Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Quảng Bình

Lý do chọn đề tài

Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Động lực làm việc là một trong những vấn đề các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu bởi đây chính là nguồn gốc thúc đẩy tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng nguồn lực con người. Do đó vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động.

Công ty cổ phần bia Hà Nội-Quảng Bình đã xây dựng được lực lượng lao động có chuyên môn và kinh nghiệm tốt. Tuy nhiên động lực làm việc của người lao động chưa cao. Điều này thể hiện ở chỗ tỷ lệ thôi việc còn cao, tiến độ thực hiện công việc còn chậm, tinh thần tự giác và cam kết thực hiện tốt công việc của người lao động thấp. Hiện tượng này đã ảnh hưởng tới tình hình kinh doanh của Công ty trong thời gian gần đây. Điều này trong dài hạn có thể là nguyên nhân chính khiến công ty mất uy tín với khách hàng và giảm năng lực cạnh tranh trên thị trường kinh doanh.

Để giải bài toán này, Công ty cổ phần bia Hà Nội-Quảng Bình đang xây dựng văn hóa doanh nghiệp để giữ chân người tài. Ở đó người lao động vừa được trả công xứng đáng lại có môi trường phát huy hết khả năng của mình. Và xuất phát từ thực trạng nêu trên, để góp phần củng cố, hoàn thiện các giải pháp tạo động lực làm việc tại nơi tôi đang làm việc, do đó tôi đã lựa chọn đề tài “ Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Quảng Bình” cho luận văn tốt nghiệp của mình.

Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn của tác giả có 3 mục tiêu chính như sau:

– Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tao động lực làm việc cho người lao động trong các doanh nghiệp.

– Đánh giá các thực trạng tạo động lực làm việc của người lao động tại công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Quảng Bình.

– Đề xuất giải pháp phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Quảng Bình.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Tao động lực làm việc cho người lao động trong các doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Quảng Bình

+ Về thời gian: số liệu từ năm 2017 – 2019.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp thông qua nghiên cứu tài liệu, kết hợp các phương pháp thống kê, lấy phiếu khảo sát, và điều tra tình huống thực tế tại CTCP Bia Hà Nội-Quảng Bình.

Nguồn số liệu thứ cấp: các dữ liệu được tập hợp, thống kê lại từ các dữ liệu thu thập được từ các tài liệu báo cáo, các quy chế về lao động, tiền công, tạp chí, tài liệu thống kê, websites,… của công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Quảng Bình; các luận văn, đề tài nghiên cứu về động lực làm việc, động lực làm việc của NLĐ.

Thu thập dữ liệu sơ cấp: Đề tài sử dụng phương pháp điều tra bảng hỏi, việc thu thập số liệu thông tin trong nghiên cứu được thực hiện qua điều tra bằng bảng hỏi với đối tượng điều tra là người lao động tại công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Quảng Bình mẫu điều tra là 130 người. Dữ liệu thu thập được từ cuộc khảo sát được mã hóa và nhập Excel để xử lý

Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Quảng Bình.

Chương 3: Giải pháo tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Bia Hà Nội-Quảng Bình.

Tổng quan về đề tài

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1.1. Một số khái niệm cơ bản

a. Nhu cầu

Theo định nghĩa của Lương Văn Út (2015), Giáo trình Tâm lý học lao động, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, HàNội:

“Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội…)”[15, tr.154].

b. Động cơ

PGS.TS Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh,TPHCM có viết “Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ” [4, tr.67]. “

c. Động lực

Vậy động lực có thể định nghĩa “là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nổ lực để hướng bản than đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức đặt ra.[5, tr.145].”

d. Khái niệm tạo động lực thúc đẩy

Theo giáo trình hành vi tổ chức của PGS. TS Bùi Anh Tuấn (2003) thì: “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.”[14, tr.92].

1.1.2. Vai trò của tạo động lực thúc đẩy

– Đối với cá nhân NLĐ

– Đối với tổ chức

– Đối với xã hội

1.1.3. Các học thuyết về tạo động lực

a. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

b. Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

c. Thuyết kỳ vọng của VROOM

d. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

e. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner“

1.2. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.1. Công tác thù lao

1.2.2. Thiết kế công việc mang tính thúc đẩy

Thiết kế công việc là cách xác định các nhiệm vụ để giao phó nhiệm vụ cụ thể người ta gọi là “vị trí việc làm”.

1.2.3 Đánh giá thành tích

1.2.4. Đào tạo và phát triển người lao động

“Đào tạo và phát triển các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tố chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”.

1.2.5. Cơ hội thăng tiến

1.2.6. Tạo lập môi trường làm việc

1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

1.3.1. Các nhân tố thuộc về người lao động

a. Hệ thống nhu cầu cá nhân

b. Mục tiêu cá nhân

c. Khả năng và kinh nghiệm làm việc

d. Đặc điểm cá nhân người lao động

e. Mức sống của người lao động

1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

a. Công việc mà người lao động đảm nhận

b. Điều kiện làm việc

c. Phong cách quản lý của người lãnh đạo

d. Văn hóa doanh nghiệp

e. Các chính sách quản lý nhân sự

f. Cơ cấu tổ chức

1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

a. Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội

b. Pháp luật của chính phủ

c. Hệ thống phúc lợi xã hội

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI-QUẢNG BÌNH

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHÂN BIA HÀ NỘI-QUẢNG BÌNH

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

– Tên đơn vị: Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình.

– Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3100301045 do Phòng Ðăng ký kinh doanh Sở Kế hoạch và Ðầu tư cấp ngày 05/12/2014 (đăng ký thay đổi lần thứ 9).

– Ngày thành lập: 01/01/1990

– Ðịa chỉ: TK13, Phường Bắc Lý, Thành phố Ðồng Hới, Tỉnh Quảng Bình.

– Ðiện thoại: 0232.3822365 Fax: 0232.3840721

– Email: tchcbiaqb@gmail.com Website:

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ

2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình

2.1.4. Thực trạng cơ cấu lao động tại công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI QUẢNG BÌNH

Để có được kết quả phục vụ cho luận văn, tác giả đã tiến hành điều tra người lao động làm việc tại công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình thông qua bảng câu hỏi.

Bảng 2.5. Thống kê số lượng mẫu được khảo sát

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả tại công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình)

2.2.1. Thực trạng tạo động lực bằng công tác thù lao

+ Tiền lương

Bảng 2.6. Mức độ hài lòng của CBNV về tiền lương

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả tại công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình)

+ Tiền thưởng và các khoản phúc lợi

Ngoài tiền lương cơ bản và các khoản phụ cấp (nếu có), CBNV cũng cần được quan tâm thông qua hình thức khen thưởng và các khoản phúc lợi nhằm khích lệ, động viên, phát huy năng lực làm việc của họ.

Bên cạnh việc khen thưởng còn manh tính “cào bằng”. Dựa vào kết quả đánh giá hiệu quả làm việc, những người đạt kết quả từ hoàn thành trở lên mức thưởng như nhau. Chưa có sự phân bổ hợp lý mức khen thưởng phù hợp với nỗ lực của mỗi người.

Những năm trước đây đều không có tháng lương thứ 13.

Bảng 2.7. Mức độ hài lòng của CBNV về tiền thưởng

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả tại công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình)

Bảng 2.8. Mức độ hài lòng của CBNV về phúc lợi

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả tại công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình)

Tóm lại, thông qua kết quả khảo sát của tác giả về sự hài lòng của cán bộ, nhân viên tại công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình, có thể nhận thấy rằng đa số cán bộ, nhân viên (trên 80%) hài lòng về chế độ lương, thưởng, chính sách phúc lợi của công ty, nhưng cũng có tỷ lệ không nhỏ khoảng 20% người lao động vẫn chưa thật sự hài lòng. Đây là những con số phần nào đó nói lên thực trạng thái độ, nhận thức của người lao động về vấn đề này. Công ty có thể họp các công đoàn bộ phận, tìm hiểu tâm tư, ý kiến của người lao động để cải thiện tình trạng này.

2.2.2. Thực trạng thiết kế công việc mang tính thúc đẩy

Thực tế mỗi người vào làm việc tại công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình sẽ được giao một chỉ tiêu công việc vụ thể. Nhiệm vụ này sẽ theo họ hầu như trong suốt thời gian làm việc của họ tại đây.

Bảng 2.9: Mức độ hài long về thiết kế công việc mang tính thúc đẩy

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả tại công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình)

Dựa vào kết quả đánh giá trên có thể thấy, mức độ hài lòng của CBNV tương đối phù hợp. Giá trị trung bình về mức độ hài lòng của CBCNV về thiết kế công việc mang tính thúc đẩy ở mức rất cao là 4,15> 4, chứng tỏ CNCNV rất hài lòng về vấn đề này tại công ty.

2.2.3. Thực trạng công tác đánh giá thành tích

Để nâng cao động lực cho người lao động, việc khen thưởng luôn là động lực đi đầu giúp người lao động có thêm động lực để phấn đấu. Ngoài tiền lương, tiền thưởng, thì việc biểu dương, khen thưởng trước tập thể luôn là động lực then chốt xuyên suốt quá trình làm việc của người lao động. Không phải lúc nào cũng là vật chất đi kèm, đôi khi một lời khen ngợi, biểu dương của Ban lãnh đạo dành cho các CBNV xuất sắc cũng là món quà tinh thần ý nghĩa thôi thúc tinh thần làm việc của người lao động.

Bảng 2.11. Mức độ hài lòng của CNBV đối với công tác đánh giá thành tích

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả tại công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình)

Qua kết quả khảo sát có thể thấy rằng công tác đánh giá thành tích tại đơn vị được thực hiện khá thường xuyên. Đánh giá thành tích của công ty được đánh giá mức rất cao khoảng 4,15>4, nên có thể thấy rằng công ty rất công bằng trong việc này. Tỷ trọng số người trả lời từ hài lòng là 53 người và rất hài lòng là 58 người chiếm tỷ lệ 85,5%.

2.2.4. Thực trạng đào tạo và phát triển người lao động

Qua các lớp học tập, huấn luyện này, CBNV sẽ được nâng cao nghiệp vụ, và kinh nghiệm thực tế để phục vụ công việc.

Toàn thể CBNV tại công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình Giang đều được tạo điều kiện để tham gia các lớp học do Habeco tổ chức. Đẩy mạnh việc học tập và tuân thủ bộ Quy tắc ứng xử của HABECO. Bắc buộc mỗi nhân viên đều phải nắm được “6 Giá trị cốt lõi” của HABECO. Coi trọng việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, ưu tiên đào tạo cán bộ làm việc tại các vị trí, chức năng quản lý.

Bảng 2.12. Mức độ hài lòng của CBNV đối với đào tạo và phát triển

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả tại công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình)

2.2.5. Thực trạng cơ hội thăng tiến

Bảng 2.13. Mức độ hài lòng của CBNV đối với cơ hội thăng tiến

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả tại công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình)

Cơ hội thăng tiến được CBNV đặc biệt quan tâm thể hiện ở phiếu khảo sát có 50% CBNV hài lòng tương ứng 65 người và có 10% CBNV rất hài lòng về vấn đề này với số lượng 13 người. Giá trị trung bình về cơ hội thăng tiến trong tương lai ở mức 3,3 >3 nhưng so với các yếu tố khác thì thấy rằng CBCNV chưa thật sự hài lòng về yếu tố này tại công ty.

2.2.6. Thực trạng về tạo lập môi trường làm việc

Khi các phòng ban dần tách ra vô tình tạo ra sự phân tách mối quan hệ trong công việc của cán bộ nhân viên giữa các phòng ban trong một công ty. Chuyên môn hóa công việc nhưng sẽ làm mối quan hệ khăng khít trước đây của mọi người trong tổ chức giảm đi. Tuy nhiên môi trường làm việc của các CBNV còn “đơn độc”. Tức là thiếu sự hỗ trợ từ tập thể, công việc ai người nấy làm. Thiết kỹ sẽ hiệu quả hơn nếu có sự phân chia nhóm làm việc để có sự hỗ trợ, tương tác lẫn nhau.

Bảng 2.14. Mức độ hài lòng của CBNV về môi trường làm việc

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả tại công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình)

Nhìn vào bảng 2.12. trong tổng số 130 CBNV điều tra có tới 72 người tương ứng tỷ lệ 60% hài lòng về môi trường và điều kiện làm việc, 39 người tương ứng tỷ lệ 25.5% nhận xét là rất hài lòng. Nhưng tỷ lệ không hài lòng còn khá cao, có 19 người tương ứng chiếm tỷ lệ 14.5%. Như vậy việc tạo lập môi trường làm việc cần phải nhìn nhận lại những mối quan hệ nội tại của công ty. Có vẻ việc phân chia các phòng ban đang làm mối quan hệ giữa các CBNV xa cách nhau. Ngoài ra, giá trị trung bình ở mức 4,01 là mức khá cao cho thấy một số lớn NLĐ hài lòng về yếu tố này tạo công ty.

2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH

2.3.1. Ưu điểm

2.3.2. Hạn chế

– Mặt bằng tiền lương của công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình chỉ ở mức trung bình so với các công ty khác.

– Các trường hợp là cộng tác viên, hoặc nhân viên thử việc không có chế độ tham gia BHYT, BHXH.

– Việc áp quá nhiều chỉ tiêu và điều kiện ràng buộc khắt khe ảnh hưởng lớn đến kết quả làm việc của CBNV.

– Công tác đào tạo quá dày đặc do không có sự tương tác giữa các phòng ban, phòng sản phẩm. Thanh toán chi phí công tác kéo dài làm nhân viên cảm thấy mệt mỏi khi đi học, đi công tác.

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế

+ Áp lực cạnh tranh của các công ty sản xuất kih doanh bia rất lớn đòi hỏi nhà quản lý phải có những chính sách quản lý khắt khe.

+ Về tính chất công việc: Công việc chưa được hoạch định rõ ràng hay quá quen thuộc lặp di lặp lại.

+ Quy trình, thủ tục soạn và trình hồ sơ phức tạp, mất nhiều thời gian, ảnh hưởng không nhỏ đến tâm lý làm việc của CBNV.

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHÂN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH

3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

3.1.1. Mục tiêu phát triển của công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình

3.1.2 Định hương phát triển đội ngũ lao động tại công ty cổ phần bia Hà Nội-Quảng Bình

Lộ trình thăng tiến của Habeco rất rõ ràng, nằm đầy đủ trong Bộ tiêu chuẩn đánh giá Hiệu quả làm việc (KPI).

Đối với mỗi vị trí công việc, Habeco nói chung, công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình nói riêng, đều có tiêu chí rất rõ ràng, mục tiêu sản xuất, kinh doanh cho từng vị trí công việc. Để từ đó, người lao động xác định được yêu cầu về kỹ năng, năng lực chuyên môn, cũng nhu có kế hoạch đào tạo , phát triển cá nhân cho phù hợp. Với các tiêu chí công việc đã có, người lao động có thể chủ động đưa ra kế hoạch phát triển cho bản thân, mục tiêu phấn đấu cũng như định hướng trong tương lai rõ ràng hơn. công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình cũng luôn tạo điều kiện khi người lao động có nhu cầu điều chuyển công việc nội bộ, đăng ký tham gia các khóa học đào tạo nhằm phát triển kỹ năng, nâng cao kiến thức sản phẩm. Tạo môi trường làm việc thuận lợi, trang bị đầy đủ các trang thiết bị máy tính, không gian làm việc sạch sẽ, tiện nghi, thoải mái cho nhân viên.

3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH

3.2.1. Giải pháp tạo động lực thông qua công tác thù lao

+ Hoàn thiện công tác tiền lương

+ Hoàn thiện công tác khen thưởng

+ Hoàn thiện công tác phúc lợi

3.2.2. Giải pháp tạo động lực thông qua hoàn thiện việc thiết kế công việc mang tính thúc đẩy

“Muốn tạo động lực cho người lao động, phía công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình phải tạo ra sự phù hợp công việc đối với người lao động.Thông qua việc thiết kế công việc, phân công công việc theo những tiêu thức sau:

– Công việc phải phù hợp với tính cách, năng lực, thế mạnh của nhân viên.

– CBNV được tự chủ, tự kiểm soát và chịu trách nhiệm công việc của mình.

– Người lao động được giao quyền hạn phù hợp với trách nhiệm công việc.

– Người lao động được khuyến khích đưa ra những sáng kiến liên quan đến công việc.

3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích

Hiện tại cách thức đánh giá thực hiện công việc đang áp dụng tại cơ quan chưa phản ánh sát thực về phẩm chất và năng lực của từng CBNV. Các tiêu chí còn chung chung, áp dụng cho nhiều đối tượng, chưa cụ thể hóa cho từng vị trí công việc. Khi đánh giá khó phân định được các ranh giới mức độ hoàn thành nhiệm vụ của CBNV. Qua đó đề xuất thêm một số giải pháp như sau:

– Công tác đánh giá, xếp loại CBNV phải được thực hiện một cách khách quan, công bằng và minh bạch. Cụ thể dựa vào kết quả KPI hàng tháng, phải kết hợp thêm phần đánh giá, xếp loại hành vi do cán bộ nhân viên tự đánh giá, và cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá. Để từ đó đưa ra được xếp loại cụ thể của từng cán bộ nhân viên.

– Định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý, nên triển khai các chương trình “Đánh giá chỉ tiêu hài lòng nội bộ”, dựa trên việc đánh giá chéo giữa các phòng ban, giữa cán bộ nhân viên và Ban lãnh đạo công ty.

– Việc đánh giá phải nắm vững và dựa vào tiêu chuẩn của từng chức danh và chức trách, nhiệm vụ đã đựơc phân công.

– Phải thực sự lấy hiệu quả công tác thực tế của công chức làm thước đo hàng đầu để nhận xét, đánh giá về phẩm chất và năng lực.

– Kết hợp tốt giữa tự nhận xét, đánh giá với ý kiến, nhận xét của các đồng nghiệp trong đơn vị, cơ quan quản lý cấp trên, kể cả với các cơ quan có sự phối hợp trong công tác và địa phương nơi cư trú, để việc đánh giá được đầy đủ, chính xác và toàn diện.

+ Nội dung và phương pháp xác định cụ thể như sau: Xác định mục đích đánh giá:

Cơ sở để trả lương, thưởng, nâng bậc hàng năm đối với người lao động Nhằm phục vụ công tác hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng đào tạo phát triển nguồn nhân lực nội bộ trong công ty Tìm kiếm và phát hiện những cá nhân xuất sắc tìm ra những nhà quản lý có tầm trong tương lai.

Cơ sở để xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận và có căn cứ bổ nhiệm đề bạt đối với các vị trí khác nhau khi cần

+ Phạm vi đánh giá: áp dụng trên toàn Công ty Thời gian đánh giá:

Các kỳ đánh giá được tổ chức theo định kỳ là một quý một lần. Ngoài ra có thể đánh giá đột xuất trong các trường hợp khi có yêu cầu về việc bố trí sắp xếp lại nhân sự hoặc xem xét đề bạt lên vị trí cao hơn Căn cứ để đánh giá người lao động: Khi đánh giá về năng lực và kết quả làm việc của người lao động, các thành viên tham gia đánh giá phải căn cứ vào các yếu tố sau: Kết quả làm việc thực tế của người lao động tại Công ty

Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của người lao động. Ngoài các khuyến khích về tài chính, nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động các khuyến khích phi tài chính cũng quan trọng không kém. Cũng như thuyết nhu cầu của Maslow đã cho thấy ngoài các nhu cầu về tài chính con người còn có rất nhiêu các nhu cầu xã hội. Khi xã hội càng phát triển con người càng muốn nâng tầm giá trị của bản thân mình và công việc của mình. Văn hóa Công ty là yếu tố rất quan trọng tạo ra niềm tin, sự tự hào của người lao động với công việc của mình.

Phải có ý chí từ lãnh đạo Công ty là lãnh đạo Công ty phải nhận thấy việc xây dựng văn hóa công ty là cần thiết

Văn hóa công ty phải gắn với sứ mệnh tầm nhìn và giá trị cốt lõi của Công ty. Chính vi vậy trước khi xây dựng khung ban đầu cho văn hóa Công ty, lãnh đạo Công ty phải xác định và thống nhất được sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của Công ty. Nghĩa là công ty theo đuổi điều gì những mục tiêu hướng tới trong tương lai phát triển Công ty theo hướng nào. Phải xác định những tiền đề đầu tiên này thì khi xây dựng nội dung cụ thể của văn hóa Công ty mới có thể phù hợp và có tính bền vững cao.

3.2.4. Chú trọng công tác đào tạo

Công tác đào tạo được tổ chức thường xuyên, đào tạo cho các cán bộ nhân viên mới, và đào tạo các kiến thức kỹ năng sản phẩm mới. Nói chung công tác đào tạo khá tốt trong điều kiện hiện tại. Tuy nhiên đào tạo phải chú trọng đáp ứng được yêu cầu hiện tại của công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình, đòi hỏi cả chất và lượng. Đẩy mạnh kiểm tra chất lượng đào tạo sau khi kết thúc khóa đào tạo.

Thông thường, sau mỗi buổi đào tạo, phòng đào tạo sẽ gửi các bảng đánh giá, như: đánh giá hiệu quả khóa học; đánh giá các công cụ hô trợ như: tài liệu, phòng học,..; đánh giá giáo viên đào tạo;Mức độ áp dụng vào thực tiễn;… Việc đánh giá được thực hiện thông qua phiếu giá trực tiếp. Người học sẽ chọn vào mức độ phù hợp trong phiếu đánh giá. Một điều không thể thiếu nữa là “Ý kiến đóng góp của học viên”. Mọi ý kiến đóng góp sẽ được thu thập lại, sau đó tiến hành điều chỉnh nội dung đào tạo theo thứ tự những yêu cầu cấp thiết nhất của người lao động, phù hợp với nguyện vọng của người lao động.

Đối với nhân viên mới, nên tổ chức các lớp dành cho nhân viên tân tuyển. Có thể phân công các CBNV cũ trực tiếp hướng dẫn, kèm cặp từng CBNV mới.

Nên thường xuyên đưa các CBNV tại công ty sang học tập tại các công ty khác đạt hiệu quả sản xuất, kinh doanh tốt. Có thể 2-3 tháng đi một lần, mỗi lần 2-3 người (tủy theo quy mô số lượng CBNV tại mỗi công ty) , và mỗi đợt đi học hỏi khoảng 1-2 ngày.

“Công tác đào tạo cần được tiến hành có hệ thống, đào tạo đúng người, đúng chuyên môn để đem lại hiệu quả đào tạo lớn nhất, đồng thời tránh lãng phí. Xây dựng hệ thống đào tạo cho công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình theo từng bộ phân chuyên môn. Điều này có ý nghĩa là mọi cán bộ nhân viên đều biết mình ở vị trí nào, được đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì, để người lao động định hướng được công việc của mình, và xác định những bước tiến xa hơn trong tương lai. Điều này có tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao trình độ. Hệ thống các kiến thức, kỹ năng được trang bị phù hợp cho từng đối tượng, sao cho các kiến thức kỹ năng đó giúp người lao động hiểu được ngành sản xuất kinh doanh bia mình đang theo đuổi, và có định hướng công việc phù hợp.

Hiện nay khâu đánh giá thực hiện tạo động lực làm việc còn rất yếu kém. Vì vậy giải pháp về chú trọng đánh giá thực hiên chương trình tạo động lực làm việc là rất quan trọng đối với công ty

+ Thiết kế đánh giá Chu kỳ đánh giá cần được thực hiện đều đặn mỗi quý và mỗi năm để có những điều chỉnh kịp thời linh hoạt tránh những phát sinh tiêu cực mà không được sửa chữa kịp thời trong quá trình thực hiện chương trình tạo động lực làm việc tại Công ty.

+ Căn cứ đánh giá Căn cứ để tiến hành đánh giá hiệu quả thực hiện chương trình tạo động lực làm việc trong Công ty nằm ở sự hài lòng từ phía người lao động. Hàng quý công ty cần đánh giá điều tra khảo sát ý kiến và phản ứng từ phía người lao động về hiệu quả của các chương trình tạo động lực, từ đó có định hướng và chiến lược nhằm tăng cường hơn nữa chương trình tạo động lực làm việc tại Công ty.

+ Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chí: Năng xuất lao động sự hài lòng của người lao động đối với công việc, tỷ lệ nghỉ việc vắng mặt mức độ tuân thủ kỷ luật lao động của Công ty thái độ làm việc của người lao động. Động cơ làm việc của người lao động Để biết kết quả động lực đạt hiệu quả đến mức độ nào nhà quản trị so sánh các chỉ tiêu trên trước và sau khi áp dụng các biện pháp tạo động lực đã được lựa chon.”

3.2.5. Tạo cơ hội thăng tiến

“Bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân CBNV, đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc với tổ chức. Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho CBNV giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức. Chính vì những điều đó, CTCP bia Hà Nội – Quảng Bình đã có lộ trình thăng tiến rất rõ ràng cho NLĐ khi vừa đặt chân vào làm việc tại công ty.

Lộ trình thăng tiến của CTCP bia Hà Nội – Quảng Bình giúp NLĐ xác định rõ thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả làm việc.

Tuy nhiên, cũng cần chú ý khơi dậy năng lực của những cá nhân yếu kém trong tổ chức để tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ không chỉ từ chính những cá nhân đó, mà từ cả những cá nhân khác trong tập thể. Điều này còn tạo ra một bầu không khí làm việc hiệu quả.

Bố trí, cân nhắc những người có năng lực, nỗ lực trong việc sắp xếp vào các vị trí lãnh đạo. Các chính sách đào tạo thăng tiến phải công khai thông tin đầy đủ như: cơ hội thăng tiến, điều kiện thăng tiến, kiến thức để đảm nhiệm vị trí công việc cao hơn để CBNV chuẩn bị cho sự phát triển nghề nghiệp của mình.

Khi một CBNV được đưa đi đào tạo, họ sẽ cảm thấy thỏa mãn nhu cầu cơ bản về tinh thần, nhu cầu được đào tạo và phát triển. Khi đó họ sẽ thu được lợi ích về tinh thần. Nhờ được đào tạo và phát triển mà họ có công việc với thu nhập cao hơn, điều kiện lao động tốt hơn, vị trí công tác chắc chắn hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn trong nghề nghiệp.”

3.2.6. Cải thiện môi trường làm việc

Môi trường làm việc có ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực, là điều kiện để CBNV yên tâm làm việc, cống hiến, phát huy khả năng sau khi được đào tạo, bồi dưỡng. Môi trường làm việc không tốt sẽ tạo cho CBNV cảm giác khó chịu dẫn đến hành vi, thái độ làm việc không tốt, gây ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng công việc. Hay nói cách khác, các nhân tố về môi trường làm việc có tác động có lợi là tạo điều kiện thuận lợi cho CBNV trong quá trình làm việc, hoặc tác động không có lợi tức là tạo ra các điều kiện không thuận lợi và có ảnh hưởng xấu đến sức khỏe của CBNV.

Thường xuyên tổ chức các hoạt động nội bộ: văn nghệ, đá bóng,..

Thông qua những phong trào này, mỗi CBNV hiểu nhau hơn và áp lực công việc cũng giảm đi rất nhiều.

Cán bộ lãnh đạo phải thường xuyên học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ quản lý để có tác phong làm việc, phong cách quản lý chuyên nghiệp. Thực hiện ủy quyền và giao quyền cho công chức cấp dưới phát huy năng lực sở trường và tính tự chịu trách nhiệm. Có như vậy, các cấp dưới quyền mới tin tưởng vào sự lãnh đạo và quản lý của họ.

Xây dựng một tập thể đoàn kết, đây là một trong những nội dung hết sức quan trọng trong công tác cán bộ; có đoàn kết, thống nhất thì mới hoàn thành được nhiệm vụ chung theo định hướng của Ban quản trị công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình. Nội dung này đòi hỏi lãnh đạo đơn vị phải thường xuyên quan tâm, tạo cho mọi người ý thức làm việc tập thể, biết quan tâm lẫn nhau cùng giúp đỡ nhau trong cuộc sống và công tác. Phát hiện những mâu thuẫn cá nhân bên trong cơ quan để kịp thời giải quyết, thường xuyên để mọi người gắn bó với nhau cùng phấn đấu.

3.2.7. Giải pháp tăng sự gắn bó với người lao động

“Ở Habeco, các hoạt động nội bộ thường xuyên được tổ chức để các nhân viên cùng tham gia, gắn kết chặt chẽ các đơn vị phòng ban và tất cả các công ty thành viên trên cả nước từ Bắc vào Nam. Nhưng điểm cốt lõi để Habeco trở thành nơi làm việc hạnh phúc là khoảng cách giữa các thế hệ trong công ty gần như là không có. Tại Habeco, giám đốc các khối và các lãnh đạo cấp cao luôn được khuyến khích thường xuyên tổ chức các hoạt động và tham gia cùng với các bạn trẻ. Chính tư tưởng đó đã đóng vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp và giúp rút ngắn đi khoảng cách giữa các thế hệ.

Môi trường làm việc tốt, và sự gắn kết cả về lý trí và tình cảm của nhân viên chính là một trong những nhân tố quan trọng tạo được sự gắn kết lâu dài giữa NLĐ và công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình nói riêng, Habeco nói chung. Ở đó NLĐ vừa được trả công xứng đáng lại có môi trường phát huy hết khả năng của mình. 

Tuy nhiên vẫn có một số giải pháp được đề ra:

– Lãnh đạo habeco hãy đồng hành cùng CBNV để họ đạt được mục tiêu đã đề ra. Không nên chỉ đưa ra chỉ tiêu và yêu cầu họ phải đạt được chỉ tiêu đó. Vô tình hành động này chỉ làm gia tăng sự căng thẳng, áp lực trong công việc. Từ đây sẽ hình thành những suy nghĩ tiêu cực. Việc CBNV nghỉ việc vấn đề chỉ là thời gian sớm hay muộn. Thay vì áp đặt một con số và buộc họ phải đạt được, người lãnh đạo hãy chỉ ra nếu họ hoàn thành chỉ tiêu đề ra họ sẽ có được những gì? Chẳng hạn : tiền thưởng , lương kinh doanh, hoa hồng, điểm thăng tiến…

– Trong quá trình CBNV thực hiện công việc, ban lãnh đạo hãy thường xuyên thăm hỏi, động viên, tìm hiểu những khó khăn, vướng mắc mà nhân viên mình đang gặp phải.

– Đưa ra các chương trình hỗ trợ CBNV như: đưa ra các gói vay ưu đãi, hỗ trợ mua nhà, xe cho CBNV Habeco; phát hành trái phiếu ưu đãi cho CBNV; phát hành cổ phiếu thưởng ; …

– Cải tạo môi trường làm việc.

– Tăng lương hàng năm; chi lương tháng 13.

– Quà tặng vào các dịp lễ tết.”

KẾT LUẬN

Tạo động lực lao động là một đòi hỏi tất yếu bới nó tác động trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp nói chung chứ không riêng gì công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình. Động lực lao động là sự khao khát khẳng định năng lực của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu của cá nhân và Doanh nghiệp. Để tạo động lực làm việc cho người lao động, công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình cần vận dụng các hệ thống chính sách, các biện pháp, cách thức quản lý nhằm làm cho các cán bộ nhân viên có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc, và mong muốn được đóng góp cho mục tiêu chung của công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình.

Trong luận văn có sự kết hợp cả về lý thuyết và thực tiễn tại công ty, Luận văn đã phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình, làm rõ những hạn chế, ưu, khuyết điểm, tìm ra nguyên nhân dẫn đến những hạn chế. Đề xuất các giải pháp mới về công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. Các giải pháp mang tính thực tiễn cao, có thể làm tài liệu nghiên cứu bổ ích cho các nhà quản trị trong công tác tác xây dựng chính sách cho người lao động.

Quá trình hoàn thành luận văn, tác giả đã cố gắng thu thập và phân tích số liệu để tìm ra các giải pháp trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần bia Hà Nội – Quảng Bình. Trong quá trình phân tích, do kinh nghiệp và thời gian còn hạn chế, luận văn không tránh khỏi những sai sót. Tác giả mong nhận được sự đóng góp của thầy, cô, các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\NGUYEN THI THUY HANG\SAU BAO VE