Ứng dụng Mô hình Thẻ điểm cân bằng nhằm nâng cao hiệu quả quản trị hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc đo lường hiệu quả hoạt động ngày càng trở nên quan trọng đối với sự thành bại của các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp sẽ làm gì để tận dụng và phát huy thế mạnh riêng có của mình trong bối cảnh cạnh tranh khi mà các thước đo truyền thống được ứng dụng trong đánh giá hiệu quả hoạt động đã dần trở nên lạc hậu. Qua tìm hiểu và nghiên cứu tác giả nhận thấy mô hình Thẻ điểm cân bằng ( mô hình BSC) là mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện sẽ rất cần thiết và phù hợp với các doanh nghiệp. Mô hình BSC cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai thác đầy đủ tài sản vô hình thành giá trị thực và cho phép tổ chức thực thi những chiến lược của mình một cách thành công. Mô hình này có thể biến chiến lược của một doanh nghiệp thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến trong bốn “viễn cảnh” cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nghiệp vụ cùng Đào tạo và phát triển nhân viên.

Xuất phát từ những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài “Ứng dụng Mô hình Thẻ điểm cân bằng nhằm nâng cao hiệu quả quản trị hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang” làm luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung:

Mục tiêu nghiên cứu là ứng dụng nội dung quản trị doanh nghiệp theo mô hình BSC vào công tác quản trị hoạt động tại BIDV Kiên Giang; từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tại BIDV Kiên Giang.

Mục tiêu cụ thể:

Thông qua các cơ sở lý luận về quản trị hoạt động NHTM theo mô hình BSC, mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là:

– Đánh giá thực trạng ứng dụng mô hình BSC vào hiệu quả quản trị hoạt động của BIDV Kiên giang hiện nay theo mô hình BSC. Tìm ra các nguyên nhân dẫn đến tồn tại và hạn chế trong công tác quản trị hoạt động của BIDV Kiên giang.

– Đề xuất giải pháp xây dựng và triển khai ứng dụng mô hình BSC và các giải pháp triển khai thực hiện nhằm nâng cao hiệu quả quản trị hoạt động cho BIDV Kiên giang.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

– Đối tượng nghiên cứu:Ứng dụng mô hình BSC nhằm nâng cao hiệu quả quản trị hoạt động của NHTM và chi nhánh trực thuộc.

• Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi không gian: Luận văn nghiên cứu thực nghiệm tại BIDV Kiên giang, cấp chi nhánh; không nghiên cứu mở rộng đến cấp toàn bộ Ngân hàng thương mại của BIDV.

+ Phạm vi thời gian:Luận văn nghiên cứu dữ liệu và phân tích thực trạng trong giai đoạn 2014-2016; các giải pháp đưa ra cho giai đoạn 2017-2021

4. Phương pháp nghiên cứu

– Luận văn được nghiên cứu theo phương pháp định tính. Tác giả sử dụng mô hình BSC do Robert Kaplan và David P. Norton phát triển năm 1992, bên cạnh đó các phương pháp nghiên cứu khác được sử dụng như: phương pháp chuyên gia, thu thập số liệu, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp và đánh giá.

– Các số liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập từ các nguồn báo cáo tại BIDV và BIDV Kiên giang, được xử lý bằng phần mềm MS Excel.

5. Kết cấu của luận văn: Ngoài các phần như: Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục,… Luận văn được chia thành 03 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về mô hình Thẻ điểm cân bằng và đánh giá hiệu quả quản trị hoạt động của ngân hàng thương mại.

Chương 2: Thực trạng ứng dụng mô hình BSC vào việc nâng cao hiệu quả quản trị hoạt động tại BIDV Kiên Giang.

Chương 3: Giải pháp ứng dụng mô hình BSC nhằm nâng cao hiệu quả quản trị hoạt động tại BIDV Kiên Giang.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG CỦA NHTM

• 1. Tổng quan về mô hình Thẻ điểm cân bằng

1.1.1. Sơ lược lịch sử ra đời của mô hình Thẻ điểm cân bằng (Mô hình BSC)

Mô hình BSC là một mô hình quản lý được giáo sư Robert S.Kaplan, trường Đại học Harvard và cộng sự David Norton, một chuyên gia tư vấn vùng Boston khởi xướng. Vào những năm đầu của thập niên 1990, Kaplan và Norton đã dẫn đầu nhóm nghiên cứu để thực hiện cuộc nghiên cứu chuyên sâu 12 công ty nhằm khám phá các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất, đánh giá hiệu quả hoạt động. Động cơ cho cuộc nghiên cứu nhằm khẳng định các phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động tài chính thì không còn hữu hiệu cho các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại. Từ đó, nhóm nghiên cứu đã thảo luận một số phương pháp có thể thay thế, từ các phương pháp này hình thành nên mô hình BSC. Mô hình BSC nắm bắt các hoạt động của doanh nghiệp qua nhiều khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và Đào tạo phát triển đã giúp các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại, cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai.

• • 1. Khái niệm mô hình BSC

Mô hình BSC: Là một mô hình nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc ứng dụng mô hình BSC để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ và đào tạo phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho mô hình BSC là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.

Mô hình BSC là mô hình đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển qua đó tạo ra sự cân bằng.

1.1.3. Vai trò của mô hình Thẻ điểm cân bằng :

Là một hệ thống đo lường; Là một hệ thống quản lý chiến lược;Giúp vượt qua rào cản định hướng; Phổ biến và truyền đạt mô hình BSC để vượt rào cản về con người; Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực; Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý; Là công cụ trao đổi thông tin: 

1.2. Nội dung mô hình BSC

1.2.1. Viễn cảnh tài chính:

Mô hình BSC không phủ nhận vai trò của các thông số tài chính. Các số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu. Trong thực tế luôn có những việc nằm ngoài phạm vi xử lí các số liệu tài chính. Khi ứng dụng hệ thống cơ sở dữ liệu doanh nghiệp, các công việc xử lý số liệu có thể được tập trung và tự động hóa. Các mục tiêu tài chính đạt được thông qua việc thực hiện các mục tiêu phi tài chính khác.:

1.2.2. Viễn cảnh khách hàng

Giá trị khách hàng bao gồm ba yếu tố: thuộc tính sản phẩm dịch vụ, hình ảnh thương hiệu và quan hệ khách hàng. Doanh nghiệp cần thõa mãn được giá trị khách hàng để tối đa hóa được giá trị cho các cổ đông.

1.2.3. Viễn cảnh quy trình nội bộ

Để giữ chân khách hàng thì cũng cần cả những mối quan hệ và sự liên lạc thường xuyên nhất. Chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ hình 1.3 sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá với mục đích tạo ra giá trị khách hàng.

Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp DN giải quyết hai vấn đề sau:

• Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu
• Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao

Cần thực hiện đổi mới như phát triển thị trường mới, phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai nhằm tạo ra giá trị dài hạn cho doanh nghiệp.

1.2.4. Viễn cảnh đào tạo và phát triển

BSC bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ cá nhân và doanh nghiệp. Với sự thay đổi không ngừng về công nghệ, nhân viên phải luôn trong trạng thái sẵn sàng học hỏi. Các chỉ số có thể được sử dụng giúp nhà quản lý phân bổ ngân sách đào tạo một cách hiệu quả và hợp lý nhất.

1.2.5. Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là công cụ truyền thông thể hiện các giá trị được tạo ra cho doanh nghiệp. Chúng chỉ ra sự liên kết logic theo từng bước giữa các mục tiêu chiến lược dưới dạng chuỗi nguyên nhân – hệ quả.

• 1. Ứng dụng mô hình BSC vào quản trị hoạt động doanh nghiệp
     1. Điều kiện ứng dụng mô hình BSC
     2. Bước triển khai mô hình BSC

Bước 1: Đánh giá sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

Bước 2: Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động

Bước 3: Xây dựng bản đồ chiến lược

Bước 4 : Xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường cốt lõi – KPIs

Bước 5: Phát triển các chương trình hành động

Bước 6: Phân tầng thẻ điểm

Bước 7: Phân bổ ngân sách

Bước 8: Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược

• 1. Đánh giá hiệu quả việc ứng dụng mô hình BSC trong Ngân hàng thương mại
  2. Bài học kinh nghiệm ứng dụng mô hình BSC vào việc nâng cao hiệu quả quản trị hoạt động của một NHTM

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BSC VÀO VIỆC NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG TẠI BIDV KIÊN GIANG

2.1. Giới thiệu về BIDV Kiên Giang

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của BIDV Kiên Giang

BIDV Kiên Giang được thành lập từ năm 1990, tách ra từ phòng đầu tư xây dựng thuộc ngân hàng Nhà nước tỉnh Kiên Giang. Hiện nay chi nhánh có 139 cán bộ công nhân viên đa số đều đã có trình độ chuyên môn đại học, có kinh nghiệm trong công tác, trong đó có 24 cán bộ trình độ Thạc Sỹ, 92 cán bộ trình độ đại học, 5 cán bộ là cao đẳng, 10 cán bộ là trình độ trung cấp và 8 cán bộ phổ thông. Chi nhánh hạch toán phụ thuộc, chịu sự quản lý và chỉ đạo của Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam (BIDV).

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức tại BIDV Kiên Giang

2.1.2.1. Mô hình tổ chức bộ máy của BIDV Kiên Giang

2.1.2.2. Kết quả kinh doanh chủ yếu của BIDV Kiên Giang :

• Kết quả kinh doanh

Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2014-2016

(Đơn vị: Tỷ đồng)

(Nguồn: báo cáo tài chính CN Kiên Giang và tổng hợp của tác giả)

2.2 Thực trạng ứng dụng mô hình BSC vào việc nâng cao hiệu quả quản trị hoạt động tại BIDV Kiên Giang giai đoạn 2014-2016:

2.2.1 Về khía cạnh tài chính:

2.2.1.1. Về thu từ dịch vụ ròng: Bảng 2.3 Chỉ tiêu thu dịch vụ ròng

(đvt: tỷ đồng)

(Nguồn: báo cáo tài chính CN Kiên Giang và tổng hợp của tác giả)

2.2.1.2. Chỉ tiêu huy động vốn

Số dư huy động vốn của BIDV Kiên Giang đã đạt được những kết quả sau:

Bảng 2.4. Tình hình huy động vốn quy đổi (Đvt: Tỷ đồng)

(Nguồn: báo cáo tài chính CN Kiên Giang và tổng hợp của tác giả)

2.2.1.3. Chỉ tiêu tín dụng

Bảng 2.5. Chỉ tiêu dư nợ cho vay (Đvt:Tỷ đồng)

(Nguồn: báo cáo tài chính CN Kiên Giang và tổng hợp của tác giả)

2.2.1.4. Chỉ tiêu tỷ lệ nợ xấu:

Bảng 2.7 Chỉ tiêu tỷ lệ nợ xấu (Đơn vị tính: %/ tổng dư nợ)

(Nguồn: báo cáo tài chính CN Kiên Giang và tổng hợp của tác giả)

Tỷ lệ nợ xấu tuy vẫn trong mức cho phép nhưng vẫn còn cao điều này ảnh hưởng đến lợi nhuận của chi nhánh.

2.2.1.5. Chỉ tiêu về lợi nhuận:

Bảng 2.8 Chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế (Đvt: triệu đồng)

(Nguồn: báo cáo tài chính CN Kiên Giang và tổng hợp của tác giả)

2.2.2 Về khía cạnh khách hàng

Bảng 2.9: Chỉ tiêu khách hàng có giao dịch với BIDV KG

(2014-2016)

( Nguồn: Phòng Kế hoạch Tài chính BIDV KG và tổng hợp của tác giả)

2.2.3. Về khía cạnh quy trình nội bộ

Về khía cạnh các quy trình nội bộ thì BIDV Kiên Giang thực hiện theo quy định của BIDV, của Ngân hàng Nhà nước tỉnh Kiên Giang và pháp luật Việt Nam. Các quy trình chính thực hiện tại Chi nhánh như huy động vốn, cho vay, hoạt động dịch vụ, quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp, phong cách và không gian giao dịch…

Các quy trình nghiệp vụ huy động vốn được thực hiện khá nhanh chóng, an toàn và hiệu quả. Số lượng khách hàng tiết kiệm ngày càng tăng chứng tỏ thương hiệu BIDV đã đến được với khách hàng. Loại tiền giao dịch chủ yếu là VND, ngoại tệ chủ yếu là USD và EUR, kỳ hạn gửi thường ngắn hạn là từ một đến ba tháng. Vốn huy động được sẽ bán cho HSC theo lãi suất điều hòa vốn hàng tháng, sau đó nhận vốn lại theo mức lãi suất chung toàn hàng để thực hiện kinh doanh.

Các hoạt động tín dụng luôn mang lại nguồn lợi nhuận chính cho chi nhánh. Hội sở chính đã ban hành các văn bản hướng dẫn, quy trình quy định nghiệp vụ cho vay, giải ngân, thu nợ rất rõ ràng dễ thực hiện. Lãi vay được tính tự động và cài đặt thu nợ tự động đối với các món vay lương, thấu chi…đã tiết kiệm được thời gian cho khách hàng, giảm thiểu được các giao dịch thủ công, hạn chế sai sót trong quá trình tác nghiệp và không bị xảy ra tình trạng nợ quá hạn do chưa thu nợ kịp thời. Quá trình tiếp nhận hồ sơ, thẩm định, phê duyệt và giải ngân tại Chi nhánh đều được thực hiện theo quy trình quy định nên hoạt động tín dụng được thẩm định chặt chẽ nên phân tán rủi ro nhưng luôn đảm bảo nhanh chóng.

Các hoạt động dịch vụ như chuyển tiền, Western Union, thu đổi ngoại tệ, nhận tiền đến từ nước ngoài và chuyển tiền đi nước ngoài bằng điện…các dịch vụ này thực hiện nghiệp vụ tại quầy giao dịch thì tương đối nhanh chóng. Cần có nhiều chính sách ưu đãi cho các doanh nghiệp, cá nhân thực hiện chuyển tiền thường xuyên như hỗ trợ phí, chương trình khuyến mãi … để tăng số lượng khách hàng giao dịch, đặc biệt là các khách hàng doanh nghiệp.

Là một trong những ngân hàng lớn ở Việt Nam, ngay từ những ngày đầu thành lập, BIDV đã nhận thức được vai trò cũng như tầm quan trọng của việc xây dựng và phát triển con người, đặc biệt là phát triển phong cách giao dịch, tác phong làm việc của cán bộ, nhân viên ở mọi vị trí, mọi nghiệp vụ. BIDV đã ban hành 02 bộ về quy tắc ứng xử và quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp để cán bộ BIDV có thể học tập, tham khảo và rèn luyện… bao gồm các quy chuẩn chung về ứng xử trong quá trình xử lý tác nghiệp cũng như khi làm việc, quảng bá, tiếp thị. Bên cạnh đó, nhằm mục đích cụ thể hóa hơn các quy chuẩn về phong cách làm việc và phong cách giao dịch của cán bộ, nhân viên BIDV, từ quy định về trang phục, thời gian làm việc, biển tên; trật tự kỷ cương; thái độ trong công việc, giao tiếp/ứng xử, phối hợp công tác; đến tác phong khi giao dịch, phục vụ, tư vấn cho khách hàng, BIDV đã ban hành thêm Quy định về phong cách làm việc và Bộ tiêu chuẩn dịch vụ chất lượng BIDV từ đó đã giúp cán bộ, nhân viên BIDV đạt được cung cách ứng xử lịch thiệp nhất, chuyên nghiệp nhất, đem đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ đã tạo nên một nét văn hóa rất riêng cho BIDV qua đó đã góp phần quảng bá hình ảnh của BIDV là một ngân hàng hiện đại, chuyên nghiệp đến với đông đảo khách hàng.

2.2.4. Về khía cạnh đào tạo và phát triển

Tình hình nhân sự của Chi nhánh tính đến 31/12/2015 BIDV Kiên Giang có 139 lao động bao gồm 132 nhân sự trong định biên và 7 nhân viên khoán gọn.

Qua khảo sát thực tế thì nhìn chung đội ngũ nhân viên của BIDV chi nhánh Kiên Giang còn khá trẻ độ tuổi dưới 35 tuổi chiếm 85%, trên 35 tuổi chiếm 15% trong tổng số nhân viên. Tuổi đời trung bình của các nhân sự trong định biên khoảng 30 tuổi, có trình độ chủ yếu là đại học và sau đại học trong đó trình độ đại học chiếm 67%, sau đại học chiếm 17% còn lại là trình độ trung cấp và cao đẳng. Hầu hết cán bộ tại BIDV Kiên Giang đều có năng lực chuyên môn, yêu nghề và cầu tiến.

Trong những năm vừa qua, thu nhập của cán bộ nhân viên ổn định điều này đã tạo điều kiện để cán bộ nhân viên yên tâm công tác tốt. Chính sách nhân sự chi nhánh được thực hiện chung theo quy định của BIDV. Hàng năm vào những dịp lễ BIDV Kiên Giang đã tổ chức được những chương trình dã ngoại, thể thao….tạo sân chơi lành mạnh để người lao động vừa rèn luyện sức khỏe vừa tạo điều kiện cho người lao động giao lưu học hỏi, đoàn kết gắn bó với nhau hơn sau những giờ làm việc căng thẳng.

Trong nhiều năm qua, BIDV đã ưu tiên nhiều nguồn lực đầu tư phát triển CNTT. Đến nay, BIDV đã phát triển được một hạ tầng kỹ thuật khá đồng bộ và hiện đại làm nền tảng cho việc triển khai các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, làm cơ sở và tạo đà cung ứng các dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao cho nền kinh tế, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ tạo sức mạnh cạnh tranh trên thị trường.

BIDV luôn đổi mới và ứng dụng công nghệ phục vụ đắc lực cho công tác quản trị và phát triển dịch vụ ngân hàng tiên tiến; phát triển các hệ thống công nghệ thông tin như: ATM, POS,..; Củng cố và phát triển cơ sở hạ tầng các hệ thống: giám sát tài nguyên mạng; mạng định hướng dịch vụ (SOA); kiểm soát truy nhập máy trạm; Tăng cường công tác xử lý thông tin phục vụ quản trị điều hành ngân hàng MIS, CRM.

BIDV đã triển khai các dự án CNTT gắn với hoạt động Ngân hàng, trên các mặt:

Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ và kênh phân phối ngân hàng, phục vụ hoạt động ngân hàng bán lẻ hiện đại. Các nghiệp vụ ngân hàng ứng dụng CNTT hiện đại đã nâng cao hình ảnh, uy tín, tính cạnh tranh của BIDV tạo điều kiện cho BIDV nhanh chóng trở thành lựa chọn hợp tác trong lĩnh vực thanh toán của nhiều khách hàng lớn, các ngân hàng đối tác trong và ngoài nước.

2.3. Đánh giá chung thực trạng ứng dụng mô hình BSC vào quản trị hiệu quả hoạt động tại BIDV Kiên Giang

2.3.1. Kết quả đạt được

2.3.1.1. Về khía cạnh tài chính

Một là chỉ tiêu thu dịch vụ ròng của Chi nhánh BIDV Kiên Giang trong năm 2015 có xu hướng giảm 0.43 tỷ so với năm 2014, do tách 02 PGD Phú Quốc và PGD An Thới thành Chi nhánh Phú quốc, và năm 2016 chỉ tiêu thu dịch vụ ròng phát triển rất tốt tăng 1.64 tỷ so với năm 2016. Tuy lợi nhuận mang lại không bằng chỉ tiêu tín dụng, nhưng chi tiêu thu dịch vụ ròng so với mặt bằng chung thì chỉ tiêu này phát triển rất tốt và hiệu quả đem lại lợi nhuận cho chi nhánh rất ổn định.

Hai là: Chỉ tiêu lợi nhuận theo bảng 2.8, chỉ tiêu này phát triển rất tốt, điều này đem đến thu nhập của toàn thể cán bộ nhân viên chi nhánh BIDV Kiên Giang ngày càng tốt hơn.

2.3.1.2. Về khía cạnh khách hàng

Một là về khách hàng truyền thống hiện nay chi nhánh chăm sóc rất tốt đối với khách hàng này, bằng cách tặng hoa, tặng quà nhân ngày sinh nhật của khách hàng, hàng năm có tổ chức hội nghị khách hàng nhằm tri ân các khách hàng truyền thống.

Hai là: Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, đó là một trong lợi thế của BIDV nói chung và BIDV Kiên Giang nói riêng vì BIDV có một cơ sở hệ thống công nghệ thông tin rất hiện đại, cung ứng nhiều sản phẩm dịch vụ rất hiệu quả đáp ứng nhiều nhu cầu khác nhau cho khách hàng như : IBMB, Smart Banking, BSMS…

2.3.1.3. Về Khía cạnh quy trình nội bộ

Một là : Nâng cao hiệu qủa sử dụng tài sản, Chi nhánh BIDV Kiên Giang là một chi nhánh con nên các quy trình quy định nội bộ điều phải tuân thủ từ BIDV Trung ương, như quy trình đánh giá thẩm định cho vay, quy trình sử dụng tài sản công, quy trình quy định mua sắm tài sản, công cụ lao động… Các quy trình này rất rõ ràng và chặt chẻ, nên chí nhánh chỉ có việc kiểm tra việc tuân thủ các quy trình, quy định này mà thôi.

Hai là: Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Các sản phẩm dịch vụ chủ yếu được trển khai từ BIDV Trung ương, Hội sở chính có Ban chuyên trách nghiên cứu phát triển sản phẩm bán lẻ nên chất lượng sản phẩm dịch vụ của BIDV tương đối tốt nên nhiệm vụ chính của BIDV là triển khai và quảng bá các sản phẩm này đến với khách hàng.

Ba là: Về công việc điều hành, kiểm soát. Ban Giám đốc BIDV Kiên Giang thực hiện rất tốt công tác này. Hiện nay chi nhánh có một phòng chuyên trách đó là phòng quản lý rủi ro thường xuyên kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất việc tuân thủ quy trình, quy định tại các phòng ban trong chi nhánh.

Bốn là: Việc phát triển sản phẩm mới chủ yếu từ hội sở BIDV chí nhánh chỉ việc nghiên cứu quảng bá, và triển khai tốt sản phẩm mơi này.

Năm là: Phát triển chương trình hoạt động xã hội, đó là một trong những thế mạnh của BIDV, BIDV là một trong ngân hàng hàng đầu về công tác an sinh xã hội.

2.3.1.4. Về khía cạnh đào tạo và phát triển

Một là: Khia cạnh đào tạo cho cán bộ nhân viên BIDV Kiên Giang. Hiện nay BIDV có trường Đào tạo cán bộ riêng và có nhiều hình thức đào tạo khác nhau như đào tạo tập trung dài hạn, ngắn hạn và đào tạo online, nên rất thuận lợi cho việc học tập của cán bộ về chuyên môn cũng như kỹ năng làm việc.

Hai là: Về công tác đào tạo cho cấp quản lý ngoài những khóa đào tạo tập trung của trường đào tạo cán bộ, Ban giám đốc thường xuyên luân chuyển cán bộ quản lý nhiều vị trí khác nhau để học hỏi và trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau.

Ba là: Phát huy văn hóa BIDV hiện nay BIDV Trung ương đã ban hành hai bộ quy tắc ứng xử và quy chuẫn đạo đức nghề nghiệp cho tất cả cán bộ toàn chi nhánh học tập và thực hiện.

2.3.2. Tồn tại và hạn chế

2.3.2.1. Khía cạnh Tài chính

Một là : Chỉ tiêu Tín dụng theo bảng 2.6 của chi nhánh đạt được kết quả rất tốt đem lại lợi nhuận chính cho BIDV Kiên Giang, nhưng tỷ trọng cho vay khách hàng doanh nghiệp đạt trên 75% tổng dư nợ của chi nhánh, điều này tiềm ẩn rủi ro rất lớn cho chi nhánh (bỏ trứng vào một giỏ).

Hai là: Chỉ Tiêu huy động vốn theo bảng 2.4, chỉ tiêu này hiện nay cạnh tranh rất là khốc liệt, vì trên địa bàn Kiên Giang hiện nay có trên 35 ngân hàng nên thị phần huy động của BIDV có chiều hướng giảm.

Ba là: Tỷ lệ nợ xấu hiện nay của BIDV Kiên Giang tuy nằm trong mức cho phép nhưng tỷ lệ này rẩt cao tiềm ẩn nguy cơ và ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của chi nhánh.

2.3.2.2. Khía cạnh Khách hàng

Một là: Cơ chế chăm sóc này là tự phát chưa đưa vào chỉ tiêu hành động cụ thể của chi nhánh.

Hai là: phát triển khách hàng mới đó là nhiệm vụ rất khó khăn hiện nay của tất cả các tổ chức tín dụng trên địa bàn Kiên Giang vì thị trường khách hàng mới hiện nay đang bảo hòa, tuy Ban giám đốc chi nhánh có quan tâm chỉ tiêu này trong các buổi họp giao ban và tổng kết cuối năm, những chưa thật sự quyết liệt giao chỉ tiêu cụ thể về phát triển khách hàng mới tới các phòng ban.

2.3.2.3. Khía cạnh Qui trình nội bộ

Một là: Gia tăng tiện ích sản phẩm truyền thống như sản phẩm tín dụng, huy động vốn, chuyển tiền…Chi nhánh BIDV Kiên Giang còn quá cứng nhắc, nên gia tăng tiện ích của sản phẩm đến với khách hàng chưa được tốt.

Hai là: Hiểu rõ phân khúc khách hàng chỉ tiêu này BIDV Kiên Giang chưa thực hiện tốt, chưa có bộ phận nghiên cứu đành giá đúng phân khúc khách hàng nên sự phục vụ còn nhiều hạn chế.

Ba là: Tuy các quy trình, qui định từ ngân hàng trung ương những mỗi phòng ban hiểu một cách khác nhau, điều này làm cho việc phục vụ khách còn nhiều hạn chế.

2.3.3.4. Khía cạnh Đào tạo và phát triển

Một là: Tạo môi trường làm việc công bằng, thân thiện, Phát huy sáng tạo về năng lực chuyên môn “ làm theo năng lực hưởng theo lao động”. Tuy nhiên hiện nay BIDV Kiên Giang chưa có công cụ đo lường mức đóng góp hiệu quả lao động của từng cán bộ, chỉ đánh giá thông qua bình bầu cảm tính không tạo được sự công bằng cho tất cả cán bộ nhân viên chi nhánh.

Hai là: Nâng cao ứng dụng của hệ thống công nghệ thông tin cho tất cả cán bộ nhân viên chi nhánh. Hiện nay việc ứng dụng CNTT tại chi nhánh BIDV Kiên Giang còn nhiều hạn chế chủ yếu cán bộ tự đào tạo học hỏi kinh nghiệm từ người trước, chưa có khóa đào tạo tập trung từ chi nhánh.

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BSC NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG TẠI BIDV

KIÊN GIANG

3.1. Định hướng hoạt động của BIDV Kiên Giang giai đoạn 2017 – 2021

3.1.1. Định hướng

– Đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh bán buôn và bán lẻ, trong đó, tập trung và đẩy mạnh công tác bán lẻ;

– Đẩy mạnh cho vay các doanh ngiệp vừa và nhỏ đồng thời tiếp tục cho vay các doanh nghiệp lớn nếu các doanh ngiệp này hoạt động hiệu quả.

– Ưu tiên cho vay đối với các doanh ngiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại – dịch vụ, xuất nhập khẩu.

– Trong thu dịch vụ ngoài việc giữ vững và phát triển các khoản thu dịch vụ truyển thống thì Chi nhánh sẽ chú trọng tăng thu trong lĩnh vực Bảo lãnh, Tài trợ thương mại

– Phấn đấu để trở thành Chi nhánh chủ lực trên địa bàn và cụm ĐBSCL.

– Phấn đấu đến năm 2021 Chi nhánh trở thành là chi nhánh hạng 1.

3.1.2. Mục tiêu

– Tạo sự bước đột phá và tăng trưởng mạnh mẽ về quy mô, đảm bảo gia tăng thị phần gắn liền với chuyển dịch cơ cấu nguồn vốn và tín dụng theo hướng tăng trưởng an toàn, bền vững và hiệu quả;

– Cơ cấu tài sản có, phấn đấu tỷ trọng dư nợ/tổng tài sản tối thiểu đạt 90% trở lên trên cơ sở kiểm soát tăng trưởng tín dụng an toàn, hiệu quả;

– Trong tình hình nguồn vốn huy động huy động khó khăn nên chi nhánh cần tăng cường các nguồn huy động để gia tăng nguồn vốn huy động tại chi nhánh.

– Tăng cường đẩy mạnh công tác tín dụng để sử dụng hiệu quả nguồn vốn huy động toàn ngành.

– Triển khai triệt để đồng bộ các giải pháp đẩy mạnh công tác bán lẻ;

– Sắp xếp lại mạng lưới các Phòng giao dịch theo hướng nâng cao hiệu quả hoạt động, trở thành các nhân tố chính trong triển khai các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ;

– Cơ cấu, sắp xếp lại tổ chức, nhân sự cho phù hợp với mô hình hoạt động, tập trung đào tạo và phát triển khối Quan hệ khách hàng theo hướng chuyên nghiệp;

– Tăng cường kiểm tra, kiểm soát trên tất cả các mặt nghiệp vụ;

3.2. Giải pháp ứng mô hình BSC tại BIDV Kiên Giang

3.2.1. Nhóm giải pháp xây dựng mô hình BSC cho BIDV Kiên Giang

3.2.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lỗi của BIDV Kiên Giang

3.2.1.2. Xác định mục tiêu hoạt động theo mô hình BSC

3.2.1.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho BIDV Kiên Giang

3.2.1.4. Xây dựng hệ thống KPIs (Key Performance Indicators)

3.2.1.5. Phát triển chương trình hành động

3.2.1.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động:

3.2.1.7. Đánh giá kết quả thực hiện

3.2.2. Giải pháp triển khai ứng dụng mô hình BSC tại BIDV Kiên Giang:

Để hiểu rõ được cách thức nhận diện, đánh giá và đề xuất được các giải pháp cụ thể, tác giả tiến hành ứng dụng thí điểm mô hình BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh cho BIDV Kiên Giang đến 31/12/2016.

Hình 3.2 miêu tả các bước triển khai áp dụng BSC như sau:

Xây dựng BSC cho

BIDV Kiên GIang

Nhận dạng các KPIs, Xác định trọng số

Dựa trên BSC xây dựng bản mô tả công việc từng vị trí công tác

Triển khai BSC cho các bộ phận phòng ban

Thu thập dữ liệu KPIs

Định lượng KPIs

Phân tích sự hoàn thành

Theo dõi thực hiện KPIs

Báo cáo kết quả

Đánh giá

Hình 3.2: Các bước thực hiện áp dụng BSC

Theo hình thì có 7 bước thực hiện, bước 1 và bước 2 được thể hiện trên bảng 3.5 Bước 3 chỉ rõ mô tả công việc cho từng vị trí công tác của nhân viên, bao gồm: chức năng, nhiệm vụ và giải pháp để nâng cao hiệu quả công việc.

.2.2.1. Nhận dạng và xác định trọng số KPIs

Có 20 tiêu chí được cho điểm, các chỉ số được đánh gía theo mức độ ảnh hưởng từ thấp đến cao, ảnh hưởng mạnh nhất là trọng số 5 và thấp nhất là 1. Sau khi tiến hành phỏng vấn Ban giám đốc chi nhánh, các trưởng phó phòng chức năng, giám đốc, phó giám đốc phòng giao dịch, tác giả xác định được bảng các trọng số như bảng 3.6 sau:

Bảng 3.6: Bảng xác định các trọng số

3.2.2.2. Thu thập dữ liệu và định lượng KPIs

Sau khi đã thu thập đầy đủ số liệu về kết quả thực hiện của từng KPIs thì sẽ cho điểm theo mức từ 1 đến 5 tương ứng với % mức độ hoàn thành của mỗi KPIs theo bảng 3.7 sau:

Bảng 3.7. Cho điểm theo tỷ lệ hoàn thành

Sau khi tính được tỷ lệ hoàn thành của từng tiêu chí thì ta ước tính mức độ hoàn thành của mục tiêu chiến lược bằng cách lấy trung bình tỷ lệ hoàn thành của bốn tiêu chí.

3.2.2.3. Theo dõi thực hiện KPIs

Để theo dõi việc thực hiện, chúng ta có thể phân loại kết quả tỷ lệ hoàn thành của các tiêu chí cụ thể theo bảng 3.8. Xếp loại theo tỷ lệ hoàn thành sau

Việc theo dõi thực hiện các chỉ tiêu bằng cách lập bảng so sánh giữa kế hoạch đặt ra và thực tế đạt được, đồng thời đánh giá xếp loại để Ban giám đốc có cái nhìn toàn diện và có biện pháp, quyết định quản lý hiệu quả, đưa ra các giải pháp kịp thời.

3.2.2.4. Giải pháp để ứng dụng hiệu quả quản trị hoạt động theo mô hình BSC tại BIDV Kiên Giang

Để ứng dụng hiệu quả mô hình thẻ điểm cân bằng tại BIDV Kiên Giang thì cần có những giải pháp cụ thể đến từng viễn cảnh để có thể nâng cao hiệu quả thực hiện mục tiêu chiến lược.

• Viễn cảnh Tài Chính:

Một là: Đẩy mạnh phát triển tín dụng bán lẻ, tăng tỷ trọng khách hàng cá nhân lên so với khách hàng doanh nghiệp.

Hai là: Tăng cường phát triển chi tiêu Huy động vốn, giao chỉ tiêu cụ thể đến từng cán bộ

Ba là: Tăng cường quyết liệt xử lý nợ xấu

Bốn là: Tăng cường quản lý sử dụng tài sản tránh lãng phí.

• Về viễn cảnh khách hàng:

Việc chăm sóc khách hàng, cá nhân có ảnh hưởng của khách hàng phải đảm bảo các nguyên tắc và giải pháp sau:

– Một là: Việc áp dụng chính sách chăm sóc phải dựa trên yếu tố hiệu quả, cân đối giữa tổng hòa lợi ích khách hàng đã và sẽ mang lại với chi phí bỏ ra. Các khách hàng đã, đang và sẽ đem lại nhiều lợi ích cho BIDV thì cần được ưu tiên chăm sóc và ngược lại. Việc chăm sóc khách hàng phải gắn với việc đẩy mạnh tiếp thị, bán sản phẩm, giới thiệu sản phẩm dịch vụ mới đảm bảo khai thác và tận dụng tốt mọi cơ hội kinh doanh cho BIDV.

– Hai là: Trong mọi trường hợp, mọi chính sách, biện pháp, ứng xử của BIDV đều thể hiện sự tôn trọng, thỏa mãn tối đa nhu cầu, đem lại lợi ích cho từng khách hàng.

– Ba là: Việc chăm sóc khách hàng phải được thực hiện một cách liên tục, thường xuyên, từ trong công việc hàng ngày, tới các dịp đặc biệt, từ việc giao tiếp, trao đổi qua lại thông thường, tới chính sách chăm sóc trong các sự kiện lớn. Kế hoạch chăm sóc khách hàng rõ ràng hàng năm và theo từng quý để chủ động, đảm bảo thực thi tốt các hoạt động chăm sóc.

– Bốn là: Việc chăm sóc khách hàng, trong mọi hoàn cảnh, phải ghi dấu ấn thương hiệu BIDV và tình cảm cá nhân, thể hiện được sự chăm sóc quan tâm, sự tri ân chân thành từ phía BIDV. Công tác chuẩn bị, triển khai chăm sóc, phát triển quan hệ phải chu đáo, tác phong chuẩn mực, trang phục phải đẹp, lịch sự, đảm bảo hình ảnh tận tâm, chuyên nghiệp của BIDV trong mắt khách hàng.

• Về viễn cảnh quy trình nội bộ:

Quy trình nghiệp vụ tín dụng của BIDV rất đầy đủ rõ ràng nhưng cán bộ đa phần còn mới, cần được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng tư vấn khách hàng nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn đồng thời giảm thiểu được rủi ro trong hoạt động tín dụng. Cần tăng cường quản trị rủi ro đối với bộ phận tín dụng vì đây là nguồn thu chính của toàn chi nhánh. Thường xuyên giám sát để có những điều chỉnh kịp thời.

Hiện nay, các biểu mẫu đăng kí sử dụng SMS Banking, Internet Banking, đăng kí mở thẻ ATM … đã được cải tiến, tích hợp thành một mẫu chung như mẫu mở tài khoản thanh toán đã giảm thiểu thời gian cho khách hàng khi phải điền các thông tin tại quầy. Cần tăng thêm các tiện ích cho sản phẩm truyền thống, đặc biệt cung cấp theo gói sản phẩm.

Thường xuyên rà soát việc tổ chức, hoạt động của từng phòng ban, bộ phận, khuyến khích phát huy các đóng góp nhằm cải thiện hơn nữa quy trình làm việc của từng phòng ban. Tăng cường cải thiện trao đổi thông tin giữa các bộ phận nhằm trả lời nhanh chóng yêu cầu của khách hàng, nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ của BIDV.

Thường xuyên kiểm tra thái độ của các nhân viên trong quá trình công tác đối với đồng nghiệp và khách hàng để có hướng xử lý nhanh chóng theo đúng quy định của Bộ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp; phong cách và không gian giao dịch của BIDV.

• Viễn cảnh đào tạo và phát triển

Thứ nhất: để đạt được kết quả thì cần nâng cao hơn nữa khả năng truyền thông và phân quyền trong toàn chi nhánh. Mỗi người nhân viên phải hiểu được mục tiêu chiến lược của BIDV Kiên Giang, phải gắn lợi ích của họ vào lợi ích chung và hiểu biết nhiều hơn nữa về công cụ BSC.

Thứ ha:, cần có chính sách phản hồi thông tin tích cực để có thể điều chỉnh hệ thống BSC một cách kịp thời và phù hợp nhất.

Thứ ba: cần có những người nhân viên có chuyên môn nghiệp vụ, đạo đức và tâm huyết với nghề thông qua tuyển dụng công khai, công bằng, nghiêm túc.

Thứ tư: cần thực hiện công tác luân chuyển nhân sự, tạo môi trường cho nhân viên phấn đấu, hạn chế các tiêu cực.

Thứ năm: tổ chức thường xuyên các cuộc vui chơi giải trí tham quan du lịch, nâng cao chế độ phúc lợi tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Thứ sáu: hệ thống lương thưởng dựa trên thành tích. Tỷ lệ thu nhập biến đổi phụ thuộc vào tính chất công việc và trách nhiệm của họ đổi với các mục tiêu chiến lược.

Thứ bảy: mạnh dạn bổ nhiệm các nhân sự có triển vọng vào các vị trí chủ chốt không phụ thuộc vào thâm niên.

Mặt khác, để hỗ trợ thực hiện triển khai BSC thì có thể phát triển và ứng dụng các phần mền để giảm bớt chi phí và tiết kiệm thời gian.

Tiến hành điều chỉnh cần thiết cho chiến lược vì BSC không chỉ phản ánh đơn thuần sự sai lệch giữa kế hoạch và thực tế mà còn lý giải cho tương lai. Khi chiến lược thay đổi sẽ kéo theo các chỉ tiêu kế hoạch cả định lượng và định tính cũng thay đổi theo. Vì vậy, trong trường hợp xấu nhất vẫn cần có những điều chỉnh cần thiết.

Từ sự thành công của BIDV Kiên Giang, có thể lấy làm mẫu cho thực hiện tại các chi nhánh khác và ứng dụng trong toàn hàng để cùng có sự đồng nhất giúp đo lường tỷ lệ hoàn thành chiến lược của BIDV một cách cụ thể hơn.

3.3. Kiến nghi với BIDV trung ương

• Rà soát việc quản lý khai thác tài sản trong toàn hệ thống BIDV nhằm tránh gây lãng phí cho nhà nước cũng như lợi ích của cổ đông. Nếu như không đủ thẩm quyền khai thác các tài sản lãng phí trên thì trình NHNN, bộ Tài chính, Chính phủ để có hướng giải quyết.
• Cơ cấu và sắp xếp lại mạng lưới chi nhánh thật hiệu quả. Mạnh dạn đầu tư tăng trưởng những Chi nhánh, công ty con làm ăn hiệu quả, cũng như sáp nhập các hạn chế những chi nhánh, công ty con kinh doanh không hiệu quả,
• Nghiên cứu triển khai mô hinh BSC trên toàn hệ thống BIDV. Để có cái nhìn toàn diện hơn về tài sản vô hình.

KẾT LUẬN

Mô hình BSC đã khẳng định được lợi ích của mình đối với nhiều doanh nghiệp trên thế giới và cả ở Việt Nam cũng như đối với Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Chi nhánh Kiên Giang. Mục tiêu của nghiên cứu là Ứng dụng mô hình BSC nhằm nâng cao hiệu quả quản trị hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Chi nhánh Kiên Giang. Kết quả đã đạt được cụ thể như sau:

• Nghiên cứu bản chất và phương pháp luận của Mô hình BSC, trong đó đưa ra được quy trình áp dụng tại BIDV Kiên Giang.
• Xây dựng được mô hình BSC cho BIDV Kiên Giang và áp dụng với mục tiêu kinh doanh của năm 2016
• Đề xuất một số giải pháp ứng dụng mô hình BSC nhằm nâng cao hiệu quả quản trị hoạt động tại BIDV Kiên Giang Thực hiện giai đoạn 2017-2021.

Hạn chế của đề tài

Quá trình thực hiện đề tài này, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ rất nhiệt tình của Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Chi nhánh Kiên Giang, được cung cấp số liệu cần thiết để thực hiện đề tài, cũng như góp ý của Ban lãnh đạo, vì vậy mà mục tiêu ban đầu đề ra cơ bản đã được giải quyết.

Việc ứng dụng mô hình BSC là một công việc rất khó khăn, đòi hỏi nhiều thời gian và tâm huyết và đề tài này tác giả đã chưa triển khai đến từng bộ phận phòng ban chức năng và chưa triển khai KPI cho từng nhân viên cụ thể.

Phạm vi nghiên cứu cũng mới chỉ dừng lại ở một chi nhánh riêng lẻ chứ chưa phản ánh một cách toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh của toàn hệ thống BIDV.

Trong nghiên cứu, tác giả xây dựng mô hình thang điểm đánh giá theo tham khảo ý kiến của Ban lãnh đạo chứ chưa được so sánh với chuẩn mực của ngành, do vậy cũng mang tính chủ quan của người đánh giá.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\LOP KIEN GIANG\LUAN VAN DA NOP DUY TAN\R.GIANG DUC HUNG