Chính sách Marketing đối với dịch vụ tín dụng bán lẻ tại Agribank – Chi Nhánh Gia Lai

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn hiện nay, hoạt động ngân hàng đang là tâm điểm của sự cạnh tranh, quy mô kinh doanh ngày càng được mở rộng cả về số lượng lẫn phạm vi, các loại hình kinh doanh đa dạng và phong phú hơn. Đặc biệt, là sự phát triển trong hoạt động tín dụng bán lẻ, sản phẩm đa dạng và linh hoạt hơn nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng trong nhiều phân khúc. Từ đó, việc tiếp thị các sản phẩm dịch vụ ngân hàng là rất cần thiết, nếu không có các chính sách marketing phù hợp và linh hoạt với thị trường thì sự cạnh tranh và hiệu quả trong hoạt động tín dụng của ngân hàng sẽ bị trì trệ rất nhiều và dần dần mất tính cạnh tranh trên thị trường. Vì thế chính sách marketing ngân hàng đã được các ngân hàng quan tâm chú trọng đến, nhưng hiện nay hiệu quả của hoạt động này đem lại chưa tương xứng với tiềm năng hiện có.

Nghiên cứu hoạt động Marketing cho ngân hàng là một trong những vấn đề quan trọng góp phần mang lại hiệu quả cho các ngân hàng. Các ngân hàng chú trọng mạnh về hoạt động tín dụng cá nhân như hiện nay thì cạnh tranh giữa các ngân hàng không chỉ còn ở lãi suất mà còn chất lượng dịch vụ, thương hiệu ngân hàng cũng là một yếu tố sống còn không kém phần quan trọng. Hoạt động marketing nhằm xây dựng các thương hiệu mạnh cho các ngân hàng vẫn chưa được quan tâm đúng mực. Đối với các nước phát triển, Marketing ngân hàng là một lĩnh vực không mới nhưng đối với các nước đang phát triển trong đó có Việt Nam, khi hệ thống ngân hàng đang đi vào giai đoạn thực hiện xóa bỏ rào cản thì vẫn còn rất mới. Hơn thế nữa, cho đến nay vẫn chưa có một công trình nghiên cứu nào thật sự xem xét nghiêm túc vấn đề này. Thiết nghĩ, để khai thác hết năng lực và hiệu quả của các ngân hàng thì nghiên cứu Marketing ngân hàng là vấn đề rất quan trọng trong bối cảnh hiện nay.

Ngân hàng Agribank nói chung và Ngân hàng Agribank chi nhánh Gia Lai nói riêng, bên cạnh những mặt đã đạt được, hoạt động kinh doanh cũng gặp những khó khăn và hạn chế. Tuy là thị phần tín dụng bán lẻ của Agribank Gia cũng tương đối lớn nhưng chưa thực sự tương xứng với tiềm năng và nguồn lực hiện có, chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Công tác Marketing chưa được chi nhánh chú trọng đúng mức vì thế các dịch vụ tín dụng tiêu dùng chưa được tiếp cận và quảng bá tốt, chưa được phối hợp đồng bộ để mang lại hiệu quả cao nhất nhằm khẳng định hình ảnh, thương hiệu của ngân hàng trên thị trường.

Marketing là công cụ hữu hiệu nhất trong giai đoạn này để nâng cao sức mạnh cạnh tranh của ngân hàng. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài “Chính sách Marketing đối với dịch vụ tín dụng bán lẻ tại Agribank – Chi Nhánh Gia Lai” cho luận văn của mình, nhằm tìm kiếm hệ thống các giải pháp, chính sách dựa trên nền tảng của lý thuyết marketing hiện đại để xây dựng và phát triển ngân hàng Agribank Chi Nhánh Gia Lai, trở thành ngân hàng có một lợi thế cạnh tranh bền vững.

1. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài hướng đến một số mục tiêu nghiên cứu sau:

– Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết về marketing trong lĩnh vực ngân hàng, cụ thể đi sâu nghiên cứu về tiến trình xây dựng chính sách marketing trong lĩnh vực ngân hàng.

– Nghiên cứu thực trạng chính sách marketing đối với dịch vụ tín dụng bán lẻ tại Agribank – Chi nhánh Gia Lai

– Đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing đối với dịch vụ tín dụng bán lẻ tại Agribank – Chi nhánh Gia Lai

1. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

– Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chính sách marketing đối với dịch vụ tín dụng bán lẻ tại Agribank chi nhánh Gia Lai

– Phạm vi nghiên cứu:

Đề tài chỉ nghiên cứu tại Chi nhánh ngân hàng Agribank Gia Lai, cụ thể chỉ nghiên cứu tại thị trường Gia Lai.

1. Phương pháp nghiên cứu

– Phương pháp phân tích hệ thống với việc tổng hợp lý thuyết về marketing trong lĩnh vực ngân hàng mà đi sâu là chính sách marketing trong lĩnh vực ngân hàng, phân tích thực trạng chính sách marketing đối với dịch vụ tín dụng bán lẻ tại Chi nhánh Agribank tỉnh Gia Lai.

– Nghiên cứu định lượng: Đề tài cũng có sử dụng một nghiên cứu định lượng đơn giản với việc thu thập ý kiến từ khách hàng về chính sách marketing đối với dịch vụ tín dụng bán lẻ hiện tại của Chi nhánh Agribank tỉnh Gia Lai

1. Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo thì nội dung chính của luận văn gồm 3 chương, cụ thể:

Chương 1:Cơ sở lý luận về chính sách marketing Ngân hàng

Chương 2: Phân tích thực trạng triển khai chính sách marketing đối với dịch vụ tín dụng bán lẻ tại Agribank – chi nhánh Gia Lai.

Chương 3: Chính sách marketting đối với dịch vụ tín dụng bán lẻ tại Agribank – chi nhánh Gia Lai

1. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH VỤ TÍN DỤNG BÁN LẺ TRONG NGÂN HÀNG

1.1 MARKETING NGÂN HÀNG

1.1.1 Khái niệm

Về marketing ngân hàng thì có nhiều định nghĩa khác nhau song trong đó hai luồng định nghĩa chính:

Marketing ngân hàng là các tiến trình hoạch định, tổ chức và thực hiện một cách có hệ thống các hoạt động tìm hiểu, phát hiện và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng mục tiêu, thông qua các chính sách, giải pháp phù hợp với các mục tiêu chiến lược kinh doanh chung của ngân hàng, nhằm cung ứng cho khách hàng những giá trị vượt trội hơn so với dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh [4, tr.16].

Marketing ngân hàng là tổng hợp phương pháp quản trị ngân hàng và phục vụ khách hàng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trong môi trường kinh doanh và từ đó đạt được mục tiêu lợi nhuận.

Và cũng có thể hiểu marketing ngân hàng theo khái niệm sau: Marketing ngân hàng là hành động của ngân hàng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, phù hợp với sự biến động của môi trường. Trên cơ sở đó thực hiện các mục tiêu của ngân hàng.

1.1.2 Đặc điểm của marketing ngân hàng

Marketing ngân hàng là một loại hình Marketing chuyên sâu (chuyên ngành) được hình thành trên cơ sở quan điểm của Marketing hiện đại. Tuy nhiên, Marketing ngân hàng có những đặc điểm khác biệt so với Marketing thuộc các lĩnh vực khác

1. Marketing ngân hàng là loại hình marketing dịch vụ tài chính

Dịch vụ bao gồm nhiều loại hình hoạt động, cho nên cũng có nhiều cách hiểu. Dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến chuyển quyền sở hữu. Do đó, việc nghiên cứu các đặc điểm của dịch vụ sẽ là căn cứ để tổ chức tốt các quá trình Marketing ngân hàng. Tính vô hình của sản phẩm dịch vụ ngân hàng đã dẫn đến việc khách hàng không nhìn thấy, không thể nắm giữ được, đặc biệt là khó khăn trong đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ trước khi mua, trong quá trình mua và sau khi mua. Để giảm bớt sự không chắc chắn khi sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, khách hàng buộc phải tìm kiếm các dấu hiệu chứng tỏ chất lượng sản phẩm dịch vụ như địa điểm giao dịch, mức độ trang bị công nghệ, uy tín của ngân hàng,… Tính không tách rời của sản phẩm dịch vụ ngân hàng được thể hiện trong quá trình cung ứng sản phẩm của ngân hàng. Thực tế cho thấy, quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng thường diễn ra đồng thời với quá trình tiêu thụ. Chính điều này đã làm cho sản phẩm dịch vụ ngân hàng không có khả năng lưu trữ. Lý do này đòi hỏi ngân hàng phải có hệ thống, phương pháp phục vụ nhanh với nhiều quầy, địa điểm giao dịch.

1. Marketing ngân hàng là loại hình marketing hướng nội

Thực tế cho thấy so với Marketing các lĩnh vực khác, Marketing ngân hàng phức tạp hơn nhiều bởi tính đa dạng, nhảy cảm của hoạt động ngân hàng, đặc biệt là quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng có sự tham gia đồng thời của cả cơ sở vật chất, khách hàng và nhân viên ngân hàng. Nhân viên là yếu tố quan trọng trong quá trình cung ứng, chuyển giao sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn thể nhân viên ngân hàng theo định hướng phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn được gọi là Marketing hướng nội. Thực hiện Marketing hướng nội, hiện nay các ngân hàng đều tập trung vào việc đào tạo nâng cao trình độ toàn diện cho nhân viên ngân hàng, đưa ra những chính sách về tiền lương, đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc tích cực, bố trí công việc hợp lý, từng bước xây dựng phong cách văn hóa riêng của ngân hàng mình- văn hoá kinh doanh ngân hàng.

1. Marketing ngân hàng thuộc loại hình marketing quan hệ

Marketing quan hệ đòi hỏi bộ phận Marketing phải xây dựng được những mối quan hệ bền lâu, tin tưởng lẫn nhau và cùng có lợi cho cả khách hàng và ngân hàng bằng việc luôn giữ đúng những cam kết, cung cấp cho nhau những sản phẩm dịch vụ chất lượng với giá cả hợp lý, tăng cường các mối quan hệ về kinh tế, kỹ thuật, nâng cao sự tin tưởng giúp nhau cùng phát triển. Marketing quan hệ đặt ra cho bộ phận Marketing cần tập trung mọi nguồn lực vào việc hoàn thiện mối quan hệ trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng, đặc biệt là duy trì khách hàng hiện tại, đồng thời có nhiều biện pháp để thú hút khách hàng tương lai. Kết quả lớn nhất của Marketing quan hệ là đảm bảo cho hoạt động của ngân hàng được xây dựng trên cơ sở của các mối quan hệ kinh doanh tốt. Đó là sự hiểu biết, tin tưởng, sự phụ thuộc lẫn nhau và hỗ trợ nhau cùng phát triển bền vững.

1.2 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH MARKETING NGÂN HÀNG

Để thực hiện, triển khai các hoạt động Marketing trong ngân hàng cần phải thực hiện đầy đủ các công việc theo tiến trình sau:

1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và mục tiêu marketing của ngân hàng

Mỗi một ngân hàng tồn tại đều có sứ mệnh nhất định, vì vậy nó sẽ có những nhiệm vụ xác định để thực hiện sứ mệnh của mình. Nhưng cùng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và sự phát triển của ngân hàng về quy mô, sản phẩm và thị trường mà nhiệm vụ đặt ra cho ngân hàng đó cũng có thể thay đổi. Để thực hiện một cách hữu hiệu sứ mệnh của mình, ngân hàng cần cụ thể hóa các nhiệm vụ của mình thành các mục tiêu. Trên cơ sở các nhiệm vụ, mục tiêu chung của ngân hàng sẽ xác định các mục tiêu Marketing. Các mục tiêu Marketing cần đảm bảo tính khả thi, phù hợp với chiến lược, mục tiêu chung của ngân hàng.

1.2.2 Phân tích môi trường marketing

Nói đến môi trường marketing trong kinh doanh ngân hàng là đề cập đến một hệ thống các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Các nhân tố trong môi trường mang lại cho ngân hàng những cơ hội và những mối đe dọa, chính vì thế việc thực hiện một phối thức marketing phải xuất phát từ những thuận lợi và khắc phục những khó khăn do yếu tố môi trường đem lại.

1. Môi trường vĩ mô trong kinh doanh ngân hàng

Bao gồm những tác nhân, lực lượng bên ngoài có tính chất xã hội rộng lớn có khả năng tác động đến hoạt động của ngân hàng, cụ thể gồm những tác nhân như: chính trị, pháp luật, văn hóa – xã hội, kinh tế, …

– Môi trường nhân khẩu học: đề cập đến những vấn đề liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, phân phối thu nhập. Khi phân tích môi trường nhân khẩu học các ngân hàng cần đặc biệt chú ý phân tích kỹ về phân bố địa lý, phân phối thu nhập để từ đó có thể có những chiến lược, chiến thuật cũng như kế hoạch phù hợp cho việc bố trí địa điểm phục vụ khách hàng. Việc nắm rõ phân phối thu nhập của khách hàng đối với ngân hàng là vấn đề rất quan trọng vì từ đó có thể hình dung ra và xác định đâu là khách hàng tiềm năng.

– Môi trường kinh tế: chỉ đến bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế đó là tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Đối với ngành ngân hàng thì hầu như nắm bắt bốn yếu tố này đều có ý nghĩa quan trọng. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế chỉ rõ hàm ý về thu nhập của người dân, sự tăng trưởng của các tổ chức kinh doanh, doanh nghiệp, quy mô đầu tư trong nền kinh tế trong tương lai, … nên có thể giúp các ngân hàng dự đoán được phần nào về sự dao động của nhu cầu vay vốn của các tổ chức kinh doanh, lượng vốn nhàn rỗi trong dân cư. Các yếu tố như lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát trong nền kinh tế là những thông tin hết sức quan trọng đối với các ngân hàng. Đó cũng là một trong những căn cứ mà các ngân hàng quyết định mức lãi suất cho vay và lãi suất huy động vốn của ngân hàng mình.

– Môi trường công nghệ: Sự thay đổi của các công nghệ hỗ trợ cho việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng là khá nhanh chóng. Công nghệ trong ngành ngân hàng thay đổi chóng mặt, tại Việt Nam sự ra đời của máy ATM, máy POS (máy cà thẻ thanh toán), công nghệ thông tin ứng dụng vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng phát triển rất nhanh, các hoạt động thanh toán qua mạng Internet thông qua hệ thống ngân hàng cũng phát triển nhanh chóng. Chính những thay đổi này đòi hỏi các ngân hàng thương mại hiện nay ở Việt Nam phải nhanh chóng nắm bắt và ứng dụng các công nghệ này vào hoạt động kinh doanh của mình nếu không muốn bị các đối thủ cạnh tranh bỏ xa.

– Môi trường văn hóa xã hội: nhấn mạnh đến những yếu tố liên quan đến thái độ xã hội và các giá trị văn hóa. Các ngân hàng sẽ quan tâm nhiều đến tập quán tiêu dùng và tiết kiệm của người dân. Tâm lý người dân hay e ngại và đang dần thích nghi với việc vay vốn, nên việc chú trọng đến quy trình đơn giản và cách tiếp cận thân thiện, điều đó sẽ góp phần xóa bỏ tâm lý trong việc sử dụng sản phẩm bán lẻ của ngân hàng trong dân.

– Môi trường chính trị – pháp luật: điều chủ yếu cần nhấn mạnh trong khi nghiên cứu môi trường chính trị – pháp luật là cách thức mà ngân hàng có thể ảnh hưởng đến Chính phủ và cách thức Chính phủ ảnh hưởng đến ngân hàng. Ngành ngân hàng chịu nhiều tác động từ phía Chính phủ, từ phía ngân hàng Trung ương. Vì vậy các ngân hàng thương mại cần chú ý và nghiên cứu kỹ các vấn đề về luật trong ngành mình hoạt động, xem xét các động thái từ phía ngân hàng Trung ương.

– Môi trường toàn cầu: bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu.

1. Môi trường vi mô trong kinh doanh ngân hàng.

Là những lực lượng bên ngoài có tác động qua lại, trực tiếp tới ngân hàng và những khả năng phục vụ khách hàng của ngân hàng. Bao gồm những lực lượng như bản thân ngân hàng (doanh nghiệp), các nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các trung gian marketing, các giới công chức trực tiếp.

– Ngân hàng: Trong việc thiết kế kế hoạch marketing thì cần xem xét các bộ phận khác trong ngân hàng như ban lãnh đạo, bộ phận tài chính, tín dụng, tiếp xúc khách hàng, thu hồi nợ, … Tất cả những bộ phận này đều có liên quan với nhau và hình thành môi trường nội bộ của ngân hàng.

– Đối thủ cạnh tranh: Hoạt động kinh doanh của ngân hàng thành hay bại đều phải xét trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh của nó. Các ngân hàng cạnh tranh nhau luôn bám sát nhau về những vấn đề mấu chốt để có được khách hàng như lãi suất, chất lượng dịch vụ, … Các ngân hàng luôn phải quan sát, theo dõi và nắm bắt từng hành động của các đối thủ cạnh tranh hay các ngân hàng cạnh tranh của mình.

– Khách hàng: Không riêng ngân hàng mà tất cả các tổ chức hoạt động vì mục đích lợi nhuận đều phải nghiên cứu, quan tâm, nắm bắt nhu cầu khách hàng. Việc nắm bắt nhu cầu khách hàng là điều sống còn với ngân hàng. Các ngân hàng ngày nay đều thường xuyên thực hiện các hoạt động nghiên cứu nhu cầu khách hàng, nghiên cứu xem khách hàng của chúng ta là ai, họ ở đâu, thu nhập như thế nào, hành vi sử dụng dịch vụ do ngân hàng cung cấp của họ như thế nào, khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng họ quan tâm đến những yếu tố nào nhiều, …

1. Phân tích môi trường bên trong ngân hàng.

Ngoài việc phân tích các yếu tố của môi trường tác động đến hoạt động của ngân hàng thì ngân hàng cũng cần phân tích ngay chính bản thân mình để rút ra được những điểm mạnh, điểm yếu hoặc tìm ra năng lực cốt lõi của mình. Một số yếu tố cần quan tâm nhiều khi phân tích môi trường bên trong ngân hàng như:

– Tổ chức hệ thống của ngân hàng như hệ thống thông tin, kế hoạch hóa, điều hành công nghệ, kiểm tra kiểm soát, …

– Khả năng tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật quyết định đến chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách kênh phân phối, …

– Con người trong ngân hàng, chính sách nhân sự.

Như vậy, việc phân tích môi trường vi mô, môi trường vĩ mô của ngân hàng sẽ rút ra được những cơ hội và nhận biết được những mối đe dọa đến từ môi trường. Bên cạnh đó, việc phân tích bên trong sẽ cung cấp cho ngân hàng những thông tin để có thể nhận diện được những điểm mạnh, điểm yếu của mình. Từ đó, ngân hàng sẽ có những cơ sở để thiết kế các kế hoạch marketing phù hợp.

1.2.3 Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu.

1. Phân đoạn thị trường.

Một ngân hàng hoạt động trên một thị trường rộng lớn thì sẽ không thể phục vụ hết tất cả các khách hàng trên thị trường đó. Nó sẽ hoạt động hiệu quả hơn nếu chọn lựa cho mình một phân khúc thị trường phù hợp với khả năng về nguồn lực, thế mạnh của mình. Vậy bản thân ngân hàng cần phát hiện ra phân khúc thị trường hấp dẫn mà ngân hàng có thể phục vụ một cách hiệu quả.

Phân khúc thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể thành một số đơn vị nhỏ khác biệt nhau (gọi là các đoạn, khúc) nhưng trong mỗi đơn vị lại có sự đồng nhất với nhau về nhu cầu, đặc tính hoặc hành vi ứng xử của khách hàng. Như vậy, mỗi đoạn thị trường sẽ tập hợp và bao gồm một số người tiêu dùng có những phản ứng tương tự hoặc giống nhau dưới tác động, kích thích nhất định từ phía doanh nghiệp.

Có nhiều cơ sở để phân khúc thị trường như phân khúc thị trường theo yếu tố địa lý, theo yếu tố nhân khẩu học hay theo yếu tố tâm lý, theo yếu tố hành vi. Việc phân khúc thị trường cũng có những yêu cầu nhất định như:

– Đo lường được: Quy mô và sức mua sắm của các phân đoạn thị trường phải đo lường được.

– Quy mô đủ lớn: Nhu cầu ở các phân đoạn phải đủ lớn để ngân hàng có thể đầu tư nguồn lực đáp ứng nhu cầu.

– Tiếp cận được: Ngân hàng có thể tiếp cận và phục vụ đoạn thị trường đó.

– Có sự khác biệt: Các phân đoạn khác nhau có phản ứng khác nhau với các công cụ marketing.

– Có tính khả thi: Ngân hàng phải có đủ nguồn lực để phục vụ cho đoạn thị trường đó.

1. Lựa chọn thị trường mục tiêu.

Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hay mong muốn mà ngân hàng quyết định đáp ứng. Để lựa chọn thị trường mục tiêu, trước tiên ngân hàng cần đánh giá các phân đoạn thị trường trên thị trường tổng thể sau khi thực hiện phân đoạn thị trường.

– Đánh giá độ hấp dẫn của các phân đoạn thị trường: đánh giá trên một số khía cạnh như:

+ Quy mô và sự tăng trưởng của phân đoạn thị trường: về doanh số cho vay, quy mô vốn huy động và xu hướng thay đổi, lãi suất và xu thế thay đổi lãi suất, các nhân tố tác động đến cung cầu tiền tệ và sản phẩm của ngân hàng, …

+ Hấp dẫn về cơ cấu thị trường: về cạnh tranh giữa các ngân hàng, thách thức từ sự gia nhập của các định chế tài chính, thách thức từ các sản phẩm dịch vụ mới, thách thức từ phía khách hàng, …

+ Phù hợp với mục tiêu, năng lực của ngân hàng: việc chọn lựa phân đoạn thị trường đó có đúng với mục tiêu mà ngân hàng xây dựng, có phù hợp với các nguồn lực mà ngân hàng hiện có như nhân lực, tài lực, công nghệ và khả năng quản lý, …

– Các phương án chọn lựa thị trường mục tiêu: ngân hàng sẽ có thể lựa chọn một trong số các phương án lựa chọn thị trường mục tiêu sau:

+ Tập trung vào một phân đoạn thị trường: Với cách lựa chọn thị trường mục tiêu này ngân hàng sẽ có ưu điểm là tập trung toàn bộ nội lực vào đoạn thị trường có thế mạnh, nhưng cũng có nhược điểm là khách hàng ít, khó có thể phát triển quy mô và xây dựng thương hiệu.

+ Chuyên môn hóa có chọn lọc: Đây là cách lựa chọn thị trường mục tiêu mà ngân hàng sẽ chọn lựa một số đoạn thị trường, mỗi đoạn thị trường đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với mục tiêu, nguồn lực của công ty. Với cách lựa chọn này thì ngân hàng ít rủi ro và tạo được lợi thế cạnh tranh trong từng nhóm khách hàng, nhưng phải có chất lượng sản phẩm cao và có uy tín, chi phí cao.

+ Chuyên môn hóa theo sản phẩm/dịch vụ: Với phương án này ngân hàng chỉ cung cấp cho một đoạn thị trường một loại sản phẩm, dịch vụ nhất định. Phương án lựa chọn này có ưu điểm là tập trung toàn bộ nguồn lực cho dòng sản phẩm, do đó có thể tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm để tạo lợi thế cạnh tranh, nhưng dễ bỏ sót nhiều sản phẩm và đoạn thị trường khác.

+ Chuyên môn hóa theo thị trường: Ngân hàng sẽ tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể. Phương án lựa chọn này có những ưu điểm như tập trung toàn bộ chuyên môn cho một nhóm khách hàng nhất định do đó tạo được những khách hàng trung thành. Tuy nhiên, cũng có những nhược điểm như không tạo được lợi thế trong xu hướng phát triển đa thị trường hiện nay, hạn chế về phát triển thương hiệu của ngân hàng.

+ Bao phủ toàn bộ thị trường: Ngân hàng sẽ đáp ứng tất cả các nhóm khách hàng, những sản phẩm, dịch vụ mà thị trường cần đến. Với phương án lựa chọn này ngân hàng sẽ đáp ứng được tất cả nhu cầu của khách hàng, tầm bao phủ rộng, nhưng đòi hỏi các nguồn lực của ngân hàng phải lớn và dễ phân tán nội lực. [ 3, tr 241 -248 ]

Định vị sản phẩm và dịch vụ trên thị trường mục tiêu

1. Thế nào là định vị

Định vị trong thị trường là việc đưa các ấn tượng tốt, đặc sắc khó quên về sản phẩm, doanh nghiệp vào trong tâm trí khách hàng bằng các chiến lược marketing thích hợp.

Định vị là hoạt động thiết kế cung ứng và hình ảnh của công ty nhằm tạo ra một vị trí khác biệt trong tâm trí của thị trường mục tiêu. Định vị có thể chỉ cổ động cho một sự khác biệt duy nhất hoặc nhiều sự khác biệt nhưng phải lưu ý để tránh một trong các lỗi sau đây: định vị quá mờ nhạc, định vị quá rõ, định vị dễ nhầm lẫn hoặc định vị đáng ngờ.

Đinh vị theo Ries và Trout: “ Định vị bắt đầu với một sản phẩm. Có thể là một hàng hóa, một dịch vụ, một công ty, một tổ chức định chế hoặc thậm chí một các nhâm, …. Nhưng định vị không phải là những gì bạn làm đối với sản phẩm. Đinh vị là những gì bạn làm với tâm trí của khách hàng mục tiêu. Nghĩa là, bạn định vị sản phẩm trong tâm trí của khách hàng” [ 3, tr.267 ]

1. Các cách tiếp cận định vị

– Định vị dược trên đặc tính/ lợi ích: Sản phẩm phải được gắn liền với một đặc tính, đặc điểm hoặc lợi ích của khách hàng. Chiến lược định vị này sử dụng các lợi ích và đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ để định vị trong tâm trí khách hàng so với sản phẩm hoặc dịch vụ của đối thủ cạnh tranh

– Định vị dựa trên giá/ chất lượng: cách định vị này có thể khai thác quan niệm giá cao là dấu hiệu của chất lượng hoặc nhấn mạnh ý tưởng giá thấp đem lại giá trị

– Định vị dựa trên việc sử dụng hoặc ứng dụng: nhấn mạnh vào việc sử dụng hoặc ứng dụng có thể là một công cụ hiệu quả để định vị với khách hàng

– Định vị dựa trên người sử dụng sản phẩm: cách định vị này tập trung vào các tính hoặc loại người sử dụng

– Định vị dựa trên loại sản phẩm: mục đích ở đây là định vị sản phẩm gắn liền với một loại sản phẩm cụ thể

– Định vị dựa trên đối thủ cạnh tranh: định vị so sánh với đối thủ cạnh tranh luôn là một phần trong bất kỳ chiến lược định vị nào

– Định vị dựa trên cảm xúc: cách thức định vị sử dụng cảm xúc tập trung vào việc sản phẩm khiến khách hàng cảm xúc như thế nào. [ 3, tr.269]

Xây dựng chính sách Markeing mix.

Ngân hàng được biết đến là một loại dịch vụ, vì vậy các phối thức marketing trong hoạt động marketing ngân hàng về cơ bản không khác biệt nhiều so với các phối thức marketing trong marketing dịch vụ nói chung. Phối thức marketing ngân hàng cũng bao gồm 7 thành tố là chính sách sản phẩm (dịch vụ), chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách truyền thông cổ động, chính sách nguồn nhân lực, sử dụng các yếu tố hữu hình, quá trình tương tác. Để đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường mục tiêu thì các ngân hàng phải phối hợp các thành tố trên một cách phù hợp.

1. Chính sách sản phẩm (dịch vụ)

Chính sách về dịch vụ ngân hàng là những biện pháp, những thủ tục, những khuôn khổ liên quan đến việc thiết kế dịch vụ và chào bán chúng trên thị trường mục tiêu.

Việc xây dựng chính sách dịch vụ của một ngân hàng thường tập trung

vào một số nôi dung sau:

– Quyết định danh mục dịch vụ: Danh mục dịch vụ là tập hợp các dịch vụ cụ thể mà ngân hàng lựa chọn và cung cấp cho khách hàng mục tiêu của ngân hàng.

– Cải tiến, hoàn thiện dịch vụ ngân hàng: Hoàn thiện chính sách dịch vụ là thường xuyên tiến hành việc hoàn thiện dịch vụ và phát triển dịch vụ nhằm nâng cao sức cạnh tranh cho dịch vụ ngân hàng. Ngân hàng có thể tiến hành hoàn thiện dịch vụ bằng cách hoàn thiện dịch vụ bổ sung để cung ứng cho khách hàng, hoàn thiện về các đặc tính của dịch vụ, hoàn thiện các chỉ tiêu phản ánh chất lượng dịch vụ, quy trình, đơn giản hoá thủ tục nghiệp vụ và tăng tính năng của dịch vụ, tăng cường việc hướng dẫn khách hàng về các quy trình sử dụng dịch vụ, hoàn thiện môi trường giao dịch và hình ảnh của ngân hàng cũng như định vị dịch vụ ngân hàng trong tâm trí khách hàng.

Tiến hành kết hợp hoàn thiện dịch vụ với định vị dịch vụ đồng thời kết hợp truyền thông, phổ biến kiến thức cho khách hàng để khách hàng đánh giá đúng về chất lượng dịch vụ ngân hàng cũng như hiểu, ghi nhớ hình ảnh và dịch vụ của ngân hàng.

– Phát triển dịch vụ mới: Quá trình tạo ra dịch vụ mới có xu hướng tập trung vào cải tạo, nâng cấp các dịch vụ hiện có và sao chép các dịch vụ hiện có trên thị trường từ định chế tài chính khác.

Phần lớn các dich vụ ngân hàng cung cấp là giống nhau, vì vậy trong hàng loạt các dịch vụ ngân hàng đang cung cấp, ngân hàng cần tập trung phát triển những dịch vụ có thế mạnh của mình so với ngân hàng khác, ngân hàng cần làm sao khách hàng của mình khi nhắc đến dịch vụ đó công chúng nhớ đến ngay ngân hàng đó.

1. Chính sách giá.

Giá cả của dịch vụ ngân hàng là số tiền mà khách hàng hay chính ngân

hàng phải trả, hoặc để được quyền sử dụng một số tiền nhất định trong một thời gian và với những điều kiện thõa thuận, hoặc sử dụng các dịch vụ do ngân hàng cung cấp [1, tr.9].

Lãi suất, phí dịch vụ, hoa hồng là giá cả của ngân hàng cung cấp cho khách hàng, là khoản chi phí mà khách hàng phải trả cho ngân hàng để sử dụng các dịch vụ của ngân hàng.

Có nhiều phương thức định giá khác nhau nhưng nhìn chung thường nhóm vào 3 nhóm chủ yếu:

– Định giá hướng vào chi phí: Đây là kỹ thuật định giá truyền thống dựa trên cơ sở ước tính được chi phí tham gia vào quá trình dịch vụ một cách khá chính xác và đầy đủ.

– Định giá dịch vụ cho vay tổng thể: Ngoài dịch vụ cho vay cơ bản, ngân hàng thường bán cho khách hàng thêm các dịch vụ ngoại vi bổ sung để tạo thành một dịch vụ cho vay tổng thể (tùy theo nhu cầu từng phân đoạn). Do đó, cần phải tính thêm phí dịch vụ vào lãi suất cho vay ở một tỷ lệ % thỏa đáng.

– Định giá hướng cạnh tranh: Đây là kỹ thuật định giá dựa vào sự tham khảo giá sẵn có từ các ngân hàng cạnh tranh, ít quan tâm đến chi phí và giá trị cảm nhận.

Các nhóm chính sách định giá tiêu biểu:

– Nhóm chính sách định giá vị thế cạnh tranh:

+ Chính sách giá thâm nhập thị trường: Gía được định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhằm dành thị phần cao trong thị trường tương lai.

+ Chính sách giá cạnh tranh: Giá được định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở hy sinh một phần lợi nhuận để đối phó với áp lực thời điểm cạnh tranh nặng nề.

+ Chính sách giá phòng thủ: Giá được định để đối phó định chế khác thể hiện biện pháp phòng vệ để bảo vệ các hoạt động kinh doanh hiện hữu (có thể hòa vốn và bù đắp chi phí).

– Nhóm chính sách định giá cho danh mục dịch vụ:

+ Chính sách giá nhóm dịch vụ: Xác lập một biểu giá cho các dịch vụ trong cùng một nhóm

+ Chính sách giá cho các dịch vụ bổ sung: Bên cạnh dịch vụ cơ bản có hàng loại dịch vụ bổ sung được bán kèm theo dịch vụ tổng thể, cần tính thêm dịch vụ nào được tính thêm chi phí và dịch vụ nào được miễn phí.

+ Chính sách giá hổ trợ chéo: Kỹ thuật bán chéo tạo điều kiện cho ngân hàng bán cho khách hàng nhiều dịch vụ khác nhau và ngầm ý có sự hỗ trợ chéo về giá.

– Nhóm chính sách điều chỉnh giá:

Nhóm chính sách giá chiết khấu theo thời gian hoàn trả: lãi suất càng giảm khi kỳ hạn cho vay càng rút ngắn

Chính sách giá theo quy mô giá dịch vụ: quy mô khoản vay càng lớn lãi suất càng giảm.

– Nhóm chính sách giá phân biệt:

Ngân hàng có thể định giá khác biệt tùy theo nhóm đối tượng khách hàng, trình độ chất lượng dịch vụ, địa bàn giao dịch. Ví dụ như giá ưu đãi cho sinh viên, nông dân, giá tùy thuộc vào quan hệ khách hàng, khách hàng càng trung thành càng hưởng giá ưu đãi. Giá trừng phạt ( khách hàng vi phạm cam kết: nợ quán hạn,…).

– Nhóm chính sách giá khuyến khích tiêu dùng:

Với mục đích lôi kéo và khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều giá trị dịch vụ hay làm quen với cách thức phân phối mới. Ví dụ như giá ưu đãi cho khách hàng mới giao dịch, giá ưu đãi cho khách hàng sử dụng công nghệ phân phối mới ATM…, giá ưu đãi cho khách hàng mua chéo nhiều dịch vụ.

1. Chính sách phân phối.

Kênh phân phối ngân hàng được mô tả như là tập hợp các yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình đưa dịch vụ của ngân hàng đến khách hàng. Kênh phân phối ngân hàng bao gồm: Tổ chức, cá nhân và các phương tiện thực hiện các hoạt động đưa dịch vụ đến với khách hàng. Kênh phân phối ngân hàng chia làm hai loại kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp.

– Kênh phân phối trực tiếp:

Hình 1.1. Sơ đồ kênh phân phối của ngân hàng

Kênh phân phối gián tiếp:

– Kênh phân phối dịch vụ ngân hàng trực tiếp được chia làm hai loại kênh phân phối truyền thống và kênh phân phối hiện đại.

+ Kênh phân phối truyền thống: là phương tiện kênh trực tiếp đưa dịch vụ ngân hàng đến với khách hàng chủ yếu dựa trên đội ngũ nhân viên ngân hàng. Hệ thống chi nhánh là các kênh phân phối truyền thống của ngân hàng. Trong bối cảnh phát triển dịch vụ ngân hàng hiện nay thì kênh phân phối trực tiếp vẫn giữ vai trò trung tâm trong việc tạo dựng và duy trì quan hệ khách hàng thông qua các việc cung cấp các hoạt động về tư vấn dịch vụ ngân hàng và thực hiện các giao dịch ngân hàng hàng ngày.

+ Kênh phân phối hiện đại: là phương tiện đưa dịch vụ ngân hàng đến khách hàng dựa trên việc ứng dụng trình độ khoa học công nghê, đặc biệt là việc ứng dụng công nghệ thông tin trong lĩnh vực ngân hàng. Bao gồm hai kênh cơ bản là ngân hàng điện tử và ngân hàng qua mạng. Ngân hàng điện tử phân phối các dịch vụ thanh toán thông qua đường điện thoại hoặc máy tính. Ngân hàng cho phép khách hàng truy cập từ xa vào ngân hàng để thu thập thông tin, thực hiện giao dịch thanh toán, sử dụng các dịch vụ mới. Các giao dịch điện tử thường được thực hiện qua các phương tiện như: Máy thanh toán tại địa điểm bán hàng (POS), Máy rút tiền tự động ATM, Ngân hàng qua điện thoại (Mobile banking), Ngân hàng qua mạng nội bộ (Mạng LAN), Ngân hàng qua mạng internet.

– Kênh phân phối gián tiếp: Thông qua việc sử dụng các trung gian các ngân hàng cung cấp các dịch vụ của mình cho khách hàng và tạo nên hệ thống kênh phân phối gián tiếp. Đó là các đại lý nhận thanh toán hộ ngân hàng tại địa điểm mà ngân hàng không có chi nhánh.

Nội dung chính của chính sách phân phối bao gồm: Lập những địa điểm bán hàng và các chính sách, phương hướng để lập các chi nhánh ngân hàng. Lựa chọn địa điểm tiêu thụ dịch vụ ngân hàng tốt nhất cần phải đánh giá vùng sẽ dự kiến đặt trụ sở, phòng, điểm giao dịch, đặc điểm khách hàng, mức độ cạnh tranh, sự thuận tiện tiếp cận địa điểm kể cả khách hàng tiềm năng, trình độ và kỹ thuật công nghệ của ngân hàng. Bên cạnh đó, việc cơ cấu lại mạng lưới chi nhánh truyền thống và hiện đại cũng là xu hướng hiện nay của chính sách phân phối ngân hàng.

Các nhà quản trị ngân hàng phải xem xét các yếu tố sau đây trước khi có quyết định về một vị trí chi nhánh mới:

+ Mật độ người, xe cộ qua lại.

+ Có nhiều cữa hàng bán lẻ, cữa hàng bách hóa nằm xung quanh chi nhánh.

+ Dân số đông với phần đông là lứa tuổi trung niên trở lên hoặc là giới chủ doanh nghiệp.

+ Mật độ cạnh tranh các dịch vụ tài chính ngân hàng ở mức độ vừa phải.

+ Tốc độ gia tăng dân số ở mức khá cao

+ Thu nhập bình quân của dân cư ở mức trung bình [1, tr.93].

1. Chính sách xúc tiến – truyền thông.

Xúc tiến – truyền thông trong hoạt động của ngân hàng: Xúc tiến – truyền thông là một công cụ của marketing được sử dụng để tác động vào thị trường. Nó là tập hợp các hoạt động nhằm khuyến khích việc sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, đồng thời làm tăng mức độ trung thành của khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng tương lai, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ, qua đó làm tăng uy tín và hình ảnh của ngân hàng trên thị trường.

– Đặc điểm của hoạt động xúc tiến – truyền thông của ngân hàng: Hoạt động xúc tiến – truyền thông của ngân hàng phải được tiến hành thường xuyên, liên tục và duy trì trong thời gian dài. Nó rất phong phú, đa dạng và phức tạp, bị chi phối bởi nhiều phương thức truyền tin khác nhau:

+ Truyền tin bên ngoài ngân hàng: Truyền hình, phát thanh, sách báo, ..

+ Truyền tin ở các điểm giao dịch: Phòng chờ, bảng quảng cáo bằng Pano,

+ Thông tin qua đội ngũ nhân viên giao dịch;

+ Thông tin truyền miệng của khách hàng.

– Xây dựng chính sách xúc tiến – truyền thông:

+ Xác định các mục tiêu:

• Tăng sự hiểu biết của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng;
• Tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh;
• Tạo sự gắn bó giữa ngân hàng và khách hàng;
• Tăng doanh thu và lợi nhuận.

+ Thiết kế thông điệp: Thông điệp là tổng hợp những thông tin về ngân hàng và sản phẩm dịch vụ của ngân hàng được chuyển tải đến khách hàng thông qua các phương tiện truyền tin như truyền hình, truyền thanh, báo chí, … việc xây dựng thông tin là rất quan trọng, thông điệp được dựa trên:

• Nhu cầu, đặc điểm tiếp nhận thông tin của đối tượng;
• Nội dung của sản phẩm dịch vụ;
• Tính phù hợp với sự tiếp nhận và tạo được sự tin tưởng của đối tượng tiếp nhận.

+ Lựa chọn kênh truyền thông: Việc lựa chọn kênh truyền thông phù hợp với nội dung, đối tượng tiếp nhận thông tin sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động xúc tiến – tuyên truyền của ngân hàng. Kênh truyền thông của ngân hàng được chia thành 2 loại:

• Kênh cá nhân: Thông qua nhân viên trực tiếp giao dịch và những người thân trong gia đình, bạn bè, …
• Kênh phi cá nhân: Các cơ quan phát hành ấn phẩm, các công ty quảng cáo, các cơ quan thông tin đại chúng, …

+ Xác định ngân sách: Ngân sách là là một yếu tố quan trọng trong hoạt động xúc tiến – truyền thông. Hoạt động xúc tiến – truyền thông chiếm chi phí khá cao trong tổng số chi phí của hoạt động marketing ngân hàng. Mức ngân sách khác nhau sẽ quyết định việc lựa chọn kênh, hình thức tổ chức thực hiện và hiệu quả mang lại cũng khác nhau.

+ Đánh giá hiệu quả của hoạt động xúc tiến – truyền thông: Các ngân hàng thường đánh giá hiệu quả của hoạt động xúc tiến – truyền thông trên một số khía cạnh sau:

• Đánh giá tác động của hoạt động xúc tiến – truyền thông đến doanh số cho vay, doanh số huy động, dịch vụ cung ứng, … giữa trước so với sau khi hoạt động xúc tiến – truyền thông được thực hiện.
• Tác động đến khách hàng về hình ảnh của ngân hàng và sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
• Số lượng khách hàng mới.
• Sự hợp lý của công cụ truyền thông.

– Các hình thức xúc tiến – truyền thông: Các ngân hàng thường sử dụng một số hình thức truyền thông như:

+ Quảng cáo: Thực hiện qua truyền hình, truyền thanh, báo chí, phim ảnh, tờ rơi, poster, quảng cáo ngoài trời,…

+ Giao dịch cá nhân: Là những giao dịch trực tiếp được thực hiện giữa nhân viên ngân hàng và khách hàng qua gặp trực tiếp hoặc điện thoại, …

+ Tuyên truyền: Mục đích của tuyên truyền xã hội là nhằm tạo dựng và duy trì sự hiểu biết rộng rãi trong xã hội về ngân hàng, không những tuyên truyền về hình ảnh ngân hàng mà còn cả đội ngũ nhân lực và các hoạt động liên quan.

+ Hoạt động khuyến mãi: Khuyến mãi nhằm khuyến khích khách hàng hiện tại sử dụng nhiều hơn và thu hút khách hàng mới. Khuyến mãi có tác động khuyến khích bộ phận phân phối đẩy mạnh các hoạt động của mình và nó thường được tiến hành song song với các hoạt động quảng cáo nhằm phát huy hiệu quả cao hơn.

+ Marketing trực tiếp: Là việc sử dụng thư, điện thoại và các công cụ liên lạc gián tiếp khác để thông tin cho khách hàng hiện có và tiềm năng.

+ Hoạt động tài trợ: Hoạt động tài trợ chủ yếu nhằm đạt được một số mục tiêu như: Tăng cường sự hiểu biết của khách hàng về ngân hàng và những đổi mới của ngân hàng; Thu hút sự chú ý của các phương tiện thông tin đại chúng; Tăng cường các mối quan hệ trong cộng đồng xã hội; Tăng cường uy tín và hình ảnh của ngân hàng; Thu hút nhân tài cho ngân hàng, giúp ngân hàng tuyển dụng nhân viên tốt.

1. Chính sách nguồn nhân lực.

Nhân tố con người chiếm vai trò chủ đạo trong hoạt động kinh doanh dịch vụ, nhất là kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng. Chính yếu tố con người tạo nên sự khác biệt trong cung ứng dịch vụ và năng lực cạnh tranh của các ngân hàng.

Vai trò của yếu tố con người là rất quan trọng trong cung cấp dịch vụ. Khi mua một dịch vụ người tiêu dùng ít có cơ hội so sánh giá cả, chất lượng như khi mua hàng hoá đơn thuần thì yếu tố con người có vai trò quyết định trong quyết định của khách hàng.

Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách nhân sự:

– Định hướng phát triển của ngân hàng: Các nhân viên sẽ có định hướng phát triển cùng với định hướng phát triển của ngân hàng để gắn bó lâu dài với ngân hàng.

– Chính sách đãi ngộ nhân tài của ngân hàng: Để đạt chất lượng dịch vụ cao khi cung ứng đến khách hàng từ nhân viên, các ngân hàng cần có chính sách rõ ràng cụ thể về nhân sự, tuyển dụng, và chính sách đãi ngộ tốt với người tài. Ngân hàng duy trì nhân viên giỏi bằng những phúc lợi và cơ hội thăng tiến đối với họ, phát triển con đường sự nghiệp cho nhân viên, bố trí nhân viên đúng vào vị trí công việc sao cho phù hợp với sở trường, kỹ năng và trình độ của họ.

– Đánh giá và khen thưởng: Các chính sách về lương, thưởng như tăng lương, thưởng cho các nhân viên có những sáng kiến cải tiến, ứng dụng cho hoạt động của ngân hàng. Các ngân hàng xây dựng cơ chế khen thưởng phù hợp với tính chất công việc của từng người, sức lao động mà nhân viên đó đảm nhiệm. Thúc đẩy sự cố gắng của nhân viên thông qua biện pháp khen thưởng và động viên thỏa đáng. Việc đánh giá nhân viên định kỳ hay đột xuất nhằm phát hiện ra những cá nhân đột xuất từ đó thực hiện đãi ngộ, đề bạt hay khen thưởng đúng người, đúng việc cũng tạo động lực cho sự gắn bó lâu dài của nhân viên và góp phần phát triển dịch vụ ngân hàng.

– Đào tạo, đào tạo lại nhân viên: Các ngân hàng cần đào tạo, đào tạo lại cho nhân viên của mình những kiến thức mới về ngân hàng, nắm vững các chủ trương, chính sách của nhà nước và pháp luật, bên cạnh đó các nhân viên phải không ngừng tự đào tạo những kiến thức của mình ngoài việc rèn luyện những kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, kỹ năng làm việc theo nhóm, kinh nghiệm làm việc, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, tác phong giao dịch,…

1. Qúa trình tương tác dịch vụ.

Các quy trình dịch vụ phải được thiết kế hoàn chỉnh trong mối tương quan giữa các yếu tố khách hàng, nhân viên tiếp xúc, nhân viên nội bộ, các phương tiện thiết bị để kiểm soát được các sai sót có thể xảy ra ờ từng khâu, nhằm có giải pháp khắc phục.

Dịch vụ của ngân hàng sẽ được đánh giá cao khi các khâu được chuẩn hóa và được giải quyết nhanh chóng, hiệu quả. Do vậy, cải tiến, rút ngắn các quy trình nhằm tạo ra tiện lợi hơn cho khách hàng như: quy trình cho vay, quy trình thanh toán, quy trình về thẻ ATM,… Bên cạnh đó, đầu tư thiết bị máy móc hiện đại, công nghệ mới, thải hồi thiết bị, quy trình cũ lạc hậu sẽ tăng hiệu quả cho hoạt động của ngân hàng.

Trong những trường hợp, để giảm thiểu mức độ quá lệ thuộc vào yếu tố con người các ngân hàng cần phải chú trọng đến yếu tố quy trình dịch vụ. Xây dựng các quy trình nghiệp vụ chuẩn, kèm theo những bộ tài liệu hướng dẫn chi tiết, cụ thể sao cho bất kỳ nhân viên nào, mới hay cũ, ở bất kỳ trạng thái nào cũng có thể cung cấp dịch vụ cho khách hàng với tiêu chuẩn dịch vụ ở mức độ tối thiểu theo quy định của ngân hàng. Bởi vậy, các ngân hàng cần xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế nhằm chuẩn hóa quy trình và tăng hiệu quả cho các khẩu của mảng nghiệp vụ ngân hàng.

1. Các yếu tố hữu hình.

Gồm toàn bộ các thiết kế vật chất phục vụ cho quá trình cung ứng dịch vụ của ngân hàng như trụ sở, thiết kế các phòng làm việc, bãi đỗ xe, đội ngũ nhân viên phục vụ, đội ngũ nhân viên giao tiếp, …

Đối với các ngành dịch vụ nói chung, quá trình cung cấp và tiêu thụ dịch vụ xảy ra đồng thời và trong nhiều loại dịch vụ thì khách hàng còn tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ. Khách hàng không chỉ quan tâm đến kết quả của dịch vụ, mà còn quan tâm đến quá trình cung cấp dịch vụ vì quá trình này diễn ra trước mắt khách hàng. Quá trình này sẽ tác động đến tâm lý, cảm nhận của khách hàng.

Quá trình tương tác trong cung ứng dịch vụ ngân hàng bao gồm tập hợp các hệ thống hoạt động với những tác động tương hỗ giữa các yếu tố, tác động tuyến tính giữa các khâu, các bước của hệ thống trong mối quan hệ mật thiết với những quy chế, quy tắc, lịch trình và cơ chế hoạt động. Ở đó một sản phẩm dịch vụ ngân hàng cụ thể hoặc tổng thể được tạo ra và chuyển tới khách hàng.

Để thiết kế một quá trình tương tác dịch vụ chính xác thì phải xác định thị trường lựa chọn, các quyết định đã đưa ra và nhu cầu khách hàng. Thiết kế quá trình tương tác dịnh vụ phải dựa trên các yếu tố hữu hình và thiết kế tập hợp quá trình tác động tương hỗ: Đó là thiết lập, hoàn thiện và triển khai một tập hợp hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ, hệ thống cấu trúc của quá trình dịch vụ. Có hai phương pháp:

– Phương pháp mô hình hóa:

Sơ đồ 1.2: Phương pháp mô hình hóa

Ý tưởng dịch vụ

Kịch bản dịch vụ

Mô hình hóa

Hoàn thiện mô hình

Phương pháp này giúp các nhà quản trị phát hiện mâu thuẫn, tính toán chi phí, tăng năng suất trong các bước của quá trình.

– Phương pháp mô tả tuần tự dịch vụ: Chia ra từng giai đoạn ở các mức độ để đưa ra khái niệm, phân tích tổng hợp từng pha và nghiên cứu tổng hợp, thử nghiệm kiểm tra đưa ra dịch vụ cuối cùng.

Có thể nói, các yếu tố hữu hình và quá trình tương tác dịch vụ trước đây ít được chú trọng trong kinh doanh ngân hàng. Những năm gần đây, ngành cung cấp dịch vụ ngân hàng đã có những chuyển biến tích cực, các yếu tố hữu hình và quá trình tương tác dịch vụ đã được quan tâm nhiều và ngày càng trở thành những yếu tố quan trọng trong phối thức marketing dịch vụ ngân hàng.

Tổ chức thực hiện và kiểm tra chính sách marketing.

Việc đưa ra các chính sách marketing thể hiện các dự định cần tiến hành trong tương lai, vì vậy ngân hàng cần tổ chức thực hiện các chính sách đó một cách hiệu quả. Các nội dung cần triển khai:

– Huy động nguồn kinh phí cần thiết để phục vụ cho công tác marketing;

– Tổ chức bộ phận marketing thích hợp;

– Đào tạo một cách bài bản nguồn nhân lực phục vụ cho công tác marketing;

– Tạo không khí làm việc thoải mái, đầy đủ tiện nghi cho cán bộ nhân viên.

Ngoài ra ngân hàng cũng cần phải kiểm tra các hoạt động marketing để đảm bảo việc thực hiện các chính sách theo đúng kế hoạch từ đó có những điều chỉnh cần thiết để đạt được mục tiêu.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong hoạt động kinh doanh hiện nay, các ngân hàng không ngừng hoàn thiện các chính sách marketing, mà đặc biệt là chính marketing đối với dịch vụ tín dụng bán lẻ, nhằm giành thế chủ động trong cạnh tranh. Là một chi nhánh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, Agribank chi nhánh Gia Lai cũng đang chịu sự canh tranh gay gắt của đối thủ trên địa bàn hoạt động và thị phần trong hoạt động tín dụng bán lẻ cũng đã bị chia thị phần và có nguy cơ giảm dư nợ lớn trong thời gian tới.

Nên việc thực hiện tốt các chính sách marketing sẽ giúp ngân hàng phát huy những lợi thế hiện có góp phần giành thắng lợi trước các đối thủ cạnh tranh, giữ vững và mở rộng thị phần hoạt động. Để vận dụng các chính sách marketing từ phía ngân hàng hội sở một cách linh hoạt và hiệu quả tại chi nhánh thì đòi hỏi phải được thiết kế và triển khai một cách bài bản, có hệ thống và hướng vào các nội dung cụ thể.

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHÍNH SÁCH MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH VỤ TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI AGRIBANK – CHI NHÁNH TỈNH GIA LAI

2.1 GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG AGRIBANK CHI NHÁNH GIA LAI

2.1.1 Qúa trình hình thành và cơ cấu tổ chức

1. Qúa trình hình thành

Agribank tên đầy đủ bằng tiếng Việt là Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam; tên gọi tắt bằng tiếng Việt là Ngân hàng Nông nghiệp; tên giao dịch quốc tế bằng tiếng Anh: Vietnam Bank for Agriculture and Rural Development; tên viết tắt bằng tiếng Anh: Agribank.

Về hình thức pháp lý, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam là Công ty TNHH một thành viên do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ. Agribank có tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam; có con dấu và tài khoản riêng; tổ chức và hoạt động theo quy định của Luật các Tổ chức tín dụng, các quy định của pháp luật có liên quan và Điều lệ tổ chức và hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam.

Agribank chi nhánh tỉnh Gia Lai được thành lập ngày 01 tháng 09 năm 1998 là chi nhánh cấp I thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam. Hiện nay, Agribank chi nhánh tỉnh Gia Lai có trụ sở tại số 25 đường Tăng Bạt Hổ, thành phố Pleiku, tỉnh Gia Lai.

1. Cơ cấu tổ chức.

Ban giám đốc bao gồm 1 giám đốc và 4 phó giám đốc, dưới ban giám đốc gồm các phòng: Kế toán ngân quỹ, Tổ chức hành chính nhân sự, Khách hàng doanh nghiệp, Khách hàng cá nhân, Dịch vụ marketing, Kiểm tra kiểm toán nội bộ, Kế hoạch tổng hợp. Hệ thống mạng lưới hoạt động của chi nhánh gồm 14 chi nhánh cấp II trực thuộc tỉnh, và 16 phòng giao dịch trực thuộc các chi nhánh. Mạng lưới rộng khắp trên 14 huyện và 7 chi nhánh tại thành phố.

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Agribank tỉnh Gia Lai

Liên hệ trực tuyến

Liên hệ chức năng

Phó GĐ phụ trách

kế toán

Phó GĐ phụ trách tín dụng

Phòng dịch vụ & Marketing

P. HC-NS

Phòng Kiểm tra, kiểm soát nội bộ

Phòng KH-TH

Phòng. Kế toán, ngân quỹ

P.Tín dụng

Các chi nhánh loại 2

Các phòng giao dịch

Phòng Giao dịch

GIÁM ĐỐC

2.1.2 Kết quả hoạt động của chi nhánh trong những năm gần đây

a. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014:

– Về nội tệ:

+ Nguồn vốn huy động: đạt 6.474 tỷ đồng, so với đầu năm tăng 1.124 tỷ đồng, tỷ lệ tăng đạt 21%.

+ Tổng dư nợ: dư nợ thông thường đạt 10.244 tỷ đồng, so với đầu năm tăng 1.488 tỷ đồng, tỷ lệ tăng đạt 17%.

– Về ngoại tệ:

+ Nguồn vốn huy động: đạt 7.055 ngàn USD, so với đầu năm giảm 444 ngàn USD.

+ Tổng dư nợ: dư nợ thông thường đạt 800 ngàn USD, so với đầu năm tăng 80 ngàn USD, tỷ lệ tăng đạt 11,11%.

b. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015:

– Về nội tệ:

+ Nguồn vốn huy động: đạt 8223 tỷ đồng, so với đầu năm tăng 1.749 tỷ đồng, tỷ lệ tăng là 27,3%.

+ Tổng dư nợ: dư nợ thông thường đạt 12.701 tỷ đồng, so với đầu năm tăng 2.458 tỷ đồng, tỷ lệ tăng là 24 %.

– Về ngoại tệ:

+ Nguồn vốn huy động: đạt 6.495 ngàn USD, so với đầu năm giảm 560 ngàn USD, tỷ lệ giảm là 7,61%.

+ Tổng dư nợ: đạt 1.032 ngàn USD, so với đầu năm tăng 232 ngàn USD, tỷ lệ tăng là 29 %.

2.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH GIA LAI

2.2.1 Tổng quan về tình hình hoạt động tín dụng bán lẻ trên địa bàn tỉnh Gia Lai

a) Quy mô khách hàng

Trong những năm qua trong trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng nói chung và tình hình hoạt động tại Gia Lai nói riêng đã tăng đáng kể về quy mô khách hàng tham gia các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, mà đặc biệt là sự gia tăng trong hoạt động tín dụng bán lẻ. Minh chứng rõ nét nhất đó là sự gia tăng về số lương các ngân hàng TMCP, công ty tài chính tiêu dùng tại Gia Lai trong vòng 5 năm trở lại đây đã thêm đến hơn 5 ngân hàng TMCP, 4 công ty tài chính và nhiều tổ chức tín dụng hợp tác xã ra đời. Đến nay, đã có 113 địa điểm giao dịch trên địa bàn (TP. Pleiku 52 điểm, các huyện, thị xã có 61 điểm). Ở khu vực nông thôn, người dân bắt đầu có cơ hội tiếp cận các dịch vụ tiện ích ngân hàng. Theo ông Phan Tiến Thu-Giám đốc Chi nhánh Agribank Gia Lai cho biết “Bên cạnh tập trung huy động vốn và đầu tư tín dụng, Agribank đã chú trọng đầu tư cơ sở vật chất, hạ tầng công nghệ, mở rộng phát triển dịch vụ ngân hàng phục vụ cho khách hàng vùng nông thôn qua nhiều sản phẩm dịch vụ như: dịch vụ thẻ ATM, Mobil Banking, thu hộ tiền điện, tiền nước… Nhờ mạng lưới phủ khắp tỉnh nên đến nay, Chi nhánh đã có trên 250.000 thẻ ATM, số dư bình quân trên mỗi thẻ tăng gần 4 triệu đồng/thẻ hoạt động. Số đơn vị trả lương qua tài khoản là 899 đơn vị. Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ Mobil Banking tăng lên gần 100.000, hơn 10.200 khách hàng sử dụng dịch vụ thu hộ tiền điện…”

1. Đẩy mạnh cải tiến trong sản phẩm

Hoạt động ngân hàng bán lẻ được đánh giá rất tiềm năng và sẽ được các ngân hàng chú trọng phát triển trong những năm tới. Do đó, nhiều ngân hàng không chỉ đáp ứng đầy đủ các tiêu chí như năng lực bán hàng, năng lực quản lý rủi ro, khả năng thâm nhập thị trường bán lẻ, nguồn nhân lực, mà trước áp lực cạnh tranh ngày càng lớn, đòi hỏi phải thường xuyên cải tiến dịch vụ và tạo ra những sản phẩm thu hút khách hàng. Đặc biệt, trong bối cảnh kinh tế còn khó khăn, cùng với việc chú trọng tập trung hướng đến thị trường bán lẻ phục vụ đối tượng khách hàng cá nhân, hộ cá thể sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp nhỏ và vừa, việc chuyển hướng tạo ra nhiều sản phẩm kích thích tăng trưởng tín dụng tiêu dùng cá nhân như cho vay mua nhà, xây nhà, mua ô tô, mua sắm vật dụng sinh hoạt…, các ngân hàng còn đang đẩy mạnh trong việc phát triển sản phẩm cho vay tín chấp thông qua hình thức cho vay trả góp

Theo ông Nguyễn Huỳnh Phú Long – Giám đốc Chi nhánh ACB Gia Lai cho biết “ hiện dư nợ của Chi nhánh xấp xỉ 1.000 tỷ đồng, trong đó cho vay cá nhân chiếm khoảng 70% trong tổng dư nợ. Triển khai chương trình hợp tác với một số công ty phân bón, ACB đã liên kết 3 nhà: doanh nghiệp-ngân hàng-nông dân để qua đó tìm kiếm khách hàng, đẩy mạnh cho vay thị trường nông nghiệp, nông thôn. Việc đẩy mạnh hoạt động ngân hàng bán lẻ, lấy khách hàng làm trung tâm, đem lại sự hài lòng cho khách hàng giúp Chi nhánh tăng thị phần trước áp lực cạnh tranh hiện nay ”

Chính sự cải tiến sản phẩm thể hiện qua việc nâng cao giá trị khoản vay, đa dạng tài sản đảm bảo, đơn giản thủ tục, hồ sơ vay vốn, tạo thuận lợi để khách hàng tiếp cận các gói tín dụng ưu đãi lãi suất hấp dẫn chỉ 6-7%/năm. Hiện nay, nhiều ngân hàng đang chủ động tìm kiếm khách hàng tiềm năng qua việc tăng cường quảng bá, giới thiệu sản phẩm. Trong năm 2015, lợi nhuận thu được từ lĩnh vực bán lẻ của các ngân hàng đã tăng đáng kể từ kết quả này.

2.2.2 Kết quả hoạt động tín dụng bán lẻ tại Agribank chi nhánh Gia Lai

Dư nợ cho vay tín dụng bán lẻ đến 31/12/2015: 9.478.902 triệu đồng, tăng so với đầu năm 1.847.512 triệu đồng, tỷ lệ tăng 24,2% chiếm tỷ trọng 81% so với tổng dư nợ cho vay

– Dư nợ phân loại theo thời hạn cho vay:

+ Dư nợ ngắn hạn: 6.920.448 triệu đồng, chiếm tỷ trọng 73% dư nợ cho vay tín dụng bán lẻ

+ Trung dài hạn: 2.491.596 triệu đồng, chiếm tỷ trọng 26,3% dư nợ cho vay tín dụng bán lẻ

– Dư nợ cho vay phân theo ngành tế:

+ Nông nghiệp: 5.644.118 triệu đồng , chiếm 59,9% dư nợ cho vay tín dụng bán lẻ

+ Công nghiệp – xây dựng : 81.977 triệu đồng, chiếm 0,86% dư nợ cho vay tín dụng bán lẻ

+ Thương nghiệp dịch vụ : 2.131.701 triệu đồng, chiếm 22,5% dư nợ cho vay tín dụng bán lẻ

+ Ngành khác: 1.621.100 triệu đồng, chiếm 17,14% dư nợ cho vay tín dụng bán lẻ

– Dư nợ chương trình cho vay nông nghiệp nông thôn

Bảng 2.1 Dư nợ chương trình cho vay nông nghiệp nông thôn

(Nguồn: tài liệu hội nghị triển khai nhiệm vụ kinh doanh năm 2016, Agribank chi nhánh tỉnh Gia Lai)

2.3 THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHÍNH SÁCH MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH VỤ TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI AGRIBANK – CHI NHÁNH GIA LAI

2.3.1 Thực trạng về việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu marketing tại Agribank chi nhánh Gia Lai trong những năm gần đây

Agribank chi nhánh Gia Lai trong việc xác định các nhiệm vụ, mục tiêu marketing thì phải thừa nhận rằng cũng đã được quan tâm song chưa thật sự rõ ràng. Công tác marketing tại chi nhánh chỉ đơn thuần là những hoạt động chung chung chưa thực sự tập trung vào cán bộ và sản phẩm chiến lược. Chi nhánh thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu chung theo sự chỉ đạo của hội sở, song chưa có sự vận dụng linh hoạt theo đặc thù của thị trường và sát với thực tế tại chi nhánh. Và nhiệm vụ mục tiêu marketing từ trước đến nay của hệ thống Agribank nói chúng, và Agribank Gia Lai nói riêng chủ yếu là hướng đến đối tượng nông dân, trong khi đó một trong những định hướng của ngân hàng ngày nay là hướng đến sự hiện đại và phân khúc khách hàng cao cấp hơn để đem lại cho ngân hàng nhiều khoản thu nhập nhập về dịch vụ hơn trong hoạt động tín dụng bán lẻ.

2.3.2 Thực trạng về phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu của Agribank Gia Lai những năm gần đây

Trong thời gian qua, công tác marketing tại Agribank Gia Lai thật sự không được tiến hành một cách hiệu quả. Thật ra, chi nhánh có tiến hành phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu nhưng những công việc này được thực hiện chưa tốt lắm.

– Về việc phân đoạn thị trường:

Đúng như tiêu chí và định hướng phát triển của ngân hàng từ khi thành lập và hoạt động hiện tại theo tiêu chí phục vụ nông nghiệp, nông dân và nông thôn. Nhưng với sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ thì việc phân đoạn của Agribank Gia Lai cũng đã được nới rộng ra trong việc phân đoạn thị trường; Ngoài đối tượng khách hàng là nông dân, còn có khách hàng là cán bộ công nhân viên chức, học sinh sinh viên, khách hàng là doanh nhân thương gia, khách hàng là người người Việt Nam xuất khẩu lao động nước ngoài. Tuy nhiên, việc phân đoạn chỉ mang tính chất phân đoạn và áp dụng các chính sách chung từ phía ngân hàng hội sở, song thực tế thì chưa có các chính sách riêng cho từng phân khúc khách hàng mà chỉ dừng lại ở việc khách hàng tự tìm đến và áp đặc theo những gì chi nhánh hiện có mà không có sự linh hoạt trong từng phân đoạn khách hàng.

– Về việc lựa chọn thị trường mục tiêu:

Việc chọn lựa thị trường mục tiêu cho mình tại Agribank Gia Lai không thật sự rõ ràng và dường như ít được chú trọng. Nhìn chung những người làm marketing ở đây đều quan điểm rằng tập trung chính vào thị trường nông nghiệp nông thôn, và chưa có sự nhận định rõ ràng về việc phục vụ các đối tượng khách hàng ở phân khúc cao cấp hơn. Chính vậy, tại thị trường thành phố Pleiku và các thị xã, thị trấn có tốc độ phát triển và trình độ dân trí cao không được chăm sóc tốt và dần mất đi tính cạnh tranh và mất đi nguồn khách hàng. Việc lựa chọn thị trường mục tiêu và phân đoạn thị trường chủ yếu làm theo tinh thần chung của hệ thống Agribank Việt Nam, trong đó có việc hướng đến ngân hàng hiện đại và thị trường thành phố nhưng hiện tại trong việc lựa chọn thị trường mục tiêu tại tuyến thành phố chưa được xác định rõ ràng và đang bị bỏ ngỏ nhiều chưa được khai thác hết.

2.3.3 Phân tích thực trạng việc triển khai phối thức Marketing

1. Chính sách sản phẩm

Hoạt động tín dụng bán lẻ là sản phẩm chủ lực của Agribank chi nhánh nhánh Gia Lai đang cung cấp cho khách hàng và hướng đến trong tương lai. Phương thức cho vay chủ yếu thông qua 2 hình thức: vay từng lần, cho vay theo hạn mức tín dụng. Song hiện nay phương thức cho vay chủ yếu đối với hoạt động tín dụng bán lẻ chủ yếu vẫn là cho vay từng lần. Nhưng trong thực tế đối với các khách hàng có nhu cầu sử dụng vốn thường xuyên và linh hoạt thì phương thức cho vay từng lần sẽ không phù hợp và linh hoạt và đó cũng chính là lý do làm nhiều khách hàng không hài lòng và tìm đến các ngân hàng khác .

Các sản phẩm tín dụng bán lẻ đang được Agribank chi nhánh Gia Lai đang áp dụng chủ yếu dành cho khách hàng

– Cho vay lưu vụ đối với hộ nông dân: dành cho đối tương khách hàng là nông dân có nhu cầu vốn phục vụ cho việc chăm sóc cây trồng và chăn nuôi, đây là sản phẩm đang được triển khai và hoạt động có hiệu quả tại chi nhánh. Nhưng việc phân loại đối với từng nhóm cây trồng trong nông nghiệp chưa được xác định rõ ràng nên việc áp dụng còn chung chung và chưa đáp ứng được nhu cầu mùa vụ chính xác của khách hàng.

– Cho vay xây dựng mới, sửa chữa, cải tạo, nâng cấp, mua nhà ở đối với dân cư

– Cho vay mua phương tiện đi lại: chủ yếu là cho khách hàng vay mua xe ôtô thế chấp bằng chính xe mua và bằng phương thức cho vay trả góp. Nhưng hiện tại sản phẩm này chưa phát huy mạnh tại nhi nhánh mà chỉ áp dụng tại chi nhánh cấp I, hội sở chính tại Gia Lai và nội thành Pleiku

– Cho vay người lao động làm việc ở nước ngoài: cho vay đối với các các nhân có nhu cầu xuất khẩu lao động sang nước ngoài.

– Cho vay các đối tượng chính sách: thực hiện theo chính sự chỉ đạo chính phủ và sự chỉ đạo từ chính quyền tại địa phương

Nhìn chung việc triển khai trong chính sách sản phẩm tại chi nhánh Agribank tỉnh Gia Lai còn mang tính thụ động, chỉ phục vụ nhu cầu khách hàng tìm đến ngân hàng mà chưa có sự chủ động trong việc tìm kiếm và hướng khách hàng sử dụng các sản phẩm chiến lược theo nhu cầu của thực tế phù hợp với từng sản phẩm trong phân khúc.

1. Chính sách giá cả.

Trong ngành kinh doanh các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam hiện nay, giá cả các sản phẩm dịch vụ hầu như được xác định dựa trên sự so sánh với các đối thủ cạnh tranh và xem xét các quy định của pháp luật. Agribank chi nhánh Gia Lai cũng sử dụng phương pháp xác định giá cả của các sản phẩm dịch vụ của mình trong sự cân nhắc với giá cả của các đối thủ cạnh tranh và cân nhắc trên chi phí và lợi nhuận sẽ thu được theo sự phân cấp của ngân hàng hội sở. Nhìn chung, về giá cả các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện nay giữa các ngân hàng không có sự chênh lệch nhau nhiều. Nhưng với chính sách giá hiện tại của Agribank tỉnh Gia Lai hoàn toàn có thể cạnh tranh với các đối thủ trên địa bàn. Tuy nhiên, giá của các sản phẩm tín dụng bán lẻ là không giống nhau và có sự lệch theo đặc thù của từng sản phẩm, chẳng hạn các sản phẩm đối với cho vay nông dân hoặc đối tượng chính sách thì sẽ thấp hơn cho vay đối với các đối tương khác. Còn một thực tế đang tồn tại chi nhánh là sự vận dụng chính sách sản phẩm chưa linh hoạt và đúng đối tượng theo phân khúc khách hàng nên mức giá áp dụng sản phẩm không phù hợp cho đối tượng khách hàng.

Bảng 2.2: Bảng lãi suất cho vay tín dụng bán lẻ một số ngân hàng tại tỉnh gia lai 31/12/2015

(Nguồn: Tài liệu hội nghị triển khai nhiệm vụ kinh doanh của Agribank Gia Lai trong năm 2016)

1. Chính sách phân phối.

Agribank Gia Lai có hệ thống kênh phân phối bao phủ toàn tỉnh và có mặt trên tất cả các huyện của tỉnh Gia Lai với 14 chi nhánh cấp 2 và 16 phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh trên địa bàn tỉnh Gia Lai. Và là ngân hàng có mạng lưới phân phối lớn nhất tại tỉnh Gia Lai. Và có hệ thống mạng lưới ATM rộng khắp trên toàn tỉnh. Tuy nhiên vị trí lắp đặt của ATM đã hợp lý hay chưa thì còn là một vấn đề cần xem xét. Nhưng một thực tế có thể thấy được là còn rất nhiều cá nhân chưa biết cách sài thẻ ATM trong việc hiện các giao dịch trên máy.

Với hệ thống kênh phân phối rộng khắp cùng mạng lưới ATM bao phủ, Agribank chi nhánh Gia Lai sẽ luôn phục vụ được khách hàng dù bất cứ thời gian nào và bất kỳ huyện nào. Và đó là lợi thế mà nhiều ngân hàng mơ ước cũng khó có thể thực hiện được.

Bảng 2.3 Danh sách đại điểm đặc máy ATM của Agribank chi nhánh Gia Lai

(Nguồn: Tài liệu hội nghị triển khai nhiệm vụ kinh doanh của Agribank Gia Lai trong năm 2016)

1. Chính sách xúc tiến – truyền thông.

Hoạt động xúc tiến – truyền thông tại Agribank chi nhánh Gia Lai thực hiện trong thời gian qua chủ yếu tập trung vào hai nhóm hoạt động chính là quảng cáo, truyền thông và tài trợ cho các hoạt động xã hội trên địa bàn.

– Nhóm hoạt động quảng cáo, truyền thông: Thông thường thì khoảng 3 tháng 1 lần Agribank Gia Lai vẫn có những đợt quảng cáo mang tính nhắc nhở với khách hàng trên đài truyền hình tỉnh Gia Lai. Bên cạnh đó, các hoạt động truyền thông trên báo chí cũng được thực hiện chủ yếu thông qua các đợt đăng tin tuyển dụng trên một số báo địa phương.

– Nhóm các hoạt động tài trợ, quảng bá: Tuy không thật sự nổi bật so với các doanh nghiệp cùng hoạt động tại Gia Lai về các hoạt động tài trợ nhưng thời gian qua Agribank chi nhánh Gia Lai cũng đã tích cực tham gia các hoạt động tài trợ cho nhiều sự kiện, hoạt động xã hội như tài trợ cho hoạt động an sinh xã hội tại tỉnh Gia Lai vào hàng năm số tiền lên đến hàng tỷ đồng, và tài trợ cho các chương trình nông dân và nông thôn, quảng bá hình ảnh thông qua các sự kiện thể thao, văn nghệ trên địa bàn ….

Ngoài ra, Agribank chi nhánh Gia Lai cũng thực hiện các chương trình khuyến mãi dành cho khách hàng nhưng cũng chủ yếu ở các dịch vụ thẻ. Một số chương trình khuyến mãi được thực hiện trong thời gian qua như miễn phí giao dịch qua thẻ ATM của Agribank, … và đây cũng là lợi thế của Agribank trong việc phát triển thương hiệu thông qua mạng lưới hoạt động của ATM

Nhìn chung, chính sách xúc tiến – truyền thông của Agribank Gia lai trong thời gian qua không có gì nổi bậc và hiệu quả mang lại theo nhìn nhận của những người làm marketing cũng như lãnh đạo chi nhánh là chưa tương xứng với tiềm năng và nguồn lực hiện có của chi nhánh.

1. Chính sách nguồn nhân lực

Chính sách nguồn nhân lực hiện tại của Agribank Gia Lai tập trung vào 3 nội dung cơ bản: Chính sách lương bổng, đãi ngộ nhân viên, các hoạt động marketing nội bộ và các chương trình đào tạo nhân viên.

– Về công tác quản lý và sử dụng lao động: Agribank chi nhánh Gia Lai có tổng số cán bộ viên chức thực tế tính đến 31/12/2015 là 486 lao động/ 495 lao động định biên, trong đó có 250 lao động nữ chiếm 51,4%, tuổi đời trung bình 40 tuổi.

Về cơ cấu lao động theo độ tuổi: dưới 30 tuổi 96 người , chiếm 19,75%; từ 30 đến 35 tuổi 114 người, chiếm 23,45%, từu 36 đến 40 tuổi 60 người, chiếm 12,34%; từ 41 đến 45 tuổi 32 người, chiếm 6,58%; từ 46 đến 50 tuổi 62 người, chiếm 12,75%; từ 51 đến 55 tuổi 110 người, chiếm 22,63%; trên 55 tuổi 12 người, chiếm 2,45%

Về trình độ lao động:

+ Chuyên môn: trên đại học 14 người, chiếm 2,9%; đại học 418 người chiếm 86%; cao đẳng, cao cấp 10 người chiếm 2,05% ; trung học 11 người, chiếm 2,26%; sơ học lái xe, tạp vụ 33 người chiếm 6,79%

+ Chính trị : Cử nhân, cao cấp 16 người, chiếm 3,29%; trung cấp và tương đương 377 người chiếm 77,57%

+ Ngoại ngữ : cử nhân 8 người, chiếm 1,64%; chứng chỉ A, B, C có 356 người chiếm 73,35% trên tổng cán bộ viên chức hiện có 2,46%; kỹ thuật viên 30 người , chiếm 6,17 %; chứng chỉ A, B, C 394 người , chiếm 81% trên tổng số CBNV hiện có

+ Tin học: cử nhân, kỹ sư 10 người chiếm 2,05%; cao đẳng , trùng cấp 12 người chiếm

Về tỷ lệ cơ cấu cán bộ nghiệp vụ:

+ Tín dụng toàn tỉnh 176 người chiếm 36,21 trên tổng số CBVC hiên có, trong đó trên địa bàn thành phố Pleiku 64 người chiếm 36,4%, trên đại bàn huyện 112 người chiếm 63,6% trên tổng CBVC tỉnh

+ Kế toán – ngân quỹ toàn tỉnh 168 người chiếm 34,6%, trên tổng số CBVC hiện có toàn tỉnh.

– Chính sách lương bổng, đãi ngộ nhân viên: Nhìn chung, thu nhập nói chung (bao gồm lương, phụ cấp, các khoản thưởng khác) của các nhân viên tại Agribank Gia Lai là tương đối cao so với các doanh nghiệp khác trên địa bàn. Mức thu nhập bình quân của các nhân viên dao động từ khoảng 7 đến 10triệu VNĐ/tháng. So với các ngân hàng khác trên địa bàn thì Agribank Gia Lai thu nhập của nhân viên tại Agribank Gia Lai cũng ở mức ngang hoặc cao hơn. Cấu trúc thu nhập của nhân viên tại Agribank Gia Lai không chỉ đảm bảo được công bằng với bên ngoài (so với các ngân hàng khác cùng ngành và so với các doanh nghiệp khác ngành) mà còn đảm bảo công bằng cả bên trong (so sánh thu nhập giữa các nhân viên trong chi nhánh với nhau trong mối xem xét mức độ đóng góp). Bên cạnh những đãi ngộ về vật chất thì lãnh đạo chi nhánh cũng luôn quan tâm đến những chương trình động viên, khích lệ nhân viên, những cân nhắc lên những vị trí quản lý cho nhân viên tùy theo đóng góp và thâm niên công tác của họ. Những đãi ngộ về vật chất giúp nhân viên đảm bảo cuộc sống mới có thể yên tâm công tác, cống hiến cho chi nhánh. Bên cạnh đó, những khích lệ về tinh thần, những cân nhắc chức vị sẽ là một trong những nguồn động lực lớn khiến họ ra sức đóng góp hết mình cho chi nhánh. Những điều đó sẽ là lý do khiến họ thích thú trong công việc tại chi nhánh, luôn cố gắng hết mình để cung cấp cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất có thể để ngày càng thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Đó chính là cơ sở để giúp Agribank Gia Lai ngày càng phát triển.

– Hoạt động marketing nội bộ và các chương trình đào tạo nhân viên: Bên cạnh việc chú trọng đến chính sách lương bổng, đãi ngộ nhân viên thì tại Agribank Gia Lai, ban lãnh đạo cũng luôn chú ý đến các hoạt động marketing nội bộ như luôn nhắc nhở mọi người nêu cao tinh thần đoàn kết, kêu gọi mọi nhân viên phải xem khách hàng là người nuôi sống mình nên phải hết lòng phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Mỗi người phải luôn nêu cao tinh thần làm chủ công việc của chính mình, luôn phải tìm cách cải tiến các quy trình, thủ tục trong việc cung cấp dịch vụ đến khách hàng để ngày càng hợp lý hơn. Từ đó sẽ góp phần thỏa mãn khách hàng ngày càng tốt hơn. Bên cạnh đó, tại Agribank Gia Lai cũng thường xuyên có các chương trình huấn luyện nhân viên về thái độ phục vụ khách hàng, về những cách xử lý các phàn nàn, khiếu nại, thắc mắc của khách hàng, …

Ngoài việc chú trọng đến các chính sách lương bổng, đãi ngộ nhân viên, các hoạt động marketing nội bộ, các chương trình đào tạo nhân viên, … lãnh đạo Agribank Gia Lai cũng đặc biệt chú trọng đến các hoạt động kiểm tra tình hình công việc của nhân viên trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ đến khách hàng. Agribank Gia Lai cũng luôn có những chính sách thưởng, phạt rõ ràng để các nhân viên cung cấp sản phẩm dịch vụ đến khách hàng với thái độ nghiêm túc nhất.

Nhìn chúng về chính sách nguồn nhân lực tại Agribank chi nhánh Gia Lai đã được chú trọng đến công tác marketing nội bộ, về chế độ đãi ngộ, đào tạo. Tuy nhiên nguồn nhân sự có độ tuổi trung bình khá cao nên phần nào ảnh hưởng đến chất lượng phục phục vụ khách hàng, sự năng động trẻ của CBCNV và sự cơ cấu thăng chức chủ yếu dựa vào thâm niên và sự bầu chọn cảu lãnh đạo mà chưa có sự tổ chức thi nghiệp vụ rõ ràng để được thăng chức nên phần nào cũng ảnh hưởng đến sự nỗ lực và đóng góp của những CBCNV trẻ tuổi.

1. Các yếu tố hữu hình.

Trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng thì các yếu tố hữu hình cũng góp phần không nhỏ vào việc gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Nắm rõ điều này nên tại Agribank Gia Lai lãnh đạo và các nhân viên luôn chú trọng đến việc quản lý, bố trí các yếu tố hữu hình sao cho tạo được ấn tượng tốt với khách hàng. Cụ thể, tập trung vào một số yếu tố như không gian phòng giao dịch, nơi tiếp xúc với khách hàng luôn tạo được sự thoải mái cho nhân viên cũng như khách hàng, trang phục của nhân viên luôn gọn gàng, đẹp để tạo thiện cảm và ấn tượng với khách hàng. Yếu tố công nghệ, máy móc thiết bị cũng được chú trọng ở tính hiện đại, cách bố trí, … Và hệ thống Agribank cũng đang được trang bị một trong những hệ thống phần mềm hiện đại nhất Đông Nam Á, hệ thống IPCAS đi vào hoạt động vào ngày 11 tháng 5 năm 2009, giúp kết nối và làm việc toàn hệ thống với máy chủ trung ương nói chung, và toàn bộ các chi nhánh phòng giao dịch tại Gia Lai với chi nhánh chính Gia Lai, điều này sẽ giải quyết các lệnh làm việc được nhanh chóng và theo dõi xử lý nợ gốc và lãi chính xác bằng hệ thống cho khách hàng một cách chính xác và chuyên nghiệp.

1. Qúa trình tương tác dịch vụ.

Agribank Gia Lai luôn chủ động tạo ra không khí làm việc mang tính hợp tác giữa họ với khách hàng, luôn biết cách tạo cho khách hàng sự thoải mái trong quá trình hợp tác, tỏ thái độ tôn trọng khách hàng, …

Trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng thì các yếu tố hữu hình cũng góp phần không nhỏ vào việc gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Nắm rõ điều này nên tại Agribank Gia Lai lãnh đạo và các nhân viên luôn chú trọng đến việc quản lý, bố trí các yếu tố hữu hình sao cho tạo được ấn tượng tốt với khách hàng. Cụ thể, Agribank Gia Lai tập trung vào một số yếu tố như không gian phòng giao dịch, nơi tiếp xúc với khách hàng luôn tạo được sự thoải mái cho nhân viên cũng như khách hàng, trang phục của nhân viên luôn gọn gàng, đẹp để tạo thiện cảm và ấn tượng với khách hàng. Yếu tố công nghệ, máy móc thiết bị cũng được chú trọng ở tính hiện đại, cách bố trí,…

Tóm lại, những yếu tố hữu hình hỗ trợ cho việc cung cấp sản phẩm dịch vụ tại Agribank Gia Lai luôn được chú trọng sao cho tạo được ấn tượng tốt đẹp về ngân hàng trong mắt khách hàng. Tuy nhiên trong quá trình tương tác nghiệp vụ còn nhiều khâu chưa được giải quyết triệt để cho khách hàng như khâu khách hàng nộp tiền vào tài khoản sẽ phải tự viết thông tin và kê số tiền nộ thay vì nhân viên làm thay khách hàng, khi khách hàng giải ngân phải dùng mẫu bảng kê giải ngân thay vì hệ thống in sẵn và chỉ cho khách hàng ký vào mẫu….

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\LUAN VAN GIA LAI\New folder\XUAN