Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Đắk Lắk
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là toàn bộ các giá trị văn hóa được gầy dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp để theo đuổi và thực hiện các mục đích của doanh nghiệp. VHDN góp phần giúp doanh nghiệp tạo dựng thương hiệu, hình thành phong cách quản trị, tạo động lực cho người lao động, tạo sự khác biệt trong quan hệ với khách hàng… Như vậy, có thể thấy, VHDN đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác (trong cùng một lĩnh vực). Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay, dưới áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường và xu hướng toàn cầu hoá, đang dần buộc các nhà quản trị các doanh nghiệp Việt Nam phải chú trọng xây dựng VHDN cho đơn vị mình.
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) nói chung và VNPT Đắk Lắk nói riêng, thuộc loại hình doanh nghiệp nhà nước, tuy có bề dày truyền thống hơn 70 năm kinh doanh, phục vụ và xây dựng VHDN: “Xây dựng văn minh Bưu Điện, VHDN”; đây là một trong ba cuộc vận động lớn của ngành Bưu chính Viễn thông nói chung và của VNPT nói riêng; cuộc vận động nhằm vận động cán bộ công nhân viên đổi mới nhận thức tư duy, hành động để có sản phẩm văn minh, xây dựng phong cách văn minh, cuộc sống văn minh, tạo nét VHDN riêng, góp phần nâng cao uy tín thương hiệu VNPT. Tuy nhiên, việc định hướng phát triển VHDN chưa thật sự bền vững, chưa ngang tầm với tầm nhìn, sứ mệnh của VNPT.
Do điều kiện lịch sử, VNPT trước đây là ngành độc quyền Nhà nước, cho nên trong suốt một thời gian dài việc quan tâm đến VHDN chưa được đúng mức. Từng doanh nghiệp nói riêng và cả Tập đoàn nói chung còn mang tính bao cấp, chậm đổi mới. Trong khi đó, VNPT đang phải cạnh tranh ngày càng gay gắt với hàng loạt các doanh nghiệp như: Tập đoàn viễn thông Quân đội (Viettel), Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom), … Cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt và thể hiện trên tất cả các mặt về công nghệ, tài chính, sản phẩm, chất lượng, giá cả… Văn hóa doanh nghiệp ngày nay đã trở thành một yếu tố quan trọng và ngày càng trở nên quan trọng không chỉ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn cả đối với quyết định của người tiêu dùng. Văn hóa doanh nghiệp tự nó là một nhu cầu của văn minh thị trường và là yêu cầu cho sự phát triển của doanh nghiệp. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp vừa là mục tiêu vừa là thách thức lớn đối với hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập WTO và toàn cầu hóa.
Hiện nay, cùng với xu thế cổ phấn hóa và phát triển kinh tế tư nhân của nước ta thì vai trò của văn hóa doanh nghiệp ngày càng được xem trọng và đánh giá cao, nhất là các nhà quản lý ngày càng nhận thức được tầm quan trọng của nhân lực của doanh nghiệp, đặc biệt là những nhân viên có năng lực tốt. Bỡi đây là yếu tố giúp cho người lao động trung thành với tổ chức. Công ty VNPT Đắk Lắk là một trong những công ty lâu đời, quy mô nhân lực lớn nhưng hiện tại chưa có một nghiên cứu nào đánh giá đúng và đầy đủ nhằm xây dựng văn hóa doanh nghiệp và thúc đẩy sự phát triển của công ty. Chính vì vậy, bên cạnh việc cạnh tranh về chất lượng dịch vụ thì ngày nay cạnh tranh về chất lượng phục vụ cũng rất được các doanh nghiệp quan tâm. Vì vậy, câu hỏi đặt ra là VNPT đã xây dựng và phát triển VHDN như thế nào? Cần những giải pháp gì để tiếp tục phát triển văn hóa VNPT? thì cho đến nay chưa được đánh giá một cách hệ thống, đầy đủ để làm căn cứ cho việc hoạch định chiến lược, định hướng phát triển VHDN trong thời gian tới. Xuất phát từ những cấp thiết nêu trên, tác giả đã chọn đề tài: “Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Đắk Lắk” làm đề tài nghiên cứu của mình.
Đề tài được thực hiện nhằm mục đích đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm tiếp tục phát triển VHDN tại VNPT Đắk Lắk.
– Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển VHDN;
– Phân tích thực trạng VHDN tại VNPT Đắk Lắk; chỉ ra được những thành tựu và hạn chế trong công tác xây dựng VHDN tại VNPT Đắk Lắk thời gian vừa qua;
– Từ đó đề xuất các giải pháp trọng tâm nhằm phát triển VHDN tại VNPT Đắk Lắk trong thời gian sắp tới phù hợp với quan điểm và định hướng phát triển của đơn vị.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: VHDN tại VNPT Đắk Lắk.
– Đối tượng khảo sát: Cán bộ công nhân viên của VNPT Đắk Lắk.
– Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu thực tế tại VNPT Đắk Lắk.
+ Về mặt thời gian: Nghiên cứu thực VHDN tại VNPT Đắk Lắk trong giai đoạn 2019 – 2021 và đề xuất các giải pháp nhằm phát triển VHDN tại VNPT Đắk Lắk đến năm 2025.
– Dữ liệu thứ cấp: Luận văn sử dụng nguồn dữ liệu thu thập từ các văn bản, báo cáo thường niên của VNPT Đắk Lắk giai đoạn 2019 – 2021. Ngoài ra, thu thập nguồn tài liệu, số liệu đã được công bố qua sách báo, tạp chí, internet và các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài.
– Dữ liệu sơ cấp:
Tác giả thực hiện khảo sát với 200 cán bộ công nhân viên tại VNPT Đắk Lắk nhằm đánh giá thực trạng VHDN tại đây bằng bảng câu hỏi (chi tiết xem Phụ lục 01). Kết quả thu về được 169 phiếu hợp lệ. Các số liệu thu thập được sẽ được tác giả nhập liệu và xử lý bằng phần mềm excel và phần mềm chuyên dụng CHMA (http://congcu.vita-share.com/chma) để thống kê, tổng hợp và nhận dạng mô hình VHDN của VNPT Đắk Lắk.
Phương pháp phân tích là nghiên cứu các văn bản, tài liệu lý luận khác nhau về VHDN, sau đó phân tích chúng thành từng bộ phận, từng mặt theo thời gian, để hiểu chúng một cách đầy đủ và toàn diện.
Phương pháp tổng hợp là phương pháp liên kết từng mặt, từng bộ phận thông tin từ các lý thuyết đã thu thập được để tạo ra một hệ thống lý thuyết mới, đầy đủ về VHDN. Ngoài ra, tổng hợp tài liệu giúp tác giả có cái nhìn toàn diện, khái quát hơn các tài liệu đã có về VHDN.
Phương pháp thống kê dùng để mô tả những đặc tính cơ bản của tài liệu, dữ liệu thu thập được trong quá trình nghiên cứu để phân tích, đánh giá thực trạng VHDN tại VNPT Đắk Lắk trong giai đoạn 2019 – 2021.
Phương pháp so sánh, từ những dữ liệu đã thống kê được, luận văn tiến hành phân tích, so sánh các chỉ tiêu qua các năm, các thời kỳ khác nhau về các vấn đề liên quan tới VHDN tại VNPT Đắk Lắk trong giai đoạn 2019 – 2021 để thấy sự biến động của chúng theo thời gian; Từ đó nhận diện được hạn chế, chỉ ra nguyên nhân của chúng và đưa ra giải pháp khắc phục.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được chia thành 3 chương:
– Chương 1: Cơ sở lý thuyết về VHDN.
– Chương 2: Thực trạng VHDN tại VNPT Đắk Lắk.
– Chương 3: Đề xuất giải pháp phát triển VHDN tại VNPT Đắk Lắk.
Tổng quan tình hình nghiên cứu
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Nội dung cơ bản về văn hóa doanh nghiệp
Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Cho đến nay VHDN có rất nhiều cách gọi tên như văn hóa công ty, văn hóa tổ chức, văn hóa kinh doanh,… cũng như cách định nghĩa về thuật ngữ này.
Theo Đỗ Minh Cương (2001): “VHDN là một dạng của văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hóa mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó.
Bên cạnh đó, Dương Thị Liễu (2008) cho rằng: “VHDN là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả thành viên doanh nghiệp”.
VHDN là công cụ quản lý để xây dựng thương hiệu cho tổ chức, doanh nghiệp. Từ đó, có thể hiểu VHDN từ góc độ quản lý tác nghiệp như sau: “VHDN bao gồm một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng chia sẻ và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên”.
Cách tiếp cận trên nhấn mạnh 3 điểm đáng chú ý sau:
– Về nội dung: VHDN là một hệ thống các giá trị (thước đo) và triết lý (nguyên lý vận dụng) được tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn để tạo hình ảnh của mình, và cách thức ra quyết định và hành động điển hình để tạo phong cách đặc trưng;
– Về mục đích: các nội dung trên được xây dựng và triển khai nhằm giúp các thành viên tổ chức nhận thức một cách thống nhất, và giúp hình thành năng lực hành động nhất quán cho mọi thành viên;
– Về ý nghĩa: việc triển khai VHDN của tổ chức về mặt quản lý là nhằm hỗ trợ cho các quá trình chuyển hoá nhận thức thành động cơ, và chuyển hoá năng lực thành hành động cụ thể. Hành động tự nguyện, nhất quán của nhiều thành viên tổ chức sẽ giúp định hình phong cách của tổ chức.
Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp
Theo Edgar (1985), cấu trúc của một hệ thống VHDN có thể chia thành ba cấp độ (xem Hình 1.1). Từ “cấp độ” ở đây chỉ mức độ cảm nhận được các giá trị văn hóa trong doanh nghiệp hay có thể nói, nó chỉ ra tính hữu hình và vô hình của các giá trị văn hóa đó.
Hình 1.1. Cấu trúc VHDN theo Edgar (1985)
- Cấp độ thứ nhất – Cấu trúc hữu hình
Cấp độ thứ nhất bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và cảm nhận khi lần đầu tiên tiếp xúc với doanh nghiệp như:
– Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm.
– Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp.
– Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp.
– Lễ nghi và lễ hội hàng năm.
– Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp.
– Ngôn ngữ, cách ăn mặc, phương tiện đi lại, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp.
– Những câu chuyện và những huyền thoại về doanh nghiệp.
– Hình thức, mẫu mã của sản phẩm.
– Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp.
Đây là cấp độ văn hóa dễ nhận biết nhất, dễ cảm nhận nhất, nó chịu sự ảnh hưởng nhiều của ngành nghề kinh doanh, tính chất công việc của doanh nghiệp và quan điểm của lãnh đạo. Cấp độ văn hóa này dễ thay đổi và nó thể hiện không đầy đủ và sâu sắc VHDN. Các nhà phân tích đã ví cấp độ văn hóa này như phần nổi của tảng băng chìm.
- Cấp độ thứ hai – Các giá trị được tuyên bố
Cấp độ thứ hai bao gồm các chiến lược, mục tiêu, triết lý của doanh nghiệp như:
– Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu doanh nghiệp vươn tới.
– Mối quan hệ qua lại, ứng xử giữa các thành viên trong doanh nghiệp.
– Sự quan tâm, đối xử với người lao động của doanh nghiệp.
– Vai trò, phẩm chất của người lãnh đạo.
– Các tiêu chuẩn về thực thi nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nào cũng có các mục tiêu, chiến lược, triết lý kinh doanh, các quy định, nguyên tắc riêng của mình tuỳ theo mức độ biểu hiện của doanh nghiệp. Đây chính là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tất cả nhân viên trong doanh nghiệp và được công bố rộng rãi ra công chúng để mọi thành viên có thể chia sẻ, xây dựng và thực hiện. Ở cấp độ này, một số yếu tố cũng có tính hữu hình vì chúng được biểu hiện một cách rõ ràng, chính xác và dễ nhận biết.
- Cấp độ thứ ba – Hệ giá trị quan niệm
Cấp độ thứ ba những ý nghĩa niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp.
Với nền văn hóa nào (văn hóa dân tộc, văn hóa kinh doanh, VHDN…) cũng có các quan niệm chung. Chúng được hình thành sau một thời gian dài và trở thành điều mặc nhiên được công nhận. Ví dụ: Với vấn đề “Vai trò của người phụ nữ trong xã hội” thì văn hóa phương Đông nói chung và văn hóa Việt Nam nói riêng vẫn có quan niệm rằng phụ nữ có nhiệm vụ quan trọng nhất là chăm lo con cái và gia đình, còn công việc ngoài xã hội chỉ là thứ yếu; còn văn hóa phương Tây lại quan niệm: người phụ nữ có quyền tự do cá nhân, không phải chịu ràng buộc khắt khe về lễ giáo và truyền thống. Hay quan niệm “Trọng nam khinh nữ” thì cho đến nay vẫn chưa được xóa bỏ. Mặc dù hiện nay trình độ học vấn của con người đã cao hơn, xã hội đang hướng tới “bình đẳng nam – nữ”, nhưng khi sinh con, cả bố mẹ và ông bà đều mong muốn “có con trai vẫn hơn”, và khi xét thăng cấp, nếu phải lựa chọn giữa nam và nữ thì người nam vẫn được chọn vì “lí do sức khỏe, thời gian cho công việc,…”. Hoặc vấn đề “trả lương cho người lao động” thì các doanh nghiệp Mỹ hoặc Âu thường trả lương theo năng lực, vì vậy một người trẻ tuổi, mới ra trường cũng có thể có mức lương cao hơn những người đã làm việc lâu năm nếu có năng lực tốt; còn nhiều doanh nghiệp Châu Á, trong đó có Việt Nam thường trả lương theo thâm niên công tác, nên một người lao động trẻ khó có mức lương cao ngay từ khi mới vào doanh nghiệp. Những hiện tượng này chính là xuất phát từ quan niệm ẩn, đã tồn tại bao đời nay và không thể thay đổi nhanh chóng (dù là khoảng thời gian hàng chục năm). Một khi trong tổ chức đã hình thành được quan niệm chung, tức là các thành viên cùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại.
Như vậy, cấp độ này là tầng giá trị sâu nhất của VHDN, là những quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào suy nghĩ của hầu hết các thành viên trong doanh nghiệp, chi phối hoạt động của các thành viên trong doanh nghiệp đó và trở thành điều đương nhiên, phổ biến, được công nhận và trở thành các quan niệm nền tảng. Đây chính là phần chìm sâu nhất của tảng băng VHDN.
Các mô hình văn hóa doanh nghiệp
VHDN mang tính trừu tượng và cảm tính nhưng lại có tính mô tả rất cao nên có thể khắc họa thành các mô hình văn hóa nhất định. Có khá nhiều mô hình văn hóa được nhận biết qua những cách tiếp cận khác nhau, chẳng hạn như: mô hình tên lửa dẫn đường, mô hình văn hóa quyền lực, mô hình tháp Eiffel, mô hình lò ấp trứng… Tuy nhiên, người viết nhận thấy rằng mô hình VHDN theo nghiên cứu của Cameron và Quinn (2011) có tính thiết thực và phù hợp để áp dụng hơn. Theo quan điểm này, VHDN được phân tích và nhận dạng theo sáu đặc tính: đặc điểm nổi trội, tổ chức lãnh đạo, quản lý nhân viên, chất keo kết dính của tổ chức, chiến lược nhấn mạnh và tiêu chí của sự thành công.
Khi đánh giá một doanh nghiệp, cần xem xét dưới nhiều góc độ và khía cạnh khác nhau. Theo các đặc tính trên thì mô hình văn hóa được chia làm bốn loại mô hình sau:
- Mô hình văn hóa gia đình (Clan)
Đây là mô hình văn hóa không chú ý nhiều đến cơ cấu và kiểm soát, nhưng lại dành nhiều quan tâm cho sự linh hoạt. Thay vì đặt ra các thủ tục và quy định nghiêm ngặt, người lãnh đạo điều khiển hoạt động của doanh nghiệp thông qua tầm nhìn, chia sẻ mục tiêu, đầu ra và kết quả. Trái ngược với văn hóa cấp bậc, con người và đội nhóm trong văn hóa gia đình được nhiều tự chủ hơn trong công việc.
Mô hình văn hóa gia đình có các đặc trưng sau: đặc điểm nổi trội là thiên về cá nhân, giống như một gia đình; tổ chức lãnh đạo là ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, lãnh đạo là người cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên; quản lý nhân viên là dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm; chất keo kết dính của tổ chức là sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau; chiến lược nhấn mạnh là phát triển con người, tín nhiệm cao; và tiêu chí của sự thành công là phát triển nguồn nhân lực, quan tâm lẫn nhau và làm việc theo nhóm.
Mô hình văn hóa gia đình có các giải pháp quản lý văn hóa tập trung vào:
– Quản trị VHDN thiên về tính đồng đội.
– Quản trị VHDN thiên về các mối quan hệ cá nhân.
– Quản trị VHDN thiên về việc phát triển nguồn nhân lực.
– Quản trị VHDN thiên về sự hợp tác và cộng đồng.
– Quản trị VHDN thiên về lòng trắc ẩn và sự chăm sóc.
- Mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy)
Mô hình văn hóa sáng tạo có tính độc lập và linh hoạt hơn văn hóa gia đình. Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện nay. Khi thành công trên thương trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh chóng thì doanh nghiệp có nền văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm để đối mặt với các thử thách mới.
Mô hình văn hóa này có các đặc điểm sau: đặc điểm nổi trội là chấp nhận rủi ro; tổ chức lãnh đạo là sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng; quản lý nhân viên là cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo; chất keo kết dính của tổ chức là cam kết về sự đổi mới và phát triển; chiến lược nhấn mạnh là tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới; và tiêu chí của sự thành công là các sản phẩm và dịch vụ độc đáo, mới lạ.
Mô hình văn hóa sáng tạo có các giải pháp quản lý văn hóa tập trung vào:
– Quản trị VHDN thiên về sự đổi mới và các mối quan hệ trong kinh doanh.
– Quản trị VHDN hướng về tương lai.
– Quản trị VHDN thiên về cải tiến và sự thay đổi.
– Quản trị VHDN thiên về sự sáng tạo.
– Quản trị VHDN thiên về sự nhanh nhạy và linh hoạt.
- Mô hình văn hóa thị trường (Market)
Mô hình văn hóa thị trường tìm kiếm sự kiểm soát, tuy nhiên văn hóa thị trường tìm kiếm sự kiểm soát hướng ra bên ngoài doanh nghiệp. Đặc biệt, mô hình văn hóa này quan tâm rất nhiều đến chi phí giao dịch của doanh nghiệp. Phong cách tổ chức dựa trên cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu. Trong doanh nghiệp, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất. Doanh nghiệp luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và đạt được mục tiêu.
Mô hình văn hóa thị trường có các đặc điểm sau: đặc điểm nổi trội là cạnh tranh theo hướng thành tích; tổ chức lãnh đạo là tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết quả; quản lý nhân viên là dựa trên năng lực thành công và thành tích; chất keo kết dính của tổ chức là tập trung vào các thành quả và mục tiêu hoàn thành; chiến lược nhấn mạnh là cạnh tranh và chiến thắng; và tiêu chí của sự thành công là chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách với đối thủ.
Mô hình văn hóa thị trường có các giải pháp tập trung vào:
– Quản trị VHDN thiên về sự cạnh tranh.
– Quản trị VHDN thiên về các mối quan hệ với khách hàng.
– Quản trị VHDN thiên về sự thành công.
– Quản trị VHDN với sự tập trung cao.
– Quản trị VHDN thiên về kết quả.
- Mô hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy)
Đây là một mô hình có cấu trúc và được quản lý một cách chặt chẽ nhất. Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị. Mô hình này thường có các chính sách, quy trình SXKD rõ ràng và nghiêm ngặt.
Mô hình văn hóa cấp bậc có các đặc điểm sau: đặc điểm nổi trội là cấu trúc và kiểm soát; tổ chức lãnh đạo là phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả; quản lý nhân viên là bảo mật, tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của lãnh đạo; chất keo kết dính của tổ chức là các chính sách và quy tắc của tổ chức; chiến lược nhấn mạnh là thường xuyên và ổn định; và tiêu chí của sự thành công là tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp.
Mô hình văn hóa cấp bậc có các giải pháp quản lý văn hóa tập trung vào:
– Quản trị VHDN thiên về sự phân tích hợp lý.
– Quản trị VHDN thiên về sự minh bạch trong thông tin.
– Quản trị VHDN thiên về việc được tín nhiệm cao.
– Quản trị VHDN thiên về thực hiện các quy trình.
– Quản trị VHDN thông qua các thước đo.
Thang đo văn hóa doanh nghiệp CHMA
Thang đo CHMA do tổ chức Vita Share Community xây dựng, là một công cụ dùng để nhận dạng mô hình VHDN. Để đo lường các yếu tố này, thang đo CHMA sẽ tiến hành tính toán dựa trên bảng câu hỏi về VHDN và cho ra một đồ thị về văn hóa hiện tại cũng như văn hóa mong muốn của doanh nghiệp. Với công cụ này, doanh nghiệp không cần phải xây dựng lại VHDN, mà chỉ cần phát triển VHDN mong muốn dựa trên sự tiếp biến của văn hóa hiện tại.
Thang đo CHMA được Vita Share Community cung cấp hoàn toàn miễn phí tại http://congcu.vita-share.com/chma. Các câu hỏi của thang đo CHMA nhằm đánh giá sáu đặc điểm chính của một mô hình văn hóa theo nghiên cứu của giáo sư Cameron và Quinn (2011), gồm: đặc điểm nổi trội, tổ chức lãnh đạo, quản lý nhân viên, chất keo kết dính của tổ chức, chiến lược nhấn mạnh và tiêu chí của sự thành công.
Hình 1.2. Các mô hình văn hóa được đo lường bằng thang đo CHMA
(Nguồn: http://congcu.vita-share.com/chma)
Bảng câu hỏi của CHMA bao gồm hai mươi bốn vấn đề dựa theo sáu đặc tính trên. Kết quả được tổng hợp thành điểm của bốn loại phong cách và được vẽ trên một biểu đồ cho thấy sự khác biệt giữa văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn. Phương pháp này xác định sự pha trộn của bốn loại hình văn hóa đang hiện hữu trong một doanh nghiệp:
– Phong cách C cho biết một nền văn hóa gia đình (Clan);
– Phong cách H chỉ ra một nền văn hóa thứ bậc (Hierarchy);
– Phong cách M chỉ ra một nền văn hóa thị trường (Market);
– Phong cách A cho thấy một nền văn hóa sáng tạo (Adhocracy).
Phát triển văn hóa doanh nghiệp
Phát triển VHDN là hoàn thiện và triển khai sâu rộng các giá trị VHDN đã được xây dựng trong các hoạt động của doanh nghiệp, để mọi hoạt động của doanh nghiệp đều thể hiện đầy đủ, trọn vẹn các giá trị VHDN đó, bao gồm hai nội dung là: phát triển các cấp độ của VHDN và phát triển mô hình văn hóa mong muốn của doanh nghiệp (Lưu Thị Tuyết Nga, 2011).
1.3.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển văn hóa doanh nghiệp
Thông thường VHDN phải trải qua một quá trình hình thành và phát triển lâu dài và chịu tác động từ nhiều nhân tố khác nhau. Là biểu hiện cụ thể của văn hóa kinh doanh ở cấp độ doanh nghiệp, VHDN chịu tác động bởi các yếu tố sau:
- Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
- Văn hóa xã hội, văn hóa dân tộc
VHDN là một bộ phận của văn hóa dân tộc, văn hóa xã hội, nên sự phản chiếu của văn hóa xã hội, văn hóa dân tộc lên VHDN là điều tất yếu. Các yếu tố của nền văn hóa xã hội như hệ giá trị, thói quen, nghi lễ, tư tưởng tôn giáo, lỗi sống, thu nhập, vai trò của các tổ chức chính trị, xã hội, kinh tế… đều tác động đến hoạt động của doanh nghiệp, do đó nó cũng tác động đến VHDN. Nếu những vấn đề xã hội được thúc đẩy một cách tích cực sẽ làm cho các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, nghĩa là VHDN biểu hiện tốt hơn và ngược lại. Chẳng hạn tính trung thành trong các doanh nghiệp Nhật Bản, sự năng động, sáng tạo trong các doanh nghiệp Mỹ, sự lãng mạn của các doanh nghiệp Pháp và Ý, sự lạnh lùng trong doanh nghiệp Đức và Anh. Chính vì văn hóa xã hội ở mỗi vùng miền, quốc gia đều khác nhau nên có sự khác biệt trong cách nhìn nhận một vấn đề giữa các nơi, dẫn đến việc hình thành đặc trưng văn hóa của mỗi doanh nghiệp tại địa phương đó.
Trong một doanh nghiệp có các cá nhân đến từ các địa phương, các vùng khác nhau thì giá trị văn hóa vùng miền cũng thể hiện rất rõ. VHDN không dễ dàng làm giảm hoặc loại trừ văn hóa vùng miền của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp. Mặc dù cùng làm việc trong một doanh nghiệp, cùng chịu ảnh hưởng của VHDN, nhưng các nhân viên trong doanh nghiệp đến từ các vùng miền khác nhau vẫn xảy ra mâu thuẫn do sự khác biệt về văn hóa vùng miền. Do đó, đây cũng là yếu tố tác động đến văn hóa của doanh nghiệp.
- Thể chế xã hội
Bất kỳ cá nhân, tổ chức hay doanh nghiệp trong xã hội đề phải tuân thủ các nguyên tắc và chịu sự tác động của môi trường thể chế. Thể chế là những quy định, quy tắc, luật lệ do con người đặt ra để điều tiết và định hình những quan hệ tương hỗ giữa con người. Thể chế gồm: thể chế chính trị, thể chế kinh tế, thể chế văn hóa xã hội, thể chế hành chính… Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh doanh, do đó ảnh hưởng sâu sắc đến việc hình thành và phát triển VHDN. Ví dụ môi trường chính trị ổn định; hệ thống chính sách của nhà nước đồng bộ, nhất quán; nền hành chính công khai, minh bạch sẽ có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, dẫn đến ảnh hưởng tốt tới việc xây dựng và phát triển VHDN. Hay trong nền kinh tế thị trường buộc các doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt. Muốn tồn tại và phát triển bền vững, buộc các doanh nghiệp phải quan tâm nhiều tới VHDN, muốn vậy các nhà kinh doanh phải có đạo đức, tôn trọng con người, có tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm và rủi ro, đó chính là bản lĩnh văn hóa của nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trưởng. Tuy nhiên, kinh tế thị trường cũng tác động tiêu cực đến VHDN bởi kinh tế thị trường sản sinh ra tính cá nhân, chủ nghĩa thực dụng, đánh giá con người qua của cải, quyền lực, vì thế nó làm tình người và đạo lý làm người có sự xáo trộn.
- Quá trình toàn cầu hoá
Ngày nay, toàn cầu hoá đã tạo nên xu thế phát triển kinh tế ngày càng rõ nét. Toàn cầu hoá buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại phải mở rộng thị trưởng, hoà nhập cùng kinh tế thế giới. Khi hoạt động kinh doanh mang tính toàn cầu, khả năng cạnh tranh quốc tế ngày càng trở nên gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải khai thác các thế mạnh, trong đó văn hóa là một điển hình. Nền kinh tế toàn cầu làm cho môi trường kinh doanh biến đổi nhanh hơn và nâng các chuẩn mực văn hóa lên cao, yêu cầu các doanh nghiệp phải xây dựng được nền văn hóa có tính thích nghi, có sự tin cậy cao để cạnh tranh thành công.
- Sự khác biệt và sự giao lưu văn hóa giữa các quốc gia
Giữa các quốc gia không bao giờ có cùng một kiểu văn hóa thuần nhất. Chẳng hạn một số quốc gia coi trọng lối sống cá nhân và thẳng thắn, một số quốc gia khác lại coi trọng luật lệ xã hội. Sự khác biệt về văn hóa có thể là nguyên nhân gây căng thẳng hoặc dẫn tới xung đột văn hóa, nhất là trong các doanh nghiệp liên doanh. Sự xung đột này tác động khá mạnh đến việc hình thành một bản sắc VHDN phù hợp. Sự giao lưu văn hóa tạo điều kiện cho các doanh nghiệp học hỏi được các khía cạnh tốt của các doanh nghiệp khác về văn hóa để xây dựng và phát triển VHDN của mình. Đồng thời, giao lưu văn hóa làm cho các doanh nghiệp hiểu thêm về văn hóa của mình từ đó tác động trở lại hoạt động kinh doanh.
- Khách hàng
Khách hàng là nhân tố quan trọng tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp. Trong xã hội hiện đại, nhu cầu của khách hàng cũng cao hơn, họ không chỉ muốn mua những sản phẩm đơn thuần mà muốn mua những giá trị. Khách hàng có văn hóa riêng của họ nên họ quyết định mua hàng cũng dựa trên những bối cảnh văn hóa chứ không đơn thuần là quyết định có tính chất thiệt hơn. Chính vì vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững không thể bỏ qua yếu tố này. Do đó có thể nói, nhu cầu, trình độ thẩm mỹ của khách hàng tác động trực tiếp tới việc hình thành VHDN.
- Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
- Người lãnh đạo
Người lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến quá trình hình thành và phát triển VHDN. Lãnh đạo không chỉ là người quyết định chiến lược phát triển, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, công nghệ được áp dụng mà họ còn có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành và phát triển VHDN. Theo Edgar H.Schein (1985) lãnh đạo tác động đến VHDN theo năm cơ chế căn bản là: i. Truyền đạt giá trị qua giao tiếp; ii. Qua phản ứng trước vấn đề tổ chức gặp phải hay trước khủng hoảng; iii. Lãnh đạo bằng tấm gương; iv. Phân chia lợi ích và đãi ngộ; và v. Tiêu chí tuyển chọn và thải loại nhân viên.
Như vậy người lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong quá trình xây dựng và phát triển VHDN. Vì vậy, khi cần phải thay đổi VHDN, nhà lãnh đạo không chỉ là người đề ra các chiến lược thay đổi, mà chính họ cũng tấm gương thay đổi đầu tiên để tác động và tạo nên sự thay đổi đối với các thành viên khác trong doanh nghiệp.
- Lịch sử truyền thống của doanh nghiệp
Bất cứ doanh nghiệp nào đều có quá trình hình thành và phát triển của mình. Qua mỗi thời kỳ, các doanh nghiệp đều có những đặc thù về cơ chế hoạt động kinh doanh và đặc trưng văn hóa, tạo ra các câu chuyện, truyền thuyết về các nhân vật trong lịch sử của doanh nghiệp như một phương thức hiệu quả để truyền đạt và nuôi dưỡng những giá trị văn hóa chung. Những giá trị văn hóa truyền thống này thổi sinh khí vào mọi hành động và suy nghĩ của nhân viên, làm cho nhân viên thực sự hãnh diện về doanh nghiệp mình, coi doanh nghiệp là môi trường thân thuộc để cống hiến và phát huy mọi năng lực. Thực tế cho thấy, những doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời và bề dày truyền thống thường khó thay đổi về tổ chức hơn những doanh nghiệp non trẻ chưa định hình rõ phong cách hay đặc trưng văn hóa, nên cũng có mặt trái khi muốn thay đổi, phát triển những đặc trưng văn hóa mới cho doanh nghiệp, nhưng họ thường có kinh nghiệm chuyên môn hơn các doanh nghiệp mới. Các doanh nghiệp mới thường có phong cách trẻ trung, năng động, hướng tới thị trường nhiều hơn. Có thể thấy, những doanh nghiệp đã có nền văn hóa truyền thống hình thành trong tâm trí các thành viên trong doanh nghiệp thì VHDN càng có khả năng, cơ hội phát triển đạt mức cao hơn và ngược lại.
- Loại hình doanh nghiệp
Các loại hình doanh nghiệp khác nhau thì VHDN cũng khác nhau. Tại các doanh nghiệp nhà nước, khi vốn kinh doanh phụ thuộc 100% vào nhà nước, nhất là các môi trường độc quyền và hoạt động điều hành theo các chỉ tiêu kế hoạch nhà nước thông qua thì tính chủ động và tự giác của các lãnh đạo sẽ thấp hơn các doanh nghiệp tư nhân. Các công ty cổ phần cũng có những giá trị văn hóa khác công ty trách nhiệm hữu hạn do bản chất hoạt động và điều hành khác nhau. Theo các nhà nghiên cứu thì các doanh nghiệp nhà nước thường có giá trị văn hóa thích sự tuân thủ, ít chú ý đến các hoạt động chăm sóc khách hàng trong khi các công ty tư nhân lại có giá trị văn hóa hướng tới khách hàng và ưa thích sự linh hoạt hơn.
Ngành nghề kinh doanh giữa doanh nghiệp khác nhau sẽ tạo ra VHDN khác nhau. Các doanh nghiệp thương mại có văn hóa khác các doanh nghiệp sản xuất và chế biến. Nhất là trong các công ty liên doanh, nơi có sự giao lưu văn hóa đa quốc gia, sẽ rất khó khăn trong công tác quản lý dung hòa giữa các bên đối tác. Vì vậy để thành công, các nhà quản lý của công ty liên doanh phải hiểu biết sâu sắc về văn hóa và giá trị của đối tác thì mới có các hành vi phù hợp, tránh mâu thuẫn và bất đồng không đáng có.
- Mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp
Quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp gồm quan hệ giữa các thành viên và giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp là yếu tố ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến VHDN cũng như sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có hệ thống quy định, quy chế gồm những vấn đề liên quan đến tính chuyên nghiệp như sự hài hoà giữa quyền hạn và trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động, có quy trình kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của người lao động, có những giá trị phù hợp để mọi thành viên chia sẻ, quan tâm… thì sẽ tạo được sự đoàn kết, gắn bó giữa các thành viên. Từ đó, doanh nghiệp sẽ phát huy hết được nguồn lực con người như năng lực quản lý, năng lực lao động, năng lực tiếp thu và vận dụng công nghệ… hướng tới tạo ra hiệu quả cao cho doanh nghiệp qua nguồn nhân lực.
Mối quan hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến VHDN. Mỗi phòng ban, bộ phận của doanh nghiệp đều có văn hóa khác nhau do tính chất ngành nghề khác nhau. Những người làm hành chính sẽ có cách ứng xử và giá trị văn hóa khác phòng kế toán, và khác hẳn bộ phận sản xuất. Do đó nhiều khi các bộ phận trong cùng một doanh nghiệp khó có thể phối hợp hoạt động, điều này sẽ ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả chung của doanh nghiệp. Tuy nhiên, sẽ không thành vấn đề nếu các doanh nghiệp có các định chế phù hợp, tăng cường giao lưu văn hóa giữa các bộ phận, tăng cường trao đổi, liên kết công việc giữa các bộ phận sẽ tạo nên văn hóa đồng thuận giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp tạo thành thể một thống nhất, giúp doanh nghiệp vượt qua những rủi ro lớn.
- Những giá trị văn hóa học hỏi được
Có những giá trị VHDN không thuộc về văn hóa dân tộc, cũng không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên, được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được. Chúng hình thành một cách vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động của doanh nghiệp có thể tích cực cũng có thể tiêu cực. Hình thức của những giá trị học hỏi được thường rất phong phú, phổ biến là:
+ Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: Đây là những kinh nghiệm có được khi xử lý các vấn đề chung. Sau đó chúng được tuyên truyền và phổ biến chung trong toàn đơn vị và tiếp tục được truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới.
+ Những giá trị được học hỏi từ các doanh nghiệp khác: Đó là kết quả của quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của các chương trình giao lưu giữa các doanh nghiệp trong một ngành, của những khóa đào tạo mà doanh nghiệp này mở cho nhân viên ở doanh nghiệp khác tham gia… Thông thường ban đầu có một nhóm nhân viên của doanh nghiệp tiếp thu những giá trị và truyền lại cho đồng nghiệp khác hoặc những người này tự ý tiếp thu chúng…
+ Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác: Đây là trường hợp phổ biến đối với các công ty đa và xuyên quốc gia, các doanh nghiệp gửi nhân viên tham dự những khóa đào tạo ở nước ngoài…
+ Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đem lại: Việc tiếp nhận những giá trị này thường trải qua một thời gian dài, một cách có ý thức hoặc vô thức.
+ Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội: Các xu hướng và trào lưu xã hội cũng ảnh hưởng đến VHDN như xu hướng thắt cavat khi đến nơi làm việc, học ngoại ngữ tin học…
Khó có thể thống kê hết những hình thức của những giá trị học hỏi được trong doanh nghiệp, nhưng thông thường những kinh nghiệm này có rất ít sự góp mặt của nhà lãnh đạo, mà phần lớn chúng do tập thể nhân viên tạo ra. Những nhà lãnh đạo khôn ngoan là những người biết cách ứng xử với những kinh nghiệm này để đạt được hiệu quả quản trị cao nhất, tạo nên môi trường văn hóa hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của doanh nghiệp.
1.3.2. Quy trình phát triển văn hóa doanh nghiệp
Thông qua những thông tin trình bày ở trên, chúng ta thấy rằng VHDN đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình phát trình phát triển của doanh nghiệp. Phát triển VHDN luôn gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp, tầm nhìn của người lãnh đạo doanh nghiệp. Cũng như quá trình phát triển chiến lược của doanh nghiệp, phát triển VHDN trước tiên là phụ thuộc vào nhận thức của người lãnh đạo. Chỉ khi người lãnh đạo nhận thức được những điểm cần điều chỉnh và chưa phù hợp của VHDN, những yêu cầu bức thiết của thực tế về VHDN: tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các quy tắc ứng xử…. thì khi đó quá trình phát triển VHDN mới thực sự bắt đầu. Mỗi doanh nghiệp có một văn hóa khác nhau và cách phát triển VHDN khác nhau. Chính vì vậy không có một quy trình chung phát triển VHDN cho tất cả các doanh nghiệp. Tuy nhiên trong quá trình nghiên cứu, tham khảo các tài liệu, tác giả luận văn xin đưa ra một quy trình phát triển VHDN như Hình 1.3.
Hình 1.3. Quy trình phát triển VHDN
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
- Lập kế hoạch phát triển văn hóa doanh nghiệp
Trước khi bước vào quá trình phát triển VHDN, doanh nghiệp cần lên một kế hoạch cụ thể, chính xác để quá trình thực hiện đạt được hiệu quả cao. Trong quá trình lên kế hoạch, doanh nghiệp cần chỉ ra được những ưu và nhược điểm VHDN hiện tại của doanh nghiệp, những yêu cầu cần phải phát triển VHDN: chiến lược phát triển của doanh nghiệp; những thay đổi về nhân sự; các thông tin tiêu cực: khiếu nại của khách hàng tăng lên, lợi nhuận giảm sút, mâu thuẫn giữa các nhân viên hoặc giữa nhân viên với lãnh đạo, tình trạng nhân viên nghỉ việc gia tăng… Đây có thể là những dấu hiệu yếu kém của VHDN hiện tại mà doanh nghiệp cần phải cải thiện.
Khi lên kế hoạch phát triển VHDN, doanh nghiệp cần phải xác định các yếu tố của VHDN hiện tại cần phát triển: các biểu tượng đặc trưng hay các giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh…. Đồng thời doanh nghiệp cần tiến hành nghiên cứu và khảo sát các mô hình VHDN phù hợp với doanh nghiệp mình. Việc khảo sát các mô hình VHDN không chỉ trên lý thuyết mà cần có sự điều tra thực tế thông qua các doanh nghiệp đã áp dụng thành công và chưa thành công. Từ đó doanh nghiệp rút ra những ưu và nhược điểm của mô hình VHDN đó.
Công việc này đóng vai trò rất quan trọng đối với công việc tổ chức thực hiện sau này. Việc xác định lựa chọn các yếu tố VHDN cần phát triển, hay xác định mô hình VHDN phụ thuộc rất nhiều vào sự nhận thức, linh hoạt của người lãnh đạo. Bởi vì việc áp dụng một cách máy móc bất kỳ một yếu tố văn hóa nào của tổ chức khác hay mô hình phát triển khác vào doanh nghiệp mình đều khó đạt được kết quả cao và đôi khi là thất bại. Chính vì vậy người lãnh đạo đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự thành công của cả quá trình phát triển VHDN.
- Tổ chức phát triển văn hóa doanh nghiệp
Quá trình tổ chức thực hiện phát triển VHDN là quá trình phát huy hiệu quả những đặc trưng của VHDN mà đã được xác định lựa chọn ở phần lập kế hoạch. Các yếu tố đặc trưng, điểm mạnh của VHDN được tạo cơ hội phát triển nhằm đem lại hiệu quả cao hơn nữa cho doanh nghiệp. Để tổ chức thực hiện phát triển VHDN, cần thực hiện các công việc sau: xây dựng cơ cấu tổ chức, phát triển cấu trúc VHDN, lựa chọn phong cách quản lý phù hợp.
+ Xây dựng cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức bao gồm: hệ thống các văn bản quy định, chính sách của doanh nghiệp; hệ thống các chuẩn mực đạo đức, niềm tin. Cả hai đều đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình phát triển VHDN.
Nếu như hệ thống các chuẩn mực đạo đức, niềm tin trực tiếp cấu thành nên VHDN, giúp định hướng tư duy và hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp thì hệ thống các văn bản quy định, chính sách của doanh nghiệp lại là công cụ hữu hiệu cho các nhà quản lý thực thi, kiểm soát VHDN. Các chuẩn mực đạo đức được cụ thể hóa trong các văn bản quy định của doanh nghiệp và được công bố và áp dụng cho toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp. Do đó để phát triển VHDN thành công, doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình cơ cấu tổ chức hợp lý, phù hợp với chiến lược, mục tiêu phát triển cũng như tiêu chí phát triển VHDN của mình.
+ Phát triển cấu trúc văn hóa doanh nghiệp
Đây chính là quá trình lựa chọn và phát triển các yếu tố cấu thành nên VHDN. Như đã trình bày, các yếu tố cấu thành nên VHDN bao gồm nhiều yếu tố: các biểu tượng đặc trưng, những giai thoại, những nghi lễ hay các giá trị cốt lõi… Trong quá trình phát triển VHDN, cần phải lựa chọn các yếu tố đặc trưng của văn hóa hiện tại và phát triển các yếu này cho phù hợp với VHDN mà doanh nghiệp đang hướng tới. Có thể là các biểu tượng đặc trưng cần thay đổi để tạo ra hiệu quả hơn trong việc truyền đạt VHDN tới khách hàng, hoặc các giá trị, niềm tin, lý tưởng cần phải thay đổi để phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Và sẽ không có một nguyên tắc chung nào cho việc phát triển các yếu tố đặc trưng này. Đây chính là nghệ thuật của người lãnh đạo. Họ sẽ là người đưa ra các tiêu chí phát triển VHDN, cách thức thực hiện ra sao, phương pháp truyền đạt thế nào? Tất cả phu thuộc vào người lãnh đạo của doanh nghiệp.
+ Lựa chọn phong cách quản lý phù hợp
Phong cách lãnh đạo – quản lý vừa là một đặc trưng của VHDN đồng thời là một yếu tố độc lập tác động tới sự phát triển của VHDN. Phong cách quản lý của người lãnh đạo góp phần tạo ra các giá trị, hình thành các hành vi ứng xử, hay các chuẩn mực đạo đức được chia sẻ và tôn trọng bởi các thành viên trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, phong cách quản lý cũng là một công cụ hữu hiệu của lãnh đạo trong quá trình điều hành và kiểm soát VHDN thông qua các kênh thông tin từ nhân viên, khách hàng, hay các đối tác để có điều chỉnh phù hợp.
Từ trước đến nay, có rất nhiều các học giả nghiên cứu và đưa ra các phong cách quản lý khác nhau. Theo các nhà nghiên cứu phương tây, phong cách quản lý có 3 kiểu cơ bản: i. Phong cách quản lý mệnh lệnh độc đoán; ii. Phong cách quản lý tự do; và iii. Phong cách quản lý dân chủ
Mỗi nhà nghiên cứu có cách tiếp cận khác nhau và mỗi phong cách đều có ưu nhược điểm khác nhau. Do đó không có một phong cách lãnh đạo – quản lý nào hiệu quả tuyệt đối hoặc dành riêng cho một tình huống cụ thể nào cả. Một người lãnh đạo tài ba là người biết vận dụng linh hoạt các ưu điểm của các phong cách khác nhau và áp dụng một cách khéo léo theo từng hoàn cảnh.
VHDN và người lãnh đạo mà thông qua phong cách lãnh đạo – quản lý của họ là hai yếu tố có quan hệ chặt chẽ trong quá trình phát triển VHDN. Một doanh nghiệp có văn hóa phát triển, hay văn hóa mạnh thì cần có một người lãnh đạo tài ba – một phong cách lãnh đạo – quản lý chuyên nghiệp, và một người lãnh đạo giỏi, có phong cách lãnh đạo – quản lý hiện đại, hiệu quả sẽ có hình thành một VHDN phát triển.
- Củng cố văn hóa doanh nghiệp
Khi doanh nghiệp đã tạo ra được những thay đổi – sự phát triển của các yếu tố của VHDN, doanh nghiệp cần phải có củng cố, ổn định lại các giá trị mới, hệ thống hành vi, quan niệm chung hay các chuẩn mực đạo đức. Đồng thời, doanh nghiệp cần có hành động cụ thể để phổ biến, truyền đạt những yếu tố, giá trị văn hóa mới của doanh nghiệp tới toàn thể nhân viên, khách hàng, đối tác, và toàn xã hội. Thông qua những hoạt động này doanh nghiệp cũng sẽ nhân được những phản hồi của các đối tượng trên. Những phản hồi đó giúp doanh nghiệp nhận biết quá trình phát triển các yếu tố văn hóa có đạt được hiệu quả hay không từ những thông tin tích cực hoặc tiêu cực mà doanh nghiệp nhận được.
- Kiểm soát, điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp
Kiểm soát đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển VHDN, kiểm soát không chỉ ở giai đoạn cuối cùng mà còn phải tiến hành kiểm soát ở từng giai đoạn trước đó. Quá trình kiểm soát phải được diễn ra xuyên suốt và liên tục. Việc này giúp doanh nghiệp chủ động trong quá trình phát triển VHDN của mình, luôn có sự đánh giá, nhận xét và có những điều chỉnh kịp thời giúp cho VHDN của mình ngày càng phát triển. Có những yếu tố văn hóa mà doanh nghiệp lựa chọn để tạo tính đặc trưng cho doanh nghiệp nhưng khi triển khai lại không đem lại hiệu quả. Do đó cần có sự kiểm soát và điều chỉnh kịp thời các yếu tố đó nhằm đảm bảo thành công cho quá trình phát triển VHDN.
Chương 1 đã trình bày những vấn đề lý luận cơ bản về VHDN và phát triển VHDN, qua đó chỉ ra cấu trúc và các loại mô hình VHDN. Đồng thời, Chương 1 cũng đã chỉ ra Thang đo VHDN CHMA và các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển VHDN có thể chia thành hai nhóm, đó là: Các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong doanh nghiệp.Quy trình phát triển VHDN cũng đã được đề cập đến, bao gồm 4 bước: (1) Lập kế hoạch phát triển VHDN; (2) Tổ chức phát triển VHDN; (3) Củng cố VHDN; (4) Kiểm soát, điều chỉnh VHDN.
Từ cơ sở lý thuyết trên sẽ áp dụng vào phân tích, đánh giá thực trạng VHDN tại VNPT Đắk Lắk trong Chương 2 của luận văn.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DONG A\LUAN VAN DONG A\NGUYEN DUC HIEU
