Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng.
MỞ ĐẦU
1. Tínhcấpthiếtcủađềtài
Trongđiềukiện kinh doanh có tính cạnh tranh caocủangành viễn thông, yêucầucủakhách hàng ngày càng đa dạng, khắt khe thì việc nâng cao chất lượngphụcvụ,chấtlượngsảnphẩm, dịchvụlà nhiệmvụmang tính sống còn, quyết địnhsựtồntại, phát triểncủaTrung tâm Kinh doanh VNPTĐàNẵng. Bên cạnhđó,vớihơn 60% laođộnglàm công tác kinh doanh, bán hàng, Trung tâmcầncó những cơchếtạođộnglựcđủmạnhđểkhuyến khích ngườilaođộngtíchcựctìm kiếm khách hàng.Đểthực hiệntốtnhững mục tiêu này,tấtyếucầnmộtchính sách hiệuquảnhằmtạođộnglựcthúcđẩy ngườilaođộnglàm việc,từđóthu hút,tạora nguồnlựclaođộngtrìnhđộcao, sẵnsàng đóng gópsứclựcvàomụctiêu chungcủacông ty.
Thựctếtrong thời gian qua, công táctạođộnglựcđốivớingườilaođộngthường xuyênđượcCông ty quan tâm thực hiện. Tuy nhiênđểđápứng yêucầucủanhiệmvụ,mụctiêu trong thời gianđếncủacông ty, cũng nhưkhắc phục nhữngtồntại,hạnchếnhất địnhcủacông tác này trong thời gian qua; thiết nghĩcầnphải tiến hành khảo sát, nghiên cứu, phân tích, đánh giávềthực trạngcủacông tác này;từđóđưara những biện pháp nhằm khắc phục nhữngtồntại,hạnchế,đồngthời nâng cao hiệuquảcông táctạođộnglực thúcđẩyngườilaođồng,giúphọphát huyhếtkhảnăng, năng lực, sang tạo trong công việc.Đâylà lý do tôi chọnđềtài:“Tạođộnglựclàm việc cho ngƣờilaođộngtạiTrung tâm Kinh doanh VNPTĐàNẵng”làmđềtài luận văn Thạcsỹcủamình.
2.Mụctiêu nghiêncứu
Mụctiêuđạtđượcsau khi nghiên cứu:
-Hệthống hoá cácvấnđềlý luận liên quanđếnđộnglựclàm việc, các yếutốtạođộnglựclàm việc, các biện pháptạođộnglựclàm việc cho người laođộng.
– Phân tích và đánh giá thực trạng nguồn nhânlựcvà vai tròcủanguồn nhân lực, công táctạođộnglựclàm việc chongườilaođộng,tìm ra nguyên nhân làmhạnchếđộnglựclàm việccủangườilaođộngtạiTrung tâm kinh doanh VNPTĐàNẵng trong thời gian qua.
– Tiến hànhđiềutrasựhài lòngcủangườilaođộngđốivớicác hoạtđộngtạođộnglựcvà nâng caođộnglựclàm việctạiCông ty và tìm hiểu mong muốncủahọđốivớiCông tyđểgiúphọlàm việc hiệu qua hơn.
-Đềxuất những quanđiểmvà giải pháp nhằm nâng caođộnglựclàm việccủangườilao độngtrong Công tytạođàchosựphát triểncủaCông ty trong thờikỳmới.
3.Đốitƣợngvà phạm vi nghiêncứu
-Đốitượngnghiên cứu: là nhữngvấnđềvềlý luận, thực tiễn có liên quanđếnviệctạođộnglựclàm việc chongườilaođộng.
– Phạm vi nghiên cứu:
+Vềnộidung:đềtàichỉnghiêncứumộtsốnộidungchủyếuliên quanđếnđộnglựclàm việc vàtạođộnglựclàm việc chongườilaođộngtạiTrung tâm Kinh doanh VNPTĐàNẵng.
+Vềthời gian:đềtàichỉnghiêncứunhữngvấnđềvềđộnglựcvàtạođộnglựcchongườilaođộngtạiTrung tâm Kinh doanh VNPTĐàNẵng năm 2015.
+Vềkhông gian:đềtàitậptrung nghiên cứu,đềxuấtđểnâng caođộng lựclàm việc chongườilaođộngtạiTrung tâm Kinh doanh VNPTĐàNẵng.
4. Phƣơng pháp nghiêncứu
Các phương phápchủyếuđượctácgiảsửdụng trong nghiêncứulàphương pháp tổng hợp, thống kê,điềutramẫubằng bảng câuhỏivà phỏng vấntrực tiếpngườilaođộnglàm việctạiTrung tâm Kinh doanh VNPTĐàNẵng, phân tích so sánh định tính và định lượng.
Cácsốliệuđượcthu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáođãđượcxuất bản, các bài báo,tạpchí, internet,mộtsốcông trình nghiên cứu liên quanđãđượccôngbố.
Cácsốliệu khảo sátđượcthu thập thông quađiềutra chọnmẫubằng phương pháp xây dựng bảng câuhỏivà phỏngvấntrực tiếpngườilaođộng làm việctạicácbộphận khác nhautạiTrung tâm trong năm 2015.
Kếtquảđiềutrađượcxửlý bằng phầnmềmSPSS 18.0, các thông tin, kếtquảđượcsửdụng vào quá trình phân tíchvềđộnglựcvàtạođộnglựccho ngườilaođộngtrong Công ty.
5.Bốcụcđềtài
Ngoài phầnmởđầu,kếtluận, tài liệu tham khảo vàphụlụcthìnộidungđềtàigồm3 chương:
Chƣơng 1: Cơsởlý luậnvềtạođộnglựclàm việc chongườilaođộng Chƣơng 2: Thực trạng việctạođộnglựclàm việc chongườilaođộngtại
Trung tâm Kinh doanh VNPTĐàNẵng.
Chƣơng 3:Mộtsốđềxuất nhằmtạođộnglựclàm việc chongườilaođộngtạiTrung tâm Kinh doanh VNPTĐàNẵng.
6. Giớihạnnghiêncứucủađềtài
CHƢƠNG 1
CƠSỞLÝ LUẬNVỀTẠOĐỘNGLỰCLÀM VIỆC CHONGƢỜILAOĐỘNG
1.1.MỘTSỐKHÁI NIỆM
1.1.1. Nhucầucủangƣờilaođộng
Nhucầulàmộthiệntượngtâm lýcủacon người, làđòihỏi, mong muốn, nguyện vọngcủaconngườivềvậtchất và tinh thầnđểtồntạivà phát triển. Tùy theo trìnhđộnhận thức, môi trường sống, nhữngđặcđiểmtâm sinh lý, mỗingườicó những nhucầukhác nhau [22].
Nhucầulàcảmgiác thiếuhụtmộtcái gìđómà conngườicảmnhậnđược.Nhucầulàyếutốthúcđẩyconngườihoạtđộng.Nhucầucàng cấp bách thìkhảnăng chi phối conngườicàng cao.Vềmặtquản lý, kiểm soátđượcnhucầuđồngnghĩavớiviệc cóthểkiểm soátđượccá nhân (trong trườnghợpnày, nhận thức cósựchi phối nhất định, nhận thức caosẽcókhảnăng kiềmchếsựthoả mãn nhu cầu).
Nhucầucủamộtcá nhân, đa dạng và vô tận, những nhucầubậcthấp nhấtđượcthỏa mãn thì phát sinh những nhucầucao hơn vàcầnđượcthỏa mãn.Vềmặtquản lý,ngườiquản lýchỉkiểm soát những nhucầucó liên quanđếnhiệuquảlàm việccủacá nhân. Việc thoả mãn nhucầunàođócủacá nhânđồngthờitạoramộtnhucầukhác theo địnhhướngcủanhà quản lý, dođóngườiquản lý luôn cóthểđiềukhiểnđượccác cá nhân.
Nhucầulà tính chấtcủacơthểsống, biểu hiện trạng thái thiếuhụthay mấtcân bằngcủachính cáthểđóvà dođóphân biệt nóvớimôi trường sống. Nhucầutốithiểu hay còngọilà nhuyếuđãđượclậptrình qua quá trình rất lâu dàitồntại, phát triển và tiến hóa.
5
Nhucầuchi phối mạnhmẽđếnđờisống tâm lý nói chung,đếnhành vi củacon người. Nhucầuđượcnhiều ngành khoahọcquan tâm nghiêncứuvàsửdụngởnhiều lĩnhvựckhác nhau trongđờisống, xã hội.
1.1.2.Độngcơ thúcđẩyngƣờilaođộng
Độngcơ laođộnglàmộtmụcđíchchủquan trong hoạtđộngcủangười laođộngthúcđẩyconngườihoạtđộngnhằmđápứngvà thoả mãn các nhu cầunàođóđãđượcxác địnhcủangườilaođộng.
Khái niệmđộngcơ laođộnglàmộtkhái niệm trừutượngvàrấtkhó xácđịnhmộtcáchcụthểvì thường bị chedấubởibảnchất thật và nhiều lý do khác nhau như:yếutốtâm lý, quanđiểmxã hội, xuất thân, nhân sinh quan
củamỗingười…
Độngcơ laođộngluôn biếnđổitheo thời gian vàtạimỗithờiđiểmthìngườilaođộngsẽcó những nhucầuvàđộngcơ khác nhau.Trừnhững nhu cầusinh lý thì nói chung nhucầuphụthuộc phầnlớnvào môi trường hoạtđộngcủacon người.
Vì vậy, là nhà quản lý phải biết chính xác cácđộngcơcủangườilaođộngđể biết cách thỏa mãn nhữngđộngcơđóđốivớitừngngườilaođộng cụthểsao cho phùhợpvớitiêu chuẩn,khảnăng vàđápứngđượcmụcđích củatổchức.
1.1.3.Độnglựcthúcđẩyngƣờilaođộng
Đểtổchứcđạtđượcnăng suất, chấtlượngvà hiệuquảcông việc cao khi có nhữngngườilaođộnglàm việc tích cực, đam mê và sáng tạo.Điềuđóphụthuộc vào cách thức và phương pháp mà nhữngngườiquản lýsửdụngđểtạođộnglựccho nhân viên.Vậyđộnglựclaođộnglà gì?
Có quan niệm cho rằng:“động lựclaođộng là sựkhao khát và tựnguyện củangườilaođộngđểtăngcường nỗlực nhằmhướng tới việcđạt các mục tiêu của tổchức”[10, tr. 134].
Quan niệm kháclạicho rằng:động lựclaođộng là những nhân tốbên trong kích thích conngười làm việc cho phép tạora năngsuất hiệu quảcao. Biểu hiện củađộng lực là sựsẵn sằng nỗlực say mê làm việc nhằmđạtđược mục tiêu của tổchứccũng nhưbảnthânngườilaođộng [13, tr. 89].
Qua hai khái niệm trênvềđộnglựclaođộngcóthểđưara những nhận xét khái niệmvềđộnglựclaođộngbaogồmnhữngnộidung sau.
-Độnglựclaođộnglà những nhântốxuất pháttừbên trongngườilaođộng“động lựclaođộng là những nhân tốbên trong kích thích conngười”
“động lựclaođộng là sựkhát khao tựnguyện…”[13, tr. 91].
Nói nhưvậykhông có nghĩa là những nhântốbên ngoài không có ảnh hưởngđếnđộnglựclàm việccủangườilaođộng.Độnglựclaođộngcũng không phải làmộtđặcđiểmtính cách cá nhân, không có ai sinh rađãcósẵnđộnglựclaođộnghay không cóđộnglựclaođộng,vìvậyhãychủđộngtìm biện pháptạođộnglựcchohọ.
1.1.4.Độnglựccá nhân
Độnglựccá nhân làkếtquảcủarấtnhiều nguồnlựchoạtđộngđồngthời trong conngườivà trong môi trường sống và làm việccủacon người. Do đó, hành vi cóđộnglực(hay hành viđượcthúcđẩy,đượckhuyến khích) trongtổchức làkếtquảtổnghợpcủasựkếthợptácđộngcủanhiềuyếutốnhư văn hoácủatổchức, phong cáchcủangườilãnhđạo,cấutrúccủatổchức và các chính sáchvềnhânlựccũng nhưsựthực hiện các chính sáchđó.Cácyếutốthuộcvềcá nhânngườilaođộngcũng đóng góp vai trò quan trọng trong việc tạođộnglựclàm việc cho chínhhọ,chẳng hạn: nhu cầu,mụcđích, các quan niệmvềgiá trị…
1.1.5. Các biểu hiệncủađộnglựclaođộng
Từcác khái niệmvềđộnglựclaođộngta cóthểrút ra những biểu hiện củangườilaođộngkhi cóđộnglựclaođộngvà biểu hiện khi không cóđộng lựclaođộng.
a. Biểu hiện củangười laođộngkhi cóđộng lựclaođộng
– Hài lòng trong công việc, thoả mãn, vuivẻ,thoải mái làm việc, yêu công việc, yêu Công ty, quýmếnđồngnghiệp vàngườilãnhđạocủamình.
– Thời gian tác nghiệp cao, thời gian lãng phí trong lúc làm việc làrấtít,đếnnơi làm việc đúnggiờvà nghỉ theo ca đúng quy định,sẵnsàng làm thêm nếuCông ty có nhu cầu.
– Năng suất và chấtlượngđạttiêu chuẩn và ngày càngđượcnâng cao.
– Có nhiều sáng kiếnhữuích,tạora năng suất laođộngcao hơn, giảm thiểumệtmỏi.
– Không ngừng có những sáng kiếnđểcảitiến, nâng cao hiệuquảlàm việc trong Công ty.
b. Biểu hiện củangườilaođộngkhi không cóđộng lực làm việc
– Không hài lòngvớicông việc hiện tại, chán nản,uểoảitrong làm việc. Thường xuyênbấtbìnhvớiCông ty,vớiđồngnghiệp,vớilãnhđạo.
– Thời gian tác nghiệp thấp, lãng phí thời gian trong lúc làm việc cao, thường xuyên đi làm muộnvềsớm,tỏtháiđộmiễn cưỡng,gượngép khi phải làm việc thêm giờ, thêm ca.
– Năng suất và chấtlượnglaođộnggiảm sút.
– Làm việcthụđộng,trôngchờvàongườikhác.
1.1.6.Tạođộnglựclaođộng
Có quanđiểmcho rằng“tạođộng lựcđược hiểu là hệthống các chính sách, biện pháp, thủthuật quảnlý tácđộnglênngườilaođộng nhằm làm cho ngườilaođộngcóđộng lực trong công việc”[13, tr. 91].
Như vậy,tạođộnglựclaođộnglà công việccủacác nhà quản lý, công cụđểtạođộnglựclaođộnglà các chính sách, biện pháp,thủthuật quản lýcònkếtquảcủatạođộnglựclaođộnglàđộnglựccủangườilaođộng.
Nếuđộnglựclaođộnglà những nhântốxuất pháttừbên trongngườilaođộngthìtạođộnglựclạilàmộtcông việccủanhà quản lý làm sao cho nhân viêncủamình cóđộnglựctrong thực hiện công việc.Độnglựclaođộngcóthểcoi làđầuracủaquá trìnhtạođộnglực.Đểtạođượcđộnglựcnhà quản lýphảibỏra những khoản chi phídướicác dạng như: chi phí biểu hiệndưới dạng tiền lươngcủangườilaođộngvà các nhântốvô hình khác như tínhhấp
dẫncủacông việc, văn hoátổchức môi trường làmviệc…nhà quản lý phải bỏra tiền lươngđủhấpdẫnđểchitrảchongườilaođộng,bỏthời gian tiền bạcđểđầutư thiếtkếcông việchấpdẫn, có tính thách thức, công việcổnđịnh vàđộrủiro trong công việc là thấp, Công ty phải chúýxây dựng môi trường
làm việc thật tốt, văn hoá Công ty thật phùhợp…
Như vậy, cóthểthấytạođộnglựclàmộtquá trình liên tục,tốnnhiều chi phí khác nhau và khá phức tạp.Bởivì không phảibỏtiền ra là nhà quản lý cóthểcóđượcđộnglựclàm việccủangườilaođộng,việc xây dựng thiếtkếcông việc, môi trường làm việc và văn hoá Công ty không phải làdễthực hiện, không phải baogiờcũng kích thíchđượcngườilaođộnglàm việc theo yêucầucủanhà quản lý. Chínhđiềuđólàm nên tính nghệ thuật,độcđáovàđa dạngcủatạođộnglựclaođộngnói chung và quản trị nhânlựcnói riêng.
1.1.7. Các lý thuyếtvềtạođộnglực
a. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Theo Abraham Maslow thì nhucầucủaconngườiđượcchia làm năm cấpbậctăng dần: sinh lý–nhucầuvậtchất, nhucầuan toàn, nhucầuxãhội–nhucầuhộinhập, nhucầuđượcđượctôn trọng và nhucầutựhoàn thiện. Sau khimộtnhucầunàođóđãđượcthỏa mãn thì nhucầuởcấpbấccao hơnkếtiếpsẽxuất hiện.Từlý thuyết này, ta cóthểthấy nhà quản lýcầnphải biếtđượcngườilaođộngởđơnvị mình đang có nhucầuởcấpbậcnàođểtừđóđộngviênngườilaođộngcủamình bằng cáchđápứngcác nhucầucá nhânđócủahọmộtcách thíchhợpnhấtđểhọcthỏa mãn.
9
(Nguồn: Organizational Behavior) [6]
Hình1.1.SơđồmứcthangnhucầucủaAbrahamMaslow
Đâylà lý thuyếtvềnhucầucủaconngườivà nóđượcxem xét và ứng dụng trong nghiêncứunày vìchỉkhi nào các nhucầucủangườilaođộngđượcđápứngthìhọmớicóthểcósựthỏa mãn trong công việc. Các nhu cầu trong lý thuyết nàyđềuđượcvậndụngởcácmứcđộkhác nhau. Chẳng hạn nhưsựthỏa mãnvềnhucầusinh lý–nhucầuvậtchất và nhucầuan toàn cóthểđượcthểhiệnởcâuhỏiđốivớingườilaođộngvềthu nhập và phúc lợi Công ty màhọnhậnđược.Tươngtự,sựthỏa mãnvềnhucầuxãhội–nhu cầuhộinhập và nhucầuđượctôn trọngđượcthểhiện thông qua câuvềmối quanhệvớicấptrên vàvớiđồngnghiệp.
Ý nghĩa:
– Phải xác định nhucầucủangườilaođộngđangởmứcđộnàođểtácđộngcho phù hợp.
– Tìm cáchđápứngdựavào hai cơsởcăn bản:mụctiêucủatổchức;khảnăng tài chínhcủaCông ty trong từng thờikỳ.
b. Học thuyết hai nhân tốcủa Frederick Herzberg
Thuyết này chia các nhântốkhác nhau làm hai nhóm: nhóm nhântốđộngviên và nhóm nhântốduy trì.
Nhóm nhântốđộngviên gồm: thành tựu,sựcông nhậncủangườikhác, bảnchất công việc, trách nhiệm công việc,sựthăng tiến vàsựtiếnbộ,và triển vọngcủasựphát triển.Nếunhân viênđượcđápứngsẽmanglạisựthỏa mãn trong công việc chohọ,ngượclạinhân viênsẽkhông cósựthỏa mãn.
Nhóm nhântốduy trì gồm: chính sáchCủaCông ty,sựgiám sátcủacấp trên, lương bổng,mốiquanhệgiữacấptrên vàđồngnghiệp,điềukiện làm việc,đờisống cá nhân, vị trí công việc vàsựđảmbảocủacông việc.Nếuđượcđápứngsẽkhông cósựbấtmãn trong công việc,ngượclạisẽdẫnđến sựbấtmãn.
(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net) [21]
Hình1.2.ThuyếthainhântốcủaFrederickHerzberg
Như vậy, Herzbergđãtách biệt tươngđốihai nhóm nhântốnày và cho rằngchỉcó những nhântốđộngviênmớicóthểmanglạisựthỏa mãn cho nhân viên vànếukhông làmtốtcác nhântốduy trìsẽdẫnđếnsựbấtmãn của nhân viên trong quá trình làm việc.
Nhiều nghiêncứuđãđưarakếtquảkhôngủnghộsựphân chia hai nhóm nhântốnhư trêncủaHerberg cũng như bácbỏviệc cho rằng các nhântốduy trì không manglạisựthỏa mãn trong công việc.Thựctếcho thấy rằng các nhântốthuộc hai nhóm trênđềucóảnhhưởngít nhiềuđếnsựthỏa mãn trong việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyếtcủaHezberg ta cũng cóthểthấyđược tầmquan trọngcủanhóm nhântốđộngviên trong việc manglạisựthỏa mãn
11
trong công việc cũng như tácđộngcủanhóm nhântốduy trì trong việcdẫnđếnsựbấtmãncủanhân viên.
Ý nghĩa:
-Đầutiên,đểtạođộnglựcphải nhấn mạnhyếutốtạomôi trường làm việccủangườilaođộng.
– Phân tích và thiếtkếcông việchợplý, phùhợpvớikhảnăng, năng lực củangườilaođộng.
c. Thuyết kỳvọng của Victor – Vroom
Theo Victor – Vroom thì hành vi vàđộngcơ làm việccủacon người không nhất thiếtđượcquyết địnhbởihiện thực mà nóđượcquyết định bởi nhận thứccủaconngườivềnhữngkỳvọngcủahọtrong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom khôngtậptrung vào nhucầucủaconngườimàtậptrung vàokếtquả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơbảnhay ba mốiquanhệlà.
– Expectancy(kỳvọng): là niềm tin rằngnỗlựcsẽdẫnđếnkếtquảtốt. Khái niệm nàyđượcthểhiện thông quamốiquanhệgiữanỗlựcvàkếtquả.
– Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằngkếtquảtốtsẽdẫnđếnphần thưởng xứng đáng. Khái niệm nàyđượcthểhiện quamốiquanhệgiữakếtquảcông việc và phần thưởng màngườilaođộngnhậnđược.
– Valence (hóa trị): làmứcđộquan trọngcủaphần thưởngđốivớingười thực hiện công việc. Khái niệm nàyđượcthểhiện thông quamốiquanhệgiữa phần thưởng vàmụctiêucủacá nhân.
Victor – Vroom cho rằngngườinhân viênchỉđượcđộngviên khi nhận thứccủahọvềcảba khái niệm hay bamốiquanhệtrên là tích cực. Nói các khác là khihọtin rằngnỗlựccủahọsẽcho rakếtquảtốthơn,kếtquảđósẽdẫnđếnphần thưởng xứng đáng và phần thưởngđócóýnghĩa và phùhợpvới mụctiêu cá nhâncủahọ.
12
Kỳvọng Tính chất côngcụ Hóa trị
Kếtquả
Nỗlực
Phần thưởng
(Nguồn:Đượcđiều chỉnh từhình vẽcủa Robbins, 2002) [8]
Hình1.3.ThuyếtkỳvọngcủaVictor–Vroom
Vì lý thuyết nàyđượcdựatrênsựnhận thứccủangườilaođộngnên cóthểxảyra trườnghợplà cùng làmởmộtCông ty và cùngmộtvị trí như nhau nhưngmộtngườicóđộnglựclàm việc cònngườikia thì không do nhận thức củahọvềcác khái niệm trên là khác nhau.
Ứngdụng lý thuyết vào nghiêncứucủaluận văn, ta thấy rằng muốn ngườilaođộngcóđộnglựchướngtớimụctiêu nàođóthì ta phảitạonhận thức chongườilaođộngđórằng nhữngnỗlựccủahọsẽmanglạinhững phần thưởng nhưhọmong muốn.
Muốn cóđượcnhận thứcđótrướchếtta phảitạođượcsựthỏa mãn trong công việc hiệntạicủahọ,khiếnhọthỏa mãnvớiđiềukiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãnvớisựhỗtrợcủacấptrên,củađồngnghiệp,từđókhiếnhọtintưởnghơn vàonỗlựccủahọsẽdẫnđếnkếtquảvà phần thưởng nhưhọmong muốn.Sựthỏa mãnvềthưởng phạt công minh cũngsẽgiúphọtin rằng nhữngkếtquảhọđạtđượcchắc chắnsẽnhậnđượcsựghi nhận cũng nhưsựtưởngthưởngcủaCông ty.
Ý nghĩa:
– Phảitạochongườilaođộngthấy rõ giữanỗlựcvớikếtquảlàm việc. – Phải cóhệthống đánh giá thực hiện công việcmộtcách công bằng.
– Phải chongườilaođộngthấy rõ quanhệgiữakếtquảvớiphần thưởng trảchohọ(thể hiện thông quahệthống thù lao xây dựng công bằng).
d. Học thuyết vềsựcông bằng của Stacy Adams
Công bằng làyếutốquan tâmđặcbiệtcủangườilaođộng,họluôn so sánh những gìhọđãđóng góp cho doanh nghiệpvớinhững gì màhọnhậnđượctừdoanh nghiệp,đồngthờihọcòn so sánh những gì màhọnhậnđược vớinhững gì màngườikhác nhậnđược.
Việc so sánh này cóthểlà giữa các cá nhân khác nhau trong cùngmộtđơnvị,tổchức hoặc giữa cácđơnvị khác nhau, nhưng quan trọng hơncảvẫn làsựso sánh trong cùngmộtđơnvị vì trong cùngmộtđơnvị thìmọingườisẽbiếtvềnhau rõ hơn và nó làyếutốđểmọingườiso sánh và thi đua làm việc.
Tuy nhiên,đốivớibấtkỳdoanh nghiệp nào thìtạosựcông bằng trong và ngoài doanh nghiệpđềulàvấnđềkhó khăn và phức tạp. Khitạocông bằng trongnộibộdoanh nghiệpsẽthúcđẩyngườilaođộnglàm việc có hiệuquảhơn nhằm làm tăng năng suất, còn khitạođượccông bằng ngoài doanh nghiệp thìsẽgiúp chongườilaođộnggắnbóvớidoanh nghiệp hơn.
Nhưngsựcông bằng mà nhà quản trịtạora chongườilaođộngcóđược ngườilaođộngcảmnhậnđượchay khônglạilà cácvấnđềthuộcvềviệc
tạolậpcác chính sáchcủangườilaođộng.Do việccảmnhậnsựcông bằng thuộc vàoýchíchủquancủangườilaođộngcho nên khi thiếtlậpnên các chính sách nhà quản trịcầnquan tâm, tham khảoýkiếncủangườilaođộngđểcác chính sáchđóphùhợpnhất,dễáp dụngđốivớingườilaođộngtrong Công ty.
Ý nghĩa:
– Xác định đúng thực chất đóng gópcủangườilaođộng(xác định thông quahệthống đánh giá thực hiện công việc).
-Lấyđóng góp làm cơsởcho việc đóng gópvớingườilaođộng.
– Không phân biệtđốixửvớingườilaođộngvớinhữngyếutốkhông phải dohọkiểm soát (giới, tuổi, chủng tộc, tôn giáo).
14
e. Học thuyếttăngcường tích cực của B.F.Skinner
Họcthuyết nàyhướngvào việc làm thayđổihành vicủacon người thông qua các tácđộngtăng cường.Họcthuyết cho rằng những hành viđược thưởngsẽcó xuhướngđượclặplại, còn những hành vi khôngđượcthưởng (hoặc bị phạt)sẽcó xuhướngkhôngđượclặplại.Đồngthời, khoảng thời gian giữa thờiđiểmxảyra hành vi và thờiđiểmthưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thayđổihành vibấynhiêu.Họcthuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loạitrừnhững hành vi ngoàiýmuốncủangười quản lý nhưng cóthểgây ra nhữnghậuquảtiêu cực, dođóđemlạiít hiệuquảhơn sovớithưởng và thưởng cho các thành tíchđó.Sựnhấn mạnh các hình thức thưởngsẽđemlạihiệuquảcao hơnsựnhấn mạnh các hình thức phạt.
Ý nghĩa:
– Trongtổchức phải xây dựng những chuẩnmựchành vi thành hai nhómđólà tíchcựcvà tiêu cực.
-Tổchức phải xây dựnghệthống thưởng phạtgắnliềnvớihành viđãđượcxác định.
– Tuyên truyền giải thích chongườilaođộnghiểu rõvềcách xác định những chuẩn mực, tiêu chuẩn thưởng, phạtcủaCông ty.
f. Mô hìnhđặcđiểm công việc của Hackman & Oldham
Hackman và Oldhamđãxây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kếcông việc sao chongườilaođộngcóđượcđộnglựclàm việc ngaytừbên tronghọcũng nhưtạođượcsựthỏa mãn công việc nói chung vàtạođược hiệuquảcông việctốtnhất.Đểxây dựngđượcthiếtkếcông việc như thế, theo hai nhà nghiêncứunày, công việctrướchếtphảisửdụng nhiềukỹnăng khác nhau,ngườinhân viên phảinắmrõ công việctừđầuđếncuối và công việc phải cótầmquan trọng nhất định. Bađiềunàysẽmạnglạiýnghĩa trong công việc chongườilaođộngcũng như manglạisựthú vị chohọ.Kếđến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiệnmộtsốquyền nhất định nhằm
15
tạocho nhân viêncảmnhậnđượctrách nhiệmvềkếtquảcông việccủamình. Cuối cùng, công việc phảiđảmbảocó tính phảnhồitừcấptrên, ghi nhận thànhtựucủanhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việctốthơnởlầnsau. Nó giúp nhân viên biếtđượckếtquảthựcsựcủacông việc mình làm.
(Nguồn: Hackman & Oldham, 1974 )[3]
Hình1.4.MôhìnhđặcđiểmcôngviệccủaHackman&Oldham
Mô hình này có nghĩaứngdụngđốivớiđềtài nghiêncứunày, các biếnđặcđiểmcông việcsẽđượcđưavào đánh giá xem nhântốbảnchất công việcảnhhưởngđếnmứcđộthỏa mãn trong công việc nói chungcủangườilaođộngnhưthếnào.
16
Ý nghĩa:
– Chuẩn đoánmứcđộđộngviên vàmứcđộthỏa mãncủangườilaođộng và quan tâmđếnviệc tái thiếtkếcông việc khimứcđộđộngviên là trung bìnhtớithấp.
– Xác định xem liệu tái thiếtkếcông việc có phùhợpvớibốicảnh thực tếcủaCông ty hay không.
1.1.8.Ứngdụngcủacáchọcthuyếtđểtạođộnglựclàm việc cho ngƣờingƣờilaođộng
Qua quá trình nghiêncứucáchọcthuyết trên cóthểthấy rằng các nghiên cứukhác nhau có những quanđiểmkhác nhauvềtạođộnglựclàm việcđối vớingườilaođộng.Tuy nhiên, qua cáchọcthuyết trên, ta thấyđượcđiểm chungcủacác tácgiảtừcáchọcthuyết này.Tấtcảhọđềucho rằngđểtạođộnglựclàm việc chongườilaođộngthì nhà quản lýcầnphải manglạisựthỏa mãn nhucầunàođóchongườilaođộng.
– Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow:họcthuyết này cho rằng mộtngườiquản lý thành công khi biết cáchđểtạođộnglựclàm việc cho ngườilaođộnglàm việc thông qua tìm hiểu các nhucầukhác nhaucủangười laođộngvàtừđótìm cách thỏa mãn các nhucầukhác nhauđó,phải biếtđược nhucầunàocầnthỏa mãn trước, nhucầunào thỏa mãn sau vàđápứngnhững nhucầukhác nhauđómộtcách phùhợpnhấtởCông ty mình quản lý.
– Học thuyết hai nhân tốcủa Frederick Herzbert:từhọcthuyết này giúp các nhà quản lý phân biệtđượcnhóm nhântốđộngviênngườilaođộngvới nhóm nhântốduy trìđộnglựclaođộngđểtừđónhà quản lýlựachọn ra các yếutốcơbảnphùhợpvớithực trạng nguồn laođộngcủaCông ty mình quản lýđểcó những giải pháp phùhợpnhằmtạođộnglựcchongườilaođộnglàm việctốthơn.
– Học thuyết vềsựkỳvọng của Victor – Vroom: nghiêncứuhọcthuyết này giúp nhà quản lý hiểu rõyếutốmàngườilaođộngmong muốn, nguyện
17
vọng vàsựkỳvọng trong làm việctừđócó những biện pháptốtnhấtđểtácđộngvàkếtquảnhậnđượccủangườilaođộnglà những phần thưởng trong quá trình làm việc.
– Học thuyết vềsựcông bằng của Stacy Adams: công bằng trong laođộnglàyếutốtạonênđộnglựclàm việc chongườilaođộng,đốivớinhàquản lýcầntạora và duy trìsựcông bằng,ổnđịnh trongtậpthểlaođộngtại Công tyởnhiều khía cạnh khác nhau như: công bằng trong phân công laođộng;công bằng trong chitrảtiền lương, phát thưởng; công bằng trong cất nhắc, trongđềbạt…
– Học thuyết vềsựtăngcường tính tích cực của Skinner: trong quá trình quản lý, nhà quản lý nên quan tâmđếncác thành tíchtốtcủangườilaođộng và nhấn mạnh các hình thức thưởng, tránhlặpđilặplạicác hình thức phạtđểtạođộnglựcchongườilaođộng.Việc thưởng – phạt phảiđượcthực hiện một cách công bằng, phảidựatrên những hành vicủangườilaođộng.
– Mô hìnhđặcđiểm công việc của Hackman & Oldham:đốivớinhàquản lýcầnphải hiểu rõmứcđộđộngviên Công ty đang áp dụng có thỏa mãn nhucầucủangườilaođộnghay không,cầnphải thiếtkếcông việc khi nhận thấymứcđộthỏa mãn trong công việccủangườilaođộngcó xuhướnggiảm vàđiềuquan trọng nhất là thiếtkếcông việc có phùhợpvớibốicảnh thựctếcủaCông ty.
1.2. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAOĐỘNGLÀM VIỆC
Từnhững quan niệm trên cho ta thấy có nhiều các thức khác nhauđểtạođộnglựcthúcđẩyngườilaođộnglàm việc.
1.2.1.Tạođộnglựclàm việc bằngyếutốvậtchất
Kích thích bằngvậtchất làmộthình thức quan trọngđểtạođộnglực thúcđẩynhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấnđấunâng cao hiệuquảsảnxuất và công tác. Kích thíchvậtchấtrấtđa dạng và phong phú và thườngđượcsửdụng thông qua các côngcụnhư: lương, các khoản thù lao,
các khoảnphụcấp, các khoản phúclợixãhội…đâylà nhữngyếutốcon ngườicầnphải có và dùng nóđểthỏa mãn các nhucầutốithiểucủamình. Chính vìvậyyếutốvậtchấtđượcsửdựng như làmộtđònbẩyđểkích thích tính tích cực, niềm đam mê trong công việccủangườilaođộng.
* Tiềnlương
Đốivớingườilaođộngtiền lương làmốiquan tâm hàngđầucủangười laođộng,là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng caomứcsốngcủahọ.Ởmộtmứcnàođótiền lương còn là bằng chứngthểhiện giá trị, uy tín của ngườilaođộngđốivớixã hội.
Có hai hình thứctrảlươngđólàtrảlương theo thời gian vàtrảlương theosảnphẩm.
-Trảlương theo thời gian: tiền lương theo thời gian là tiền lương tínhtrảchongườilaođộngtheo thời gian làm việc,cấpbậccông việc và thang lương củangườilaođộng.Tiền lương tính theo thời gian cóthểthực hiện tính theo tháng, ngày hoặcgiờlàm việccủangườilaođộngtùy thuộc theo yêucầuvàtrìnhđộquản lý thời gian laođộngcủadoanh nghiệp. Tiền lương theo thời gian cóthểthực hiện theo haichếđộ.
-Trảlương theosảnphẩm:trảlương theosảnphẩm là hình thứctrảlương căncứvàsốlượngvà chấtlượngsảnphẩmngườilaođộngtạora vàđơngiá tiền lương theosảnphẩm.
* Tiềnthưởng
Là khoản tiền mà doanh nghiệptrảchongườilaođộngdohọcó thành tích và đóng gópvượttrênmứcđộquy địnhcủadoanh nghiệp. Tiền thưởng và tiền lươngtạonên khoản thu nhập bằng tiềnchủyếucủangườilao động. Vì vậy, tiền thưởng cũng góp phần giúpngườilaođộngcóthểthỏa mãnđược nhucầuvậtchất và tinh thầncủabảnthân và gia đìnhởmứccao hơn.Từđócóthểthấy tiền thưởng cũng làmộttrong những côngcụkhuyết khíchvật chất hiệuquảđốivớingườilaođộng.Tiền thưởnggồmrấtnhiều loại, trong thựctếcác doanh nghiệp thườngsửdụngmộtsốhình thức thưởng như:
thưởng theo năng suất laođộng,thưởng do tiết kiệm nguyênvậtliệu, thưởng do hoàn thànhsớmtiếnđộ,thưởng do sáng kiếncảitiếnkỹthuật cho doanh nghiệp.
* Những khoảnđãingộkhác như: khoảntrợcấp,phụcấp,cổphần, phúc lợi.
Đểsửdụngyếutốvậtchấtđểnâng caođộnglựclàm việccủangườilaođộngcó hiệuquảcao thì Công tycầnphải thực hiệntốtcác biên pháp sau:
-Lựachọn hình thứctrảlương cho cácđốitượnglaođộngkhác nhau trong Công ty phù hợp.
– Thực hiệntốtchếđộthưởng,phụcấp,cổphần, phúc lợi.
Vì vậy, việcsửdụngyếutốvậtchấtđểnâng caođộnglựclàm việc cho ngườilaođộngcầnphảiđượcCông ty nghiêm túc, rõ ràng, chính xác, minh bạch và phải cókếhoạch lâu dài,nếukhông làmtốtnhữngđiềutrênsẽdễgây sựmấtcông bằng giữa nhữngngườilaođộngvớinhau và giữangườilaođộng vớinhà quản lý,từđólàmmấtđi tínhổnđịnh lâu dài trongnộibộCông ty vàgây ra những tác dụng ngoài mong muốn.
1.2.2.Tạođộnglựclàm việc bằngyếutốtinh thần
Ngườilaođộngkhi đi làm khôngchỉcóđộnglựcduy nhất là kiếm tiền nâng cao thu nhập mà còn có những nhucầukhôngthểthỏa mãn bằngvậtchất nói chung và tiềnbạcnói riêng, nói cách kháchọcòn theođuổinhững giá trị vôhình khác trong công việc. Vìvậyđểcóthểkhai tháchếttiềm năngcủangười laođộngthìcầnphảikếthợpviệctạođộnglựclàm việc bằngyếutốtinh thần vớitạođộnglựclàm việc bằngyếutốkhác nhưyếutốvậtchất.
Thực chấttạođộnglựclàm việc bằngyếutốtinh thần là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thầncủangườilaođộngthông qua các côngcụkhông phải vật chất. Những nhucầuđờisống tinh thầncủangườilaođộngrấtđa dạng và ngày
20
càngđòihỏiđượcnâng cao: niềm vui trong công việc,sựhứng thú,sựsay mêlàm việc,đượcđốixửcông bằng,đượckính trọng…
Tạođộnglựclàm việc chongườilaođộngbằngyếutốtinh thầngồmhai hình thứcchủyếu:tạođộnglựcthông qua công việc vàtạođộnglựcthông qua môi trường làm việc.
Tạođộng lực thông qua công việc:đốivớingườilaođộngtrong Công ty, công việcđượchiểu là những hoạtđộngcầnthiết màhọđượctổchức và giao cho vàhọcó nghĩavụphải hoàn thành. Công việc màngườilaođộngphải thực hiện cóýnghĩarấtquan trọng và vì nógắnliềnvớimụcđích vàđộngcơcủahọ. Tính chất,đặcđiểm,nộidung và tiêu chuẩncủacông việc là nhữngyếutốảnh hưởngmạnhđếnkếtquảthực hiện công việccủangườilaođộng.
Nếungườilaođộngđượcphân công thực hiệnmộtcông việc quan trọng, phùhợpvớitrìnhđộchuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân vàsởthích của họsẽlàm chohọcó những hứng thú trong công việc, có trách nhiệmvớikếtquảcông việc. Tuy nhiênnếugiao chohọnhững công việc quan trọng hơn,đòihỏi trìnhđộcao hơn, nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn… sovớicông việc hiệntạithìngườilaođộngsẽcảmthấy hài lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơbảnkhông nhữngđượcthỏa mãn mà nhucầucao hơn cũngđượcthỏa mãn.
Tâm lýcủangườilaođộngnào cũng vậy,họluôn mong muốn nhà quản trịgiao chohọnhững công việc phảihấpdẫn, cósựtháchđố,đòihỏisựphấnđấu vàkếtquảcông việccủahọphảiđượcđánh giámộtcách nghiêm túc, nhìn nhận mộtcách khách quan và đúngvớicôngsứcmàhọđãbỏrađểthực hiện. Nhưng quan trọng hơn lànhờcông việcđóhọcó cơhộiđểthểhiệnbảnthân, nhậnđượcsựchúýcủacấptrên vàsựkínhnểcủađồngnghiệp.
Trên thựctếCông ty khôngthểđápứngchotấtcảngườilaođộngcông việc màhọưa thích, song quanđiểmnâng cao chấtlượngcông táctạođộnglực laođộngkếthợpvớiviệctổchức laođộngkhoa học,bốtrí laođộnghợplý, doanh nghiệp cóthểđápứngnhững nhucầucơbảnvềcông việc chongườilao
21
độngmộtcáchtốiưu nhất. Chính vì vậy, nhà quản lýcầnáp dụng các biện pháp sángtạonhằmtạođộnglựcchongườilaođộng,chẳnghạnnhư làm phong phúcông việc, luôntạosựmớimẻtrong công việcđểngườilaođộnglàm việc một cách hiệuquảhơn.
Tạođộng lựcthông qua môitrường làm việc:vấnđềlaođộngkhôngchỉdừnglạiởkhai tháctốiđakhảnăng làm việccủaconngườimàcầnphải chúýđếncácyếutốtâm lý có chi phối tháiđộcủangườilaođộngtrong quá trình làm việc,tứclà phảitạođượckhông khí làm việc phấn khởi, hòađồng,thoải mái tại nơingườilaođộnglàm việc.Bởivìngườilaođộnggiành nhiều thời gian trong tổngquỹthời gian làm việcởCông ty. Vì vậy,ngườilaođộngkhôngthểlàm việctốthơnnếunhư môi trường làm việcđóthậtsựngột ngạt và làmhọthấy không thoải mái.
Từđócóthểthấy rằng phảitạorađượcmôi trường làm việctốiưu, một môi trường văn hóa nhân văn thuậnlợichosựphát triểncủanhân viên vàsựphát triểncủaCông ty.
1.2.3.Tạođộnglựcbằngcảithiệnđiềukiện làm việc
Điềukiện làm việc làyếutốquan trọngảnhhưởngđếnđộnglựclàm việccủangườilaođộngởcác Công ty hiện nay, khi xãhộicàng phát triển thìyếutốđiềukiện làm việcởcác Công ty càng quan trọng,đôilúcngườilaođộngchọn Công ty này hay Công ty kiachỉvìđiềukiện làm việcởCông ty nàotốthơn. Trong quá trình làm việccủangườilaođộngthìđiềukiện làm việc cònảnhhưởngđếnnăng suất và chấtlượngcũng nhưkhảnăng tiêu hao sứclựccủangườilao.
Đểnâng cao chấtlượnglàm việc chongườilaođộng,điềuthiếtyếuởcác Công ty là phải coi trọng việccảithiệnđiềukiện làm việc thông qua thực hiệntốtcác chính sách trong an toàn laođộng,đầutư máy móc thiết bị, công cụcầnthiết phụcvụcho quá trình làm việccủangườilaođộng,cảithiện môi
22
trường xung quanhngườilaođộngnhư: môi trường văn hoáởCông ty, môi
trườngtựnhiên, môi trường tâm lý trong làmviệc…
Khi Công ty thực hiệntốtviệccảithiệnđiềukiện làm việc không nhữngđểbảovệsứckhỏe, tránh bệnh nghề nghiệp chongườilaođộngmà cònđạtđượcmụctiêucủacông ty như: nâng cao năng suất laođộngvà chất lượng sảnphẩm.
ĐểCông ty thực hiệntốtviệccảithiệnđiềukiện làm việc thìcầnphải làm thayđổitính chấtcủacác công việc,bảnchất công việc cũng như cải thiện tình trạngvệsinh môi trường nơi làm việc và xung quanh công ty vàthực hiệntốtcác chính sách an trong quá trình làm việccủangườilaođộng.
Trongđótính chất công việc,bảnchất,đặcđiểmcông việcphụthuộc vào ngành nghề mà Công tylựachọn và cóảnhhưởngđếnnăng suất làm việc củangườilaođộng,khảnăng tiêu haosứclaođộngvà chấtlượngsảmphẩm ngườilaođộngtạora.
Đểthayđổitính chất công việc,bảnchất,đặcđiểmcủacông việc thìCông tycầnphảitậptrung vào nghiêncứucảitiến các loại thiết bị máy móc phụcvụquá trình làm việc,đổimớicông nghệ, muasắmcác loại trang bị cần thiếtđểphục cho quá trình làm việccủangườilaođộng.
Cácyếutốvềvệsinh môi trường nơi làm việc bao gồm: ánh sáng, tiếng
ồn,nhiệtđộ,bụi,độẩm,thành phần khôngkhí…cũng có tácđộnglớnđến năng suất và chấtlượngsảnphẩm màngườilaođộnglàm ra. Tình trạngvệsinh môi trường làm việc khôngđảmbảocóthểdẫntớinăng suất laođộng giảm, làm giatỷlệsai sót, hư hỏngsảnphẩmcủaCông ty. Vàđểcảithiện tình trạngvệsinh mô trường làm việc trong Công ty còn phảiphụthuộc vào khảnăng tài chínhcủaCông ty.
Vì vậy, trongkhảnăng cho phépcủacác Công ty hiện naycầnphải chútrọngđếnyếutốđiềukiện làm việccủangườilaođộngđểngườilaođộng cảmthấyđiềukiện làm việc tốt, an toàn và thoải mái thìngườilaođộngsẽcó
23
độnglựclàm việc và hoàn thànhtốtcông việccủamìnhdẫnđếnnâng cao năng suất laođộngvàtạorasảnphẩm có chấtlượngcao hơn.
1.2.4.Tạođộnglựclàm việc bằng thăng tiếnhợplý
Khi xãhộingày càng phát triển thìngườilaođộnglàm việc không những coi trọng nâng cao thu nhập mà còn coi trọng cácyếutốkhác như tinh
thần vàđiềukiện làmviệc…bên cạnhđósựthăng tiến trong công việcđược ngườilaođộngngày nay chú trọng hơn,ngườilaođộnglàm việcvớimong muốn cómộtvị trí thíchhợpnàođótrong Công ty màhọlàm việc,được
khẳng định vịthếcủamìnhvớiđồngnghiệp vàbạnbè…sựthăng tiến cóthểlàm chongườilaođộngthỏa mãn nhữngyếutốkhác như thu nhập chẳng hạn.
Vì vậy, nâng caođộnglựcbằngyếutốsựthăng tiến ngày càngđượccác Công ty hiện chú trọng,đólà Công tysửdụngsựthăng tiếnhợplýđểkích thích, thúcđẩyngườilaođộngtrong quá trình làm việc.
Ngoài những nhucầuđầyđủcơbảnvềvậtchất, nhucầuđượctôn trọng,đượcngườikhácnểphục luôn làđộnglực, làmụctiêuđểngườilaođộng phấnđấuvàđượcthểhiện quasựkhát khaođượcthăng tiến trong công việc ngaytạinơingườilaođộnglàm việc.
Thăng tiến trong công việc có nghĩa làđạtđượcmộtvị trí nàođócao hơn công việc hiệntạitrong Công ty màngườilaođộngđượcsựkínhnểcủa mọingườitrongtậpthểtừđó,bảnthânngườilaođộngđósẽđượcthoả mãn nhucầuđượctôn trọng.
Hay nóimộtcách khác,sựthăng tiến làmộttrong nhữngđộnglựcthúcđẩybảnthânngườilaođộnglàm việcmộtcách hăng say hơnvớinăng suất vàchấtlượngcao hơn.
Đốivớicác Công ty hiện nay,nắmbắtđượcnhucầunày, các nhà quản lý thường vạch ra những vị tríkếtiếp chongườilaođộngđượcbiếtđểhọphấnđấuvà kèm theo là những tiêu chuẩn, tiêu chícủatừng vị tríđểngười laođộngđượcbiết vàcốgắng,nỗlựcđểđạtđượcnhững vị tríđó.
24
Ngoài ra trong những trườnghợpngoạilệđểthu hút nguồnlựclaođộng có trìnhđộquản lý, có chuyên môn, có tay nghề cao, nhữngngườihoàn thành
tốtnhiệmvụđượcgiao… thì nhà quản lý cóthểxem xét vàsửdụng hình thức bổnhiệmvượtbậc,bổnhiệmtrướcthời hạn,đâycũng làmộttrong những hình thứctốtđốivớiviệctạođộnglựclàm việc chongườilaođộnghiện nayởcác Công ty.
Tuy nhiên, việctạođộnglựcbằng thăng tiến trong công việc cho người laođộngcầnđượcnhà quản lýởCông ty quan tâm đúngmứcvà nên quy hoạch đúngđốitượngvìvấnđềnày thườngrấtnhạycảmvà cóthếphávỡbầukhông khí làm việc hiệntạicủaCông ty,ảnhhưởngđếnnăng suất, chất lượngsảnphẩmcủaCông ty.
1.2.5.Tạođộnglựcbằng thayđổivịtr làm việc
Chuyên môn hoá trong công việcđốivớingườilaođộng(phân công laođộng)trong các Công ty hiện nay làvấnđềcầnthiết và là mong muốncủabất kỳnhà quản lý nào, khi công việc trong Công ty càng đa dạng thìsốlượng ngành nghề cũng như vị trí các công việc trong Công ty cũng đa dạng và phức tạphơn nhiềuđòihỏiquá trình phân công laođộngcàng sâu hơn,cụthểhơn, lúc nàyđòihỏingườilaođộngphải có trìnhđộchuyên môn, tay nghề cao hơn vàhọkhông còn chấp nhận làmmộtcông việc nhàm chán, giậm chântạichỗ, mà còn có mong muốn phát triển hơn trong công việc nhằmmụcđích phát triển và hoàn thiện mình hơntừđó,ngườilaođộngmuốn thayđốivị trí làm việcđểthửsứcvớinhững thách thứcmớihơn vàtạochongườilaođộngcóđộnglựchơnđểcốgắng hoàn thành công việccủamìnhtốthơn.
Quá trình thayđổivị trí làm việccủangườilaođộngchính làbốtrí, sắp xếpngườilaođộngthửsứcvớinhững công việcmớicó tính chất công việc khácvớicông việc hiệntạingườilaođộngđang làm.Từviệc thayđổivị trílàm việc hay luân chuyển vị trí làm việc có tácđộngrấtlớnđếnýthức trong công việccủangườilaođộngvà thúcđẩyngườilaođộnglàm việc hiệuquả
25
hơn vìngườilaođộngquan tâm hơn, thích thú hơn, muốn hoàn thiện hơn
trìnhđộchuyên môn, tay nghề trong quá trình làmviệc…màđiềunàychỉcóđượckhingườilaođộngđượcthửtháchởnhững vị trí làm việc mới.
Thayđổivị trí làm việcđượcthực hiện bằng cách luân phiên công việc củangườilaođộngđểchohọcóthểthửsứccủamìnhởnhiềucấpđộcông việc khác nhau,đểtừđótìm ra những vị trí công việc phùhợpvớikhảnăng, sởtrườngcủangườilaođộng.
Nguyêntắctrong thayđổivị trí làm việc phảiđượcthực hiện khi nhàquản lý tham khảo những tâm tư nguyện vọng, nănglựcchuyên môn,sở
trường…và phải có phương ántốtnhấtđểthayđổivi trí làm việc cho người laođộng,công việcmớikhiđềxuất phải phùhợpvớitrìnhđộchuyên môn, tay nghề,kỹnăngcủangườilaođộng,có làmđượcnhưvậythì giải pháp thayđổivị trí làm việcmớimanglạihiệuquảvà phát huy tác dụng,tạorađộng lựclàm việc chongườilaođộng.
1.2.6.Tạođộnglựclàm việc th ng qua c ng tácđàotạo
Đàotạolà quá trìnhhọchỏinhữngkỹnăngcầnthiếtcủangườilaođộng vềcông việcđểhọthực hiện công việctốthơn.
Cóthểnói đàotạolà chính sách cơbảnđểnâng cao chấtlượnglaođộng,đồngthời cũng là cách thứcđểtạođộnglựcchongườilaođộngngày càng cống hiến nănglựccủamình cho Công ty nhiều hơn.Đốivớingườilao động, khi những nhucầutâm sinh lýtốithiểuđượcđápứng, theo thời gian, nhucầuấysẽthayđổitheomộtxuthếlà tăng lêncảvềsốlượngvà chất lượng. Cónghĩa là, nhucầucủaconngườingày càng nhiều và ngày càng nâng cao, đa dạng và phức tạp.
Đàotạolàmộttrong những nhucầubậccaocủacon người. Tâm lýngườilaođộngcóýthức muốn vươn lên trong cuộc sống và nâng cao địa vịcủamình trongtổchức thìđượcđàotạosẽmanglạicơhộiđóchohọ.
Làmtốtcông tác đàotạosẽgiúpngườilaođộngthực hiện công việctốt
26
hơn, đàotạocũng địnhhướngnhững công việcmớichongườilaođộng,làm chongườilaođộngsẽcóđiềukiện phát huyhếtnăng lực, chuyên môn của mình trong từng công việccụthể.
Đốivớicác Công ty, thông qua công tác đàotạosẽgiúp Công ty chuẩn bịđượcnguồnlựcvềlaođộngcó chấtlượngvềchuyên môn, tay nghề,kỹnăngtốthơnđápứngnhucầuvềcông việccủaCông ty, nhất là nhucầuvềcánbộquản lý.
Đểthực hiệntốtcông tác đàotạoởCông tycầnmộtkhoản kinh phí tốn kém và không phải Công ty nào cũng có nguồn kinh phíđểthực hiệntốtđiều này,hầuhếtcác Công ty hiện nayđềuthực hiện theo mùavụmà chưa cókếhoạchcụthể, vìvậyđểlàmtốtcông tác đàotạoởCông ty mình thì người quản lýcầncókếhoạchtrướcvà xác định nguồn kinh phíđểthực hiện cũng như xác định đúngđốitượngđàotạođểsau khiđượcđàotạoxongngườilaođộngquayvềlàm việc và gắng bó lâu dàivớiCông ty.
1.3. CÁC NHÂNTỐẢNHHƢỞNGĐẾNTẠOĐỘNGLỰCLÀM VIỆC CHONGƢỜILAOĐỘNG
1.3.1. Nhóm nhântốbên ngoài
Điềukiện bên ngoài cóảnhhưởngmộtcách gián tiếp hay trực tiếp tới công tác phát triển nguồn nhânlựccủacác doanh nghiệp, bao gồm:điềukiện phát triểnvềkinhtế-xã hội, khoahọccông nghệ, thị trường laođộng,cơchếvà các chính sách liên quanđếnlaođộng.Tổnghợpcác nghiêncứuvềảnh hưởngcủacácđiềukiệnđốivớiphát triển nguồn nhânlựctrongtổchứcởcác quốc gia, Abdullah Haslinda (2009)đãchỉra rằng:Bốicảnhcủaphát triển nguồn nhânlựcchịuảnhhưởngmạnhmẽbởinềnkinhtế,triển vọngcủanóvà các chính sách,thểchếcủachínhphủởmỗinước[28, tr.490].
Ngày nay, môi trường kinhtế- xãhộiđangtạorasứcéplớnđốivớicác doanh nghiệp trong công tác phát triển nguồn nhân lực.Đổimớigiáo dục nghề nghiệpsẽthúcđẩymạnhmẽsựphát triển thị trường laođộng.Đặcbiệt,
27
sựphát triển và tiếnbộnhanhcủakhoahọccông nghệ cóảnhhưởngmạnh mẽtớisựchuyển giao laođộngtheohướngnâng caotỷtrọng nguồn nhân lực chấtlượngcao, giảm địnhmứcsửdụng laođộng.Các nhântốnày có tácđộngmạnhtớisựphát triển nguồn nhânlựcởcác doanh nghiệp.Vì vậy, đòi hỏinguồn nhânlựctrong các doanh nghiệp phảiđượctrang bị những kiến thức,kỹnăngmớiđểbắtkịpsựphát triển,từđómớicóthểlàmchủđược công nghệ hiệnđại.
1.3.2. Nhântốthuộcvềbên trong
a. Chiếnlượcphát triển vàkếhoạch kinh doanhcủadoanh nghiệp
Suy cho cùng, phát triển nguồn nhânlựctrongmộttổchức là nhằmđápứngđượcmụctiêu phát triểncủatổchứcđượccụthểhóa trong chiếnlược phát triển. Do vậy, chiếnlượcphát triểncủadoanh nghiệp có vai trò quyếtđịnhtớiphát triển nguồn nhân lực. Vai trò nàythểhiệnởchỗquyết định mục tiêu, phươnghướngphát triển nguồn nhânlựcthông qua công tác hoạch định phát triển nguồn nhân lực.Bởivì, khilậpquy hoạch vàkếhoạch phát triển nguồn nhân lực, chiếnlượcphát triểncủadoanh nghiệpđượcphân tíchđểxácđịnh yêucầuphát triển nguồn nhânlựcđápứngmụctiêu phát triểnsảnxuất kinh doanh,cụthểlàđảmbảođượccơcấunguồn nhânlựchợplý và yêu cầu vềnâng cao nănglựcthực hiệncủacác vị trí công tác.
Tóm lại, chiếnlượcphát triển cũng nhưkếhoạchsảnxuất kinh doanh củatổchức, doanh nghiệpđượcxây dựng trên cơsởcácđiềukiện bên ngoài và bên trongcủatổchức, doanh nghiệp.Đếnlượtmình, chiếnlượcphát triển vàkếhoạchsảnxuất kinh doanhlạilàm cơsởđểhoạch định phương hướng phát triển nguồn nhânlựcvềsốlượng, cơ cấu, yêucầunănglựcvàđềxuất các chính sách, giải pháp thực hiện trong từng giaiđoạnphát triểncủatổchức, doanh nghiệp.
28
b. Nhântốquản lý
Quản lý nói chung, quản lý phát triển nguồn nhânlựcnói riêng có vai tròquan trọng,ảnhhưởngtrực tiếptớihoạtđộngphát triển nguồn nhânlựctrong tổchức. Quản lý các thayđổivềconngườivàtổchức nhằmcảithiện hoạtđộngsảnxuất kinh doanh làmộttrong những chức năng quan trọngcủaquản lý và phát triển nguồn nhân lực. Nhưng trực tiếp hơn, nhântốquản lý có ảnh hưởngtrực tiếpđếnhiệulựcvà hiệuquảcủacông tácchỉđạo,điềuphối thực hiện cácnộidungtừhoạch định, xây dựng quy hoạch,kếhoạch và triển khai thực hiện phát triển nguồn nhânlựctrongtổchức.
c. Hiện trạng nguồn nhânlực
Hiện trạng nguồn nhânlựcsẽảnhhưởngđếnnhucầuphát triển nguồn nhân lực, chấtlượngnguồn nhânlựchiện có càng thấp thì nhucầuphát triển nguồn nhânlựccànglớnvàngượclại. Vì hoạtđộngchủyếunhấtcủaphát triển nguồn nhânlựclà đàotạovàbồidưỡng, dovậykhi hiện trạng nguồn nhânlựccònhạnchếvềnănglựcthì nhucầuđào tạo,bồidưỡngcòn tăng cao.
d. Văn hóa doanh nghiệp
Chủyếuđượchình thành và phát triểntừtấmgươngcủacáccấpquản trị.Mộtnhà lãnhđạotạorabầukhông khíhọctậpbằng việc khuyến khích vàtạođiềukiện thuậnlợicho nhân viên nâng cao kiến thức,sẽcóđượcmộtđội ngũ nhân viên thíchứngnhanh nhạyvớimọibiếnđộngcủathị trường. Ngoài ra, cácyếutốnhưđồngphục,sựgiải lao, vui đùa, giảitỏacăng thẳng,sựgiúpđỡgiữa nhân viên và quản lý cũng làmộttrong nhữngyếutốthúcđẩysựphát triển nguồn nhânlựccho doanh nghiệp.
d.Khảnăng tài chính
Khảnăng tài chínhcủadoanh nghiệp cũngảnhhưởngrấtlớnđếnthực hiện hoạtđộngđàotạophát triển nhân viên.Nhiều doanh nghiệp dù biết mình cầnphải đàotạonhân viên nhưngkhảnăng tài chính không cho phéphọgửi
29
ngườiđi đàotạotạinhững cơsởđàotạocó uy tín.
e.Đặcđiểmvà quy mô hoạtđộng
Cácđặcđiểmkháccủatổchứcgồmtruyền thống văn hóa, quy mô vàđịa bàn hoạtđộng,đặcđiểmtrongđiềuhànhsảnxuất kinh doanh v.v..có ảnh hưởngtớiphát triển nguồn nhân lực. Trongđó,tính truyền thống vàgắnkết chặt chẽ,sựchỉhuytậptrung giữa cácđơnvị dođặcđiểmsảnxuất kinh doanh cóảnhhưởngtíchcựctớiphát triển nguồn nhânlựcthông qua công tác triển khai thực hiện.Ngượclại, quy mô hoạtđộngrộng khắptớitừng địa bàn nhưngchủyếutrongnộiđịalạigâycảntrởviệc triển khaibồidưỡngthường xuyên nguồn nhânlựctrực tiếpsảnxuất kinh doanh.
1.3.3. Nhântốthuộcvềbảnthânngƣờilaođộng
a. Quyếtđịnhgắnbó lâu dàivớinghề nghiệp và doanh nghiệp
Thựctếcho thấy không phải lúc nàongườilaođộngcũng hài lòng với công việc vàmứclương hiện tại, màhọthường quan tâmđếnnhững cơ hội mớitrong nghề nghiệp.Đâykhông phải làmộtviệc thường xuyên nhưng tại mộtsốthờiđiểmnhất định trong cuộcđời,ngườilaođộngphải có những quyết định quan trọngđốivớinghề nghiệpcủamình. Chính vì vậy, quyếtđịnhlựachọn vàgắnbó lâu dàivớinghề nghiệpcủangườilaođộngcũng ảnh hưởngrấtlớnđếnphát triển nguồn nhânlựccủatổchức.
b.Kỳvọngvềlương và cáclợiích khác
Sựkỳvọngcủangườilaođộngvềchếđộtiền lương, nơi làm việcổnđịnh vàđượcưu tiên xem xét khi cómộtvị trí nàođócầnthaythếsẽlàđộng cơ thúcđẩyquá trình phát triển nguồn nhânlựchiệu quả. Hiệuquảcủacông tác phát triển nguồn nhânlựccòn tùy thuộc vào việcngườilaođộngkỳvọng vào tiền lương vàlợiíchhọsẽnhậnđượcsau khihọtham gia cáclớpđào tạo.
30
c. Nhucầutựkhẳngđịnh,tựhoàn thiệnbảnthân,đượctôn trọng vàthừa nhận
Theo Maslow, conngườicó 5 nhucầucơbảnđượcxếptừthấpđếncao. Trongđó,nhucầuđượchọctậpvà phát triểnbảnthânnằmtrong nhucầutựhoàn thiện mình, là nhucầuởcấpbậccao nhất. Chính vì vậy,đôikhi người laođộngtham gia cáclớpđàotạokhôngđồngnghĩa làhọcảmthấy việc học tậpcầnthiết cho công việc hay thuđượclợiích nhiều hơn màchỉđơnthuần làhọmuốn chứngtỏkhảnăng hoàn thiện mình vàtựkhẳng định mìnhvềmặt“giátrị xãhội”.
Trong xãhộitri thức,ngườilaođộngcó trìnhđộchuyên môn vàkỹnăng cao thườngđượcmọingườingưỡngmộvà trọng vọng hơn. Chínhsựcảm nhận nàyđãtạoramộtnhucầurấtchính đángcủangườilaođộng,đólà nhu cầu“đượctôn trọng và thừanhận”.Đểthỏa mãnđượcnhucầuđó,ngườilaođộngsẵnsàng tham gia đào tạo. Vì vậy, nhucầutựkhẳng định,tựhoàn thiện bảnthân,đượctôn trọng và thừa nhậnsẽtácđộngtíchcựctớiphát triển nguồn nhânlựccủatổchức.
1.4.ĐẶCĐIỂMCỦANGUỒN NHÂNLỰCTRONG NGÀNH VIỄN THÔNG
Trong hoạtđộngthông tin viễn thông quá trìnhsảnxuấtgắnliềnvớiquátrình tiêuthụsảnphẩm, hay nói cách khác hiệuquảcó íchcủaquá trình truyềnđưatintứcđượctiêu dùng ngay trong quá trìnhsảnxuất.Đặcđiểmnàyđòihỏichấtlượngdịchvụviễn thông phải caonếukhôngsẽảnhhưởngtrực tiếp ngayđếnngườitiêu dùng, chính vìvậynguồn nhânlựcđềuđượcđào tạo cơbảnchuyên ngành viễn thông.
Là ngành cungcấpdịchvụtrên diện rộng cóđặcthù chung toàn ngành vớiđộphủtoàn quốc, nguồn nhânlựcphảiđápứngkhung tiêu chuẩncủaTậpđoànvềhành vi, tháiđộnhân viên từngbộphận cho phù hợp.
31
Dịchvụkhai thác dịchvụtrên toàn mạnglướivà cósựphốihợpđồngbộvà liêntụcchính vìvậynhânlựcphảiđápứngyêucầuvềthời gian 24/24 vàbốtrí làm việc theo ca.
32
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG VIỆCTẠOĐỘNGLỰCLÀM VIỆC CHO NGƢỜILAOĐỘNGTẠITRUNG TÂM KINH DOANH VNPTĐÀNẴNG
2.1. GIỚI THIỆU CHUNGVỀTRUNG TÂM KINH DOANH VNPTĐÀNẴNG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
TTKD VNPTĐàNẵngđượcthànhlậpvà đi vào hoạtđộngtừngày 1/4/2014.Đơnvịđượcthànhlậptrên cơsởsát nhập cácbộphận kinh doanh, bán hàngcủacácđơnvị cũ trực thuộc Viễn thôngĐàNẵng là Công tyĐiện thoại I, Công tyĐiệnthoại II, Công ty Tinhọcvà Công ty dịchvụviễn thông trực thuộc VNPTĐàNẵng.
Từ1/7/2015, theođềán tái cơcấucủaTậpđoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam, Trung tâm Kinh doanh VNPTĐàNẵngđượctách ra khỏi VNPTĐàNẵng vàtrởthànhđơnvị kinhtếtrực thuộc Tổng Công ty dịchvụViễn thông (VNPT VinaPhone). Vàđơnvị cũng tiếp nhận thêm nhânsựlàm công tác kinh doanhtừcácđơnvịdọcnhư VDC, VTI, VTN…
Trung tâm kinh doanh VNPTĐàNẵng cótrụsởchínhđặttại50 Nguyễn Du, Phường Thạch Thang, QuậnHảiChâu, TPĐàNẵng, có tư cách pháp nhân, cóđiềulệtổchức và hoạtđộng,có condấuriêng,đượcmởtài khoảnởNgân hàng,đượcTổng Công ty Dịchvụviễn thông giao quyền quản lý vốn và tàisảntươngứngvớinhiệmvụsảnxuất kinh doanhcủađơnvị, có quyền tựchủkinh doanh theo phâncấpđồngthời chịusựràng buộcvềquyền vànghĩavụđốivớiVNPT VinaPhone và Nhànước.
Mặcdù, Trung tâm Kinh doanh VNPTĐàNẵngđãtách khỏi VNPTĐàNẵng, tuy nhiên 2đơnvịvẫnphải phốihợpvớinhau nhằmđạtđượcmụctiêu
33
chung là gia tăng thị phần và tăng trưởng doanh thu trên địa bàn thànhphốĐàNẵng.
2.1.2. Chức năng nhiệmvụ
Trung tâm Kinh doanh VNPTĐàNẵng có chức năng kinh doanh các sản phẩm, dịchvụtrên địa bàn thànhphốĐàNẵng,cụthể:
– Kinh doanh cácsảnphẩm, dịchvụviễn thông – công nghệ thông tin;
– Kinh doanh các dịchvụphát thanh, truyền hình, truyền thông đa phương tiện;
– Kinh doanh các dịchvụnộidung, dịchvụgiá trị gia tăng;
– Kinh doanh các dịchvụtư vấn, khảo sát, thiếtkế,bảodưỡng,bảotrì, sửachữa cho thuê công trình, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông;
– Kinh doanh, xuất khẩu, nhập khẩu và phân phối bán buôn, bánlẻcác vậttư, trang thiết bị thuộc các lĩnhvựcđiện,điệntử,viễn thông, công nghệthông tin;
– Kinh doanh các dịchvụquảng cáo, dịchvụtruyền thông;
– Kinh doanh các dịchvụcho thuê văn phòng, cơsởhạtầng viễn thông – Đạilý bán vé máy bay và các phương tiệnvậntảikhác;
2.1.3.Bộmáytổchức
Trung tâm Kinh doanh VNPTĐàNẵng do GiámđốcTrung tâmphụtrách, có Phó GiámđốcTrung tâm giúp việc quản lý,điềuhành; cóKếtoán trưởngphụtrách công táckếtoán, thống kê, tài chính; cóbộmáy quản lý, giúp việc chuyên môn nghiệpvụvàlựclượnglaođộngtrực tiếp;
Khối chức năng,hỗtrợ: có chức năng tham mưu, quản lý hoạtđộng
kinh doanh, công tác tài chínhkếtoán, hành chính, tổnghợp…
Khối kinh doanh, bán hàng trực tiếp:đượctổchức thành cácbộphận bán hàng, chính sáchđiềuhành kênh bán hàng, chăm sóc khách hàng;
F:\TÀI LIỆU ĐÃ LƯU\NĂM 2021\Tạo động lực VNPT/LUẬN VĂN 2
Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đà Nẵng
