TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN HÀ NỘI
Trong xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh khốc liệt hiện nay, con người chính là tài sản quí giá nhất trong doanh nghiệp và nó đem lại lợi ích to lớn trong kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và của các ngân hàng nói riêng. Thực tế đã chứng tỏ tầm quan trọng ngày càng lớn của mối quan hệ giữa nhân viên và thành tích của họ với sự thành công của các doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp đánh giá đúng tầm quan trọng, hệ thống đánh giá thành tích được đầu tư thích đáng và triển khai hiệu quả hệ thống này thì một mặt họ có thể thành công vững chắc trong việc xây dựng sức mạnh nội bộ, đồng thời họ còn có thể xây dựng được thành công trong hoạt động kinh doanh của mình. Ngân hàng Bắc Á CN Đà Nẵng là một đơn vị kinh doanh tiền tệ, chính vì đặc điểm này mà nó rất cần đến vai trò then chốt, chủ lực của nhân viên cũng như sự nỗ lực, cố gắng làm việc hiệu quả của toàn thể đội ngũ nhân viên.
Mục đích và nội dung nghiên cứu
-Làm rõ cả về cơ sở lí luận và thực tiễn về thành tích, công tác đánh giá thành tích và quản trị thành tích trong hoạt động kinh doanh của Bắc Á.
-Đánh giá toàn diện về hệ thống đánh giá thành tích hiện tại của Bắc Á, chỉ ra những mặt làm được và cả những tồn tại của hệ thống này.
-Hoàn thiện một chương trình đánh giá thành tích hiệu quả hơn nhằm thực hiện công tác đánh giá thành tích trong năm 2015 và mở rộng cho những năm tiếp theo tại Bắc Á.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-Đối tượng nghiên cứu: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng Bắc Á.
-Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian nghiên cứu: đề tài nghiên cứu trong phạm vi Ngân hàng Bắc Á CN Đà Nẵng
+ Thời gian nghiên cứu: Sử dụng số liệu giai đoạn từ 2011-2014, định hướng giải pháp đến năm 2020
Ý nghĩa khoa học và tính thực tiễn của đề án:
-Hệ thống hóa cơ sở lí luận về công tác đánh giá thành tích và quản trị thành tích của nhân viên.
-Hoàn thiện chương trình đánh giá thành tích hiệu quả hơn dựa trên việc tận dụng những ưu điểm hiện có và khắc phục những tồn tại của hệ thống hiện tại, nhằm hoàn thiện hơn công tác đánh giá thành tích tại Bắc Á. Đồng thời, còn đề xuất các giải pháp triển khai hệ thống và phản hồi kết quả đánh giá.
Để thực hiện các nội dung nghiên cứu nêu trên, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
– Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc
– Phương pháp điều tra, khảo sát
– Phương pháp phân tích, so sánh, khái quát
– Các phương pháp khác
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chương:
-Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG TỔ CHỨC
-Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á
-Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á – CN ĐÀ NẴNG
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG TỔ CHỨC
. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
Đánh giá thành tích là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Nó không đơn thuần chỉ là việc xác định khối lượng công việc mà nhân viên đã thực hiện, mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định.
- Đối với tổ chức: là một phương tiện khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản thân anh ta và cho tổ chức.
- Đối với các cá nhân trong tổ chức: Nếu trong tổ chức không có một hệ thống đánh giá công việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi: họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trong công việc…
Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Bước 2: Lựa chọn Phương pháp đánh giá thích hợp.
Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm việc công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc
Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên..
1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá
Đánh giá thành tích hướng đến việc:
– Phát triển: nó có thể xác định số lượng lao động cần được đào tạo là bao nhiêu và giúp đánh giá kết quả của các chương trình đào tạo. Hơn nữa, nó giúp xây dựng mối quan hệ hướng dẫn giữa cấp trên và cấp dưới, cũng như khuyến khích các giám sát nên quan sát hành vi của cấp dưới để có thể hỗ trợ họ lúc cần.
– Động viên, khích lệ: nó có thể khuyến khích những sáng kiến mới, phát triển ý thức, trách nhiệm, cũng như kích thích nỗ lực cố gắng đạt hiệu quả công việc tốt hơn.
– Hoạch định nguồn nhân lực và công việc: nó có thể sử dụng như một đầu vào có giá trị cho các danh sách kĩ năng và quy trình hoạch định nguồn nhân lực.
– Thông tin liên lạc: nó có thể là cơ sở duy trì việc thảo luận liên tục giữa cấp trên và cấp dưới về các vấn đề liên quan đến công việc. Nhờ quy trình tương hỗ và phản hồi hiệu quả nên các bên có thể hiểu nhau rõ hơn.
– Sự tuân thủ pháp luật: nó có thể sử dụng như lí do hợp lí để thăng chức, thuyên chuyển, khen thưởng hay sa thải.
– Nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực (HRM): nó có thể được sử dụng để công nhận các công cụ tuyển chọn lao động, chẳng hạn như chương trình kiểm tra.
Tiêu chí đánh giá thành tích là các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu hoàn thành công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Đó là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên.
Việc xác định tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên thể hiện nhiệm vụ của nhân viên cũng như kỳ vọng của nhà quản lý đối với nhân viên.Việc đánh giá thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc, bản mô tả công việc , các mục tiêu của tổ chức, thành tích nhân viên ở hiện tại hay quá khứ, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng công việc của nhân viên.
1.2.3. Các phương pháp xây dựng và phát triển hệ thống đánh giá thành tích
– Loại đánh giá
Đánh giá tương đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của một nhân viên được so sánh với thành tích của nhân viên khác ở cùng một công việc.
Đánh giá tuyệt đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của nhân viên chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Các phương pháp đánh giá.
Đánh giá khách quan (objective measures)
Đánh giá chủ quan (subjective measures)
Khi tiến hành một quá trình đánh giá thành tích nhân viên, một nhiệm vụ vô cùng quan trọng đặt ra là việc xác định thời điểm đánh giá khi nào là hoàn tất. Đó là việc xem xét, so sánh kết quả thực hiện công việc với yêu cầu đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định.
Chúng ta phải tiến hành xác định thời điểm đánh giá vì nếu xác định thời điểm đánh giá không đúng sẽ không đánh giá đúng kết quả làm việc của nhân viên.
Tùy thuộc vào mục tiêu, phương pháp đánh giá mà thời điểm tiến hành đánh giá sẽ khác nhau: có thể theo tháng, quý, 6 tháng hay định kỳ hằng năm. Nếu việc đánh giá quá dài thì nhà quản lý ít có cơ hội điều chỉnh và giảm đi ý nghĩa của công tác đánh giá.
1.2.5. Đối tượng thực hiện đánh giá
Trong các tổ chức, đơn vị nhà nước có nhiều đối tượng cùng tham gia vào quá trình đánh giá thanh tích nhân viên. Bao gồm những đối tượng sau: nhân viên tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, cấp trên trực tiếp đánh giá, khách hàng đánh giá, đánh giá 3600. Mỗi đối tượng đánh giá đều có những ưu điểm, nhược điểm khác nhau và có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng đánh giá thành tích của nhâ viên. Do vậy tùy vào tình hình đặc điểm của từng tổ chức sẽ có những đối tượng đánh giá khác nhau phù hợp với mục tiêu của tổ chức
Đây là khâu rất quan trọng trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại bất kỳ tổ chức nào. Việc đánh giá thành tích mang lại những kết quả thế nào đối với nhân viên tại tổ chức, cụ thể như sau:
-Xác định mức độ ảnh hưởng của công tác đánh gí thành tích đến thái độ làm việc của từng nhân viên
– Mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức như thế nào
– Mức độ hưng phấn trong làm việc, bầu không khí ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên
Tùy vào mục tiêu đánh giá khác nhau mà kết quả đánh giá sẽ được phổ biến theo từng mức độ khác nhau.Mục tiêu có thể nhằm tăng cường năng lực quản lý, đánh giá tiềm năng phát triển, hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực, chế độ đãi ngộ hay lương thưởng…
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
a. Xã hội
Ngày nay, không ai có thể phủ nhận vai trò then chốt của người lao động trong sự nghiệp phát triển đất nước. Từ năm 1994, nước ta đã ban hành bộ luật Lao động nhằm bảo vệ quyền làm việc, lợi ích và các quyền khác của người lao động, đồng thời bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của người sử dụng lao động, tạo điều kiện cho mối quan hệ lao động được hài hoà và ổn định, góp phần phát huy trí sáng tạo và tài năng của người lao động trí óc và lao động chân tay, của người quản lý lao động, nhằm đạt năng suất, chất lượng và tiến bộ xã hội trong lao động, sản xuất, dịch vụ, hiệu quả trong sử dụng và quản lí lao động, góp phần công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước; vì sự nghiệp dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh.
b. Sự thay đổi của xu hướng quản trị nguồn nhân lực
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp. Trong đó, vấn đề quản trị nguồn nhân lực được xem là một trong các yếu tố mang tính chất sống còn của doanh nghiệp. Tuy nhiên,trên thực tế công tác quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam hiện nay còn chưa được đầu tư bài bản và gặp rất nhiều thách thức, khó khăn. Khó khăn, thách thức lớn nhất không phải là thiếu vốn hay trình độ kĩ thuật, mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.
a. Văn hóa
Sức sống của văn hoá của một tổ chức sâu kín hơn những lời nói được sử dụng trong tuyên bố sứ mệnh của tổ chức. Văn hoá là một mạng lưới những sự hiểu ngầm, những gianh giới, tiếng nói chung và những mong đợi về sự đóng góp được duy trì bởi các thành viên, vì vậy văn hoá tác động toàn diện đến tổ chức, không chỉ ở tầm ngắn hạn mà ở tầm dài hạn. Nếu một dân tộc, một quốc gia muốn trường tồn phải có nền văn hoá mạnh thì văn hoá doanh nghiệp cũng không nằm ngoài phạm trù đó. Văn hóa doang nghiệp là tài sản vô hình cuả mọi tổ chức, là chất keo kết dính của toàn bộ hệ thống và là yếu tố vàng của thành công. Có người ví doanh nghiệp như chiếc máy tính và văn hóa công ty như hệ điều hành.
b. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức cũng tác động đáng kể đến công tác đánh giá thành tích. Thông qua sơ đồ tổ chức ta có thể biết được tổ chức thuộc vào loại cấu trúc gì, hình thức tổ chức cơ giới hay hữu cơ, dòng thông tin được dịch chuyển như thế nào, mối quan hệ giữa các bộ phận, phòng ban, phạm vi điều hành cũng như quyền hạn điều hành,… từ đó, ta có thể xây dựng được một hệ thống đánh giá thành tích sát với tổ chức hơn. Cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến việc chọn người đánh giá là ai nằm ở vị trí nào trong cơ cấu tổ chức và có quan hệ gì đối với người được đánh giá hay cấu trúc thuộc vào loại cấu trúc theo chức năng hay theo sản phẩm,… việc này sẽ ảnh hưởng đến các tiêu chuẩn đánh giá cũng phải tương ứng đánh giá theo những tiêu chí liên quan.
c. Các yếu tố do công việc quyết định
– Chất lượng dịch vụ của mỗi nhân viên
– Kết quả kinh doanh của mỗi nhân viên
– Bảng mô tả công việc
KẾT LUẬN: Với lợi ích mà hệ thống đánh giá thành tích nhân viên đem lại bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng không thể bỏ qua việc xem xét và triển khai nó. Đây thực sự là công tác mà các Ngân hàng TMCP cần thực hiện để phát huy hiệu quả nguồn nhân lực trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt, trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập với nền kinh tế thế giới. Điều này, đòi hỏi các nhàn quản trị nhân thức sâu sắc được vai trò của công tác đánh giá thành tích nhân viên, nắm bắt được những nguyên tác cơ bản, những mấu chốt để có được một hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á
2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG BẮC Á
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng
a.Quá trình hình thành của Bắc Á
Ngân hàng TMCP Bắc Á được thành lập năm 1994 theo quyết định của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, vốn góp cổ phần do các cổ đông có uy tín đóng góp, là một trong số các ngân hàng thương mại cổ phần lớn có hoạt động kinh doanh lành mạnh và hiệu quả, đóng góp vào sự phát triển kinh tế của Nghệ An nói riêng và cả nước nói chung. Trụ sở chính của ngân hàng được đặt ở thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An với mạng lưới hoạt động rộng khắp trên các tỉnh, thành phố
b. Tầm nhìn và sứ mệnh
Sứ Mệnh: Ngân hàng Bắc Á tư vấn và phục vụ cho một thế hệ các doanh nghiệp phát triển bền vững, tạo ra giá trị cốt lõi, mang lại giá trị đích thực cho cộng đồng và thân thiện với môi trường.
Tầm nhìn: “Ngân hàng Bắc Á kiên trì phấn đấu để luôn là một Ngân hàng giữ tâm sáng như sao, tạo ra một thế hệ khách hàng phát triển bền vững, đầu tư vào các lĩnh vực công nghệ cao hiện đại hóa nông nghiệp nông thôn và an sinh xã hội như nông lâm ngư nghiệp, dược liệu sạch, y tế và giáo dục….. Với tư duy vượt trội, tính tiên phong, chuyên nghiệp, cải tiến không ngừng, vì hạnh phúc đích thực của mỗi con người quyết tâm làm giàu chính đáng mang lại giá trị bền vững cho các nhà đầu tư và ấm no hạnh phúc cho cộng đồng. Trong giai đoạn từ nay đến năm 2015 hoàn thành chuẩn mực hóa các tiêu chí của một ngân hàng có quy mô vừa phục vụ tư vấn các doanh nghiệp trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ cao trong nông nghiệp nông thôn và các nghành phụ trợ cho nông nghiệp nông thôn. Từ năm 2015 đến 2020 đưa thế hệ các nhà đầu tư này lên một tầm cao mới hòa nhập với quốc tế.”
c.Mục tiêu chiến lược
Trong thời gian tới, ngân hàng Bắc Á tiếp tục tư vấn đầu tư cho tập đoàn TH thực hiện dự án Chăn nuôi bò sữa giai đoạn 2 tại tỉnh Nghệ An, đầu tư các dự án chăn nươi bò sữa mới tại các tỉnh Lâm Đồng, Đắc Lắc, Khánh Hòa, Thanh Hóa, Bắc Giang, Gia Lai và dự án sản xuất, chế biến dược liệu sạch tại tỉnh Nghệ An, Đắc Lắc và Lâm Đồng,…tại hội nghị này một lần nữa xin khẳng định, ứng dụng công nghệ cao vào sản xuất nông nghiệp mang một sứ mệnh lịch sử quan trọng. Dưới sự lãnh đạo của Đảng và Nhà Nước: “Trí tuệ Việt + Tài nguyên thiên nhiên Việt + công nghệ đầu cuối của thế giới” đồng hành cùng các doanh nghiệp có đủ “TÂM + TRÍ + LỰC” sẽ tạo ra một cuộc cách mạng lớn trong nông nghiệp, góp phần không nhỏ vào công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Hướng mọi hoạt động ngân hàng tới vì hạnh phúc cộng đồng và thân thiện với môi trường dựa trên 5 giá trị cốt lõi mang tính khoa học, tiên tiến và nhân văn sau đây:
+ Tiên phong đưa công nghệ cao vào sản xuất nông nghiệp, nông thôn.
+ Chuyên nghiệp để hòa nhập vào quốc tế
+ Đáng tin cậy và thân thiện với môi trường
+ Cải tiến không ngừng để phát triển bền vững
+ Vì hạnh phúc đích thực của con người.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của BacABank Đà Nẵng
Ngân hàng TMCP Bắc Á Chi Nhánh Đà Nẵng có trụ sở giao dịch tại 234 Nguyễn Văn Linh, Quận Thanh Khê, thành phố Đà Nẵng, được thành lập theo quyết định số 721/2009/QĐ-HĐQT ngày 29/12/2009 của Hội đồng quản trị ngân hàng BacABank.
Ngân hàng TMCP Bắc Á Chi Nhánh Đà Nẵng chỉ sau 3 năm khai trương hoạt động tại thành phố Đà Nẵng. Ngân hàng TMCP Bắc Á Chi Nhánh Đà Nẵng đã có số lượng nhân viên làm việc gần 52 người với 73,31% có trình độ đại học và trên đại học, làm việc rất năng động và hiệu quả. Đây là thế mạnh để Bắc Á Chi Nhánh Đà Nẵng nói riêng và Bắc Á nói chung có thể cạnh tranh và phát triển thành một ngân hàng có qui mô lớn, năng động, hiện đại và đa năng.
Ngân hàng TMCP Bắc Á Chi Nhánh Đà Nẵng tập trung nhiệm vụ trọng tâm là triển khai mạnh mẽ việc cung ứng các dịch vụ, sản phẩm ngân hàng đang hướng đến các các dự án phát triển bền vững trong nông nhiệp .
2.2.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á
2.2.1. Thực trạng việc xác định mục tiêu đánh giá
Nhằm hỗ trợ các cấp quản lý trong việc bình bầu và đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua sự tự đánh giá cá nhân và bình bầu tại đơn vị, khối nhân sự Hội sở đã cung cấp biểu mẫu và hướng dẫn những tiêu chí đánh giá hiệu quả làm của CBNV. Công tác đánh giá tại Bắc Á chủ yếu phục vụ cho những mục tiêu sau:
a. Đánh giá thành tích để thưởng cuối năm
Đầu tiên mỗi nhân viên sẽ tự đánh giá hiệu quả làm việc của mình trong năm, người giám sát sẽ theo dõi và đôn đốc nhân viên hoàn thành bảng nhận xét theo mẫu có sẵn.Từng nhân viên sẽ phải tự tổng kết/Nhận xét và báo cáo ngắn gọn về số lượng công việc hoàn thành trong nămvà những đóng góp chính của cá nhân trong năm qua thông qua những yêu cầu công việc và hiệu quả, chất lượng công việc của bản thân và tự nhận xét những điểm nào vẫn còn chưa tốt cần khắc phục để thực hiện công việc tốt hơn trong năm sau.
Sau khi hoàn thành bản tự nhận xét của mình, nhân viên đệ trình cho trưởng phòng/người giám sát trực tiếp của mình, người giám sát trực tiếp nhận xét xếp loại nhân
Mục đích của cuộc họp của Hội đồng xếp loại nhân viên là bàn bạc thống nhất xếp loại nhân viên một cách khách quan và công bình. Nhân viên sẽ được xếp loại như sau:
| – Cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ | Loại A |
| – Cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ | Loại B |
| – Cá nhân hoàn thành nhiệm vụ | Loại C |
| – Cá nhân chưa hoàn thành nhiệm vụ và có kỷ luật trong năm 2013 | Loại D |
Sau đó, Người quản lý có trách nhiệm thông báo hiệu quả xếp loại cuối cùng đến nhân viên, sau khi nhận được bảng xếp loại cuối cùng từ Nhân sự, Người quản lý sắp xếp không gian và thời gian hợp lý để có cuộc họp với nhân viên để trao đổi hiệu quả xếp loại, khối lượng, chất lượng công việc đã hoàn thành trong năm và lưu ý cần trao đổi mặt tốt cần phát huy hơn nữa cũng như những điểm chưa tốt trong năm , cần phát triển và rút kinh nghiệm để có hiệu quả làm việc tốt hơn trong năm tới.
Cũng căn cứ vào bảng xếp loại sẽ định ra mức thưởng tương ừng cho từng bậc, tiền thưởng này sẽ được mỗi nhân viên ứng vào cuối năm với số tiền tương ứng với bậc thưởng thấp nhất, nếu những ai được xếp loại cao sẽ được hưởng thêm vào cuối quý 1 của năm sau.
b. Đánh giá thành tích để quy hoạch, đề bạt cán bộ
Thông qua việc đánh giá để khen thưởng vào cuối mỗi năm đây cũng là căn cứ để nhà quản lý có thể đánh giá khả năng đáp ứng công việc của từng nhân viên có phù hợp hay không. Nếu nhân viên không phù hợp với công việc thì nhà quản lý có thể thảo luận và yêu cầu nhân viên chuyển sang một bộ phận khác phù hợp hơn. Tuy nhiên, trong việc đánh giá để làm cơ sở đề bạt thì vẫn còn bị xem nhẹ, theo ý kiến đề xuất của cấp trên mà không xuất phát từ yêu cầu thực tế công tác tại đơn vị. Công tác điều động luân chuyển cán bộ thường ít được áp dụng rộng rãi trong môi trường ngân hàng Bắc Á vì thường hay ảnh hưởng đến chỉ tiêu kinh doanh, gây xáo trộn trong tổ chức và không thuận lợi trong việc chăm sóc khách hàng.
c. Đánh giá thành tích để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên
Hiện tại, Bắc Á có phòng phát triển nguồn nhân lực trực thuộc khối quản trị nguồn lực chuyên về vấn đề tuyển dụng, đào tạo, duy trì và phát triển nhân lực. Bắc Á có riêng một trung tâm đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên. Qua công tác đánh giá thành tích làm việc, nhà quàn lý sẽ có cái nhìn tổng quát hơn về khả năng làm việc của từng nhân viên
Đồng thời nhân viên cũng nhận thấy được điểm mạnh và điểm yếu, những kiến thức và kỹ năng còn thiếu của bản thân. Từ đó, cấp quản lý và nhân viên có kế hoạch đào tạo, bổ sung kiến thức cho phù hợp với từng nhân viên và phù hợp với yêu cầu công việc.
2.2.2. Thực trạng về tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
Trong quy trình đánh giá và nhận xét hiệu quả làm việc, nhân viên và người giám sát trực tiếp, sẽ phải tham khảo và dựa trên 2 tiêu chí sau:
Số lượng Công việc đã hoàn thành :Dựa trên tiêu chí/chỉ tiêu/hiệu quả kinh doanh được giao theo vị trí công việc của bản thân, và mong muốn của tổ chức đối với nhân viên về mức độ hoàn thành công việc được giao
+ Chỉ tiêu chung: Là kế hoạch kinh doanh/chỉ tiêu được VP Hội sở/Ban điều hành giao từ đầu năm, Các Đơn vị tự đánh giá dựa vào hiệu quả kinh doanh được giao từ đầu năm
+ Chỉ tiêu cá nhân: Là chỉ tiêu/kế hoạch cụ thể được Các Giám Đốc đơn vị giao cho cá nhân từ đầu năm
Hoàn thành công việc như thế nào: Thái độ, trách nhiệm và những kỹ năng được áp dụng như thế nào khi thực hiện công việc; cách thực hiện công việc như thế nào có hiệu quả hay không.
Dựa vào 2 tiêu chí trên Bắc Á đã xây dựng được hệ thống đánh giá với từng tiêu chí cụ thể cho mỗi chức danh công việc, tạo điều kiện thuận lợi cho các cấp quản lý đưa ra những đánh giá đúng và chuẩn xác
2.2.3. Thực trạng về phương pháp đánh giá thành tích nhân viên
Ngân hàng TMCP Bắc Á đánh giá thành tích nhân viên chủ yếu bằng phương pháp quản trị theo mục tiêu và phương pháp định lượng
Với phương pháp quản trị theo mục tiêu, ngay từ đầu năm ban giám đốc đặt ra chỉ tiêu kinh doanh cho cả năm dựa trên kết quákinh doanh của năm trước và mục tiêu phát triển trong năm của Ngân hàng. Sau đó chỉ tiêu sẽ được phân bổ cho từng đơn vị, từng bộ phận. Ban giám đốc cùng trưởng bộ phận phân bổ chỉ tiêu kinh doanh cho từng nhân viên trong bộ phận đó cho cả năm. Chỉ tiêu được phân bổ dựa trên kết quả công việc của năm trước và gia tăng thêm 20-30%.
Dựa vào mức chỉ tiêu đề ra, Hội sở sẽ xếp loại nhóm cho từng đơn vị kinh doanh để từ đó đưa ra tỷ lệ xếp loại phù hợp
| Tỷ lê xếp loại | Đơn vị | ||
| Nhóm 1 | Nhóm 2 | Nhóm 3 | |
| Loại A | Tối đa 60% | Tối đa 50% | Tối đa 40% |
| Loại B | Tối đa 30% | Tối đa 35% | Tối đa 40% |
| Loại C | Tối thiểu 10% | Tối thiểu 15% | Tối thiểu 15% |
| Loại D | Không quy định | Không quy định | Không quy định |
Nhóm 1: Đơn vị có thành tích và kết quả kinh doanh xuất sắc
Nhóm 2: Đơn vị có thành tích và kết quả kinh doanh tốt
Nhóm 3 : Các đơn vị còn lại
Bên cạnh đó, việc áp dụng thêm phương pháp phân tích định lượng giúp khắc phục những hạn chế của phương pháp quản trị theo mục tiêu. Đồng thời, phương pháp phân tích theo định lượng giúp đánh giá nhân viên một cách toàn diện, chính xác hơn. Kết quả thực hiện công việc không chỉ dựa vào chỉ tiêu kinh doanh mà còn dựa vào nhiều tiêu chí khác. Mỗi tiêu chí có một trọng số riêng để thể hiện tầm quan trọng của tiêu chítrong việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên.
2.2.4. Thực trạng thời điểm đánh giá thành tích nhân viên
Đối với công tác đánh giá tích làm cơ sở cho việc quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm, điều động luân chuyển cán bộ được tiến hành vào quý 1 của năm sau năm đánh giá và thực hiện một lần trong năm. Vì vậy giữa 2 kỳ đánh giá là khá dài nên việc đánh giá đem lại hiệu quả không cao và vì nhân viên không thường xuyên tự đánh giá việc hoàn thành công việc của mình nên khi đánh giá thường không nhớ hết những ưu, khuyết điểm của bản thân
Cấp quản lý trực tiếp không có những đánh giá thường xuyên và cũng không có những ghi chép tất cả những công việc của nhân viên là thực hiện tốt hay chưa tốt mà chủ yếu là nhớ và dựa vào cảm tính
2.2.5. Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên
Hiện nay, đối tượng đánh giá thành tích nhân viên tại Bắc Á bao gồm Cán bộ nhân viên (CBNV) kết thúc thời gian thử việc và đang làm việc đến 31/12 bao gồm cả CBNV là người nước ngoài và đang nghỉ sinh CBNV không làm việc vào thời điểm 31/12 (nghỉ không lương, nghỉ ốm dài ngày, …) nhưng có thời gian làm việc thực tế trên 6 tháng
Nhân viên tự đánh giá: Nhân viên tự đánh giá và cho điểm ghi kết quả vào bảng tự đánh giá. Đây chính là cơ sở để cấp quản lý tham khảo cho quả trình đánh giá của nhân viên
Đánh giá của cấp quản lý: Mối nhân viên để có một cấp quản lý trực tiếp và các cấp quản lý cao hơn. Để công tác đánh giá thành tích nhân viên được chính xác, cấp quản lý trực tiếp là người đánh giá và cấp quản lý cao hơn là người xét duyệt.
2.2.6. Thực trạng về kết quả đánh giá thành tích nhân viên
Ngân hàng chưa tổ chức được một buổi thảo luận về kết quả đánh giá giữa lãnh đạo và CBNV mà chỉ dừng lại là mở một Hội đồng xét duyệt giữa các cấp lãnh đạo không có tính công khai, minh bạch và mang cảm tính cá nhân, chủ nghĩa bình quân và không mang lại hiệu quả cao.
TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN HÀ NỘI
TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN HÀ NỘI
F:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\LUAN VAN 2015\LUAN VAN (Le Thi Hong Hanh)
