Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
Việc tạo động lực làm việc cho nhân viên là một yếu tố then chốt và cấp bách đối với các ngân hàng thương mại nói riêng và mọi tổ chức nói chung. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, không chỉ trong kinh doanh mà còn trong việc thu hút và giữ chân lao động, các ngân hàng cần có chính sách tạo động lực hấp dẫn như lương, thưởng, điều kiện làm việc và cơ hội thăng tiến để giữ chân nhân tài. Nếu không, những lao động giỏi sẽ dễ dàng rời đi tìm cơ hội khác.
Tại Agribank Chi nhánh huyện Krông Pắc, bên cạnh việc liên tục củng cố và nâng cao hiệu quả kinh doanh, đáp ứng nhu cầu vốn của nền kinh tế tỉnh, chi nhánh cũng nỗ lực xây dựng nguồn nhân lực phù hợp với định hướng phát triển. Nhiều biện pháp đã được thực hiện để tạo động lực làm việc cho nhân viên như chính sách lương, thưởng; đào tạo và phát triển; đánh giá hiệu suất công việc; cải thiện môi trường và điều kiện làm việc; phúc lợi xã hội và cơ hội thăng tiến.
Tuy nhiên, các chính sách này vẫn còn tồn tại những hạn chế. Chế độ tiền lương chưa thực sự phù hợp, môi trường làm việc chưa được hoàn thiện, khiến việc duy trì và thu hút nhân lực giỏi gặp khó khăn, đặc biệt trong bối cảnh phát triển kinh doanh ngân hàng tại Đắk Lắk và huyện Krông Pắc.
Chính từ thực tiễn này, tác giả chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh huyện Krông Pắc” làm đề án tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh huyện Krông Pắc, phân tích những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân. Từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh huyện Krông Pắc phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của Chi nhánh trong giai đoạn tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động.
Phân tích thực trạng và chỉ ra những tồn tại trong công tác tạo động lực làm việc cho cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh huyện Krông Pắc.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh huyện Krông Pắc.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh huyện Krông Pắc.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
– Về thời gian: Các thông tin, số liệu, dữ liệu phục vụ nghiên cứu của đề tài được thu thập trong giai đoạn 2021 – 2023 và số liệu điều tra năm 2024.
– Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh huyện Krông Pắc.
– Về nội dung: Nghiên cứu các vấn đề liên quan đến công tác tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh huyện Krông Pắc.
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
– Số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp được thu thập từ cán bộ nhân viên trong đơn vị bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi. Bên cạnh đó tiến hành thăm dò lấy ý kiến từ phía các cá nhân là những người có kinh nghiệm công tác lâu năm, nhất là lãnh đạo đơn vị, phòng ban liên quan.
– Số liệu thứ cấp: Phương pháp chủ yếu để thu thập số liệu thứ cấp là phương pháp tổng hợp tài liệu. Nguồn dữ liệu được thu thập từ các báo cáo thường niên của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh huyện Krông Pắc.
Ngoài ra, thông tin trong đề án còn được thu thập từ các tài liệu, số liệu đã được công bố, website, giáo trình và các nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động.
4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
Các số liệu sau khi thu thập được tiến hành phân tích thành các nhóm chỉ tiêu khác nhau và được xử lý thông qua phần mềm thống kê, từ đó tìm ra sự biến động. Đồng thời, vận dụng phương pháp so sánh nhằm phân tích số liệu trong khoảng thời gian nghiên cứu đề tài để đi đến phân tích và đề xuất biện pháp thích hợp nhất.
Các phương pháp nghiên cứu cụ thể:
+ Phương pháp tổng hợp và phân tích kinh tế: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích các tài liệu, sách, luận án, các bài báo; dựa trên cơ sở số liệu thứ cấp thu thập được từ các tài liệu, báo cáo của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh huyện Krông Pắc.
+ Phương pháp điều tra xã hội học: Với các đối tượng khác nhau đang làm việc tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh huyện Krông Pắc. Bằng phương pháp này thu thập được các số liệu sơ cấp bổ sung cho các tư liệu thứ cấp trong phân tích.
+ Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến cán bộ, các chuyên gia trong lĩnh vực về công tác tạo động lực làm việc lao động.
+ Phương pháp xử lý số liệu: Các số liệu sau khi được tổng hợp, phân tích, so sánh, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được. Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh huyện Krông Pắc.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, đề án gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh huyện Krông Pắc.
Chương 3: Giải pháp nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh huyện Krông Pắc.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
6.1. Những nghiên cứu trong nước
6.2. Những nghiên cứu nước ngoài
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về tạo động lực làm việc cho người lạo động tại Doanh nghiệp
1.1.1. Động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động
a. Động lực làm việc
Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2004).
Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ (Bùi Anh Tuấn, 2009).
Từ những quan điểm về động lực làm việc được trích dẫn ở trên cũng như trong các nghiên cứu trước của các tác giả trong và ngoài nước, ta nhận thấy được động lực làm việc có những bản chất sau:
Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi NLĐ đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có nghĩa không có động lực làm việc chung cho mọi lao động. Mỗi NLĐ đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.
Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc chưa chắc đã còn trong họ.
Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân NLĐ, NLĐ thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực làm việc như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên, động lực làm việc chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của NLĐ, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất. Chung quy lại, động lực làm việc là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi NLĐ mà ra.
b. Tạo động lực làm việc cho nhân viên
Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người, khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Các yếu tố thuộc về NLĐ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ như nhu cầu, mục đích, quan niệm về giá trị… Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực đồng thời hoạt động trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự tác động của nhiều yếu tố như văn hóa, kiểu lãnh đạo, nội quy… Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau, vì vậy mà các nhà quản lý cần có những tác động khác nhau đến mỗi NLĐ.
Trong giai đoan hiện nay, nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy NLĐ hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động. Để có được động lực cho NLĐ làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó.
Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có được động lực để làm việc”. Cần phải tìm hiểu được NLĐ làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động. Như vậy, mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để NLĐ có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. “Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác lợi ích tạo ra động lực trong lao động”. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải phụ thuộc vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể.
1.1.2. Sự cần thiết của tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp
* Đốі vớі người lao động: Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong công việc, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi.
Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên. Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu củad mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhân được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.
Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình.
* Đối với cơ quan, tổ chức: Vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả. Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp L hoặc băng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng:
– Tạo sự gắn kêt giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm được tỉ lệ nghỉ việc.
– Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp.
– Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
– Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.
– Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.
* Đối với xã hội: Động lực lao động là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của tổ chức, đơn vị; mà năng suất lao động làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng. Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cần cho sự phát triển kinh tế, giúp cho con người có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa dạng và phong phú. Việc người lao động được tổ chức quan tâm đến các chính sách tạo động lực giúp cho thu nhập tăng thêm, đảm bảo đời sống cho người lao động cả về mặt vật chất và tinh thần. Điều này giúp cho xã hội an sinh, phồn vinh, hạnh phúc. Ngược lại, nếu người lao động không được tổ chức có những chính sách tạo động lực thỏa đáng người lao động sẽ chán nản, không yên tâm công tác, dẫn đến nhiều tệ nạn cho xã hội và xã hội sẽ không thể phát triển.
1.1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động
1.1.3.1. Các học thuyết nội dung
a. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow (1943)
Theo nhà tâm lý học người Mỹ – Abraham Maslow, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
Nhu cầu tự khẳng định mình
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội (tình cảm, tình yêu)
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu A.Maslow
Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất, mang tính căn bản giúp con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, chỗ ở, nghỉ ngơi. Tại nơi làm việc người lao động cần nhận được tiền lương/tiền công để thỏa mãn những nhu cầu sống của bản thân và nuôi dưỡng thành viên trong gia đình, cần những khoảng thời gian nghỉ giữa ca để thư giãn và phục hồi sức khỏe.
Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ là việc con người muốn được đảm bảo an toàn đối với bản thân. Người lao động muốn làm việc trong môi trường an toàn, có người lãnh đạo quan tâm đến an toàn và bảo hộ lao động, bảo vệ họ khỏi những điều bất trắc, muốn có sự ổn định về việc làm, không muốn bị sa thải vì lý do không chính đáng.
Nhu cầu xã hội thể hiện ở mong muốn được quan hệ để thể hiện hay chấp nhận tình cảm, sự hợp tác với người xung quanh. Bởi bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể, họ luôn là thành viên của một nhóm người nào đó và có những mối quan hệ ràng buộc.
Nhu cầu được tôn trọng, là mong muốn có địa vị, được người khác công nhận, tôn trọng cũng như tự tôn trọng bản thân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị, cho sự thành đạt có thể thỏa mãn các nhu cầu này.
Nhu cầu tự khẳng định mình là cấp độ cao nhất thể hiện qua việc vận dụng và phát triển các khả năng cá nhân trong công việc. Họ muốn được đảm nhận các công việc đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vươn lên để đạt được các thành tích mới nhằm khẳng định bản thân.
Vì vậy theo Maslow, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản trị cần phải tìm hiểu rõ người lao động đang có nhu cầu gì, ở cấp bậc nào để tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, để hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khả năng của mình
b. Học thuyết ERG của Alderfer
Học thuyết ERG khác với học thuyết của A.Maslow theo ba khía cạnh căn bản. Theo Alderfer, nhu cầu cá nhân gồm:
– Nhu cầu tồn tại đó là các đòi hỏi về vật chất và các yêu cầu cơ bản của con người như thức ăn, quần áo để mặc và chỗ ở để sống.
– Nhu cầu quan hệ là mong muốn thiết lập các quan hệ như quan hệ với thành viên trong gia đình, quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới trong công việc.
– Nhu cầu phát triển là mong muốn phát triển bản thân, thể hiện ở việc làm có sáng tạo và năng suất cao đồng thời có điều kiện để thể hiện các khả năng của mình.
Hơn nữa, theo A. Maslow nhu cầu cá nhân tăng theo cấp bậc khi các nhu cầu ở bậc thấp hơn được thỏa mãn, còn Alderfer lại nhấn mạnh nếu cá nhân đẩy nhu cầu lên bậc cao hơn (nhu cầu phát triển) khi nhu cầu thấp hơn (nhu cầu quan hệ) được thỏa mãn, nhưng nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu cao hơn chưa được đáp ứng thì nhu cầu thấp hơn liền kề vẫn được xem là yếu tố tạo động lực
Theo A.Maslow tại một thời điểm con người chỉ tập trung vào một nhu cầu, nhưng Alderfer lại nhấn mạnh mỗi người có thể đồng thời có nhiều nhu cầu một lúc.
Học thuyết này khuyên các nhà quản lý về cách nhìn nhận con người, phải xem mọi nhân viên đều có khả năng học tập và phát triển khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự trong quản lý nhằm thúc đẩy họ làm việc đạt kết quả cao.
c. Học thuyết về nhu cầu đối với thành đạt, liên kết và quyền lực của McCelland
David Clarece McClelland (1917- 1998) và những đồng nghiệp của ông đã đưa ra học thuyết riêng của mình về nhu cầu. Ông tập trung vào ba nhu cầu cơ bản:
+ Nhu cầu đối với thành đạt: là nhu cầu hoàn thành và hoàn thành vượt mức, phấn đấu đạt được các thành quả và sự thành công.
+ Nhu cầu liên kết là nhu cầu giao tiếp xã hội, được sự chấp thuận và ủng hộ của mọi người.
+ Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu chi phối, điều khiển tác động tới con người và những đối tượng khác.
McClelland cho rằng, nhu cầu đối với thành đạt là động lực chính cho con người bắt đầu tiến hành và phát triển công việc kinh doanh nhỏ còn nhu cầu đối với quyền lực là động lực quyết định đối với những người điều hành trong các doanh nghiệp lớn, có tổ chức phức tạp hơn. Theo ông, để có sự thành công trong tổ chức có quy mô lớn, người quản lý có sự mong muốn về quyền lực hơn là sự liên kết, hòa hợp. Vì vậy, các nhà quản lý ngoài việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu về vật chất của người lao động, cần tạo ra một bầu không khí tâm lý dễ chịu đoàn kết thân ái để mọi người có thể làm việc tốt với nhau, phối hợp ăn ý với nhau trong các nhóm và trong tổ chức.
d. Học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg (1959)
Thuyết hai nhóm yếu tố được đưa ra bởi Frederick Herzberg. Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania. Sau quá trình nghiên cứu, F.Herzberg chỉ ra hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực cho người lao động. Trong đó:
Nhóm thứ nhất, bao gồm các yếu tố thuộc về “môi trường” như:
– Các chính sách và quy định quản lý của tổ chức
– Sự giám sát trong công việc
– Các điều kiện làm việc
– Các mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức
– Tiền lương, thưởng và các khoản thù lao
– Đời sống cá nhân
– Địa vị
– Công việc ổn định
Theo Herzberg, nhóm yếu tố “môi trường” có tác dụng duy trì trạng thái tinh thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc, nhưng không làm họ thực hiện công việc tốt hơn. Mọi người lao động muốn tổ chức có những chính sách nhân sự đúng đắn và thực hiện chúng nhất quán, công bằng, điều kiện làm việc được đảm bảo và được nhận mức lương tương xứng với công sức bỏ ra. Họ xem việc thỏa mãn các yếu tố đó là điều tất nhiên, trái lại sẽ làm họ trở lên bất mãn và dẫn tới giảm kết quả thực hiện công việc. Những yếu tố này không được coi là động lực thúc đẩy.
Nhóm thứ hai, bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như:
– Thành tích
– Sự công nhận thành tích của tổ chức, lãnh đạo, đồng nghiệp
– Công việc có tính thử thách
– Trách nhiệm lao động được gia tăng
– Sự tiến bộ, thăng tiến trong công việc
– Phát triển bản thân từ công việc
Theo Herzberg, nhóm yếu tố này liên quan trực tiếp đến nội dung công việc đảm nhận. Nếu thiếu các yếu tố này người lao động sẽ không hài lòng và thiếu sự chú tâm vào công việc, điều đó liên quan trực tiếp tới sự bất ổn về tinh thần. Tuy nhiên, nếu tổ chức chỉ quan tâm tới một trong hai nhóm yếu tố thì đều không đạt được kết quả mong đợi là tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc.
Vì vậy Herzberg còn nhấn mạnh vào việc làm phong phú công việc của người lao động để tạo động lực thông qua thiết kế lại công việc như: làm mới công việc, mở rộng công việc và luân phiên công việc nhằm làm cho công việc thêm tính thách thức, giảm sự đơn điệu, nhàm chán, tăng tính hấp dẫn, tăng trách nhiệm và sự tự quản,… Những điều này sẽ giúp cho người lao động phát triển ý thức về thăng tiến và trưởng thành trong công việc, tạo cơ hội học hỏi những kỹ năng mới, lĩnh vực mới và thiết lập quan hệ làm việc mới làm tăng tính phong phú trong công việc.
1.1.3.2. Các học thuyết quá trình
a. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.
Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom – giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do V. Vroom đưa ra vào năm 1964. Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
1- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
2- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành
3- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Nội dung cơ bản của Học thuyết là lý giải việc người lao động muốn gì để thúc đẩy họ nỗ lực hoàn thành công việc. Vroom chỉ ra ba vấn đề: quan niệm của mỗi người là làm việc chăm chỉ có thể mang lại những kết quả thực hiện khác nhau; với mức thực hiện khác nhau sẽ đạt được những kết quả và phần thưởng khác nhau; lượng giá trị khác nhau tương ứng với mỗi kết quả thực hiện công việc.
Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thưởng tương ứng. Học thuyết dựa theo logíc là con người sẽ làm cái họ có thể làm khi mà họ muốn làm. Chẳng hạn, một người muốn được thăng tiến và thấy rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa thành tích xuất sắc gắn với việc được thăng tiến, hay khi chăm chỉ có thể đạt được kết quả cao thì sẽ thúc đẩy họ chăm chỉ nhằm đạt được mong muốn của bản thân.
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị cần phải tìm hiểu quá trình suy nghĩ, kỳ vọng của cá nhân, từ đó tác động tích cực tới họ thông qua hành động cụ thể. Tức là cần làm cho người lao động hiểu rõ mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả/phần thưởng và các phần thưởng đó phải hấp dẫn với bản thân họ.
Theo mô hình của Porter và Lawler, có ba nhóm yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của người lao động: đặc tính cá nhân chính là khả năng thực hiện công việc, nỗ lực làm việc tạo ra sự sẵn lòng thực hiện công việc, ủng hộ của tổ chức và sự ủy quyền tạo cơ hội để thực hiện công việc. Nếu một trong ba yếu tố trên không được đảm bảo thì kết quả thực hiện công việc của cá nhân không đạt được mong đợi. Hơn nữa, cá nhân có động lực thì sẽ tạo ra nỗ lực làm việc và sự nhìn nhận về phần thưởng cho kết quả làm việc chính là cơ sở tạo ra sự thỏa mãn trong lao động giúp người lao động có động lực làm việc. Do đó, các yếu tố thuộc mô hình tổng thể chính là các yếu tố cần được xem xét để vận dụng trong tạo động lực cho người lao động và người quản lý trong các tổ chức, đơn vị ở Việt Nam hiện nay trên cơ sở phù hợp với hoàn cảnh cụ thể và văn hóa của người Việt Nam.
b. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams (1965)
Học thuyết này đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử công bằng”. Mọi người thường mong muốn nhận được những quyền lợi tương xứng với những đóng góp của họ. Nếu họ nhận thấy tổ chức trả cho họ dưới mức họ đáng được hưởng thì ngay lập tức họ sẽ giảm nỗ lực làm việc xuống để xác lập “sự công bằng” mới. Ngược lại, nếu thấy được trả cao thì sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng nhưng các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận là mình được đối xử công bằng khi mà họ thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác.
| Các quyền lợi cá nhân | >=< | Các quyền lợi của người khác |
| Đóng góp của cá nhân | Đóng góp của người khác |
Nếu tỷ số này lớn hơn hay nhỏ hơn tỷ số của những người khác thì đều có thể tác động tới hành vi lao động của cá nhân để xác định lại sự cân bằng. Nếu tỷ số này nhỏ hơn tỷ số của người khác thì họ sẽ bất mãn, giảm nỗ lực làm việc, đòi tăng lương, thưởng; thậm chí bỏ việc hoặc đòi tăng thêm nhiệm vụ cho đồng nghiệp,… Ngược lại, nếu tỷ số này lớn hơn người khác thì họ sẽ nỗ lực, cố gắng hơn trong công việc để xứng đáng với những quyền lợi mà họ được hưởng. Sự công bằng được thiết lập khi cá nhân cảm thấy tỷ số giữa quyền lợi/đóng góp của họ ngang bằng với tỷ số đó của người khác.
Sự so sánh liên quan đến việc phân chia quyền lợi của nhà quản trị trong nhóm lao động có tác động tới sự thỏa mãn và hành vi làm việc của cá nhân. Nếu quyền lợi cá nhân nhận được cảm thấy là công bằng có tác dụng thúc đẩy sự thỏa mãn và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại.
Để tạo động lực lao động, nhà quản trị cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức, phải biết rằng người lao động sẽ so sánh sự công bằng khi những quyền lợi mà họ được phân chia; phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lương – thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực và thành tích tương đương; cần loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi tác, giới tính, tôn giáo; cần công bố cho người lao động rõ về cách đánh giá thành tích, cách nhìn nhận về quyền lợi hợp lý để họ xác lập đúng điểm so sánh, tránh hiểu sai hoặc có suy nghĩ “cường điệu hóa” đóng góp của bản thân.
1.1.4. Động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng thương mại
Từ các khái niệm trên có thể hiểu việc tạo động lực cho nhân viên đối với riêng trong NHTM được hiểu là “Việc thúc đẩy, khuyến khích người nhân viên trong ngân hàng cảm thấy muốn gắn bó hơn với công việc, đạt được những mục tiêu cá nhân trong đơn vị, trong tổ chức. Điều này đòi hỏi những nhà quản trị phải có những cách tác động để thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Sự tác động cũng cần phù hợp đối với riêng từng cá nhân vì nhu cầu và mong muốn của mỗi nhân viên trong NHTM là khác nhau
1.2. Nội dung tạo động lực làm việc cho nhân viên trong Doanh nghiệp
1.2.1. Xác định mục tiêu tạo động lực
Mục tiêu của tạo động lực cho người lao động nhằm thúc đẩy năng suất lao động tăng lên, hiệu quả, chất lượng công việc cũng được nâng cao. Các chính sách tạo động lực sẽ nhằm thỏa mãn các nhu cầu của NLĐ, để họ có động lực làm việc hăng say, cống hiến và sáng tạo.
Mục tiêu của tạo động lực giúp NLĐ có kết quả lao động tốt, duy trì và phát triển tổ chức bền vững để đạt được những mục tiêu chung trong chiến lược đề ta. Quá trình xây dựng và thực hiện các mục tiêu tạo động lực cần phải tiến hành quá trình kiểm tra, đánh giá và xác định khả năng hoàn thành mục tiêu, tính khả thi và hiệu quả của các biện pháp áp dụng để đạt được những kết quả tốt.
1.2.2. Xác định nhu cầu của người lao động
Để tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp. Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về, giới tính, tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi người lao động. Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong công ty từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
Về căn bản, nhân viên trong hầu hết các tổ chức đều mong muốn nhu cầu thiết yếu liên quan lợi ích vật chất, với riêng đối với nhân viên ngân hàng lợi ích vật chất được thể hiện qua:
– Lương, thưởng cao: Nhân viên mong muốn có lương, thưởng cao để phục vụ cuộc sống bản thân cũng như gia đình. Lương thưởng là vấn đề luôn được quan tâm rất lớn không chỉ với nhân viên mà đối với người sử dụng lao động là các Ngân hàng.
– Chế độ phúc lợi tốt: Bao gồm các phúc lợi cho nhân viên như hỗ trợ việc đi lại; chế độ bảo hiểm, chế độ chăm sóc khi ốm đau, thai sản..Tùy vào những đặc điểm của mỗi Ngân hàng cần thực hiện chế độ phúc lợi phù hợp cho nhân viên, để nhân viên yên tâm công tác và gắn bó với công việc lâu dài.
– Hỗ trợ tài chính: Tổ chức có thể xem xét hỗ trợ tài chính khi nhân viên gặp phải khó khăn hoặc thật sự cần sự hỗ trợ, giúp đỡ.
Ban quản lý, lãnh đạo ngân hàng cần thiết phải biết được nhua cầu về vật chất của nhân viên từ đó tìm hướng giải quyết giúp họ thỏa mãn với công việc trong việc đáp ứng nhu cầu của họ. Đưa ra các chính sách lao động phù hợp với nhân viên trong phạm vị và điều kiện cho phép.
– Nhu cầu tinh thần
Ngoài về vật chất thì các nhu cầu về tinh thần cũng như xếp hạng quan trọng thứ hai khi nhân viên muốn tồn tại gắn bó lâu hơn với các tổ chức. Đối với các doanh nghiệp như ngân hàng thì nhu cầu về tinh thần thường xem xét các việc:
+ Công việc phù hợp với năng lực hiện có: thể hiện việc năng suất người lao động của mỗi nhân viên khi được bố trí đúng người đúng việc là điều hiết sức quan trọng.
+ Công việc có tính ổn định: Ngân hàng phải có định hướng lâu dài để nhân viên cảm thấy yên tâm về tính ổn định trong công việc của mình.
+ Có cơ hội thăng tiến, cơ hội thăng tiến cũng rất quan trọng khi một nhân viên cảm thấy muốn gắn bó lâu dài với tổ chức, đặc biệt là đối với các nhân viên có ý chí tiến thủ
+ Môi trường làm việc thân thiện: Một môi trường làm việc chuyên nghiệp thân thiện phù hợp với tính cách của nhân viên cũng sẽ giúp họ gắn bó lấu dài với tổ chức.
+ Được đào tạo nâng cao trình độ: Ngân hàng cần nắm bắt được năng lực từng cá nhân trong ngân hàng để trau dồi thêm kiến thức, kỹ năng cho những người phù hợp, từ đó giúp Ngân hàng gia tăng chất lượng nguồn nhân lực vừa giúp nhân viên đó cải thiện bản thân.
+ Các hoạt động tập thể: Các hoạt động ngoài trời hay sinh hoạt giữa các nhân viên với nhau cũng giúp gia tăng tính đoàn kết trong doanh nghiệp, tinh thần làm việc nhóm được nâng lên, từ đó giúp hiệu suất công việc tốt hơn.
1.2.3. Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính
1.2.3.1. Tiền lương và phụ cấp
Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi hoàn thành một công việc nhất định đã được giao. Toàn bộ tiền lương của đơn vị, doanh nghiệp trả cho người lao động là động lực vốn có tạo ra năng suất lao động cao, hiệu quả làm việc tốt. Khi tiền lương quá thấp sẽ không tạo được động lực cho người lao động làm việc thì họ có thể rời bỏ doanh nghiệp và tìm một doanh nghiệp có mức lương cao hơn. Tiền lương có vai trò rất lớn trong việc tạo động lực trong lao động và cũng là nhân tố quan trọng nhất để người lao động có thể làm việc nhằm duy trì sự tồn tại của chính họ và cả gia đình họ. Do đó công tác trả lương phải đạt được những yêu cầu và nguyên tắc sau:
* Yêu cầu trả lương trong lao động:
– Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp cần phải tuân thủ theo quy định của pháp luật và đảm bảo tính công bằng trong công tác trả lương.
– Cách tính lương phải đơn giản, rõ ràng và mọi người có thể hiểu được, kể cả những người lao động.
– Cơ cấu tiền lương phải có hai phần: Lương cứng (lương chính) và lương mềm (lương phụ) dễ hiểu và có thể điều chỉnh khi cần thiết.
– Việc trả lương phải căn cứ vào các quy định cũng như các tiêu chí mà doanh nghiệp đã đưa ra từ trước. Có thể là năng lực người lao động, sự nỗ lực trong công việc và những đóng góp của nhân viên đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
* Nguyên tắc trả lương trong lao động:
– Phải dựa trên sự thoả thuận người lao động và người sử dụng lao động. Mức lương này phải lớn hơn hoặc bằng mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động.
– Trả lương phải đảm bảo nguyên tắc “năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân”.
– Trả lương trực tiếp bằng tiền mặt, đầy đủ và đúng thời hạn cho người lao động tại nơi làm việc.
– Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động của người lao động để trả lương.
– Phải đảm bảo nguyên tắc trả lương cho mọi người là như nhau, không phân biệt giới tính hay tuổi tác.
Như vậy để tạo đông lực cho người lao động, tổ chức phải xây dựng cho đơn vị mình một chính sách trả lương phù hợp, làm thế nào để có thể trả lương đúng với sức lao động mà người lao động đã bỏ ra, bảo đảm tính công bằng với mọi thành viên trong tổ chức doanh nghiệp. Tiền lương, tiền công phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, đồng thời phải thực hiện triệt để nguyên tắc phân phối theo lao động, chống chủ nghĩa bình quân trong trả lương.
1.2.3.2.Tiền thưởng và các khoản phúc lợi xã hội
Bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trong quá trình thực hiện công việc hiện tại. Đồng thời các phúc lợi mà người lao động quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của mình, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài … Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943). Nhân tố này còn được xây dựng dựa trên học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg (1959), sự đãi ngộ là một trong những yếu tố thuộc về môi trường (nhóm thứ nhất).
Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động. Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động. Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy hào trước doanh nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc.
1.2.3.3. Môi trường làm việc
Thái độ cá nhân người lao động với công việc được thể hiện thông qua chỉ số về hứng thú với công việc. Trong thực tế, người lao động làm việc trong những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau chịu sự chi phối của các yếu tố môi trường khác nhau, do đó mức độ hứng thú đối với công việc khác nhau. Thái độ này biểu hiện chiều hướng hoạt động của họ khi tham gia vào các công việc. Nếu người lao động có thái độ hứng thú làm việc thì công tác tạo động lực sẽ đạt hiệu quả tốt hơn. Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hang ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của người lao động.
Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực. Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc. Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái. Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại…tại đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa nhữn người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức.
1.2.3.4. Đào tạo và bồi dưỡng
Người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn. Ngày nay sự cạnh tranh của các doanh nghiệp không còn là sự cạnh tranh về vốn, về tài nguyên mà chính là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực có trình độ cao sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí khấu hao vô hình về công nghệ. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động.
Có thể nóі đào tạo là chính sách cơ bản để nâng cаo chất lượng làm việc, đồng thờі cũng là cách thức để tạo động lực làm việc, ngày càng cống hіến năng lực củа mình cho tổ chức nhіều hơn. Đốі vớі nhân viên, khі những nhu cầu tâm sіnh lý tốі thіểu được đáp ứng, theo thờі gіаn, nhu cầu ấy sẽ thаy đổі theo một xu thế là tăng lên cả về số lượng và chất lượng.
Học thuyết Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu. Khi những nhu cầu cơ bản được đáp ứng, người lao động sẽ chú ý đến nhu cầu bậc cao. Bởi vậy, thăng tiến gắn liền với những người có năng lực, muốn khẳng định mình và vươn lên. Học thuyết F.Herzberg đã chỉ ra rằng nhóm các yếu tố then chốt để tạo ra động lực và sự thỏa mãn của người lao động bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong những công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến. Như vậy, thăng tiến chính là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của người lao động.
Với góc độ người lao động, thăng tiến có nghĩa là được nhận công việc tốt hơn, trách nhiệm cũng cao hơn. Vì vậy, thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực lao động. Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động, đặc biệt đối với người lao động trẻ tuổi, tài năng.
1.2.4. Các chỉ tiêu đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong Doanh nghiệp
1.2.4.1. Sự gắn bó của nhân viên ngân hàng
Muốn ổn định sản xuất kinh doanh và lực lượng lao động, giải pháp hiệu quả hơn cả là hài hòa quyền lợi tổ chức và lao động, giữa hai bên phải có “tiếng nói chung”. Thông qua tổ chức công đoàn, chủ sử dụng lao động và lao động có thể tăng cường đối thoại, thỏa thuận để có thể hiểu nhau và thống nhất các vấn đề có liên quan, đảm bảo quyền lợi ngân hàng và nhân viên. Qua đó, ngân hàng có thể ghi nhận tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, đồng thời nhân viên chia sẻ với ngân hàng..để cùng nhau tháo gỡ khó khăn, ổn định kinh doanh. Nếu thường xuyên thực hiện lắng nghe, đối thoại theo tinh thần xây dựng lẫn nhau thì mới xóa đi được rào cản không đáng cỏ, hạn chế được nhiều hệ lụy không tốt trong quá trình kinh doanh và nhất là động viên người lao động yên tâm, gắn bó lâu dài với ngân hàng.
Để nhân viên gắn bó lâu dài với ngân hàng, ban lãnh đạo phải đề ra các chính sách, chế độ thỏa đáng cho nhân viên, trong đó chú trọng đến từng nhóm đối tượng nhân viên. Với những nhân viên mới được tuyển dụng, ngân hàng kịp thời hỗ trợ trong việc học tập, nâng cao trình độ giúp họ nắm bắt kịp và nhịp độ kinh doanh của ngân hàng
1.2.4.2. Thái độ làm việc
Thái độ làm việc được thể hiện qua các khía cạnh như sau:
Sự tuân thủ mệnh lệnh cấp trên: Thể hiện quyền tự chủ và tập trung vào việc thực hiện các hướng dẫn của người quản lý cho nhân viên. Đồng thời, nó cũng thể hiện sự tuân thủ nội quy công ty, quy định và quy trình làm việc của nhân viên.
Sự chủ động trong công việc: Liên quan đến mưc độ làm chủ, quản lý công việc của người nhân viên. Nó là sự kết hợp giữa kỹ năng lãnh đạo và quản lý công việc với quản lý bản thân; hay nói đúng hơn khả năng chủ động trong công việc.
Sự trung thực: Trung thực ở đây không phải chỉ là không nói dối mà trung thực là không che dấu những thông tin có liên quan đến công việc về bản thân, về công việc, về kết quả công việc của mình hay của người khác mà mình biết được.
Tinh thần hợp tác với đồng nghiệp tại nơi làm việc: Các tổ chức được tạp ra để làm những việc mà các cá nhân hoặc nhóm không thể làm được. Các tổ chức rất khác với các nhóm người hỗn hợp
Khả năng học hỏi và phát triển: Thế giới không ngừng thay đổi và phát triển, vì vậy một tổ chức cũng phải luôn thay đổi và phát triển để bắt kịp xu thế của thời đại.
1.2.4.3. Mức độ hài lòng của nhân viên
Mức độ hài lòng của nhân viên trước hết được thể hiện thông qua sự hài lòng trong công việc, bao gốm: nơi làm việc, công việc có phù hợp, trình độ của nhân viên, sức lực..Nhân viên có hài lòng có những gì nhận được từ tổ chức hay không, nhân viên sẽ phấn khởi và tự tin phát huy hết khả năng của mình để mang lại hiệu quả công việc cao hơn. Ngược lại, nó sẽ là một trở ngại cho hiệu quả làm việc của nhân viên.
Sự hài lòng của nhân viên còn được thể hiện thông qua sự hài lòng của nhân viên đối với chế độ lương thưởng và lương hưu, nhờ vào sự tin tưởng và tự hào của nhân viên đối với tổ chức mà họ đang làm việc. Đánh giá sự hài lòng của nhân viên giúp ngân hàng hiểu rõ về động cơ và cam kết của nhân viên đối với tổ chức. Mức độ hài lòng và lương thưởng của nhân viên đang đi đúng hướng và hiệu quả. Từ đó, ngân hàng có thể đưa ra những điều chính chính sách, giải pháp phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn bó lâu dài của nhân viên ngân hàng.
1.3. Bài học kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho người lao động
– Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Đầu tư phát triển Việt Nam BIDV – Chi nhánh Đắk Lắk: Sau khi đánh giá thực trạng tạo động lực cho đội ngũ nhân viên, BIDV Đắk Lắk đã đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên như:
Hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế công việc. Chi nhánh thực hiện triển khai phân tích và thiết kế lại các công việc hiện tại để viết xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc chi tiết hơn và viết lại các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc cho phù hợp với thực tế.
Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Để khắc phục tình trạng đánh giá theo xu hướng trung bình và thiên vị Chi nhánh đưa ra phương án sử dụng phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi. Phương pháp này dựa trên đánh giá hành vi của từng công việc cụ thể nên sẽ cho những kết quả đánh giá chính xác và ít bị chi phối bởi chủ quan người đánh giá.
Các chỉ tiêu đánh giá tập trung vào: ngày công, kỷ luật lao động, tinh thần hợp tác có thể dùng chung cho nhiều loại công việc hoặc có thể điều chỉnh chỉ tiêu đánh giá cho phù hợp với thực tế từng công việc.
Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tiền lương: Giải thích rõ cho nhân viên biết về phương pháp chi trả lương của chi nhánh đối với từng vị trí công việc để tránh những hiểu lầm về tính công bằng trong việc chi trả lương.
Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tiền thưởng: Áp dụng thêm hình thức thưởng cho những sáng kiến cải tiến năng suất làm việc. Áp dụng thưởng cho nhân viên xuất sắc trong việc hoàn thành các chỉ tiêu công việc đề ra.
Tuyên dương những nhân viên có thành tích xuất sắc trước toàn chi nhánh hoặc thông báo khen thưởng ở các bảng tin, mail. Việc làm này sẽ khiến họ cảm thấy vinh dự, tự hào. Từ đó kích thích những nhân viên khác cố gắng, học hỏi.
Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác phúc lợi: Áp dụng thêm hình thức bảo hiểm sức khỏe. Số tiền từ bảo hiểm này sẽ dùng để chi trả cho việc khám chữa bệnh cho nhân viên và tổ chức các chương trình nâng cao thể lực cho họ.
– Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Sacombank Chi nhánh Đắk Lắk: Các chính sách tạo động lực theo yếu tố vật chất hoặc yếu tố tinh thần nhằm tạo động lực cho nhân viên như:
Giải pháp tạo động lực làm việc bằng nhóm yếu tố vật chất. Giải pháp tập trung vào những vấn đề sau: Cải tiến hình thức trả lương hợp lý cho các bộ phận đặc biệt là bộ phận kinh doanh cá nhân; Điều chỉnh kết cấu tiền lương hợp lý; Áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện.
Giải pháp tạo động lực làm việc bằng nhóm yếu tố tinh thần: Thường xuyên tổng kết đánh giá để công nhận thành tích của nhân viên; Chính sách thăng tiến hợp lý; Phát huy tiềm năng của nhân viên; Tổ chức tốt các phong trào thi đua để khuyến khích những nhân viên đạt thành tích cao trong công việc; Cải thiện công tác khám sức khỏe định kỳ; Cải thiện điều kiện làm việc.
Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng công tác đào tạo: Đào tạo kiến thức kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ; Tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN – CHI NHÁNH HUYỆN KRÔNG PẮC
2.1. Khái quát về ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam, chi nhánh huyện Krông Pắc
2.1.1. Quá trình hình hình thành và phát triển
Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam – Chi Nhánh Huyện Krông Păk được thành lập vào năm 1988. Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn huyện Krông Pắc chính thức đi vào hoạt động với biên chế 16 cán bộ, với cơ sở vật chất, trang thiết bị còn nhiều thiếu thốn, khó khăn.
Từ năm 1988 đến nay, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh huyện Krông Pắc, tỉnh Đắk Lắk (Agribank Krông Pắc) mới thực sự chuyển sang hoạt động kinh doanh tiền tệ tín dụng đúng với tư cách là một chi nhánh trực thuộc Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnh Đăk Lăk (Agribank Đăk Lăk). Cùng với sự phát triển của nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, Agribank Krông Pắc đã góp phần quan trọng trong công tác đổi mới, xây dựng và phát triển kinh tế, nâng cao đời sống vật chất cho đồng bào các dân tộc huyện nhà.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, Chi nhánh huyện Krông Pắc
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh huyện Krông Pắc chịu sự quản lý trực tiếp của Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnh Đăk Lăk. Cơ cấu tổ chức bao gồm: Trụ sở chính và hai phòng giao dịch Ea Knuêch và Tân Tiến.
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn huyện Krông Pắc được tổ chức theo hướng gọn nhẹ, đơn giản, thuận tiện cho nhà quản trị điều hành, quản lý, giám sát.
D:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\DE AN 2024\SAU BAO VE\Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt N
