Nâng cao sự gắn kết của công nhân đối với Công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng
Trong bối cảnh hội nhập ở các nước trên thế giới cũng như Việt Nam, hoạt động các doanh nghiệp đều chịu tác động chi phối bởi nhiều yếu tố trong bối cảnh làn sóng đầu tư nước ngoài và ta càng gia tăng. Nhưng hiếm có doanh nghiệp nào có thể đứng vững khi thiếu đi yếu tố khoa học công nghệ và con người, là hai yếu tố cơ bản quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc áp dụng khoa học công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất làm năng suất lao động tăng nhanh tuy nhiên khoa học công nghệ mạnh thế nào thì cũng không thể thay đổi vấn đề cốt lõi là con người. Nguồn lực con người vẫn đóng một vai trò quan trọng quyết định quá trình sản xuất, hiệu quả sản xuất cũng như tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp. Nguồn lực của con người không chỉ mang lại giá trị thặng dư cho doanh nghiệp mà còn quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập như hiện nay. Nghĩa là tổ chức nào phát huy tối đa sức mạnh của nhân tố con người, tạo ra sự gắn bó và đem đến sự hài lòng giữa người lao động với tổ chức để làm sao giữ chân được những người lao động giỏi ở lại với doanh nghiệp, với tổ chức. Không có nhân viên giỏi thì nhà lãnh đạo cũng không thể hoàn thành tốt trong công tác quản trị. Tuy nhiên không phải nhà quản lý nào cũng hiểu rõ và làm được rằng để thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực thì doanh nghiệp, tổ chức phải có chính sách phù hợp thúc đẩy nhân viên mình làm việc và cống hiến hơn.
Với quan điểm quản trị nguồn nhân lực hiện đại, tổ chức cần nhận thức được rằng con người là tài sản quý giá nhất trong tổ chức của mình, cần được đầu tư phát triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như việc duy trì các mối quan hệ khách hàng chiến lược khác. Chú trọng phát triển sản xuất mở rộng thị trường mà không quan tâm đến người lao động dẫn đến hiện tượng nhân sự không ổn định thay đổi nhân sự thường xuyên, tổ chức phải chịu tổn thất từ việc tuyển người thay thế, bởi vì mỗi nhân viên khi chuyển đi mang theo các giá trị thuộc về nguồn vốn con người, các kiến thức, kỹ năng và cả các bí quyết của tổ chức thì sự thay đổi ấy còn ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của những nhân viên ở lại của tổ chức. Như vậy, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải biết xem xét, nhận dạng và đánh giá đúng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp, dựa trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực, để có những động thái tích cực nhằm giữ chân nguời lao động. Từ đó người lao động sẽ xem đơn vị là môi trường tốt, lý tưởng để họ phát huy năng lực của bản thân và gắn bó lâu dài. Không những thế, sự ổn định ấy sẽ giúp cho các đơn vị hoạt động hiệu quả hơn và có được niềm tin của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của đơn vị.
Đối với công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng tiền thân là Xí nghiệp quản lý Đường sắt Quảng Nam Đà Nẵng hoạt động theo nguồn vốn Sự nghiệp kinh tế được chuyển thành doanh nghiệp hoạt động công ích với nhiệm vụ chính là xây dựng, nâng cấp, quản lý, bảo dưỡng và sửa chữa hệ thống kết cấu hạ tầng đường sắt quốc gia. Hoạt động trong lĩnh vực đặc thù đòi hỏi yêu cầu cao về tay nghề công nhân cũng như kinh nghiệm để phục vụ cho công việc. Tuy nhiên nguồn nhân lực công ty hiện tại vẫn được tuyển dụng chủ yếu ở Tình Quảng Nam và Tp. Đà Nẵng, mà theo những năm gần đây với làn sóng đầu tư của các doanh nghiệp, các khu công nghiệp phát triển mở rộng cũng đòi hỏi nguồn nhân lực lớn mà không đòi hỏi nguồn công nhân có chất lượng và thời gian đào tạo dài như công ty. Thế nhưng cũng giống như bao công ty khác. Công ty CP Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng đang đối mặt với sự ra đi của các công nhân giỏi có trình độ tay nghề cao. Kể từ tháng 01 năm 2016 đến tháng 12 năm 2019, công ty đã có sự biến động khá lớn về nhân sự, con số biến động lên đến 93 người hầu hết là công nhân tự nguyện xin thôi việc để chuyển sang làm việc cho các công ty khác hoặc tự mình kinh doanh. Điều này phần nào ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và công tác quản lý điều hành của công ty. Phải chăng chính sách lương, thưởng phúc lợi, môi trường làm việc của công ty đã ảnh hưởng đến sự ra đi của người lao động và lãnh đạo đã thực sự quan tâm đến quyền lợi của người lao động chưa. Hay là vì những lý do cá nhân mà người lao động vẫn chưa thực sự gắn bó với công ty. Nên vấn đề đặt ra cần được giải quyết hiện nay là làm sao để công nhân thực sự gắn kết với công ty, nghiên cứu nắm bắt được tâm tư, nguyện vọng cũng như sự hài lòng của công nhân đối với công việc họ đang đảm nhận tại công ty.
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên đề tài “ Nâng cao sự gắn kết của công nhân đối với Công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng” được tiến hành nghiên cứu nhằm giúp nhà lãnh đạo, quản lý của Công ty hiểu rõ hơn về người lao động cũng như có các chính sách thích hợp để nâng cao sự gắn kết của công nhân đối với doanh nghiệp.
2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Đề tài tiến hành tìm hiểu nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động. Giúp cho nhà quản trị thấy được mức độ quan trọng từ cao đến thấp của các nhân tố để có thể đưa ra các giải pháp, chính sách nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp và các chính sách giữ chân người lao động gắn bó với công ty. Hướng tới việc xây dựng được đội ngũ lực lượng lao động ổn định.
2.2 Mục tiêu cụ thể
Tập hợp, hệ thống hóa những lý luận và thực tiễn về sự gắn kết của công nhân đối với công ty.
Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của công nhân đối với công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng.
Đánh giá được thực trạng gắn kết của công nhân đối với công ty.
Đề xuất hàm ý, chính sách cho các nhà quản trị nhằm hoàn thiện và nâng cao sự gắn kết của công nhân đối với Công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: là các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của công nhân đối với công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng.
3.2. Đối tượng khảo sát
Tổng thể đối tượng khảo sát là những công nhân đang làm việc trực tiếp tại công ty
3.3. Phạm vi nghiên cứu
– Về không gian: Công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng
– Về thời gian: Đề tài được thực hiện từ 31/10/2019 đến 26/4/2020
Nghiên cứu được thực hiện qua bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính: thông qua nghiên cứu lý thuyết và tham khảo các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về sự gắn bó của người lao động và tham khảo mô hình nghiên cứu liên quan đến đề tài, phỏng vấn nhà quản lý và các chuyên gia để qua đó đề xuất ra mô hình nghiên cứu. Mục đích nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên cần đưa vào mô hình nghiên cứu và điều chỉnh thang đo cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu.
Nghiên cứu định lượng: Khám phá ra các nhân tố thông qua các bước phân tích độ tin cậy dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi sau khi rút ra được từ các nhân tố tác động đến sự gắn kết của công nhân đối với Công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng. Khảo sát và lấy mẫu thông qua bảng câu hỏi định lượng được thiết kế với thang đo Liker 5, được sử dụng để đo lường các biến số. Thông qua phần mềm SPSS dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý. Độ tin cậy của thang đo được kiểm định với các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy Cronbach ‘s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt, kiểm định các nhân tố mô hình bằng hồi quy tuyến tính, kiểm định phân tích phương sai một nhân tố (ANOVA). Mục đích của nghiên cứu này là vừa để sàng lọc các biến quan sát, vừa để xác định giá trị và độ tin cậy của thang đo cũng như tác động của các nhân tố đến sự gắn kết của công nhân đối với công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng.
5. Tổng quan các nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên
Nội dung của luận văn gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Kết quả nghiên cứu.
Chương 4: Kết luận và đề xuất hàm ý quản trị.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Khái quát về nguồn nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thể lực, trí lực và nhân cách.
Theo cách tiếp cận này, à sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người phụ thuộc vào giới tính, thời gian công tác, độ tuổi….
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh chuyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu, đã được khai thác triệt để. Sự khai thác tiềm năng trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của con người.
Nhân cách là một phạm trù thể hiện tư tưởng, tình cảm, lối sống, thái độ và phong cách đối xử với đồng nghiệp trong tổ chức, với mọi người trong xã hội. Được xem là toàn bộ những đặc điểm phẩm chất tâm lý của cá nhân, quy định giá trị xã hội và hành vi của họ. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực đáng giá nhất trong các yếu tố sản xuất của tổ chức.
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn nhân lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.
Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển.Nội hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng hàm ý rộng hơn. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo và linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển. Sự xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người.
Khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với nền kinh tế nước ta. Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhất. Tùy theo mục tiêu cụ thể mà người ta có nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực. Có thể nêu lên một số quan niệm như sau:
– Nguồn nhân lực là tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng và cơ cấu phát triển của người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tuơng lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế – xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới.
- Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế – xã hội nhất định .
Qua các quan niệm nêu trên có thể hiểu:
Nguồn nhân lực là một khái niệm mang tính tổng hợp các đặc tính số lượng và chất lượng về nguồn nhân lực, được mô tả bởi quy mô và cơ cấu theo đặc điểm giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề hay một đặc tính nào khác. Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con nguời, gồm cả phẩm chất, trình độ chuyên môn, kiến thức, óc sáng tạo, năng lượng, nhiệt huyết và kinh nghiệm sống của con người nhằm đáp ứng cơ cấu kinh tế xã hội.
1.2. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên
Sự gắn kết của người lao động được dùng như một thuật ngữ trong lĩnh vực quản lý nhân sự với nhiều định nghĩa.
Theo Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định. Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất, sự cố gắng và lòng trung thành. Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến họ luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức. Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc.
Mowday và cộng sự (1982) định nghĩa gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của một cá nhân với sự tham gia vào một tổ chức cụ thể. Về mặt khái niệm, sự gắn kết với tổ chức gồm có ba nhân tố, đó là: niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận những mục tiêu và các giá trị của tổ chức, sự sẵn lòng nỗ lực vì tổ chức và mong muốn duy trì tư cách là thành viên của tổ chức.
Theo Bateman và Strasser (1984), gắn kết với tổ chức là mối quan hệ đa chiều trong tự nhiên, liên quan đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, sẵn sàng nỗ lực vì tổ chức, mức độ mục tiêu và giá trị hợp thức với tổ chức, và mong muốn duy trì với tổ chức.
Theo Kahn (1990) nhân viên tham gia làm việc mọi người có thể sử dụng các mức độ khác nhau của bản thân bằng cả thể chất, cảm xúc và nhận thức để thực hiện công việc.
Theo Maslach & Leiter (1997) thì sự gắn kết với công việc được thể hiện qua một tâm trí tích cực làm việc và đối nghịch với sự kiệt sức.
Meyer và Allen (1997) cho rằng gắn kết với tổ chức là ở lại với tổ chức, tham gia công việc thường xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của tổ chức và tin vào mục tiêu của tổ chức.
Theo Schaufeli và Bakker (2010) & Schaufeli và cộng sự (2002), gắn kết công việc được định nghĩa là trạng thái tinh thần tích cực, thỏa mãn, có liên quan đến công việc được đặc trưng bởi các thuộc tính sự hăng hái cống hiến và say mê. Gắn kết công việc bao hàm cả những trạng thái tinh thần thể hiện về suy nghĩ lời nói và hành động của nhân viên với công việc: đó là sự tràn đầy năng lượng dành tâm trí cho công việc, tận tụy với công việc nỗ lực làm việc ngay cả khi gặp khó khăn, làm việc với niềm đam mê và nhiệt thành, luôn tìm thấy cảm hứng và tìm kiếm thử thách mới, hoàn toàn tập trung cho công việc và hạnh phúc khi dành hết thời gian cho công việc
Theo Macey và Schneider (2008) cho rằng sự gắn kết với tổ chức là sự sẵn sàng làm việc tích cực vì tổ chức, cảm thấy tự hào là một thành viên của tổ chức và có sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức.
Theo Shuck và Wollard (2010) sự gắn kết của nhân viên là vượt qua sự hài lòng và thể hiện thái độ tích cực và nhiệt tình.
Với Kevin Kruse (2012) định nghĩa về sự gắn kết của nhân viên là sự cam kết về mặt cảm xúc của nhân viên đối với tổ chức và các mục tiêu của nó (Forbes.com). Cam kết tình cảm này có nghĩa là nhân viên tham gia thực sự quan tâm đến công việc và công ty của họ. Họ không làm việc chỉ vì một khoản tiền lương, chính sự háo hức đối với nhiệm vụ của họ khiến họ đam mê trong công việc và niềm đam mê này thường được phản ánh trong kết quả cá nhân của họ.
1.3. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức
Mowday và ctg (1979), sự gắn kết với tổ chức được đo lường bởi ba thành phần: Sự đồng thuận (Identification): mục tiêu cá nhân trùng với mục tiêu tổ chức, có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu và giá trị của tổ chức; Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ 8 chức; Sự lôi cuốn (Involvement): bị lôi cuốn vào các hoạt động của tổ chức và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức.
Angle và Perry (1981), sự gắn kết với tổ chức được đo lường bởi hai thành phần: Gắn kết giá trị (Value commitment): sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức; Gắn kết duy trì (Commitment to stay): sự cam kết để duy trì vai trò thành viên của họ trong tổ chức.
O’Reilly và ctg (1986), sự gắn kết với tổ chức được đo lường bởi ba thành phần: Sự tuân thủ (Compliance): sự lôi cuốn vì những phần thưởng đặc biệt; Sự đồng thuận (Identification): sự gắn kết vì mong muốn hội nhập với tổ chức; Sự tiếp thu (Internalisation): sự lôi cuốn do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
Penley và Gould (1988), sự gắn kết với tổ chức được đo lường bởi ba thành phần: Đạo đức (Moral): sự chấp nhận và đồng thuận với mục tiêu của tổ chức;Tính toán (Calculative): sự đồng thuận với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức; Thờ ơ (Alienative): nhân viên ở lại tổ chức chỉ vì áp lực của môi trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với công sức.
Kahn (1990) đã đưa ra định nghĩa đầu tiên về sự gắn kết của nhân viên, hay sự gắn kết cá nhân, khi mà việc khai thác bản thân của các thành viên trong tổ chức vào vai trò công việc của họ và mô tả cách các nhân viên làm việc và thể hiện bản thân, nhận thức và cảm xúc công việc của họ. Sự buông thả cũng được giới thiệu bởi Kahn, người đã định nghĩa nó là một sự tách rời của bản thân khỏi vai trò công việc, theo đó các nhân viên sau công việc thay vì thể hiện bản thân họ, họ tự bảo vệ mình về mặt thể chất, nhận thức hoặc cảm xúc trong công việc (Kahn, 1990). Kahn thấy rằng có ba điều kiện tâm lý ảnh hưởng đến cả sự tham gia và từ bỏ là: ý nghĩa, an toàn và lợi ích
Meyer và Allen (1991) đề xuất ba thành phần nghiên cứu gắn kết tổ chức: Gắn kết về mặt cảm xúc (Affective commitment) đề cập đến sự gắn kết tình cảm, sự gắn kết chặt chẽ và dồn hết tâm trí vào trong tổ chức của nhân viên. Gắn kết về chuẩn mực (Normative commitment): phản ánh gắn kết dựa trên cảm giác về nghĩa vụ của nhân viên đối với tổ chức. Gắn kết về trách nhiệm (Continuance commitment): gắn kết do người nhân viên nhận thức rằng sẽ ở lại tổ chức vì họ cảm thấy họ phải làm như vậy.
Mayer và Schoorman (1992), sự gắn kết với tổ chức được đo lường bởi hai thành phần: Giá trị (Value): niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu, giá trị của tổ chức và sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức; Sự duy trì (continuance): mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức.
Jaros và ctg (1993), sự gắn kết với tổ chức được đo lường bởi ba thành phần: Sự duy trì (Continuance): là mức độ mà một cá nhân cảm thấy họ phải gắn kết với tổ chức vì họ sẽ mất nhiều hơn so với có nếu họ rời khỏi tổ chức; Yêu mến (Affective): là mức độ mà một cá nhân gắn kết về mặt tâm lý thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, hài lòng với tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức và cảm thấy mình thuộc về tổ chức; Đạo đức (Moral): là mức độ mà một cá nhân gắn kết về mặt tâm lý với tổ chức thông qua mục tiêu, giá trị và sứ mệnh của tổ chức.
Theo Schaufeli và Bakker (2001) (Trích lại trong Utrecht Work Engagement Scale, 2004), các thành phần của sự gắn kết của nhân viên bao gồm: sự hăng hái, cống hiến và mê say.
1.4. Vai trò của việc xây dựng và duy trì sự gắn kết giữa nhân viên với tổ chức
Trong xã hội phát triển, các cơ quan, tổ chức đang ngày càng chú trọng vào việc cải thiện khả năng gắn kết của nhân viên với tổ chức. Đó là một trong những vấn đề tất yếu rằng sử dụng người có chuyên môn, kinh nghiệm mới có thể tăng cường hiệu quả và thế mạnh cạnh tranh của tổ chức. Khi một nhân viên cảm thấy gắn kết với công ty, năng suất của họ sẽ cải thiện, thậm chí gia tăng, đồng thời họ cũng giúp doanh nghiệp tiết kiệm đáng kể các chi phí. Hay nói cách khác, người lao động có kinh nghiệm là phương tiện để tăng cường lợi thế cạnh tranh, mất đi những người lao động làm việc với hiệu quả cao đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để thay thế người làm, chưa kể tiền lương.
Nhiều tổ chức hiện đã nhận ra rằng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh cạnh tranh cao hiện nay. Mặc dù tất cả các khía cạnh của quản lý nguồn nhân lực đều quan trọng, việc giữ chân nhân viên tiếp tục là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực thiết yếu giúp các tổ chức trong nỗ lực đạt được mục tiêu và mục tiêu của họ (Mello, 2007). Do đó, các nhà nghiên cứu và các học viên đều quan tâm đến việc giải quyết các vấn đề và thách thức chính liên quan đến việc giữ chân nhân viên. Không doanh nghiệp nào có thể tận hưởng và duy trì thành công cho đến khi có thể giải quyết vấn đề thay đổi nhân viên một cách hiệu quả và thành công (Ongori, 2008). Điều này đòi hỏi một cách tiếp cận chiến lược để quản lý nhân viên để thúc đẩy họ ở lại. Doanh thu có tác động tiêu cực đến năng suất, chất lượng sản phẩm và dịch vụ và lợi nhuận. Chi phí liên quan đến việc thuê nhân viên mới rất cao và việc tìm kiếm nhân viên có kỹ năng có thể khó khăn (Boyens, 2007). Thay thế một nhân viên có giá trị có thể tốn kém hơn so với việc sử dụng một nhân viên mới. Cappelli (2008), tin rằng việc giữ lại tổ chức những nhân viên có kinh nghiệm là rất khó khăn đối với nhiều tổ chức. Các ước tính nghiên cứu chỉ ra rằng tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới tiêu tốn khoảng 50% mức lương hàng năm của công nhân (Johnson, Griffeth và Griffin, 2000).
1.5. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu
1.5.1. Mô hình nghiên cứu được đề xuất
Thay vì sử dụng mô hình JD-R chỉ tập trung vào Những yêu cầu – Nguồn lực công việc vẫn còn một số hạn chế trong nghiên cứu. Tác giả thực hiện đo lường mức độ gắn kết công việc bằng cách sử dụng thang đo JDI kết hợp với tham khảo các nghiên cứu tại Việt Nam như đã nêu ở trên do xét thấy các công trình nghiên cứu trong nước có mô hình và lĩnh vực nghiên cứu khá tương đồng với tác giả.
Mô hình JDI được bổ sung thêm hai thành phần là “Môi trường và điều kiện làm việc”, “Phúc lợi”.
Các nhân tố được xây dựng ở đây kế thừa từ các mô hình nghiên cứu tham khảo và xây dựng từ nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969), Trần Kim Dung (2005) và các học giả trong và ngoài nước để lựa chọn cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu của đề tài này.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\HAI LONG
