Tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại Thành phố Đà Nẵng

1. Tính cấp thiết của đề tài

Con người là nguồn lực cốt lõi, nền tảng của tổ chức, ngày nay, hoạt động quản trị nhân lực đóng vai trò thiết yếu trong quá trình hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp. Để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp, các tổ chức, doanh nghiệp nói chung ngày càng chú trọng vào việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, thúc đẩy động lực người lao động. Người lao động có động lực lao động cao sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy sự sáng tạo, nâng cao tính trách nhiệm và kỷ luật góp phần giúp cho tổ chức doanh nghiệp phát triển một cách bền vững.

Trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, để sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả, nhà quản lý cần phải thực hiện tốt các nhiệm vụ của ngành quản trị nguồn nhân lực bao gồm: Thu hút (hình thành) nguồn nhân lực; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; duy trì nguồn nhân lực. Trong đó, việc duy trì nguôn nhân lực nói chung, và tạo động lực cho người lao động nói riêng đóng vai trò rât quan trọng cho sự phat triển của tổ chức, doanh nghiệp, đặc biệt trong các cơ quan, đơn vị sự nghiệp nhà nước. Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm quản trị các yếu tổ liên quan đến việc thúc đẩy người lao động tự giác, tự nguyện gia tăng những nỗ lực, sáng tạo, cố gắng làm việc nhằm đạt được mục tiêu, sứ mệnh của tổ chức, đồng thời thỏa mãn được sự đam mê, nhu cầu của cá nhân người lao động.

Nhu cầu của con người là vô hạn và không ngừng biến đổi, sự thay đổi của nhu cầu tất yếu kéo theo động cơ của con người sẽ thay đổi, đến một lúc nào đó động cơ ban đầu không đủ sức hấp dẫn nữa, người lao động sẽ rơi vào trạng thái chán nản, động lực làm việc sẽ bị giảm sút, năng suất lao động không còn cao. Vì vậy, doanh nghiệp tổ chức bên cạnh vấn đề đáp ứng các nhu cầu cơ bản của người lao động cần phải không ngừng đổi mới, thực hiện nhiều giải pháp tạo động lực hơn nữa để luôn duy trì, thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động, hướng đến đạt được hiệu quả công việc tốt nhất. Đó cũng là yêu cầu cấp thiết đối với Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại Thành phố Đà Nẵng, một tổ chức của nhà nước có nhiệm vụ trong việc thực hiện các hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp trong lĩnh vực Công Thương trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.

Ngày nay, vấn đề quản lý và sử dụng hiệu quả cán bộ, công chức viên chức, người lao động và các chính sách liên quan như cải cách tiền lương đang là một trong những vấn đề được Đảng và Nhà nước ưu tiên hàng đầu trong việc xây dựng một cơ chế chính sách phù hợp cho lực lượng lao động theo hướng hiệu quả hơn, phù hợp hơn và giảm bớt các hạn chế đang có. Thông qua các chương trình, chính sách trong những năm gần đây như tinh giản biên chế, hợp nhất các đơn vị sự nghiệp, Đảng và Nhà nước tiếp tục triển khai các cải cách tiền lương cho đối với cán bộ, công chức, viên chức và người hưởng lương trong lực lượng vũ trang theo Nghị quyết số 27-NQ/TW. Trong bối cảnh đó, là một đơn vị sự nghiệp nhà nước, Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại thành phố Đà Nẵng cần phải nhanh chóng điều chỉnh, tiếp thu, triển khai các chương trình chính sách của Đảng và Nhà nước nhằm hướng tới xây dựng, đào tạo, duy trì một đội ngũ viên chức, người lao động năng suất, sáng tạo và luôn có động lực làm việc cao.

Ngoài ra, sự phát triển của ngành kinh tế nước ta trong những năm gần đây cho thấy vai trò các hoạt động trong ngành Công Thương là ngày càng thiết yếu. Trong lĩnh vực công nghiệp, các đơn vị trong ngành Công Thương cần phải liên tục hỗ trợ các doanh nghiệp tiếp cấn các công nghệ tiên tiến và không ngừng đổi mới, đồng thời định hướng ngành công nghiệp phát triển theo hướng bền vững, giảm tiêu thụ năng lượng và phát thải nhà kính. Bên cạnh đó, việc không ngừng tham gia vào các Hiệp định thương mại như EVFTA, CPTPP … đặt vấn đề thiết yếu trong việc hỗ trợ, hướng dẫn các doanh nghiệp tranh thủ các cơ hội và đối diện với các rủi ro về thương mại trong thời kỳ tới. Trong đó Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại là đơn vị trực tiếp thực hiện các chương trình chính sách nhà nước để hỗ trợ doanh nghiệp trong lĩnh vực công thương cần phải liên tục đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động trong thời kỳ mới. Trong đó, việc đổi mới, phát triển phải bắt đầu từ chính những con người tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại thông qua việc học hỏi, sáng tạo, trauu dồi kiến thức và nâng cao năng lực của bản thân. Để đạt được điều này, Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại thành phố Đà Nẵng luôn xác định nhiệm vụ phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm luôn được ưu tiên hàng đầu.

Chính bởi những lý do trên đây, là một viên chức của Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại Thành phố Đà Nẵng, tôi đã lựa chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại Thành phố Đà Nẵng” làm đề tài luận văn Thạc sĩ và thông qua kết quả nghiên cứu này, tác giả mong muốn sẽ đưa ra nhiều giải pháp mới về tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động, qua đó thúc đẩy nỗ lực, sáng tạo góp phần sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có và hoàn thành xuất sắc chức năng nhiệm vụ của Trung tâm.

2. Mục tiêu nghiên cứu

– Hệ thống hóa các lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động trong các tổ chức đã công bố trên thế giới, vận dụng nó để xây dựng các cơ chế, giải pháp tạo động lực trong các tổ chức ở Việt Nam, đặc biệt là trong các tổ chức nhà nước.

– Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại Thành phố Đà Nẵng, so sánh kết quả đạt được với chức năng nhiệm vụ được giao, khảo sát nhu cầu của tổ chức và người lao động về động lực làm việc để xác định các mặt còn hạn chế, trên cơ sở đó đề xuất gải pháp xử lý.

– Đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại Thành phố Đà Nẵng, hướng tới hoàn thành sứ mệnh của Trung tâm trong thời đại công nghiệp 4.0.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

– Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu về động lực làm việc, các cơ chế giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động trong một tổ chức.

– Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu về động lực, đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại Thành phố Đà Nẵng.

+ Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu thực trạng trong giai đoạn 2018– 2019, đầu năm 2020 và đề xuất giải pháp cho đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030. Thời gian khảo sát sự hài lòng về thỏa mãn nhu cầu của viên chức người lao động từ 15/6/2020 đến 30/06/2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

Để có những thông tin, số liệu minh họa, và đề xuất những giải pháp tin cậy, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu dưới đây:

– Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các giáo trình, các website, các nghiên cứu, báo, tạp chí và các báo cáo của Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại Thành phố Đà Nẵng.

– Thu thập dữ liệu sơ cấp bằng các phương pháp:

+ Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình thực tế về công tác tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại Thành phố Đà Nẵng

+ Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo và viên chức, người lao động về các vấn đề nghiên cứu và ý kiến của họ về nhu cầu tạo động lực của Trung tâm, các chính sách tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại nhằm thu thập thêm những thông tin cần thiết khác mà các phương pháp trên chưa thu thập được để làm cơ sở phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại Thành phố Đà Nẵng.

+ Phương pháp điều tra khảo sát thực tế: Phương pháp này sử dụng phiếu điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về mức độ hài lòng của viên chức, người lao động về công tác tạo động lực làm việc tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại Thành phố Đà Nẵng.

+ Ngoài ra tác giả còn sử dụng các phương pháp tổng hợp, thống kê và phân tích, so sánh… để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được. Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại Thành phố Đà Nẵng.

5. Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo và phụ lục, bố cục luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại Thành phố Đà Nẵng.

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại Thành phố Đà Nẵng.

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC

1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1.1. Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1. Nhu cầu

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần cần được đáp ứng và thõa mãn. Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được.

Nhu cầu của con người có tính chất là không có giới hạn. Trọng tâm chú ý của các nhà khoa học là xếp đặt nhu cầu theo một cấu trúc thứ bậc. Ý tưởng về thứ bậc của nhu cầu bắt đầu nảy sinh từ đầu thế kỉ trước. Ý tưởng này được triển khai qua nhiều nghiên cứu và được thể hiện rõ trong tháp nhu cầu của Maslow [5]. Năm cấp bậc nhu cầu theo phân loại của Maslow được xếp theo hình bậc thang hay hình chóp kim tự tháp với thứ tự liệt kê như trên thể hiện quan điểm rằng sự thỏa mãn nhu cầu theo thứ tự từ dưới lên. Người ta đã chỉ ra rằng thực tế sự thỏa mãn nhu cầu không nhất thiết phải tuân theo quy luật đó.

Aristotle [8] đã cho rằng nhu cầu cũng được chia ra làm 2 loại: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực hoàn toàn khác biệt song thực ra ra chúng có mối quan hệ khăng khít với nhau.

1.1.1.2. Thỏa mãn nhu cầu

Sự thỏa mãn nhu cầu là quá trình hoàn thành, đáp ứng sự thiếu hụt do nhu cầu sinh ra. Hình thức biểu hiện nhất định của nhu cầu được cụ thể hóa thành đối tượng nhất định. Đối tượng của nhu cầu chính là cái mà nhu cầu hướng đến làm thỏa mãn nhu cầu đó. Một đối tượng có thể làm thỏa mãn một số nhu cầu, một nhu cầu có thể được thỏa mãn bởi một số đối tượng với mức độ thõa mãn khác nhau.

Nhận thức của con người và xã hội càng cao thì phạm vi đối tượng có ý nghĩa càng rộng. Do đó, nhận thức của con người về xã hội càng cao, thì nhu cầu của con người càng tăng và càng cụ thể hơn. Mặt khác, khi nhận thức con người tăng lên thì mức độ thõa mãn nhu cầu càng đa dạng.

Ngoài ra, Frederick Herzberg [9] còn đưa ra khái niệm về sự bất mãn. Sự bất mãn sinh ra khi các nhu cầu mà con người kỳ vọng được đáp ứng nhưng lại không được đáp ứng. Trong quản lý, sự bất mãn trong công việc được thể hiện rõ nhất khi các yếu tố trong môi trường làm việc không đáp ứng được nhu cầu mà người lao động kỳ vọng được đáp ứng khi so sánh với nhận thức chung của xã hội.

1.1.1.3. Động cơ

Động cơ chỉ sức mạnh nội tâm tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh thúc đẩy con người hướng tới mục tiêu nhất định. Động cơ thúc đẩy con người hành động theo hướng cần thiết để đạt được mục tiêu đó. Động cơ bắt đầu bằng những nhu cầu không được thõa mãn và thúc đẩy hành vi nhằm thỏa mãn nhu cầu đó. Mô hình tương quan giữa nhu cầu và sự thõa mãn được thể hiện trong hình sau. Khi con người có nhu cầu chưa được đáp ứng, các nhu cầu này sẽ chuyển thành áp lực thúc đẩy các hành vi cụ thể để thõa mãn nhu cầu. Ngoài ra, khi con người thòa mãn được nhu cầu, con người sẽ hướng tới các nhu cầu ở bậc cao hơn.

Hình 1.1 Quá trình tác động qua lại thõa mãn nhu cầu

Động cơ phụ thuộc vào sự cấp thiết của nhu cầu và mức độ thõa mãn khi đáp ứng nhu cầu. Tùy theo mỗi con người, một nhu cầu được đánh giá tầm quan trọng cao hay thấp. Khi đó, với các nhu cầu có tính quan trọng thiết yếu được con người đó đánh giá cao, động cơ sinh ra để thõa mãn nhu cầu đó cũng cao hơn.

Ngoài ra, khi con người cố gắng trong mời thời gian dài mà không thõa mãn được nhu cầu, con người có thể trì hoãn nhu cầu và gây ra mất hoặc giảm động cơ.

1.1.1.4. Động lực làm việc

Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, Động cơ làm việc cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người. (PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và THS. Nguyễn Văn Điềm) [4].

Cỏ thể nói, trong quản lý, các động cơ của người lao động nhằm đặt được lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức, doanh nghiệp là động lực làm việc. Động lực làm việc ảnh hưởng tới hiệu suất làm việc của người lao động. Động lực lao động rất đa dạng và thường biến đổi theo thời gian và chịu tác động của ngoại cảnh do nhu cầu của con người là khác nhau và luôn biến đổi.

Trong quản lý, nhằm đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp, các nhà quản trị cần phải liên tục tạo động lực cho người lao động, giúp cho người lao động hăng say làm việc và phát huy tính sáng tạo trong công việc.

Tạo động lực không chỉ ở trong một vài hành động mà nó ở cả một hệ thống, chính sách, biên pháp tác động vào quá trình làm việc của người lao động. Qua đó giúp khai thác tối đa tiềm năng và khả năng làm việc của người lao động. Góp phần giúp đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

1.1.1.5. Tạo động lực làm việc

Tạo động lực được hiểu là một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức tác động vào quá trình làm việc của người lao động, đây chính là khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổ chức, đây cũng là trách nhiệm của các nhà quản trị, của những người quản lý trong quá trình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của người lao động, có nghĩa là tạo được động lực làm việc cho nhân viên của mình.

Tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần, thái độ làm việc, khích lệ, động viên người lao động tự nguyện, tự giác nỗ lực làm việc hết mình để nâng cao năng suất làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động.

Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Tạo động lực làm việc cho người lao động là việc thỏa mãn các nhu cầu vật chất hoặc nhu cầu tinh thần của người lao động khi họ gia tăng những đóng góp cho tổ chức. Hơn nữa động lực làm việc giúp cho người lao động làm việc trong một trạng thái tâm lý thoải mái và chủ động, từ đó họ làm việc một cách say mê, hứng thú, sáng tạo, giảm bớt những áp lực trong công việc, có thể khiến người lao động cảm thấy hạnh phúc hơn trong công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.

1.1.1.5. Vai trò, ý nghĩa của việc tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc là một trong những chức năng quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức. Theo đẳng thức sản xuất của Cobb-Douglas.[10] Sản lượng = Vốn X Năng suất lao động X Thay đổi công nghệ.

Trong bối cảnh, khi mà các doanh nghiệp, tổ chức ở Việt Nam gặp giới hạn rât lớn trong việc nâng cao vốn và thay đổi công nghệ. Việc tập trung chú trọng lên các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động là hiệu quả và rẻ hơn. Đặc biệt là khi năng suất lao động bình quân đầu người của người lao động Việt Nam thấp hơn rất nhiều so với các nước có cùng điều kiện kinh tế. Do đó, ảnh hưởng quan trọng của tạo động lực làm việc trong ngành quản trị nhân lực là vô cùng quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến ăng suât làm việc của người lao động.

Trong một tổ chức, khi mà người lao động có động lực làm việc cao. Người lao động sẽ sinh ra sự cố gắng tự nguyện và nâng cao trách nhiệm tự nguyện. Thông qua đó, năng suất lao động và hiệu quả lao động được tăng cao, qua đó, giúp khai thác và mở rộng tiềm năng của người lao động và nâng cao năng lực của tổ chức. Đặc biệt, khi mà động lực làm việc của người lao động nâng cao, vai trò của động lực sẽ bổ sung và thay thế cho vai trò quản lý. Qua đó, góp phần giảm chi phi quản lý hoặc, và tăng hiệu quả quản lý, giúp doanh nghiệp, tổ chức thực hiện tốt hơn các chức năng quản trị khác.

1.1.2. Một số học thuyết thúc đẩy động cơ làm việc

Thúc đẩy động cơ làm việc luôn là mối quan tâm mà các nhà quản lý chú trọng. Do đó, các lý thuyết về nội dung này được các nhà nghiên cứu phát triển mạnh mẽ đặc biệt là trong vòng 100 năm trở lại, khi mà các mô hình doanh nghiệp phát triển mạnh hơn về quy mô, năng lực và vượt ra biên giới của quốc gia. Qua nhiều cách tiếp cần và tương ứng nhiều mô hình doanh nghiệp, các lý thuyết được phát triển để đưa ra góc nhìn chung và góp phần giải quyết bài toán quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức, doanh nghiệp.

Sau đây, tác giả xin đề cập một số lý thuyết phù hợp với đơn vị đang nghiên cứu trên cở sở đề ra nội dung, đồng thời có những ứng dụng của học thuyết vào cơ quan.

1.1.2.1. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow

Abraham (Harold) Maslow (1908-1970) là một trong những nhà tiên phong người Mỹ trong trường phái “Tâm lý học nhân văn”. Vào năm 1943, ông đã phát triển lý thuyết về Thang bậc nhu cầu hay còn gọi là Tháp nhu cầu.

Tháp nhu cầu là một trong những học thuyết nổi tiếng nhất về động lực và được áp dụng rộng rãi trong mọi lĩnh vực từ kinh doanh cho đến marketing, nhân sự hay trong chính cuộc sống của mỗi con người. Trong lý thuyết này, Maslow [5] sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự dưới dạng hình kim tự tháp, các nhu cầu căn bản ở tầng nền và các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ căn bản đó phải được thỏa mãn trước.

Ban đầu, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc. Sau đó, sự phân cấp của Tháp Nhu Cầu được hiệu chỉnh chuyên sâu hơn thành 7 bậc và cuối cùng là 8 bậc.Tuy nhiên ngày nay, để dễ dàng hiểu và áp dụng lý thuyết của Maslow vào thực tế, tháp nhu cầu 5 bậc được sử dụng phổ biến hơn.

Hình 1.2 Tháp nhu cầu của Maslow

Tháp nhu cầu Maslow chia các nhu cầu cơ bản thành 5 cấp bậc cụ thể như sau:

Tầng 1: Nhu cầu Sinh lý (Basic Needs)

Nhu cầu này bao gồm những nhu cầu cơ bản trong cuộc sống của con người nhằm đảm bảo mục đích sinh tồn như ăn, uống, ngủ, thở, tình dục, và các nhu cầu về sự thoải mái như chỗ ở, quần áo. Đây đều là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh mẽ nhất của con người.Những nhu cầu thuộc mức độ cao hơn phía trên sẽ không thể xuất hiện nếu nhu cầu cơ bản này chưa được thỏa mãn. Chúng sẽ chế ngự, thúc giục, sai khiến một người phải hành động để đạt được nhu cơ bản này.

Tầng 2: Nhu cầu được an toàn (Security and Safety Needs)

Nhu cầu được an toàn ở đây không chỉ là an toàn về thể chất và sức khỏe, nó còn là mong muốn được an toàn về mặt tinh thần về điều kiện tài chính của bản thân.

Tầng 3: Nhu cầu về xã hội (Social Needs)

Nhóm nhu cầu xã hội bao gồm: nhu cầu yêu và được yêu, được chấp nhận và thuộc về một cộng đồng nào đó. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc kết giao bạn bè, tìm người yêu, tham gia hoạt động xã hội, Ở cấp độ này, những nhu cầu thuộc về tình cảm chình là yếu tố tác động và chi phối hành vi của con người.

Tầng 4: Nhu cầu được quý trọng (Esteem Needs)

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng và được xếp vào loại nhu cầu bậc cao con người. Nó được thể hiện qua hai khía cạnh: việc được nể trọng, kính mến thông qua sự thành công của bản thân và lòng tự trong, cảm nhận, trân quý chính mình. Khi nhu cầu này được thỏa mãn, con người có xu hướng trở nên tự tin hơn vào năng lực của bản thân và mong muốn được cống hiến nhiều hơn.

Tầng 5: Nhu cầu được thể hiện mình (Self-actualizing Needs)

Đây chính là mức độ nhu cầu cao nhất mà Maslow đề cập đến: khẳng định bản thân. Khi tất cả những bậc nhu cầu ở dưới đã được đáp ứng, con người tiến tới một tầm cao mới, mong muốn khai phá những tiềm năng còn ẩn chứa và thể hiện đúng con người mình. Đó là khả năng tận dụng tối ưu và khai thác tối đa tài năng nhằm mục đích hoàn thiện bản thân.

Tuy nhiên, tháp nhu cầu của Maslow chỉ thế hiện theo tính tương đối chứ không hoàn toàn rập khuôn, đặc biệt trong hoàn cảnh hiện nay, khi mà các giá trị xã hội và được tôn trọng ngày càng được nâng cao. Điều đó có nghĩa rằng, nhu cầu ở cấp thấp không nhất thiết phải hoàn thành 100% thì nhu cầu ở cấp cao mới xuất hiện.

Ứng dụng lý thuyết: Trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp có nhiều cách thức khác nhau để thoả mãn nhu cầu khác nhau của từng đối tượng. Trong đó, tương ứng với mỗi đối tượng sẽ nằm có các nhu cầu ở các cấp bậc, mực độ các nhu cầu và cách thức nhu cầu khác nhau. Qua đó, người quản lý cần xác định đúng nhu cầu của người lao động và mức độ đáp ứng các nhu cầu của người lao động để thực hiện quản trị nguồn nhân lực một cách hợp lý và hiệu quả/

1.1.2.2. Thuyết hệ thống hai yếu tố Herzberg

Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) [9] cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên tại nơi làm việc; là các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên.

– Nhân tố duy trì là các nhân tố gây ra sự không hài lòng, sự bất mãn ở nơi làm việc. Chúng là các yếu tố bên ngoài hoặc độc lập với công việc; và có liên quan với những thứ như tiền lương, tính ổn định của công việc (khả năng nhân viên giữ được việc làm, không bị sa thải), chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, năng lực của lãnh đạo và mối quan hệ giữa người giám sát, cấp dưới và đồng nghiệp.

– Theo Herzberg, những nhân tố này không thúc đẩy nhân viên. Tuy nhiên, khi chúng thiếu sót hoặc không đầy đủ, các nhân tố duy trì có thể khiến nhân viên rất không hài lòng.

Nhóm thứ hai là nhân tố động viên. Chúng gắn liền với động lực của nhân viên và phát sinh từ các điều kiện nội tại của công việc, phụ thuộc vào chính bản thân công việc. Các yếu tố của sự động viên bao gồm trách nhiệm, sự hài lòng trong công việc, sự công nhận, thành tích, cơ hội phát triển và thăng tiến.

Ứng dụng lý thuyết: Lý thuyết chỉ ra những yếu tố cơ bản ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến sự hài lòng, sự bất mãn của người lao động. Do đó, để tạo động lực cho người làm việc, người quản lý cần phải biết xác định, nắm bắt và quản lý các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên để quản lý tốt người lao động.

1.1.2.3. Thuyết động cơ thúc đẩy của McClelland

Thuyết nhu cầu đạt được của David McClelland (1965) [11] đề xuất rằng nhu cầu của một người là kết quả họ đạt được từ những trải nghiệm bản thân.

McClelland phân loại các nhu cầu cá nhân thành 03 loại thành tựu, quyền lực hoặc liên kết. Điều này có nghĩa là mỗi người đều có khát vọng đạt được thành tựu, quyền lực hoặc sự liên kết; và thú vị là trong ba nhu cầu đó, có một nhu cầu thúc đẩy họ mạnh hơn hai nhu cầu còn lại. Do đó, hành vi của một người tại nơi làm việc chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi nhu cầu có ý nghĩa nhất với người đó. Ba nhu cầu theo thuyết nhu cầu đạt được

Nhu cầu thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng.

Nhu cầu quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát con người theo mong muốn của họ.

 Nhu cầu liên minh: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.

Ứng dụng lý thuyết: Thông qua thuyết động cơ của McClelland, nhà quản lý cần xác định các yếu tố ảnh hưởng đến 03 nhu cầu của người nhân viên của mình. Thông qua mỗi người sẽ có mức nhu cầu khác nhau đối với 03 loại nhu cầu. Từ đó đưa ra phương pháp quản trị nguồn nhân lực một cách hợp lý.

1.1.2.4. Thuyết kỳ vọng Victor Vroom

Học thuyết của Vroom [12] lí giải tại sao con người lại có động lực để nỗ lực hoàn thành công việc. Đây là học thuyết được sử dụng rộng rãi nhất trong các học thuyết động lực. Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người được quyết định bởi nhận thức của con người về những kì vọng của họ trong tương lai.

Người lao động sẽ nỗ lực làm việc nếu họ biết rằng việc làm đó sẽ dẫn tới kết quả tốt hoặc những phần thưởng đối với họ có giá trị cao. Chẳng hạn, một người muốn thăng tiến và họ được cho biết rắng nếu chăm chỉ làm việc sẽ có thành tích trong công việc và thành tích đó sẽ dẫn tới thăng tiến, thì nhận thức đó sẽ thúc đẩy họ chăm chỉ làm việc để đạt được ước vọng của bản thân.

Con người sẽ tự quyết định chọn cho mình một mức nỗ lực để đạt mục tiêu của tổ chức tùy thuộc vào mức độ kì vọng và kết quả, phần thưởng họ nghĩ sẽ nhận được và mức độ quan trọng của phần thưởng với họ.

Xác định động lực cá nhân

Vroom đã đưa ra công thức xác định động lực cá nhân:

M = E x I x V

Với các thành phần:

– M – Motivation là động lực làm việc

– E – Expectancy là kì vọng. Đó là niềm tin của người lao động rằng nỗ lực của họ trong công việc cụ thể sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này thể hiện mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance). E là xác suất mà cá nhân ấn định cho một mức nỗ lực làm việc sẽ đạt mức thành tích xác định.

E = 0 khi cá nhân nghĩ rằng họ không thể đạt được thành tích ;

E = 1 khi họ hoàn toàn chắc chắn có thể đạt được mức thành tích

Người lao động càng tự tin vào bản thân mình, được cung cấp đầy đủ các kĩ năng cho công việc và có môi trường thuận lợi để làm việc thì E sẽ càng cao.

– I – Instrumentality là công cụ. Người lao động có niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này thể hiện mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards).

I là xác suất mà cá nhân ấn định cho một mức thực hiện công việc nhất định thì sẽ có phần thưởng tương ứng.

I có thể dao động từ 1- hoàn toàn chắc chắn về quan hệ giữa thành tích và phần thưởng tương ứng đến 0- không có cơ hội được nhận phần thưởng mong ước khi có kết quả.

– V – Value là giá trị. Giá trị thể hiện mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc, là giá trị cá nhân gán cho phần thưởng được nhận. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).

V có thể dao động từ – 1 (kết quả hoàn toàn không mong muốn) đến +1 (kết quả hoàn toàn như mong muốn).

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

Ứng dụng lý thuyết: Như vậy để tạo động lực cho người lao động nhà quản trị phải tìm hiểu quá trình suy nghĩ của cá nhân giúp tối đa hóa E, I, V làm cho nhân viên mình nhận thức được quan hệ giữa nỗ lực với kết quả đạt được, kết quả với phần thưởng và phần thưởng phải đáp ứng được nhu cầu nhân viên.

1.1.2.5. Học thuyết công bằng Stacy Adams

John Stacey Adams [13] cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng. Nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỉ lệ đó của họ với tỉ lệ của những đồng nghiệp trong tổ chức.

Việc so sánh dựa trên tỉ lệ:

Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu quyền lợi cá nhân được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu quyền lợi họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực làm việc hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc, đòi tăng lương, hoặc thôi việc để xác lập công bằng mới.

Một cá nhân nếu cảm nhận là họ được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy động lực lao động và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại, nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên thì sẽ không có động lực làm việc.

Tuy nhiên do các cá nhân thường có xu hướng nhìn nhận phóng đại thành tích bản thân nên rất khó xác lập được sự nhìn nhận công bằng trong tập thể lao động. Cái khó đối với các nhà quản trị là phải biết kiểm soát tình hình, loại bỏ hoặc hạn chế tối đa sự bất công khi phân chia quyền lợi trong nhóm, tổ.

Ứng dụng lý thuyết: Để thúc đẩy động cơ cho người lao động, người quản lý cần phải tạo dựng và duy trì công bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân được hưởng. Muốn vậy, cần phải xây dựng và quản trị một hệ htoosng đánh giá tốt, với nhuwxg tiêu chuẩn đánh giá hợp lý, phù hợp công bằng và phản ánh chính xác kết quả coogn việc và đóng góp cho người lao động. Đồng thời, tiến hành chi trả lương thưởng và các thành tính khác cần dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc, tránh phân biệt đối xử, chủ quan, thiếu công bằng trong tập thể lao động.

1.1.2.6. Thuyết tăng cường tích cực Skinner

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F. Skinner [14], hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.

Học thuyết này cho rằng, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.

Học thuyết cũng quan niệm rằng, phạt có tác dụng loại trừ những hành động ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng .

Vì vậy, để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.

Ứng dụng lý thuyết: Để thúc đẩy động cơ lao động, người quản lý cần ưu tiên sử dụng công cụ thưởng, phạt theo một cách hợp lý và nhanh chóng. Đặc biệt, các hình thức thưởng nóng sẽ đem lại hiệu quả lớn. Tuy nhiên các hình thức thưởng phạt cần được tiến hành công khai và theo một cách cân bằng

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\TIEN + QUANG/ QUANG