Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum tỉnh Kon Tum
Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 diễn ra mạnh mẽ, các doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh đều phải thừa nhận vai trò của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, quyết định sự phát triển kinh tế – xã hội, chính trị, khẳng định vị thế của dân tộc trên trường quốc tế. Trong mỗi tổ chức, nhân lực là nguồn lực đầu vào quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Để có được nguồn lực làm việc hiệu quả và tạo ra giá trị cho tổ chức, gắn bó lâu dài với tổ chức thì tổ chức cần phải tạo động lực làm việc cho nhân lực của mình.
Động lực làm việc là một trong những vấn đề mà tổ chức nào cũng quan tâm và tìm các biện pháp phù hợp để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình. Việc tạo động lực giúp người lao động tự tin, yên tâm làm việc, gắn bó với tổ chức, đem hết khả năng của mình phục vụ cho tổ chức và coi sự phát triển lớn mạnh của tổ chức là sự phát triển của bản thân mình. Tuy nhiên, làm thế nào để tổ chức sử dụng và khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực, khơi gợi lòng nhiệt huyết của người lao động trong tổ chức là một vấn đề quan trọng.
Qua thời gian làm việc thực tế tại Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum, tác giả nhận thấy Công ty đã tiến hành nhiều biện pháp khuyến khích nhằm tạo động lực cho người lao động cả về vật chất và tinh thần như: Chính sách lương thưởng, phong trào thi đua lao động giỏi,…Các phong trào thi đua này cũng đã tạo động lực lao động cho người lao động, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế như: nặng về thành tích, nhiều tiêu chí chưa phản ánh đúng hiệu quả công việc, chưa công bằng, hệ thống đánh giá chưa hợp lý… Những hạn chế này một phần do công ty chưa có một công trình nghiên cứu chính thống để phân tích, đánh giá một cách khoa học công tác tạo động lực lao động cho người lao động.Với ý nghĩa đó tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum, tỉnh Kon Tum” làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ của mình.
Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa lại những lý luận khoa học cơ bản về động lực làm việc, tạo động lực làm việc và chỉ ra phương thức tạo động lực cho người lao động.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum.
Tiến hành điều tra ý kiến của người lao động về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum.
Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum.
Phạm vi nghiên cứu:
Người lao động đang làm việc tại các phòng ban của Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum.
Nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập giai đoạn 2014-2017; Các giải pháp đề xuất áp dụng từ nay cho đến 2025.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình thực tế về tạo động lực lao động tại Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum.
Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích các tài liệu, sách, luận án, các bài báo… về vấn đề tạo động lực lao động trong Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum.
Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sử dụng để phân tích số liệu, thống kê số liệu, so sánh, dự báo… để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được. Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum.
Phương pháp khảo sát và điều điều tra xã hội học: Phương pháp này sử dụng phiếu điều tra là bảng câu hỏi với mẫu nghiên cứu là 130 người lao động làm việc tại các phòng của Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum nhằm thu thập thông tin về tạo động lực lao động tại Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum.
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp các lãnh đạo bộ phận, người lao động làm việc tại các phòng về các vấn đề nghiên cứu: Lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của họ về các chính sách tạo động lực của công ty… nhằm thu thập thêm những thông tin cần thiết phục vụ cho luận văn.
Bố cục luận văn
Luận văn bao gồm 03 chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận tạo động lực làm việc cho người lao động
Chương 2: Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum
Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG TỔ CHỨC
1.1.1.Khái niệm động lực làm việc
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Th.S. Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”
1.1.2.Khái niệm tạo động lực làm việc
Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh tế quốc dân: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc”.
1.1.3. Vai trò của tạo động lực làm việc trong tổ chức
- Đối với người lao động
- Đối với tổ chức, công ty
- Đối với xã hội
1.2. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.2.1. Học thuyết hệ thống mong muốn của Maslow (Abraham Maslow)
Nhà tâm lý học người Mỹ – Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều mong muốn khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các mong muốn của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao.
Cấp độ 1 hay còn gọi là cấp độ “sinh học” hoặc “sinh tồn”. Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống, đây là mong muốn cơ bản của cuộc sống mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên.
Cấp độ 2 hay còn gọi là cấp độ “an toàn và an ninh”. Đây là mong muốn mà khi con người được thỏa mãn ở cấp độ 1 thì sẽ hình thành các mong muốn ở cấp độ 2.
Cấp độ 3 hay còn gọi là cấp độ “xã hội”. Khi mong muốn ở cấp độ 2 được đáp ứng, các mong muốn của con người sẽ tiếp tục phát triển tạo thành các mong muốn ở cấp độ 3, đó là mong muốn khẳng định cái tôi của cá nhân trong xã hội.
Cấp độ 4 hay còn gọi là cấp độ “được tôn trọng”. Ở cấp độ này, con người có xu hướng hướng đến sự vinh danh của bản thân trong cộng đồng xã hội.
Cấp độ 5 hay còn gọi là cấp độ của sự “tự khẳng định”. Lúc này con người có xu hướng mãnh liệt hoàn thiện bản thân và luôn ước mơ đạt được những thành tựu to lớn trong sự nghiệp và cuộc sống.
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F. Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại.
1.2.3.Học thuyết vế sự kỳ vọng của Victor H.Vroom
Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những kết quả hoặc những phần thưởng mong muốn.
1.2.4. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc. Theo Herzberg, các yếu tố đó được chia ra làm hai nhóm:
Các yếu tố thúc đẩy (nguồn gốc của sự thỏa mãn trong công việc): Thử thách trong công việc, thành tích, thừa nhận, địa vị, trách nhiệm và sự thăng tiến.
Các yếu tố duy trì (nguồn gốc của sự không thỏa mãn trong công việc: chính sách, điều kiện kiểm soát, tiền lương, an toàn nghề nghiệp, quan hệ với người lao động. Nếu không được thỏa mãn, họ sẽ bất bình, không hài lòng với công việc.
1.2.5. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams
Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.
Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với công ty và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.
Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác.
1.3. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.3.1. Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền lương và thưởng
1.3.2. Tạo động lực làm việc bằng công cụ chế độ phúc lợi
1.3.3. Tạo động lực làm việc bằng công cụ đào tạo, thăng tiến
1.3.4. Tạo động lực làm việc thông qua công cụ đánh giá kết quả công việc
1.3.5. Tạo động lực làm việc thông qua công cụ điều kiện làm việc
1.3.6. Tạo động lực làm việc thông qua công cụ môi trường làm việc
1.3.7. Tạo động lực làm việc thông qua công cụ thiết kế công việc
1.4. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG TỔ CHỨC
1.4.1.Xác định mục tiêu tạo động lực lao động
Mục tiêu của tạo động lực cho người lao động nhằm thúc đẩy năng suất lao động tăng lên, hiệu quả, chất lượng công việc được nâng cao. Các chính sách tạo động lực sẽ nhằm thỏa mãn các mong muốn của người lao động, để họ có động lực làm việc hăng say, cống hiến và sáng tạo. Đồng thời mục tiêu của tạo động lực cũng hướng đến chất lượng nguồn nhân lực tăng lên, khi các biện pháp tạo động lực áp dụng phù hợp với mong muốn của người lao động và tình hình thực tế trong tổ chức thì bên cạnh việc người lao đông làm việc hăng say, họ cũng sẽ có ý thức vươn lên trong tổ chức, tự giác học tập, tự chủ động, sáng tạo trong công việc để tạo ra hiệu quả công việc tốt.
1.4.2. Đánh giá mong muốn của người lao động
Hành vi làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn mong muốn của bản thân như có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng… Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được mong muốn, mong muốn của người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được mong muốn nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn mong muốn đó một cách phù hợp.
Mong muốn của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động.
1.4.3. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực của tổ chức
1.4.4. Thiết kế và thực hiện các chính sách tạo động lực
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU KON TUM
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MTV CAO SU KON TUM
2.1.1. Quá trình thành Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum
a. Quá trình hình thành và phát triển
b. Tầm nhìn của Công ty Koruco
c. Sứ mệnh của Công ty Koruco
d. Triết lý kinh doanh của Công ty Koruco:
e. Thành tích Công ty đạt được
f. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015-2017
Trong những năm qua, nhờ có cách làm khác biệt, nền tảng tư tưởng, văn hóa và tầm nhìn chiến lược nên trong giai đoạn 2015 – 2017, Công ty đi đầu về doanh thu tại khu vực miền Trung Tây Nguyên, kết quả sản xuất – kinh doanh rất tốt, thể hiện: Năm 2015, Công ty đạt doanh thu là 422.798 tỷ đồng là một trong những thành viên của Tập đoàn công nghiệp Cao su Việt Nam đạt doanh thu cao nhất, và là công ty cao su đạt doanh thu cao nhất của khu vực miền Trung – Tây Nguyên. Năm 2016 tỷ lệ doanh thu so với năm 2015 tăng 7,41%, tuy nhiên năm 2017 tỷ lệ doanh thu tăng so với năm 2016 chỉ 1%. Lợi nhuận năm 2016 so với năm 2015 tăng 29,43% nhưng tỷ lệ lao động lại giảm 8,15%. Nhìn chung lợi nhuận hằng năm đều tăng trên 10% nhưng tỷ lệ lao động giảm 9,3% của năm 2017 so với năm 2016. Điều này cho thấy công ty tinh giảm nhân sự để tăng hiệu quả hoạt động. Do đó, tiền lương và tiền thưởng của người lao động trong công ty được đảm bảo.
2.1.2. Mô hình tổ chức Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum
Hình 2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MTV
Cao su Kon Tum
Nguồn: Phòng tổ chức lao động – tiền lương
Theo mô hình tổ chức của Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum, có thể nhận thấy Công ty vận hành hệ thống theo mô hình trực tuyến chức năng. Cơ cấu này Ban giám đốc điều hành các phòng ban và các đơn vị trực thuộc trong Công ty, việc tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng cũng có những ưu, nhược điểm nhất định.
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm nhân sự tại Công ty TNHH MTV Cao su Kon Tum
+ Phòng Kế hoạch – xây dựng cơ bản:
+ Phòng Tài chính kế toán
+ Phòng Hành chính quản trị:
+ Phòng quản lý chất lượng
+ Phòng Tổ chức lao động – tiền lương
+ Phòng Kỹ thuật:
+ Phòng Kinh doanh:
+ Phòng thanh tra bảo vệ-quân sự:
+ Phòng Thi đua Văn thể:
Kết luận về đặc điểm nhân sự của Công ty:
Năm 2017, độ tuổi lao động trung bình của người lao động trong công ty là 32 tuổi. Công ty chủ yếu là lao động nữ trong độ tuổi 32, mong muốn về thăng tiến đối với nhóm độ tuổi này luôn là một trong những yếu tố được quan tâm hàng đầu. Người lao động làm việc tại phòng ban của Công ty là công việc ít khi phải ra ngoài do không trực tiếp sản xuất. Nhìn chung công việc của người lao động liên quan nhiều đến giấy tờ và có phần căng thẳng do phải tập trung nhiều để tránh sai sót như Phòng Hành chính quản trị, Kế hoạch – xây dựng cơ bản, Tài chính kế toán, Tổ chức lao động tiền lương…nên việc tạo động lực qua điều kiện làm việc như bầu không khí làm việc và môi trường làm việc, các chương trình giải trí là rất quan trọng để người lao động phấn đấu làm tốt công việc của mình.
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MVT CAO SU KON TUM
2.2.1. Đánh giá mong muốn tạo động lực của người lao động
Để đánh giá mong muốn tạo động lực của người lao động, tác giả tiến hành khảo sát 130 người lao động tại công ty. Kết quả khảo sát cho thấy, người lao động cho rằng chính sách tiền lương và tiền thưởng là quan trọng nhất, tiếp đến là chế độ phúc lợi, tiếp theo là chính sách đào tạo và thăng tiến vì theo Maslow mong muốn được tôn trọng, được thể hiện mình khi người lao động thỏa mãn thì họ sẽ cống hiến hết mình cho sự phát triển của tổ chức. Tiếp theo là chính sách về môi trường việc làm vì khi có một môi trường tốt nhất thì người lao động sẽ tạo ra giá trị cao nhất, mong muốn về thiết kế công việc được cho là ít quan trọng nhất.
2.2.2. Đánh giá thực trạng, thiết kế và thực hiện công tác tạo động lực làm việc tại công ty
Mức độ tạo động lực lao động thông qua chính sách chế độ phúc lợi được đánh giá cao nhất với chỉ số trung bình là 3.93, tiếp đến là tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo và thăng tiến, chính sách đánh giá thành tích nhân viên và tạo động lực làm việc thông qua thiết kế công việc, tiêu chỉ tạo động lực bằng tiền lương và thưởng được tập thể người lao động cho là công ty ít quan tâm nhất với chỉ số trung bình chỉ 3.36, thấp nhất trong các công cụ còn lại.
a. Tạo động lực bằng tiền lương và tiền thưởng
Tạo động lượng bằng tiền lương
Kết quả khảo sát 130 người lao động đang làm việc tại các phòng thuộc công ty cho thấy 53,85% cho rằng không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý về mức lương hiện tại trong khi có 19,23% tương đối đồng ý và 26,92% hoàn toàn đồng ý; 79,23% đồng ý với ý kiến tiền lương được trả đầy đủ, đúng hạn. Và có 35,38% đồng ý với điều kiện tăng lương của công ty trong khi 23,08% thì hoàn toàn không đồng ý với điều kiện tăng lương này. Từ đó cho thấy, Ban giám đốc công ty rất quan tâm đến việc trả lương đúng hạn, đầy đủ và công ty thực hiện đúng quy định của pháp luật về lao động.
Tạo động lượng bằng tiền thưởng
Qua khảo sát, kết quả đạt được cho thấy 61,54% người lao động tương đối đồng ý và hoàn toàn đồng ý với mức thưởng hiện tại và công tác đánh giá, xét thưởng là công bằng, công khai tại của công ty; 54,62% cho rẳng chính sách khen thưởng có tác dụng khuyến khích người lao động làm việc. Điều đó chứng tỏ công tác khuyến khích bằng tiền thưởng đối với người lao động đã có tác dụng lớn tuy nhiên vẫn chưa có tác dụng kích thích đối với hầu hết người lao động, vì vậy có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc để có phần thưởng của người lao động.
b. Tạo động lực làm việc thông qua các chế độ phúc lợi
Theo kết quả khảo sát tạo động lực lao động thông qua chế độ phúc lợi của công ty thì 28,67% người được hỏi cho rằng không hài lòng về chế độ phúc lợi, chỉ có 14% cho rằng chế độ phúc lợi của công ty tốt hơn chế độ phúc lợi của các công ty thành viên thuộc Tập đoàn công nghiệp Cao su Việt Nam. Và có đến 60% người được hỏi mong muốn công ty cải thiện chế độ phúc lợi hiện hành. Như vậy, để tạo động lực cho người lao động trong công ty thì đòi hỏi Ban giám đốc công ty phải điều chỉnh các chế độ phúc lợi cho phù hợp với tình hình phát triển thực tế của công ty nhằm phát huy vai trò trong tạo động lực lao động.
c. Tạo động lực làm việc bằng chính sách đào tạo, thăng tiến
Tạo động lực lao động bằng chính sách đào tạo: Kết quả khảo sát về công tác tạo động lực lao động thông qua chính sách đào tạo thể hiện chỉ số Trung bình cho thấy công ty chưa xác định tốt đối tượng cần tham gia đào tạo và cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho công tác đào với 2,92/5 điểm. Các chỉ số khác cho thấy phần lớn người lao động hài lòng với công tác đào tạo của công ty, nội dung đào tạo cung cấp các kiến thức kỹ năng phù hợp với công việc, phương sau quá trình đào tạo, kết quả thành tích được cải thiện thể hiện ở điểm trung bình từ 4 trở lên. Tuy nhiên, vẫn còn 37,69% cho rằng không hài lòng với việc xác định đối tượng được tham gia công tác đào tạo của công ty; 27,69% không hài lòng với cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo.
Tạo động lực lao động bằng chính sách thăng tiến: 41,54% hài lòng với chính sách thăng tiến của công ty, 25,38% cho rằng chính sách thăng tiến của công ty công bằng giữa các người lao động và 43,08% cho rằng điều kiện để được thăng tiến là phù hợp. Điều này cho thấy công tác đề bạt, bổ nhiệm vị trí quản lý trong công ty được thực hiện minh bạch và hợp lý. Từ đó người lao động mới có động lực để làm việc và cố gắng hết mình phục vụ cho tổ chức.
d. Tạo động lực làm việc thông qua thành tích người lao động
Kết quả đạt được cho thấy 25,38% chưa hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc, 26,92% cho rằng việc đánh giá thành tích người lao động là không công bằng. Và có đến 23,08% người mong muốn công ty thay đổi chính sách đánh giá thành tích người lao động.
e. Tạo động lực làm việc thông qua điều kiện làm việc
Có thể nhận thấy điều kiện làm việc tại công ty tương đối ổn, văn hóa mang lại nhiều giá trị cho công ty, chỉ số trung bình đều lớn 3, với 57,69% người lao động được hỏi cho rằng tương đối đồng ý và hoàn toàn hài lòng với bầu không khí làm việc tại công ty, 87,69% cho rằng văn hóa công ty mang lại nhiều giá trị trong khi 26,92% hoàn toàn không đồng ý với ý kiến được tạo điều kiện tốt nhất để phát huy khả năng của mình. Như vậy, một bộ phân người lao động chưa hài lòng với điều kiện làm việc của công ty. Ban lãnh đạo công ty cần có những chính sách phù hợp để người lao động đồng lòng, cống hiến hết mực vì mục tiêu chung của công ty.
f. Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc
100% các tiêu chí đều có điểm số Trung bình >3, chứng tỏ môi trường làm việc tại công ty cũng tương đối tốt trong suy nghĩ của cán bộ công nhân viên: 60,77% hoàn toàn đồng ý với môi trường làm việc an toàn; 62,31% hoàn toàn đồng ý với không gian làm việc và trang thiết bị cần thiết được trang bị đầy đủ để kết quả công việc; 40% tương đối đồng ý với ý kiến thời gian làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng; 44,62% tương đối đồng ý với ý kiến luôn nhận được sự hỗ trợ và hợp tác từ đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Kết quả trên có thể nhận thấy, môi trường làm việc tại công ty được Ban giám đốc quan tâm và hỗ trợ để giúp người lao động thoải mái làm việc, cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty.
g. Tạo động lực làm việc thông qua thiết kế công việc
Các tiêu chí đều có điểm số Trung bình >3, chứng tỏ công tác tạo động lực thông qua thiết kế công việc được đánh giá là tốt: cho thấy trên 60% người lao động được hỏi cho rằng thiết kế công việc phù hợp với chuyên môn; Thiết kế công việc hợp lý, luân chuyển có phân tích và rõ ràng; Hài lòng với thiết kế công việc theo cá nhân và theo nhóm từng vị trí công việc.
2.3. NHẬN XÉT CHUNG
2.3.1. Ưu điểm
Mục tiêu trở thành công ty số 1 trong ngành Cao su Việt Nam, công ty đã biết sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động cho người lao động trong công ty. Từ những phân tích trên cho thấy các chính sách này phù hợp với học thuyết mong muốn của Maslow, từ đó công ty đã đề ra các chính sách kích thích vật chất và tinh thần đối với người lao động. Như vậy, có thể thấy chính sách tạo động lực lao động của công ty đã được vận dụng triệt để học thuyết mong muốn của Maslow. Bên cạnh đó, Công ty cũng vận dụng học thuyết công bằng của Adam Stacy thể hiện thông qua việc trả lương, thưởng công bằng.
2.4.2. Hạn chế
Bên cạnh đó, tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty vẫn còn những hạn chế cần phải khắc phục, cụ thể:
– Việc xác định mong muốn của người lao động chưa được thực hiện theo cách thức bài bản, khảo sát định kỳ, nghiên cứu chưa xác định mong muốn của người lao động để đưa ra các chính sách tạo động lực lao động nhằm thỏa mãn mong muốn của người lao động tại công ty.
– Phiếu đánh giá thành tích sử dụng tiêu chí chung với nhiều loại công việc khác nhau trong công ty mà chưa tính đến đặc điểm công việc của người lao động là tham mưu, giúp việc, chỉ đạo, khó định lượng, khó xác định tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc; các tiêu chuẩn đánh giá còn chung chung do đó chưa phản ánh chính xác kết quả thành tích của người lao động, dẫn đánh giá chưa công bằng.
– Thiếu các căn cứ để xác định chính xác mong muốn đào tạo của người lao động, chưa có phương pháp để xác định những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng của người lao động. Việc lựa chọn đối tượng đi học chưa có các tiêu chuẩn quy định cụ thể mà nhiều khi là do cử luân phiên, do đó không hiệu quả, không đáp ứng được mong muốn của những người muốn học thực sự.
2.4.3. Nguyên nhân
Nguyên nhân chủ quan: Để tạo động lực lao động đối với người lao động công ty chưa đưa ra tiêu chí đánh giá thành tích riêng đối với từng công việc của người lao động cho phù hợp với tính chất, đặc điểm công việc của ngành Cao su.
Nguyên nhân khách quan: Công ty là đơn vị trực thuộc Tập đoàn công nghiệp Cao su Việt Nam nên việc điều hành hoạt động của công ty cũng như các bộ phận trong công ty cần phải tuân thủ chặt chẽ những quy định mang tính pháp quy của ngành nên ảnh hưởng không nhỏ đến các chế độ, chính sách liên quan đến quyền lợi của người lao động.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU KON TUM
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CÔNG TY TNHH MTV CAO SU KON TUM
3.2. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
3.2.1. Điều chỉnh xác định mong muốn của người lao động
Để tạo động lực lao động cho công ty, Ban giám đốc cần có chính sách rõ ràng về việc tìm hiểu mong muốn của người lao động, phân tích mong muốn theo vị trí việc làm và đối tượng cụ thể, khi người lao động nhấn mạnh mong muốn nào thì phải có các biện pháp để nhấn mạnh, ưu tiên thỏa mãn mong muốn đó trước. Việc này có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau trong đó việc tiến hành điều tra xã hội học về mong muốn và sự hài lòng của người lao động. Với phương thức này dễ sử dụng, đem lại hiệu quả cao và chi phí hợp lý. Phương thức này giúp Ban giám đốc nhìn nhận một cách tương đối chính xác các mong muốn của người lao động để đưa ra các chính sách hợp lý và người lao động cảm thấy gắn bó với tổ chức, nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc. Với phương thức này, Công ty nên tiến hành điều tra hoặc khảo sát mong muốn của người lao động định kỳ 6 tháng hoặc một năm. Cuộc điều tra, khảo sát mong muốn của người lao động nên tiến hành độc lập. Tại các Phòng thuộc công ty, Trưởng phòng cũng tiến hành khảo sát mong muốn của các người lao động trong phòng và tổng hợp mong muốn và gửi đến Phòng tổ chức lao động để tổng hợp chung và đề xuất giải pháp với Lãnh đạo Công ty.
Ngoài ra để xác định mong muốn của người lao động thông qua hệ thống thông tin nội bộ trên website của công ty, tại đó xây dựng một phần mềm khảo sát mong muốn của người lao động và yêu cầu mọi người lao động đều phải điều thực hiện mẫu khảo sát, Phòng tổ chức có trách nhiệm tổng hợp, báo cáo Ban giám đốc để làm cơ sở điều chỉnh chính sách cho phù hợp với mong muốn của người lao động và khả năng tài chính của công ty.
3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả công việc
– Xác định rõ mục tiêu đánh giá: Mục tiêu của đánh giá có vị trí rất quan trọng và quyết định toàn bộ hệ thống đánh giá, từ việc xây dựng các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đánh giá đến hệ thống thông tin phản hồi kết quả đánh giá. Do đánh giá thành tích nhằm trả tiền lương, tiền thưởng, đào tạo phát triển nên mục tiêu đánh giá cần gắn với 3 mục tiêu của quản lí là:
+ Mục tiêu kinh tế: dùng kết quả đánh giá để trả lương, thưởng…
+ Mục tiêu hành chính: thăng tiến, thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng lao động.
+ Mục tiêu đào tạo: so sánh các kiến thức, kĩ năng giữa yêu cầu và thực tế, nhằm phát hiện ra những mong muốn cần được bổ sung để từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đổi mới công tác đánh giá thành tích bằng việc xây dựng và triển khai phần mềm kỹ thuật chuyên phục vụ cho đánh giá thực hiện nhiệm vụ thông qua lượng hóa các chỉ tiêu đánh giá. Một phần mềm có thể được xây dựng và đưa lên mạng nội bộ sẽ là một giải pháp hữu ích. Nhóm chuyên trách sau khi đã hoàn thành các văn bản có liên quan như các biểu mẫu đánh giá, các tiêu chuẩn kết quả công việc, các văn bản hướng dẫn thực hiện đánh giá thành tích cũng như cách thức sử dụng phần mềm, cách thức xử lý số liệu về kết quả đánh giá thực hiện nhiệm vụ sẽ thực hiện đẩy lên mạng nội bộ và thực hiện phân quyền cụ thể cho các bộ phận và từng thành viên có quyền xem, tải….
3.2.3. Hoàn thiện công tác tiền lương gắn với vị trí việc làm và kết quả kết quả công việc
Trong chương 2 đã đề cập đến tiền lương tháng của người lao động gồm tiền lương cứng và tiền lương theo chức danh công việc. Đa số người lao động tại công ty không hài lòng với mức tiền lương và tiền thưởng mà họ nhận được. Để đảm bảo trả lương cho người lao động gắn với vị trí việc làm và kết quả thành tích người lao động, học viên đề xuất cần nghiên cứu tiền lương hàng tháng của người lao động gồm tiền lương cứng và tiền lương hiệu suất. Để xác định tiền lương hiệu suất được đúng thì cần phải coi trọng đánh giá công việc trên cơ sở rà soát mô tả thiết kế công việc của từng vị trí việc làm, trong đó đánh giá công việc bằng cách xác định sự tương quan về giá trị công việc cụ thể trong mối tương quan so sánh với các công việc của Công ty .
3.2.4. Lựa chọn các hình thức tiền thưởng và phúc lợi phù hợp
Việc chia thưởng phải công bằng, khách quan, dựa vào sự đóng góp của từng cá nhân, và thành tích chung của cả nhóm, mức độ phức tạp và mức độ hoàn thành công việc của từng người, việc trả thưởng phải kịp thời. Như vậy, mới kích thích lòng hăng say lao động, sự nhiệt tình trong công việc với tinh thần sáng tạo của người lao động.
Mục tiêu của chương trình phúc lợi của Công ty là phải gắn kết, hòa hợp với chính sách quản lý nhân sự. Vì vậy, Ban giám đốc nên quan tâm đến việc đa dạng hóa các loại hình phúc lợi tự nguyện như sau:
+ Các hoạt động giải trí như: Tổ chức các bữa tiệc, đi dã ngoại và tặng thưởng đặc biệt. Phúc lợi này cần chú ý nhiều hơn để tạo tính thoải mái, thân thiện cho người lao động.
+ Các phúc lợi về nhà ở và đi lại như là có các khu nhà ở với giá thuê rẻ, hoặc được miễn phí và tăng mức trợ cấp đi lại.
+ Yêu cầu mỗi Phòng tổ chức kỳ nghỉ mát hàng năm cho người lao động và gia đình của họ được đi nghỉ mát, công ty hỗ trợ thêm kinh phí.
3.2.5. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Học viên đề xuất Công ty tiến hành khảo sát mong muốn bằng điều tra xã hội học như sau:
Bước một, xác định các kiến thức, kĩ năng cần thiết để đạt được kết quả công việc. Các kiến thức kĩ năng này có thể xác định căn cứ vào bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, tham khảo ý kiến các chuyên gia, người quản lí có kinh nghiệm và có thể là chính bản thân người lao động.
Bước hai, xác định mức độ yêu cầu của từng kiến thức kĩ năng và dùng điểm để biểu hiện mức độ yêu cầu đó. Từ đó hình thành đường năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc.
Bước ba, đánh giá khả năng đáp ứng các yêu cầu về kiến thức kĩ năng của người lao động theo các tiêu thức ở trên và dùng điểm để biểu hiện mức độ tương ứng. Từ đó hình thành đường năng lực thực tế của người lao động.
Bước bốn, xử lí thông tin, kết quả so sánh giữa đường năng lực thực tế và đường năng lực cần thiết sẽ chỉ ra người lao động còn yếu ở những kiến thức và kĩ năng nào. Trên cơ sở đó xác định được mong muốn đào tạo là gì và đào tạo ở mức độ nào.
3.2.6. Cải tiến môi trường làm việc ngày càng chuyên nghiệp
Môi trường làm việc tại Công ty hiện nay là khá tốt so với nhiều công ty trên địa bàn, tuy nhiên vẫn cần phải khắc phục một số nhược điểm và duy trì những ưu điểm để tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, thân thiện với điều kiện làm việc khoa học, hiện đại.
Tạo ra một phong cách lãnh đạo dân chủ, tiên tiến và đầy sự quan tâm đến đời sống người lao động, cụ thể: tôn trọng sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các người lao động trong Công ty; tìm hiểu thêm về những mong đợi của người lao động và những lý do của họ khi quyết định làm việc tại Công ty, quan tâm hơn đến gia đình của người lao động.
Công ty cần phải củng cố niềm tin của người lao động đối với cơ hội nghề nghiệp của chính mình thông qua việc đảm bảo được cho người lao động luôn có việc làm ổn định và có cách quản lý công bằng. Trước hết, có thể đảm bảo niềm tin bằng việc ký cam kết về việc làm, hỗ trợ đối với người lao động… Thường xuyên tổ chức các buổi nói chuyện giữa quản lý với người lao động cấp dưới để người lao động thấy được vai trò quan trọng của mình trong Công ty, không ngừng phấn đấu vươn lên đóng góp cho công việc. Qua đó giúp Công ty phát triển bền vững, đảm bảo công ăn việc làm ổn định cho người lao động. Trong quá trình hình thành và phát triển Công ty đã xây dựng được những nét văn hóa tốt đẹp, vững mạnh. Để nâng cao hiệu quả của hoạt động này, Công ty phải luôn chú trọng xây dựng thêm các giá trị văn hóa mới đồng thời tuyên truyền sâu rộng nền văn hóa của công ty. Từ đó, người lao động sẽ thêm tự hào, gắn bó với Công ty – nơi mà bản thân mình đang làm việc.
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
Nguồn nhân lực có vai trò ngày càng quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Khả năng của con người là vô hạn, cho nên mỗi một công ty, mỗi một tổ chức cần phải chú trọng đến việc phát huy yếu tố con người. Một trong những biện pháp đặc biệt quan trọng nhằm phát huy hết khả năng của người lao động, tăng cường sự cống hiến của họ đối với tổ chức chính là công tác tạo động lực.
Trong chương 1, luận văn đã trình bày khái quát, hệ thống hóa các lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động và tạo động lực cho người lao động; các học thuyết về tạo động lực, các công cụ tạo động lực lao động hiện nay được áp dụng tại các đơn vị, nghiên cứu nội dung tạo động lực trong tổ chức có thể áp dụng.
Chương 2, luận văn đã tiến hành nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MVT Cao su Kon Tum, đã chỉ ra những mặt còn hạn chế và tìm ra nguyên nhân của các công cụ tạo động lực.
Trên những hạn chế và nguyên nhân đã được chỉ ra ở chương 2, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MVT Cao su Kon Tum trong thời gian tới để công ty xem xét áp dụng.
Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian, phạm vi nghiên cứu, hạn chế tầm nhìn của tác giả nên chắc chắn luận văn không thể tránh khỏi những khiếm khuyết, thiếu sót và cần được nghiên cứu, bổ sung và tiếp tục hoàn thiện. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp, bổ sung, sửa đổi của thầy cô để có thể hoàn thiện hơn nữa luận văn tốt nghiệp này.
Để hoàn thiện đề tài này em đã nhận được sự hướng dẫn tận tình của thầy TS. Nguyễn Quốc Tuấn cùng với sự giúp đỡ của Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính và Trưởng phòng Kế hoạch – Tổng hợp Công ty TNHH MVT Cao su Kon Tum đã tạo điều kiện và giúp đỡ em.
Em xin trân trọng cảm ơn!
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\LE HOANG THACH
