Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum

Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum

Lý do chọn đề tài

Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia cũng như của mỗi tổ chức. Công ty có phát huy được thế mạnh vượt trội và giành được những lợi thế cạnh tranh trên thị trường hay không là nhờ vào việc biết cách khai thác và sử dụng nguồn nhân lực một cách phù hợp và hiệu quả. Tuy nhiên không phải công ty nào cũng có thể huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, nhiểu công ty có nguồn nhân lực dồi dào về số lượng, tốt về chất lượng nhưng đó chỉ là tiềm năng. Hiện nay, việc nhân viên bỏ việc để tìm một công việc mới thường xuyên xảy ra ở các công ty, khiến cho các công ty này sẽ mất nhiều thời gian, chi phí để tuyển dụng, đào tạo lại nhân viên mới. Đồng thời, việc nhân viên bỏ việc sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới tinh thần làm việc của các nhân viên còn lại, làm cho năng suất làm việc của toàn công ty giảm xuống do có sự thay đổi cơ cấu nhân sự. Để có thể duy trì đội ngũ nhân viên trung thành và tài giỏi ở lại với công ty thì tạo động lực cho nhân viên là một điểm quan trọng cần được các nhà quản lý quan tâm và khai thác hợp lý.

Vấn đề động lực và tạo động lực nhằm kích thích tính tích cực, sáng tạo của con người trong lao động từ lâu đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu của các nhà khoa học trong nước và ngoài nước. Tùy theo phương pháp tiếp cận, các nhà khoa học có những quan niệm và cách thức lý giải khác nhau về động lực thúc đẩy các hoạt động của con người.

Ở nước ngoài đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan về vấn đề này, tiêu biểu như các nghiên cứu của Abraham Harold Maslow (1943), Clayton Alderfer (1972), David Mc Clelland, Fridetick Herzberg (1959)… Điểm chung của các nghiên cứu trên là các tác giả đều cho rằng: nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu tạo nên động lực thúc đẩy mọi hoạt động của con người. Từ đó, các nhà nghiên cứu đã tập trung phân tích những nhu cầu của con người và sự thỏa mãn chúng có ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của họ. Tuy vậy, các nghiên cứu trên chỉ mới lý giải được việc thỏa mãn nhu cầu làm phát sinh động lực của người lao động, nhưng chưa giải thích một cách thỏa đáng rằng tại sao con người lại có nhiều cách khác nhau để thỏa mãn các nhu cầu và đạt được các mục tiêu của họ.

Một số công trình nghiên cứu khác, xuất phát từ quá trình hình thành động lực để lý giải việc con người lựa chọn các hành vi để thỏa mãn các nhu cầu của họ như thế nào. Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu như của J.Stacy Adams (1965) với học thuyết về sự công bằng, cho rằng: con người trong tổ chức mong muốn được đối xử một cách công băng và sự đối xử công bằng sẽ tạo động lực cho nhân viên. Victor Vroom (1964) cho rằng: động lực làm việc phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn, động lực làm việc của người lao động sẽ trở nên mạnh mẽ khi họ tin rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như họ mong muốn. L.Porter và E.Lawler thì cho rằng có ba nhóm yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của người lao động: khả năng thực hiện công việc, sự nỗ lực làm việc và sự ủng hộ của tổ chức, nếu một trong ba yếu tố trên không được đảm bảo thì kết quả thực hiện công việc của cá nhân không đạt được như mong đợi.

Đi sâu vào nghiên cứu từng yếu tố tác động lên động lực làm việc, nhiều tác giả đã chỉ ra được mức độ tác động của các yếu tố phụ thuộc vào từng nhóm đối tượng, từng giai đoạn, cũng như trong từng loại hình tổ chức là khác nhau. Porter, Felice, Keller, Richard L (1981) cũng như Morris và Linda (1995) đã trực tiếp nghiên cứu tác động của lương và thưởng bằng tiền tới động lực làm việc của người lao động. Họ đã khẳng định lý thuyết của Herzberg rằng lương là một yếu tố duy trì, còn thưởng theo kết quả công việc sẽ có tác động tới động lực làm việc của người lao động. Tuy nhiên, cả hai nghiên cứu này đều khẳng định những người lao động có nỗ lực làm việc đều đánh giá rất cao các động ngoài lương, thưởng tới động lực của họ. Những kết luận này cũng đã được nhiều công trình nghiên cứu khác công nhận, cho dù đó là những nghiên cứu đối với người lao động thuộc khu vực công hay khu vực tư, người lao động thuộc lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ.

Các học giả chuyên nghiên cứu đến lĩnh vực quản lí công như Downs (1957), Tullock (1965), Brehm and Gates (1997) đã khẳng định lương chỉ là một bộ phận cấu thành động lực làm việc của cán bộ công chức. Để tạo ra được động lực cho cán bộ công chức làm việc hăng say cần có những nghiên cứu cụ thể ở những nhóm đối tượng trên nhiều khía cạnh. Một số nghiên cứu của Romzek (1990), Perry and Porter (1982), Lovrich (1987), Jurkiewicz, Massey and Brown (1998) đã chỉ ra rằng sự đa dạng, thú vị của công việc là yếu tố quan trọng tác động lên động lực của công chức. Theo Daley (1986); Emmert & Taher (1992) thì họ lại nhận định giờ làm việc linh hoạt, có được cơ hội thăng tiến sẽ có tác dụng thúc đẩy động lực làm việc của công chức lên cao. Katherine, John (1998) đã giải thích hiện tượng chảy máu chất xám ở các cơ quan nhà nước đã diễn ra do công chức nhà nước đã không hài lòng với chế độ động viên khuyến khích của các cơ quan công quyền. Như vậy, không chỉ dừng lại ở chỗ giảm nhiệt huyết lao động, công chức còn bỏ việc khi mà họ cảm thấy cái họ được hưởng không xứng với cái họ đáng và có thể được hưởng.

Trải qua hơn 20 năm hình thành và phát triển, Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum đã nỗ lực không ngừng để xây dựng nguồn lực phù hợp với định hướng phát triển của tổ chức. Thời gian qua Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum đã chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực đồng thời cũng xây dựng các giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy các cán bộ, công chức, nhân viên trong cơ quan. Trong xu thế hiện nay, các giải pháp để phát huy hết tiềm năng của người lao động vẫn còn nhiều vẫn đề cần hoàn thiện thêm. Vì vậy, việc nghiên cứu để tạo động lực thúc đẩy người lao động là một việc hết sức cần thiết. Chính vì thế, tôi đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum” làm luận văn của mình.

Mục đích nghiên cứu

Hệ thống hóa lại những lý luận khoa học cơ bản về động lực làm việc, tạo động lực làm việc và chỉ ra các tiếp cận với tạo động lực cho người lao động.

Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum.

Tiến hành điều tra ý kiến của nhân viên về công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại cơ quan.

Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại cơ quan.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: công tác tạo động lực cho nhân viên tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum.

Phạm vi nghiên cứu: Các phòng ban, cán bộ nhân viên tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum.

Phương pháp nghiên cứu

• Sử dụng phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, đánh giá dựa trên số liệu thực tế của cơ quan.
• Ngoài ra, còn sử dụng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi, được thiết kế gồm các câu hỏi có liên quan tới công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên tại cơ quan.

Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục thì luận văn được chia làm ba chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum.

Chương 3: Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại Cục Hải quan Gia Lai – Kon Tum.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NHÂN VIÊN

1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN

1.1.1. Một số khái niệm cơ bản

1. Nhân viên

Nhân viên là những người lao động làm việc trong các cơ quan tổ chức, phân biệt với lãnh đạo của cơ quan tổ chức đó.

1. Động lực của nhân viên

Tổ chức là tập hợp của hai hay nhiều người, cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được mục tiêu chung. Để đạt mục tiêu chung của tổ chức đòi hỏi sự cố gắng, nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức. Tuy nhiên, trong một tổ chức, bên cạnh những người làm việc hăng say, nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao thì luôn tồn tại những cá nhân làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc rất thấp. Điều này do động lực làm việc của mỗi cá nhân quyết định. Động lực làm việc thường gắn liền với kết quả thực hiện công việc, nó giải thích lý do cho các hoạt động của con người. Động lực làm việc càng lớn thì kết quả thực hiện công việc càng cao và ngược lại. Chính vì vậy, đối với các tổ chức sử dụng nhân lực, để đạt được mục tiêu của mình với kết quả và hiệu quả cao thì cần phải thực hiện tốt công tác tạo động lực. Vậy động lực làm việc là gì?

Theo Maier và Lawler (1973), “động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi cá nhân”. Theo khái niệm này, động lực gắn liền với mỗi cá nhân cụ thể, thể hiện sự khao khát và tự nguyện của các cá nhân trong quá trình thực hiện công việc. Khao khát, tự nguyện càng lớn thì động lực càng cao và ngược lại.

Theo Kreitner (1995), “động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi của các cá nhân theo những mục đích nhất định”. Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích, mục đích là lý do dẫn đến các hành vi của con người. Khái niệm này cho rằng, quá trình tâm lý định hướng cho các hành vi con người theo những mục đích nhất định được gọi là động lực.

Theo Higgins (1994), “động lực là lực đẩy bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn”. Ở khái niệm này Higgins lại cho rằng, động lực là lực đẩy bên trong cá nhân con người chứ không phải bất kỳ sức mạnh nào từ bên ngoài. Chính những nhu cầu chưa được thỏa mãn đã tạo ra áp lực buộc con người phải hành động để tạo ra động lực cho con người. Khái niệm này hạn chế hơn khái niệm của Kreitner vì trên thực tế không phải mọi nhu cầu chưa thỏa mãn đều tạo ra động lực làm việc. Chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn, có khả năng thực hiện và con người có mục tiêu, mong muốn thỏa mãn nhu cầu mới tạo ra động lực làm việc.

Như vậy, hiểu một cách chung nhất “động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức”.

1. Tạo động lực cho nhân viên

Đối với các tổ chức sử dụng lao động, kết quả thực hiện mục tiêu của tổ chức phụ thuộc vào kết quả thực hiện công việc của người lao động. Mà kết quả làm việc của người lao động chỉ cao khi họ có động lực làm việc tốt vì chỉ khi đó họ mới tự giác dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao sao cho hiệu quả. Chính vì vậy, các nhà quản trị cần phải tạo động lực làm việc cho con người.

“Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản trị tác động nên người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức”.

Một nhà quản trị làm tốt công tác tạo động lực nghĩa là họ làm cho người lao động có thể làm việc tích cực và duy trì trạng thái làm việc tích cực trong dài hạn. Đồng thời, người lao động có thể tự hướng hoạt động của mình vào các mục tiêu quan trọng của tổ chức. Để làm được điều này, nhà quản trị có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau, từ các công cụ về tài chính như tiền lương, tiền thưởng, các khoản thu nhập, các phúc lợi tài chính… đến các công cụ phi tài chính như đào tạo và phát triển nhân lực, tạo môi trường làm việc tương thích hay các hoạt động tập thể… Việc lựa chọn các công cụ này phụ thuộc vào nhu cầu của người lao động, khả năng tài chính, mục tiêu tổ chức cần đạt được… nó được coi là một nghệ thuật quản trị.

1.1.2. Vai trò của tạo động lực cho nhân viên

Không chỉ trong lao động mới thực sự cần động lực mà ngay cả trong cuộc sống hàng ngày con người rất cần có động lực sống. Một người không có động lực sống sẽ không thể tồn tại. Sự chọn lọc tự nhiên chính là động lực sống lớn nhất đối với mỗi con người. Không chỉ riêng con người mà cả những loài động thực vật cũng vậy, để duy trì sự tồn tại của mình chúng phải thay đổi hình dáng, màu sắc…. của mình để dễ thích nghi khi điều kiện sống thay đổi.

Trong kinh tế động lực có vai trò rất lớn, nhà nước muốn thu hút các nhà đầu tư nước ngoài bằng cách tạo môi trường đầu tư thông thoáng. Đó cũng chính là một trong những động lực thu hút đầu tư nước ngoài.

Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực. Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì công ty, gắn bó với công ty lâu dài. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty. Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc. Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động. Tạo động lực lao động cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Ta có thể hiểu mối quan hệ giữa năng suất lao động và động lực làm việc qua biểu thức sau:

Năng suất làm việc = Động lực làm việc + Năng lực

1.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC

Vấn đề động lực và tạo động lực, kích thích tính tích cực, sáng tạo của con người trong lao động từ lâu đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu của nhiều nhà khoa học trên thế giới. Tùy theo phương pháp tiếp cận, các nhà khoa học đã đưa ra những quan niệm, cách thức tiếp cận và những lý giải khác nhau về động lực.

1.2.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Abraham Maslow là một nhà tâm lý học người Mỹ, thông qua sự nghiên cứu về nhu cầu và sự tự nhận thức về nhu cầu tự nhiên của con người đã đưa ra học thuyết phân cấp nhu cầu. Abraham Maslow cho rằng mục tiêu, động lực thúc đẩy hoạt động của con người là nhằm thỏa mãn các nhu cầu. Theo A.Maslow, nhu cầu của con người được phân chia theo thứ bậc từ thấp đến cao:

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực thúc đẩy nữa. Thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.

Nhu cầu sinh lý (vật chất): là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở,…). Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất. A.Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người. Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình. Bạn cần ăn để không chết đói, uống nước để không chết khát,… và khi ăn no, mặc ấm bạn sẽ không dừng thỏa mãn ở mức độ này mà muốn ăn ngon, mặc đẹp hay tiến xa hơn.

Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc, mất tài sản… Nếu trong cuộc sống người ta luôn lo lắng ra ngoài đường không an toàn, về nhà bị mất cắp,… người ta sẽ khó có thể an tâm làm việc, sinh sống. Chúng ta cần sự bảo vệ, an toàn trước những sự đe dọa, mối nguy hiểm về vật chất hay tinh thần. Đó là sự mong muốn sống một cuộc sống ổn định, một xã hội hòa bình. Đây cũng là lý do mà xuất hiện hệ thống pháp luật hay đội ngũ công an, cảnh sát trong cuộc sống của chúng ta.

Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Đây là một nhu cầu về tinh thần, khi con người mong muốn được gắn bó với tổ chức hay một phần trong tổ chức nào đó hay mong muốn về tình cảm thì ấy chính là nhu cầu xã hội. Đó là mối quan hệ trong gia đình, trường lớp, công ty, bạn bè hay một cộng đồng. Không những thế, khi “cho” và “nhận” những tình cảm tốt đẹp chắc chắn bạn sẽ cảm thấy hạnh phúc và làm việc với hiệu suất tốt hơn. Nhu cầu này cũng không kém phần quan trọng so với những nhu cầu khác.

Nhu cầu được tôn trọng: theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn. Nhu cầu về quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng kính nể. Và trong cuộc sống hay công việc cũng thế, khi được khích lệ, khen thưởng về những thành quả làm việc của mình, hẳn bạn sẽ cảm thấy sung sức hơn là khi các bạn làm việc rất chăm chỉ mà không có một lời động viên, tuyên dương.

Nhu cầu tự hoàn thiện: A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Tức là con người được khẳng định mình trong cuộc sống, hay sống và làm việc theo đam mê và cống hiến hết mình cho nhân loại hay một cộng đồng. Làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp đến cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Trong mỗi con người chúng ta đều tồn tại cả năm nhu cầu này, song nhu cầu chủ lực sẽ quyết định đến tính cách và hành vi của chúng ta. Và mỗi giai đoạn khác nhau chúng ta sẽ có những nhu cầu chủ lực khác nhau. Như vậy theo lý thuyết này, thì trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.

Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Việc sắp xếp theo nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “văn minh” của con người tăng dần.

Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Mặc dù ra đời cách đây hơn một nửa thế kỉ, nhưng cho đến nay, học thuyết về nhu cầu của A.Maslow vẫn được các nhà quả trị ứng dụng rộng rãi trong quản trị nguồn nhân lực. Tuy vậy, bên cạnh nhiều ưu điểm được thừa nhận, nhiều nhà quản trị cho rằng học thuyết nhu cầu của A.Maslow có một số điểm hạn chế: một là, nhu cầu của con người là rất đa dạng, nhận thức về nhu cầu cũng như sự đòi hỏi và phương cách thỏa mãn nhu cầu của từng con người cũng không hoàn toàn giống nhau; hai là, nhu cầu và thứ bậc về nhu cầu của con người còn chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố truyền thống lịch sử, văn hóa, phong tục, tập quán của từng địa phương, từng dân tộc.

1.2.2. Lý thuyết các nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland

David Mc Clelland, nhà tâm lý học người Mỹ đã đề xuất lý thuyết về nhu cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961. Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau. Ba nhân tố hay còn gọi là 3 nhu cầu, đó là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh.

*Nhu cầu thành tựu:

Một người có nhu cầu thành tựu thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng. Những người có nhu cầu thành tựu cao có động lực làm việc tốt hơn. Một số đặc tính chung phản ánh những người có nhu cầu thành tựu cao như:

• Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân
• Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao
• Nhu cầu cao về sự phản ánh cụ thể, ngay lập tức
• Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

*Nhu cầu quyền lực:

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng: người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu liên minh.

*Nhu cầu liên minh:

Những người có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.

Trên thực tế, người có nhu cầu về thành tựu cao sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tựu cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặt biệt trong các tổ chức lớn. Vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cùng làm việc tốt. Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong quản lý.

Một kết luận khác được rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tọa. Do đó, tổ chức có thể triển khai các chương trình đào tạo phù hợp để phát huy nhu cầu này. Ví dụ, nhân viên có thể học những khóa đào tạo để biết cách đạt hiệu quả cao trong công việc.

Lý thuyết động lực thúc đẩy của Mc Clelland khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Việc tham gia hoạt động của tổ chức cũng tạo điều kiện để người lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực vươn lên do sự thúc đẩy của nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng nghiệp.

Lý thuyết của Mc Clelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thỏa mãn nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức. Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, động lực thành tích của con người chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ khó, phức tạp của công việc đối với mỗi người và phong cách lãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu những người sử dụng lao động muốn phát huy được hiệu quả làm việc của những người có động lực thành đạt cao. Ngoài ra việc xây dựng môi trường làm việc định hướng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát triển động lực thành đạt ở người lao động.

Theo Mc Clelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối. Từ đó nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.

1.2.3. Thuyết ERG (Exisence Relatedness Growth)

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã sắp xếp lại nghiên cứu của A.Maslow đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu (cũng giống như các nhà nghiên cứu khác), song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.

*Nhu cầu tồn tại (Existence needs) – Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người. Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ những yêu cầu sinh tồn cơ bản như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,… Những nhu cầu này được thỏa mãn bởi số tiền kiếm được trong công việc để ta có thể mua thức ăn, nơi trú ẩn, quần áo,…

*Nhu cầu quan hệ (Relatedness need) – Nhóm nhu cầu này tập trung vào hoặc được xây dựng trên cơ sở những ham muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau. Một cá nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian trong công việc để giao tiếp và nhu cầu này có thể được thỏa mãn ở một mức độ nào đó nhờ các đồng nghiệp.

*Nhu cầu phát triển (Growth needs) – Những nhu cầu này có thể được thỏa mãn bởi sự phát triển, thăng tiến của cá nhân trong công việc. Một công việc, sự nghiệp hay chuyên môn của cá nhân sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển.

Khác với A.Maslow, học thuyết ERG của Alderfer chỉ ra rằng: có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao. Alderfer xác định hiện tượng này như là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ”. Sự liên quan của nó đến công việc là ở chỗ thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thỏa mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp và cá nhân sẽ tập trụng vào các nhu cầu này. Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố hiện diện nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn.

Lý thuyết ERG giải thích tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Bởi vì lúc này các nhân viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng.

1.2.4. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1953)

Theo học thuyết này có những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy bằng các phần thưởng, nhưng cũng có những hành vi nên bị hạn chế bằng cách bỏ qua.

Những hành vi được thưởng có xu hướng nhắc lại, không được thưởng (bỏ qua) hoặc bị phạt sẽ có xu hướng bị loại bỏ dần. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, khoản tiền nhất định; hình phạt có thể là những lời quở trách hay cắt giảm quyền lợi. Bỏ qua coi như không biết đến việc làm không tốt của nhân viên, cách này chỉ phù hợp khi người quản lý nghĩ rằng hành vi đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt. Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng/phạt càng ngắn thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi.

Hình phạt có tác dụng hạn chế các hành vi mang lại kết quả không kỳ vọng nhưng có thể gây ra phản kháng từ phía người lao động. Để giảm biến cố này cần gắn hành vi phạt đi liền với hành vi thưởng cho thành tích tốt hay khen trước – chê sau.

Để quản lý có hiệu quả các nhà quản lý cần phải xác định một số hành vi cụ thể mà họ muốn người lao động thể hiện trong công việc như phát huy sáng kiến, lịch sự với khách hàng, quan tâm đến chất lượng, đồng nghiệp. Đồng thời, chỉ ra một số hành vi không mong muốn như lãng phí thời gian, thô lỗ với khách hàng, chạy theo số lượng bỏ qua chất lượng… Do đó, các nhà quản lý cần phát triển các hành vi tốt bằng việc thừa nhận các thành tích tốt và thưởng tương xứng cho kết quả đó; tiến hành phạt các hành vi sai trái, gây hậu quả nghiêm trọng với tổ chức.Việc thực hiện thưởng hay phạt cần chú ý đến thời điểm gần khi xảy ra hành vi để nâng cao tác dụng trong quản lý và đảm bảo công bằng với mọi nhân viên.Tuy nhiên, không nên quá nhấn mạnh các hành vi phạt mà cần gắn với càc hành vi được thưởng để hạn chế sự phản kháng từ phía người lao động.

1.2.5. Thuyết mong đợi của Vroom (1964)

Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do Vroom thiết lập vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Thuyết mong đợi của Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng): Là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng của tôi là gì?)
• Mong đợi (Chất lượng thực hiện công việc): Là cường độ niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt được mục tiêu).
• Phương tiện (Niềm tin): Là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Nó có thể được ví như là một sức mạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề ra. Ví dụ, nếu một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được mọi người đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên tin rằng công ty sẽ đi tuyển người từ bên ngoài để điền vào vị trí trống chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, tức là nhân viên này có mức phương tiện thấp, thì sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

*Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn tới kết quả tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

– Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)

– Kỹ năng để thực hiện

– Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…)

*Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động và phần thưởng, cụ thể bị ảnh hưởng bới các nhân tố như:

– Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận

– Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt. Tin tưởng vào tính minh bạch trọng việc quyết định thưởng/phạt.

*Valence (hóa trị): phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Các nhân tố ảnh hưởng đến hóa trị như:

– Nỗ lực khuyến khích làm việc.

– Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.

– Sự quan tâm đến những kết quả/phần thường mà cá nhân nhận được

Kỳ vọng

Tính chất công cụ

Hóa trị

Nỗ lực

Hành động

Phần thưởng

Mục tiêu

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhân thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của nhân viên và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức. Khi muốn giải quyết được công việc, suy nghĩ về công việc và về cách thức hoàn thành nó, con người đã tỏ ra nhận thức được tình thế và muốn nhận được một kết quả xứng đáng. Vì thế, việc động viên nhân viên thành công hay không sẽ phụ thuộc nhiều vào nhận thức của mỗi người, bao gồm:

• Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ.
• Nhận thức về giá trị của phần thưởng.
• Nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng nếu hoàn thành nhiệm vụ.

1.2.6. Mô hình về sự kỳ vọng của L.Porter và E.Lawler

L.Porter và E.Lawler thì cho rằng sự thỏa mãn trong công việc là hệ quả hơn là nguyên nhân của thành tích. Với những mức độ khác nhau về thành tích sẽ dẫn đến những phần thưởng khác nhau. Ông đưa ra mô hình kỳ vọng thể hiện cùng lúc những đặc điểm của con người, công việc và tổ chức nhằm lý giải quá trình hình thành và tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên.

Theo mô hình của Porter và Lawler, có 5 nhân tố ảnh hưởng tới thành tích thực hiện công việc của người lao động: giá trị của phần thưởng, sự nhận thức về phần thưởng, sự nỗ lực của nhân viên, sự nhận thức về nhiệm vụ và khả năng hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên.

Giá trị của phần thưởng: là những lợi ích vật chất hay tinh thần nhận được từ một công việc. Ví dụ, sự yêu mến của đồng nghiệp, mức tiền lương nhận được, sự thăng chức hay cảm giác về sự thành đạt. Tùy theo nhận thức của mỗi cá nhân, có người đánh giá cao những lợi ích vật chất, có người lại đánh giá cao những lợi ích về tinh thần.

Hình 1.2. Mô hình về sự kỳ vọng của L.Porter and E.Lawler

Sự nhận thức về phần thưởng: là nhận thức của mỗi cá nhân về giá trị các phần thưởng và mức độ nỗ lực cần thiết để đạt được phần thưởng nào đó.

Nhận thức về nhiệm vụ: là sự nhận thức về khối lượng và độ phức tạp của công việc và những nỗ lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ nào đó.

Thành tích: là mức hoàn thành công việc của nhân viên sau khi đã tiêu hao những nỗ lực nào đó phù hợp với năng lực nhận thức và nhiệm vụ của mình.

Sự nỗ lực của nhân viên: là sự tiêu hao sức lực (thể lực và trí lực) để hoàn thành một công việc nào đó. Sự nỗ lực của nhân viên phụ thuộc vào giá trị của phần thưởng và nhận thức khả năng nhận được phần thưởng. Sự nỗ lực này là để thực hiện công việc, và quá trình này liên tục tái diễn trong nhận thức của nhân viên trong suốt quá trình thực hiện công việc. Sự thực hiện công việc phụ thuộc vào hai yếu tố: một là khả năng hoàn thành nhiệm vụ; hai là sự nhận thức về nhiệm vụ và niềm tin của nhân viên về khả năng thực hiện công việc thành công.

Phần thưởng: là những lợi ích mà nhân viên nhận được sau khi thực hiện công việc. Có ba loại phần thưởng: phần thưởng bên trong, phần thưởng bên ngoài, phần thưởng hợp lý theo nhận thức. Phần thưởng bên ngoài là tất cả những gì mà nhân viên nhận được từ tổ chức như tiền lương, tiền thưởng, điều kiện làm việc tốt hơn, sự thăng tiến … Phần thưởng bên trong là sự thỏa mãn của cá nhân như sự thành đạt, sự tôn trọng, sự hoàn thiện và phát triển … Còn phần thưởng hợp lý theo nhận thức là phần thưởng mà nhân viên tin rằng nó tương xứng với thành tích mà họ đạt được và tương ứng với phần thưởng của người khác.

Sự thỏa mãn: là thái độ hài lòng của nhân viên khi cảm thấy phần thưởng mà họ nhận được là hợp lý. Con người có xu hướng so sánh những phần thưởng mà họ nhận được so với những cái mà người khác nhận được. Nếu họ nhận thấy có sự đối xử không công bằng thì họ không thỏa mãn. Sự thỏa mãn của nhân viên rất quan trọng, vì nó sẽ là động lực thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc hoặc là sẽ gia tăng tỷ lệ vắng mặt, đi chậm về sớm, rời bỏ công việc …, điều này sẽ tác động đến thành tích và phần thưởng của chu trình làm việc tiếp theo. Bởi vậy, khi người lao động có động lực thì sẽ tạo ra nỗ lực làm việc. Sự nhìn nhận về phần thưởng cho thành tích đạt được chính là cơ sở tạo ra sự thỏa mãn trong lao động giúp người lao động có động lực làm việc tích cực

Qua nghiên cứu các học thuyết trên, chúng ta có thể rút ra một số nhận xét như sau:

Một là, nhu cầu cá nhân và sự thỏa mãn các nhu cầu cá nhân là nguồn gốc phát sinh động lực lao động của con người. Để tạo động lực lao động các nhà quản trị phải hiểu rõ các nhu cầu cá nhân của con người, trên cơ sở đó tác động vào các nhu cầu để hướng hoạt động của họ nhằm các mục tiêu chung của tổ chức.

Hai là, nhu cầu của con người được thỏa mãn thông qua lợi ích. Lợi ích là cái đáp lại nhu cầu, là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu. Mọi hoạt động, làm việc của con người, suy cho cùng đều nhằm đạt được các lợi ích nhất định đê thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ tính chất, đặc điểm của từng loại lợi ích, gắn với từng tập thể, cá nhân con người trong từng điều kiện lịch sử cụ thể, trên cơ sở đó giải quyết hài hòa, thỏa đáng các quan hệ lợi ích nhằm tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.

Ba là, để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, con người có thể lựa chọn nhiều cách thức, hành vi khác nhau. Việc con người lựa chọn những cách thức, hành vi như thế nào phụ thuộc vào năng lực cá nhân và khả năng đạt được những kết quả mà họ mong muốn. Do vậy, các nhà quản trị có thể tác động lên các yếu tố lợi ích (bằng vật chất hoặc tinh thần) thông qua các hình thức khen thưởng, hình phạt, thù lao lao động thích hợp để khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc hướng tới các mục tiêu chung của tổ chức; đồng thời cũng thông qua đó đáp ứng được các nhu cầu, lợi ích chính đáng của bản thân người lao động

1.3. NỘI DUNG VÀ CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC

1.3.1. Nội dung của tạo động lực

• Giúp cho nhân viên cảm thấy họ đang làm những việc có ý nghĩa
• Giúp cho việc giao tiếp và chia sẻ thông tin giữa các nhân viên với nhau hoặc với cấp trên được hiệu quả hơn.
• Tin tưởng và bộc lộ sự tin tưởng
• Lắng nghe, tập trung và tôn trọng nhu cầu của nhân viên
• Cho nhân viên cơ hội phát triển bản thân

1.3.2. Các công cụ chủ yếu tạo động lực

a. Bằng thu nhập

* Công cụ tiền lương

Tiền lương về bản thân nó chưa phải là động lực. Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:

• Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau.
• Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương.
• Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác nhau trong nền kinh tế.

Tiền lương là một yếu tố quan trọng của chi phí sản xuất, trong khi đó chủ đơn vị lại mong muốn thu được lợi nhuận tối đa, do vậy đối với họ giảm thiểu chi phí tiền lương có thể là một biện pháp cần thiết. Vì vậy, nhà nước cần can thiệp vào công việc trả lương của người sử dụng lao động để đảm bảo quyền lợi cho người lao động, góp phần ổn định nền kinh tế, ổn định xã hội.

Tiền lương có một vai trò rất lớn không chỉ với bản thân người lao động mà còn đối với nền kinh tế của đất nước.

Tiền lương luôn gắn với người lao động, là nguồn sống chủ yếu của người lao động và gia đình họ. Tiền lương là động lực cơ bản thúc đẩy con người làm việc, kích thích nhân viên nâng cao năng lực làm việc của mình và năng suất lao động cao.

Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa tiền lương phải đủ để cho nhân viên sống, bản thân anh ta và gia đình anh ta ở mức tối thiểu. Đây là đặc điểm cơ bản nhất mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho nhân viên, có như vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp nhân viên tạo ra sự hăng hái cho chính họ trong quá trình lao động.

Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của nhân viên. Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động mà nhân viên đã cống hiến, có như vậy mới đảm bảo được sự công bằng trong phân phối sản phẩm xã hội từ đó sinh ra lòng tin và sự cố gắng từ nhân viên vì họ đã thấy được những gì họ nhận được phù hợp với những gì mà họ đã đóng góp vào cho doanh nghiệp.

Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí. Có nghĩa là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thống định mức lao động cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu đó cho các cá nhân nhân viên. Đây là nguyên tắc gắn tiền lương với lao động để đảm bảo được sự công bằng trong phân phối.

* Công cụ tiền thưởng

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung tiền lương nhằm triệt để hơn nguyên tắc phân phối theo lao động đồng thời tạo động lực cho người lao động để họ quan tâm đến việc tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ở doanh nghiệp.

Tiền thưởng có ý nghĩa bù đắp một phần nhỏ nhu cầu vật chất nhưng lại có ý nghĩa to lớn trong sự đáp ứng nhu cầu tinh thần vì tiền thưởng đánh vào tâm lý thích được khen thưởng được đề cao, được hãnh diện, sự nổi trội trước cộng đồng.

Tất cả nhân viên đều muốn được thưởng cho những cống hiến hay những đóng góp của họ theo những cách nhất định. Tiền lương theo bản chất nguyên thủy của nó là khoản tiền bổ sung mang tính linh hoạt trên cơ sở cụ thể hóa quá trình sản xuất, phân phối lại nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động, trả đúng sức lao động đã hao phí.

Tiền thưởng khác tiền lương và các khoản phụ cấp, nó có thể có, có thể không, có thể ít, có thể nhiều. Tiền thưởng chỉ áp dụng khi người lao động tận tâm với công việc, có sự sáng tạo, dũng cảm vượt khó khăn để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.

Trong thưởng phải coi trọng chỉ tiêu số lượng, chỉ tiêu chất lượng và cả chỉ tiêu an toàn. Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về mức thưởng trong cùng đơn vị, đồng thời kết hợp tối đa các dạng lợi ích. Thành tích của tập thể có sự đóng góp của cá nhân, tổng số tiền thưởng phải nhỏ hơn số tiền làm lợi.

* Công cụ phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động bao gồm những khoản mà người lao động được bổ sung thêm ngoài tiền lương, tiền thưởng dưới dạng cả tiền mặt hay các dịch vụ được hưởng với giá rẻ hoặc không mất tiền.

Các khoản phúc lợi mà nhân viên được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và yếu tố hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của nhân viên, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp.

Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động, làm tăng uy tín của đơn vị trên thị trường, làm cho người lao động cảm thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ một lực lượng lao động có trình độ cao. Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.

b. Bằng môi trường làm việc

Điều kiện làm việc

Là những yếu tố liên quan đến môi trường làm việc mang tính vật chất phục vụ cho quá trình thực hiện công việc. Nếu những điều kiện làm việc này được quan tâm, chú ý, người CBCC cảm thấy thoải mái trong khi làm việc thì họ sẽ có điều kiện để thực thi tốt những điều họ dự định làm. Điều này có nghĩa là bản thân điều kiện làm việc tốt sẽ giúp cho người CBCC hăng say hơn trong công tác, nhưng điều kiện làm việc tồi thì người CBCC sẽ sớm cảm thấy ức chế, khó chịu và qua đó triệt tiêu sự hăng say, hứng khởi và làm giảm hiệu quả trong thực hiện công việc.

Văn hóa và danh tiếng tổ chức

Văn hóa tổ chức là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một tổ chức, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tổ chức ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của tổ chức trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích cũng như sự phát triển bền vững của tổ chức.

Tạo động lực làm việc bằng việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp như sau:

• Xây dựng mối quan hệ thân thiện, hòa đồng, vui vẻ, tinh thần giúp đỡ lẫn nhau giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa các nhân viên với nhau.
• Các mối quan hệ này tốt sẽ tạo nên môi trường làm việc ấm cúng, bầu không khí hòa thuận, nhân viên đoàn kết thống nhất, cùng nhau góp ý, xây dựng, phát triển doanh nghiệp, tránh được sự ghen ghét, thù hằn gây mất đoàn kết nội bộ.
• Xây dựng các chính sách, các phong trào thi đua như: chính sách hỗ trợ các nhân viên có hoàn cảnh gia đình khó khăn, chính sách khen thưởng cho các con em trong ngành đạt kết quả học tập tốt, phong trào thi đua lao động giỏi đạt năng suất cao, phong trào thể dục thể thao, các hoạt động giải trí vào các ngày lễ, tết, các phong trào giúp đỡ cộng đồng,…
• Nhằm tạo tinh thần sảng khoái, thư giãn sau các giờ làm việc mệt mỏi cho người lao động, tăng sự gắn bó với doanh nghiệp đồng thời rèn luyện đạo đức, cũng như gia tăng ý thức trách nhiệm của người lao động với doanh nghiệp, với cộng đồng, kích thích động viên cán bộ, công nhân thi đua, cạnh tranh lành mạnh đạt kết quả lao động cao.

Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp

Đặc trưng của mối quan hệ con người là hoạt động giao tiếp, bao gồm hoạt động giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên và giữa nhân viên với nhau xuất phát từ mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Hoạt động này diễn ra càng sôi nổi và thường xuyên thì các mối quan hệ trong tổ chức càng gắn bó thân thiết.

c. Bằng đào tạo và thăng tiến

Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng công tác đào tạo

Trong quá trình lao động, con người luôn phải tiếp xúc với những kiến thức về xã hội, về kỹ thuật máy móc, những kiến thức về công cụ này lại không ngừng phát triển. Bởi vậy, nếu người lao động không được đào tạo bồi dưỡng và phát triển thì sẽ trở nên lỗi thời và lạc hậu. Vậy để tăng hiểu biết cho người lao động, tạo hưng phấn trong quá trình lao động thì việc đào tạo và phát triển cho họ là những vấn đề cần thiết.

Tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý

Sự thăng tiến của người lao động có ý nghĩa quan trọng và luôn là vấn đề được quan tâm trong công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại các đơn vị. Tuy nhiên, đây là một công việc phức tạp và rất khó khăn, nếu sử dụng một cách không thích hợp có thể có những tác động tai hại.

d. Bằng công tác đánh giá thành tích hiệu quả công việc đạt được

Động lực cũng chính là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân. Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công bằng. Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và quyền lợi họ được hưởng so với sụ đóng góp và quyền lợi của người khác. Chính điều đó sẽ buộc các nhà quản lý hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích, thành tích – kết quả, phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động.

Tạo động lực làm việc bằng việc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công bằng và hiệu quả như sau:

• Xây dựng các tiêu chí và thang đo rõ ràng để đánh giá các đóng góp của người lao động theo từng loại công việc, từng loại đối tượng.
• Công khai các tiêu chí và các thang đo đánh giá kết quả công việc hoàn thành
• Công khai, minh bạch các kết quả, đánh giá kết quả công việc hoàn thành
• Việc thỏa mãn những nhu cầu công bằng thể hiện sự tôn trọng đối với người lao động. Sự công bằng dân chủ sẽ làm cho người lao động tin yêu và gắn bó khăng khít với doanh nghiệp, tăng động lực làm việc.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\LUAN VAN GIA LAI\New folder/ Nguyen ngoc ha