục tiêu chung
Để duy trì sứ mệnh “Số 1 tại thị trường Việt Nam về rượu vang tại các khách sạn và resort”, Công ty cần tập trung duy trì các khách hàng hiện tại và tích cực khai thác thêm khách hàng trực tiếp là các doanh nghiệp và các cá nhân mua lẻ. Định hướng trong tương lai Celliers sẽ trở thành “Số 1 tại thị trường Việt Nam về rượu vang”.
3.1.1.2. Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu về doanh thu trong thời gian tới tăng 15% đến 40% mỗi năm. Trong đó doanh thu bán lẻ tăng 50% mỗi năm.
3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
3.2.1.1. Môi trường kinh tế
Việc Việt Nam hội nhập ngày càng sâu rộng hơn vào nền kinh tế khu vực và kinh tế thế giới cũng tạo điều kiện tiếp cận thị trường tốt hơn cho ngành rượu vang. Số lượng người nước ngoài du lịch, sinh sống, làm việc và du lịch tại Việt Nam ngày càng tăng là cơ hội cho ngành rượu vang cao cấp. Đặc biệt, người tiêu dùng Việt Nam có thu nhập cao đang có xu hướng sử dụng rượu vang ngày càng nhiều.
3.2.1.2. Môi trường chính trị pháp luật
Việt Nam được đánh giá cao nhờ tính ổn định chính trị và an toàn về xã hội, có sức hấp dẫn đối với các thương nhân và các nhà đầu tư. Tuy nhiên ngành rượu là một ngành đặc biệt, chịu sự quản lý chặt chẽ của nhà nước, chịu thuế tiêu thụ đặc biệt và các hồ sơ thủ tục nhập khẩu phức tạp làm cho gía thành của sản phẩm tại thị trường Việt Nam rất cao so với các nước trong khu vực.
3.2.1.3. Môi trường tự nhiên, dân số, văn hoá – xã hội
Với khí hậu nóng ẩm, nhiệt độ trung bình cao, nên ở Việt Nam tốn nhiều chi phí trong việc bảo quản rượu vang.
Việt Nam có dân số đông (hơn 100 triệu dân), cơ cấu dân số trẻ, đây là một tín hiệu tốt cho doanh nghiệp kinh doanh hàng tiêu dùng tại thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, rượu vang là một sản phẩm mới trong văn hóa tiêu dùng của người Việt nên đòi hỏi phải cần phải có thời gian để tiếp cận và xúc tiến hoạt động bán.
3.2.1.4. Môi trường công nghệ
Nhờ sự phát triển của hệ thống bán hàng online này mà chi phí tồn kho, chi phí vận hàng các cửa hàng phân phối giảm đáng kể. Nhưng bên cạnh đó cũng tạo ra những thách thức cạnh tranh lớn giữa các nhà cung cấp, phân phối.
3.2.1.5. Môi trường toàn cầu
Sử dụng rượu vang với số lượng vừa phải và đúng cách rất tốt cho sức khỏe. Vì vậy, đối với Việt Nam nói chung và thế giới nói chung thì xu hướng sử dụng rượu vang đang được đón nhận rộng rãi.
3.2.2. Phân tích các lực lượng cạnh tranh trong ngành
3.2.2.1. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Các đối thủ cạnh tranh của Cellier có thể kể đến như: The Ware House, Tấn Khoa, Đa Lộc, Rượu Ngon… đều là những nhà nhập khẩu có kinh nghiệm và quy mô tương đối, giá cạnh tranh. Tuy nhiên đều có điểm yếu về chất lượng rượu và cách bảo quản cũng như mức độ chuyên nghiệp của nhân sự so với Cellier.
3.2.2.2. Năng lực thương lượng của người mua
Đối với ngành hàng rượu vang, hầu hết các nhà nhập khẩu nhập độc quyền nên năng lực thương lượng của người mua trên nhãn hàng thấp, chỉ thương lượng được trên sản phẩm tương tự (như cùng vùng sản xuất, chất lượng tương đương). Đòi hỏi người mua phải có kiến thức tốt về sản phẩm và giá cả.
3.2.2.3. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Với gần 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực nhập khẩu và phân phối trực tiếp rượu vang tại thị trường Việt Nam nên Công ty Hầm Rượu Châu Á thường xuyên là đối tác tin cậy và được hỗ trợ nhiều chính sách tốt từ nhà cung cấp để tiếp cận thị trường.
3.2.2.4. Đe dọa của những đối thủ tiềm tàng
Ngành nhập khẩu và phân phối rượu vang có đặc trưng đặc biệt là rất rườm rà về các thủ tục, đồng thời rượu là 1 ngành phải chịu thuế tiêu thụ đặc biệt. Vì vậy rào cản gia nhập ngành cao. Tuy nhiên, vẫn có những đối thủ tiềm tàng gây cho Celliers nhiều khó khăn như các Công ty chuyên xuất nhập khẩu.
3.2.2.5. Các sản phẩm thay thế
Rượu vang là loại thức uống có cồn, các sản phẩm thay thế rượu vang có thể là rượu mạnh, bia, các thức uống cooktail, mooctail và các loại khác đáp ứng nhu cầu uống của khách.
3.2.3. Đánh giá cơ hội và đe dọa đối với Công ty TNHH Hầm Rượu Châu Á- Chi nhánh Đà Nẵng
Du lịch phát triển, công nghệ thông tin toàn cầu bùng nổ là cơ hội lớn cho Cellier gia tăng thị phần. Tuy nhiên, Cellier cũng gặp nhiều thách thức đến từ chính sách thuế hay thay đổi và từ các công ty nhập khẩu nhỏ, các nhà cung cấp rượu mạnh. Kinh nghiệm, kiến thức về rượu vang của người dân chưa cao cũng là một thách thức lớn đối với Celliers D’ Asie.
3.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
3.3.1. Phân tích các nguồn lực
Celliers hiện có 6 chi nhánh và 16 cửa hàng bán lẻ dưới thương hiện Red Apron được trang bị hiện đại, đẳng cấp, ở các vị trí đắc địa trên khắp cả nước. Đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, năng động trong cơ chế thị trường.
3.3.2. Phân tích các khả năng tiềm tàng
Khả năng tiềm tàng của Cellier là sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận, cách thức đưa ra quyết định của Công ty để cung ứng sản phẩm rượu vang cho khách hàng hiệu quả. Kiến thức nằm trong nguồn nhân sự là nhân tố quan trọng nhất trong các khả năng của Công ty và là gốc rễ của tất cả các lợi thế cạnh tranh.
3.3.3. Phân tích năng lực cốt lõi
Đánh giá các năng lực trên bốn tiêu chuẩn của năng lực cốt lõi như sau:
| Sản phẩm | Nguồn nhân lực | Thương hiệu | Hệ thống phân phối | |
|---|---|---|---|---|
| Đáng giá | x | x | x | x |
| Hiếm | x | x | x | 0 |
| Khó bắt chước | x | x | x | 0 |
| Không thể thay thế | x | x | x | 0 |
Qua bảng đánh giá có thể thấy 3 yếu tố tạo nên năng lực cốt lõi của Công ty là: sản phẩm, nhân sự và thương hiệu.
3.3.4. Các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty
Điểm mạnh: có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành, phân phối những đội ngũ nhân viên lâu năm và nhiệt huyết nên chất lượng dịch vụ rất cao, phân phối độc quyền các loại rượu vang nổi tiếng thế giới, hệ thống của hàng bán lẽ nhiều ở các thành phố lớn tại Việt Nam, thuận tiện cho việc mua hàng của khách hàng.
Điểm yếu: Địa bàn trải dài gần 600km nên vấn đề đi lại chăm sóc khách hàng có phần bị hạn chế, chi phí kho, điện rất cao
3.4. ĐỊNH VỊ VỊ TRÍ CỦA CÔNG TY TNHH HẦM RƯỢU CHÂU Á TRÊN THỊ TRƯỜNG
3.4.1. Nhận dạng khách hàng mục tiêu của Celliers d’Asie
Khách hàng mục tiêu hiện tại của Celliers d’Asie là các nhà hàng, khách sạn và resort cao cấp có phục vụ rượu vang. Đây là những khách hàng doanh nghiệp có nhu cầu lớn về rượu vạng, là người mua trực tiếp nhưng không phải là người sử dụng hay người dùng cuối cùng.
Quyết định mua hàng của các khách sạn, nhà hàng cao cấp này sẽ chịu sự tác động bởi mức độ ưa thích của các khách hàng trực tiếp thưởng thức rượu vang và các đồng nghiệp có kinh nghiệm trong ngành nhà hàng, khách sạn.
3.4.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường hiện tại của Cellier D’ Asie có thể kể đến như: Ware House, Tấn Khoa, Đa Lộc, Rượu Ngon và một số công ty vệ tinh, chi nhánh của Sài Gòn, Hà Nội. Trong đó đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Cellier D Asie là Waare House. Các đối thủ cạnh tranh đều có những điểm mạnh và điểm yếu nhất định mà Cellier D’ Asie cần nhận diện để hình thành chiển lược hiệu quả nhất cho công ty.
3.4.3. Phân tích các thuộc tính sản phẩm của Celliers d’Asie
Rượu vang được biết đến từ lâu với nhiều công dụng tốt cho sức khỏe người dùng. Nhờ hàm lượng dược chất cao, rượu nho được sử dụng như một thức uống vô cùng bổ dưỡng. Từ rượu vang đỏ được lên men qua nhiều năm người ta tìm thấy nhiều hoạt chất có tác dụng ngăn ngừa và điều trị một số bệnh tật cho con người như: giảm nguy cơ trầm cảm, ngăn ngừa ung thư, làm chậm quá trình lão hóa, tăng cường trí nhớ, sáng mắt, ngăn ngừa tiều đường…
3.4.4. Sơ đồ định vị: Qua sơ đồ trên có thể thấy Cellier đang ở vị trí dẫn dầu của thị trường, được định vị với sản phẩm rượu chất lượng cao và giá tốt (giá cao nhưng phù hợp).
3.4.5. Quyết định phương án định vị
Qua các phân tích trên, phương án định vị mà Celliers D’ Asie nên lựa chọn là định vị dựa vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
3.5. XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TỐI ƯU
3.5.1. Hình thành các phương án chiến lược
3.5.1.1. Phân tích ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi
3.5.1.2. Phân tích ma trận BCG
– Ngôi sao: New World Wine
– Bò sữa: Old World Wine
– Dầu hỏi: Rượu mạnh
– Con chó: Rượu mùi, rượu pha chế
3.5.1.2. Hình thành các chiến lược
Trên cơ sở mục tiêu kinh doanh đã được xác định, cùng với việc phân tích đánh giá các môi tường, các năng lực cốt lõi, tình hình kinh doanh rượu, các chiến lược kinh doanh rượu của Celliers D’ Asie được thiết kế gồm: chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược tập trung.
3.5.2. Lựa chọn chiến lược tối ưu
Để lựa chọn chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty một cách có căn cứ khoa học, ta dùng đến ma trận QSPM làm căn cứ đánh giá sự hấp dẫn của mỗi phương án chiến lược. Sau khi đánh giá, đánh giá phương án 2– Phương án Chiến lược Khác biệt là 2 phương án tối ưu nhất (số điểm = 2,85), nên ta chọn phương án chiến lược tạo sự khác biệt làm phương án chiến lược cho Celliers D’ Asie.
3.6. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƯỢC ĐÃ LỰA CHỌN
3.6.1. Các giải pháp phát triển thị trường
3.6.1.1. Chính sách sản phẩm
Chú trọng công tác phân phối đảm bảo “nhập trước, xuất trước”. Theo dõi và giám sát thường xuyên đưa ra những chương trình bán hàng nhằm đảm bảo các nhãn hàng đều được xúc tiến bán một cách hiệu quả thông qua trao đổi với nhà sản xuất và ban quản lý.
Nghiên cứu nhu cầu cũng như sở thích và xu hướng tiêu dùng của khách hàng về các loại rượu vang thông qua các thống kê để từ đó có những chính sách marketing phù hợp với từng nhãn hàng.
3.6.1.2.Chính sách phân phối
Đầu tư hơn nữa cho việc bán hàng trực tuyến và marketing trực tuyến.
3.6.1.3. Chính sách xúc tiến bán
Tiếp tục tổ chức các buổi thử rượu vang hàng tuần tại các shop, nhưng phải đồng thời với việc cung cấp thông tin về thời gian và địa điểm trên website và facebook của Công ty,
Tổ chức hoặc tài trợ các cuộc thi về phục vụ rượu vang và nhà hàng để khuếch trương thương hiệu tại địa phương, tham gia Hội Chợ Rượu vang…
Đẩy mạnh trang web của Công ty để quảng bá và đồng thời bán hàng online.
3.6.1.4. Chính sách giá
Tùy theo từng mặt hàng, bộ phận Marketing cùng ban giám đốc công ty sẽ có chính sách bán hàng cụ thể theo ưu đãi của nhà sản xuất, chiết khấu theo mùa, tiền mặt, doanh số, số lượng, thời hạn sử dụng.
3.6.2. Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực
Mở trung tâm đào tạo WSET tại Miền Trung (tại 46 Phan Châu Trinh, Đà Nẵng) để đào tạo đội ngũ nhân viên kế cận. Đặc biệt cần gia tăng thêm công tác đào tạo Sale & Marketing Online cho đội ngũ nhân viên để bắt kịp xu thế mới trong thời đại công nghệ số. Trẻ hóa nhân sự, đào tạo đội ngũ kế cận. Phát huy và xây dựng môi trường làm việc hiệu quả.
3.6.3. Các giải pháp nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng (sau bán hàng)
Tham gia training cho nhân viên nhà hàng của các khách sạn, resort. Đối với khách hàng bán lẻ cần có những thu thập đánh gía về chất lượng dịch vụ khách hàng. Thường xuyên tăng cường cập nhật kiến thức về sản phẩm, tăng cường các kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng của đội ngũ nhân viên bán hàng tại chỗ. Xây dựng các chương trình bán hàng và đẩy mạnh mối quan hệ với khách hàng bán lẻ.
Đề xuất Tổng Công ty hỗ trợ chăm sóc khách hàng đối với Chi nhánh miền Trung.
3.6.4. Các giải pháp về quan hệ đối tác chiến lược
Hỗ trợ thêm về chính sách giá bán và hậu mãi bằng cách đưa ra nhiều chương trình hỗ trợ bán hàng.
Hỗ trợ đào tạo nhân viên F&B của khách sạn thường xuyên về sản phẩm mới, cũng như hỗ trợ đào tạo nhân viên mới.
Mời các đối tác lớn của công ty tham gia các hội chợ rượu vang. Tổ chức các tour đi tham quan các Nhà sản xuất (chủ yếu Úc, Pháp ) cho khách hàng bán nhiều sản phẩm của Chateau đó trong năm thông qua các chương trình tham gia bán hàng của Công ty đề ra.
3.6.5. Xây dựng bản tuyên bố nhiệm vụ
Đối với khách hàng là cá nhân và các đơn vị, doanh nghiệp mua lẻ: là nhà phân phối trực tiếp các loại rượu vang với sản phẩm đa dạng phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng.
Đối với khách hàng là các khách sạn, resort, nhà hàng (mua sỉ): Luôn đóng vai trò là nhà cung cấp số 1 về rượu vang, một đối tác uy tín
Đối với nhân sự trong nội bộ Công ty: Tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện và cùng nhau gắn bó lâu dài chinh phục những mục tiêu phát triển của Công ty và bản thân.
Đối với xã hội: Phát triển Công ty dựa trên việc giải quyết nhu cầu và tạo ra giá trị cho xã hội.
3.6.6. Đối với lĩnh vực kinh doanh chiến lược (SBU)
Chú trọng đẩy mạnh kinh doanh rượu vang trên thị
trường miền Trung, bên cạnh đó cấn đẩy mạnh thêm một số mặt hàng phục vụ cho bộ phận F&B có thương hiệu mạnh trên thế giới mà chưa có các Công ty ở Việt Nam cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu cao của các khách hàng khách sạn và resort cao cấp.
3.7. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ THỰC HIỆN GIẢI PHÁP
3.7.1. Đối với sự đầu tư của tổng Công ty
– Mở rộng thêm hệ thống bán lẻ tại các thành phố lớn ở miền Trung
– Tăng nhân sự để cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn.
3.7.2. Đối với chính quyền địa phương
– Nhà nước cần có chính sách thuế ổn định
– Quản lý chặt về vấn đề rượu giả, rượu nhập khẩu không chính ngạch, và rượu không được bảo quản tốt có nguy cơ ảnh hưởng sức khỏe người tiêu dùng
KẾT LUẬN
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết cùng với việc phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Hầm Rượu Châu Á, Chi nhánh Đà Nẵng. Luận văn đã đi sâu phân tích nghiên cứu để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty trong giai đoạn mới. Luận văn đã hoàn thành được các nội dung cơ bản sau:
Trình bày nội dung lý luận và phương pháp luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và vận dụng vào công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Hầm Rượu Châu Á, Chi nhánh Đà Nẵng.
Luận văn đã đi sâu phân tích tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh và thông qua đó đánh giá môi trường tác động đến quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty, từ đó rút ra các ưu, nhược điểm để phát huy và khắc phục.
Luận văn xây dựng một số phương án chiến lược kinh doanh trong thời gian đến, thông qua việc phân tích ma trận SWOT và ma trận năng lực cốt lõi. Sau đó đã chọn chiến lược kinh doanh được cho là khả thi nhất và xây dựng các giải pháp để thực thi chiến lược đó.
Hy vọng những đóng góp của đề tài sẽ góp phần định hướng xây dựng chiến lược của Công ty TNHH Hầm Rượu Châu Á một cách hiệu quả trong thời gian tới.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\NGUYEN HAI TUNG\New folder
