PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT-QUẢNG BÌNH
Tính cấp thiết của đề tài
Trước sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ, bên cạnh các nguồn lực đóng vai trò quan trọng như: hạ tầng, mạng lưới, tài chính, thiết bị máy móc….thì nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực Viễn thông-Công nghệ thông tin luôn là vấn đề được đặt lên hàng đầu bởi nó là yếu tố nâng cao sức cạnh tranh trong kinh doanh của các doanh nghiệp.
Việc phát triển nguồn nhân lực là sự đầu tư dài hạn, có hiệu quả bởi nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh mà con góp phần phát triển doanh nghiệp, làm tăng năng suất lao động, tăng doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp……
Với gần 5 năm hình thành và phát triển, Trung tâm Kinh doanh VNPT-Quảng Bình thường xuyên chú trọng công tác phát triển nguồn nhân lực, tuy nhiên do nhiều yếu tố tác động mà việc phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm còn nhiều hạn chế.
Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của nguồn nhân lực đến sự phát triển đối với doanh nghiệp, với mong muốn nâng cao sức cạnh tranh của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình trong điều kiện thị trường gay gắt như hiện nay, cùng với những tìm hiểu thực tế về hoạt động kinh doanh tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình mà tôi đang công tác, tôi đã chọn đề tài “ Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Quảng Bình” làm luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
– Tổng hợp, hệ thống hoá cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực.
– Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Quảng Bình, chi nhánh Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông; tìm ra những nguyên nhân và hạn chế.
– Đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Quảng Bình, chi nhánh Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Quảng Bình
Phạm vi nghiên cứu:
– Về nội dung: Đề tài hướng vào nghiên cứu những vấn đề liên quan đến phát triển nguồn nhân lực.
– Về không gian: Nội dung nghiên cứu được tiến hành tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Quảng Bình
– Về thời gian: Phân tích thực trạng NNL tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Quảng Bình giai đoạn 2017-2019 và các đề xuất trong luận văn có ý nghĩa đến năm 2022.
Để đảm bảo nguồn thông tin phục vụ việc phân tích và đánh giá có hiệu quả, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau, cụ thể:
– Nguồn thông tin thứ cấp: Các vấn đề lý luận được tổng hợp từ sách giáo trình, tạp chí chuyên ngành và các tài liệu chính thống khác. Các số liệu tổng hợp, số liệu thống kê do các cơ quan, tổ chức chính thống và các học giả có uy tín đã công bố và được thừa nhận rộng rãi.
– Nguồn thông tin sơ cấp: Nghiên cứu tiến hành việc xây dựng bảng câu hỏi và tiến hành điều tra mẫu đối với CBNV đang làm việc tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Quảng Bình.
Khi thu thập được tài liệu thông qua nguồn thứ cấp và sơ cấp, thông tin được tiến hành phân loại, phân theo nhóm nội dung và mục đích trình bày từ đó làm căn cứ để áp dụng các phương pháp khác:
Phương pháp thống kê – phân tích: Thống kê các số liệu liên quan đến đề tài như số lượng nhân viên, cơ cấu, trình độ đào tạo…..Sau đó phân tích số liệu, phát hiện bản chất của các vấn đề như thực trạng, nguyên nhân vấn đề nghiên cứu.
– Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp so sánh đối chiếu để khai thác dữ liệu thu thập được từ đó đưa ra nhận xét, đánh giá.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Quảng Bình, chi nhánh Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông.
Chương 3: Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Quảng Bình, chi nhánh Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu.
Từ những đóng góp trong nghiên cứu về phát triển NNL của nhiều tác giả trong nước, nước ngoài, tác giả hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển NNL trong phần nghiên cứu của mình, đánh giá thực trạng phát triển NNL tại Trung tâm, từ đó đưa ra những giải pháp phát triển NNL tại Trung tâm.
TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT-QUẢNG BÌNH
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
a. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức.
b. Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. [1]
1.1.2. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực
Thứ nhất, phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu, mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược của tổ chức đó;
Thứ hai, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng được nguyện vọng, nhu cầu được học tập nâng cao và cơ hội phát triển, thăng tiến trong sự nghiệp của người lao động,
Thứ ba, phát triển NNL trong mối quan hệ với quản trị thành tích ở khía cạnh cải thiện năng lực và thành tích nhân viên.
Thứ tư, quá trình phát triển cá nhân tạo ra khuôn khổ học tập cá nhân.
Thứ năm, phát triển nguồn nhân lực quyết định sự phát triển của xã hội.
1.1.3. Nguyên tắc của phát triển nguồn nhân lực
Nguyên tắc 1: Con người hoàn toàn có năng lực để phát triển
Nguyên tắc 2: Mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
Nguyên tắc 3: Lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với nhau. Vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm:
+ Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ chức.
+ Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ.
+ Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
Nguyên tắc 4: Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sinh lợi đáng kể
1.2.1. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực
Muốn phát triển nguồn nhân lực thì việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng, nó ảnh hưởng rất lớn đến năng lực của nguồn nhân lực.
Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động được hiểu là cấp bậc đào tạo hay trình độ chuyên môn, nghiệp vụ được đào tạo để người lao động thực hiện các nhiệm vụ cụ thể do tổ chức phân công.
Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ là việc nâng cao trình độ đào tạo, phát triển năng lực nghề nghiệp cho người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ hiện tại và mục tiêu chiến lược trong tương lai của tổ chức.
1.2.2. Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực
Kỹ năng của người lao động chính là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình xử lý, giải quyết một công việc cụ thể nào đó. Mỗi vị trí khác nhau cần những nhóm kỹ năng khác nhau.
Kỹ năng người lao động chủ yếu phụ thuộc vào lượng kiến thức và kinh nghiệm mà người đó tích lũy được trong cuộc sống. Khi tham gia một công việc cụ thể thì người lao động phải biết mình đang làm gì, làm việc đó như thế nào, ra sao, thời gian bao lâu … Do đó, nói đến kỹ năng, chúng ta thường nói đến sự khéo léo, thuần thục, nhuần nhuyễn trong quá trình lao động sản xuất của người lao động.
Phát triển kỹ năng nghề nghiệp là nâng cao khả năng chuyên biệt của nguồn nhân lực trên nhiều khía cạnh nhằm đáp ứng nhu cầu cao hơn trong công việc hiện tại, hay trang bị kỹ năng mới cho việc thay đổi công việc mới trong tương lai. Do đó, các tổ chức cần phải quan tâm giải quyết tốt việc lập kế hoạch và quản lý nghề nghiệp, tạo điều kiện để nguồn nhân lực có cơ hội bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ,… nhằm nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, đáp ứng được nhu cầu tổ chức và thỏa mãn nhu cầu cá nhân.
1.2.3. Nâng cao nhận thức của nguồn nhân lực
Nhận thức của người lao động bao gồm nhận thức kinh nghiệm, lý luận; nhận thức khoa học, thông tin; nhận thức đối với công việc, ý thức trách nhiệm… Nhận thức của mỗi người khác nhau dẫn đến kết quả công việc khác nhau.
Nâng cao nhận thức là quá trình làm tăng mức độ hiểu biết về chính trị, xã hội, tính tự giác, tính kỷ luật, thái độ, tác phong lao động, tinh thần trách nhiệm, tính thích ứng,…trong hoạt động sản xuất kinh doanh của người lao động. Bên cạnh đó, việc nâng cao nhận thức cho người lao động còn được phản ánh ở mức độ hiểu biết về xã hội, về chính trị, đảng, đoàn thể.
1.3.1. Tạo lập môi trường học tập
Trong xã hội tri thức hiện nay, muốn tổ chức phát triển và đứng vững trong môi trường cạnh tranh đầy biến động thì chúng ta cần phải xây dựng các công ty, doanh nghiệp trở thành tổ chức học tập. Điều này đòi hỏi mỗi nhân viên thuộc công ty phải nâng cao tinh thần học tập. Tất cả các hoạt động học tập được diễn ra một cách liên tục và kế thừa với mục đích nâng cao năng lực của bản thân.
Xây dựng nền văn hóa học tập nhằm tạo dựng các năng lực dài hạn cho tương lai chứ không phải là đáp ứng cho nhu cầu hiện tại và trong ngắn hạn.
1.3.2. Đào tạo nguồn nhân lực chính thức
Đào tạo là hướng dẫn có hệ thống và được hoạch định để cải thiện việc học tập. Đào tạo giúp người học gia tăng kiến thức và kỹ năng để đáp ứng công việc.
a. Đào tạo chính thức
- Đào tạo trong công việc
- Đào tạo ngoài công việc
b. Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo
- Xác định nhu cầu đào tạo:
- Xác định mục tiêu đào tạo
- Lựa chọn đối tượng đào tạo
- Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
- Dự tính chi phí đào tạo
- Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.
Đánh giá là việc thu thập thông tin và cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động về hành vi, cách giao tiếp hay kỹ năng của họ.
Tùy thuộc vào nguồn thông tin và nhu cầu của tổ chức mà có các phương pháp đánh giá nhân viên phù hợp.
– Phương pháp phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback)
– Phương pháp khám phá tính cách qua bộ câu hỏi trắc nghiệm 16 nhóm tính cách của 2 nhà khoa học Isabel Myers và Kathryn Briggs.
1.3.4. Kinh nghiệm công việc và quan hệ tương tác cá nhân
- Kinh nghiệm công việc
- Quan hệ tương tác cá nhân
1.3.5. Các chính sách động viên
- Yếu tố vật chất
Yếu tố vật chất được hiểu là những vấn đề liên quan đến các khoản lương, thù lao, phụ cấp, thưởng, phúc lợi xã hội… đây là yếu tố mà con người cần phải có, sử dụng để thỏa mãn, đáp ứng các nhu cầu tối thiểu của mình trong cuộc sống.
- Yếu tố tinh thần
Yếu tố tinh thần là những yếu tố thuộc về tâm lý của con người và không thể định lượng được như: biểu dương, khen, kỷ luật, ý thức thành đạt, sự kiểm soát của cá nhân đối với công việc và cảm giác công việc của mình được đánh giá cao, củng cố cách hành xử của các cấp quản lý đối với người lao động…. Các yếu tố này đem lại sự thỏa mãn về tinh thần cho người lao động, nó tạo ra tâm lý tin tưởng, yên tâm, thoải mái và an toàn cho người lao động, nhờ đó người lao động sẽ làm việc hăng say hơn, phát huy sáng tạo hơn và cống hiến nhiều hơn cho đơn vị sử dụng lao động.
Trong chương 1, tác giả đã hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nêu lên các khái niệm về nguồn nhân lực, vai trò, nguyên tắc của phát triển nguồn nhân lực.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT-QUẢNG BÌNH
2.1.1. Giới thiệu về Trung tâm Kinh doanh VNPT-Quảng Bình
a. Giới thiệu chung
- Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm
2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động của Trung tâm
2.1.3. Đặc điểm các nguồn lực của Trung tâm
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Trung tâm
- 2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT-QUẢNG BÌNH TRONG THỜI GIAN QUA
2.2.1. Thực trạng năng lực của nguồn nhân lực tại Trung tâm
a. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực
b. Kỹ năng của nguồn nhân lực
c. Nhận thức của nguồn nhân lực
2.2.2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm
a. Tạo lập môi trường học tập
b. Đào tạo nguồn nhân lực chính thức
- Xác định nhu cầu đào tạo
- Xây dựng chương trình đào tạo:
- Lựa chọn phương pháp đào tạo
- Dự tính chi phí đào tạo.
- Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
- c. Đánh giá nhân viên
d. Kinh nghiệm công việc và Quan hệ tương tác cá nhân
- Các chính sách động viên
- Yếu tố vật chất (chính sách tiền lương)
- Yếu tố tinh thần
2.3.3. Nguyên nhân của hạn chế
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT-QUẢNG BÌNH
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT-QUẢNG BÌNH
chCHIÊN3.1.1. Chiến lược phát triển của Trung tâm
- Định hướng
- Mục tiêu tổng quát:
3.1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
- 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT-QUẢNG BÌNH
3.2.1. Nâng cao năng lực của nguồn nhân lực
a. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực
Trong thời gian qua, tuy Trung tâm đã triển khai được nhiều hoạt động để rèn luyện nhân viên ngày càng hoàn thiện bản thân, song thực tế trình độ quản lý công việc của người lao động vẫn chưa đáp ứng được theo yêu cầu bộ khung năng lực chung CB-CNV VNPT do Tập đoàn ban hành tháng 10/2013 dành cho cán bộ lãnh đạo (từ cấp tổ, đội trở lên) và công nhân viên vì thế tác giả đề xuất Trung tâm cần xây dựng tiêu chuẩn năng lực dành cho các chức danh (mẫu theo phụ lục 1) trên cơ sở đó xây dựng bản mô tả công việc cụ thể cho từng chức danh (theo mẫu phụ lục 2) để có cơ sở đánh giá trình độ của người lao động
Ngoài ra, Trung tâm cần tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa học để tăng cường và bổ sung nguồn nhân lực có trình độ cao. Tổ chức các lớp tập huấn, bồi dưỡng chuyên môn – nghiệp vụ thường xuyên nhằm nâng cao tay nghề đồng thời hướng dẫn sử dụng thành thạo các phương tiện khoa học kỹ thuật hiện đại, tiên tiến. triển chuyên môn hiệu quả nhất, có đủ trình độ và kỹ năng về chuyên môn nghiệp vụ cần thiết cho công việc mà họ đảm nhận.
- Nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực
Phát triển kỹ năng cho nhân viên là việc làm hết sức cần thiết và cần phải có những biện pháp nhằm nâng cao kỹ năng cho đội ngũ nguồn nhân lực của Ngành. Để công tác đào tạo, nâng cao trình độ kỹ năng được tốt, Trung tâm cần phải xác định được đối tượng nào cần được đào tạo, đào tạo kỹ năng gì là phù hợp, đào tạo theo phương pháp nào,…
Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo và phát triển các kỹ năng mềm theo định kỳ với thời gian, địa điểm thích hợp. Cần có kỹ năng làm việc theo nhóm để phối hợp, hỗ trợ tốt công việc. Sự hợp tác tạo nên nền tảng đoàn kết sức mạnh cho tinh thần tập thể. Kỹ năng hợp tác ảnh hưởng đến quá trình hoàn thành công việc nhanh hay muộn, do đó kỹ năng này cần phải được rèn luyện ở mỗi nhân viên.
Xây dựng văn bản quy định về nâng cao trình độ ngoại ngữ (chủ yếu là tiếng Anh). Hàng năm, tổ chức hội thi ngoại ngữ – tin học cho CBNV từ đó nâng cao được ý thức học ngoại ngữ và tin học. Quy định về trình độ ngoại ngữ – tin học cho nguồn nhân lực bổ sung hàng năm.
Cần học hỏi, mở rộng hiểu biết kiến thức tổng hợp về kinh tế, xã hội, kinh nghiệm thực tiễn để hỗ trợ cho công việc…
c. Nâng cao nhận thức của nguồn nhân lực
– Nâng cao nhận thức cho người lao động thông qua công tác đào tạo, bồi dưỡng các kiến thức kinh tế, xã hội, chính trị …
– Tăng cường phổ biến nội quy lao động của Tổng Công ty cũng như các quy định nội bộ của Trung tâm. Xây dựng hệ thống nội quy kỷ luật rõ ràng, hợp lý, cụ thể. Định kỳ trong các buổi sinh hoạt, họp phòng nhắc nhở, trao đổi với các nhân viên về tinh thần trách nhiệm, phẩm chất đạo đức và tâm lý tiếp xúc với khách hàng, nâng cao độ hài lòng khách hàng.
– Đẩy mạnh truyền thông các chuẩn mực văn hóa VNPT tại nơi làm việc thông qua các phong trào, hội thi “Tôi là người VNPT” “Nụ cười VNPT”, “Chất lượng VNPT”, các kỳ đánh giá nghiệp vụ hàng năm, thiết kế các pano, áp phích có in các câu khẩu hiệu, chuẩn mực cá nhân đã được đưa vào sổ tay văn hóa VNPT trang trí tại các phòng họp, hội trưởng, sảnh cầu thang….để CBNV tự mình soi vào và điều chỉnh hành vi hàng ngày:
Khẩu hiệu hành động: “Lãnh đạo tiên phong, trên dưới đồng lòng vì mái nhà chung VNPT”
Chuẩn mực cá nhân: Thái độ: Công việc: Hết mình-Hết việc. Hội họp: Nghiêm túc-Đúng giờ. Học tập: Tự giác-Kiên trì
Chuẩn mực hình ảnh: Dám nghĩ-Dám làm-Dám chịu trách nhiệm
– Trong các buổi sinh hoạt, họp mặt, lãnh đạo, cán bộ quản lý cần lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên, tạo tính dân chủ trong phát biểu và kịp thời giải đáp những thắc mắc từ nhân viên. Hàng quý, Chuyên môn phối hợp với Công đoàn cùng cấp tổ chức đối thoại định kỳ nhằm tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của người lao động, quan tâm kịp thời các đối tượng lao động có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn, chia sẻ để thấu hiểu nhau
3.2.2. Xây dựng các giải pháp tiền đề hỗ trợ
a. Tạo môi trường học tập hỗ trợ phát triển
Xây dựng và hình thành văn hóa tự đào tạo, tự học hỏi, phát triển bản thân. Muốn vậy cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mà mọi người quan tâm đến nhau, làm việc trên cơ sở tôn trọng lẫn nhau. Một khi được tôn trọng, được quan tâm, người lao động sẽ có động lực trong rèn luyện, học tập và phát huy tối đa khả năng của mình.
Tổ chức các buổi nói chuyện hay các khóa học về văn hóa doanh nghiệp, văn hóa VNPT, phát động các cuộc thi tìm hiểu, xây dựng cơ sở dữ liệu văn hóa doanh nghiệp để nhân viên tự tìm hiểu, đưa công tác học tập làm cơ sở đánh giá và khen thưởng cho cá nhân và tập thể. Người chịu khó học hỏi sẽ được hưởng chế độ phúc lợi cao hơn, tốt hơn còn không sẽ bị giảm bớt những phúc lợi bổ sung
Đối với cán bộ quản lý phải đào tạo cấp dưới 50giờ/năm; người lao động một năm phải được được đào tạo 100 giờ.
Cải thiện môi trường làm việc: Xây dựng văn hóa không đổ lỗi hướng tới mục tiêu chung của Tổng Công ty và Tập đoàn, văn hóa nói thẳng, nói thật, làm thật, môi trường làm việc thân thiện, tận tụy đảm bảo: Chuyên biệt – Khác biệt – Hiệu quả, bình đẳng, dân chủ, an toàn tuyệt đối không tiêu cực; lãnh đạo và đồng nghiệp có tinh thần đoàn kết, giúp đỡ, cùng nhau sẻ chia những kinh nghiệm cũng như khó khăn trong công việc vì mục tiêu chung.
Khuyến khích, khen thưởng các sáng kiến cá nhân hoặc tập thể một cách công bằng. Xây dựng quy trình xem xét sáng kiến một cách khoa học và hợp lý.
b. Đào tạo nhân viên chính thức
Kỹ năng và trình độ yêu cầu được xác định căn cứ vào bản yêu cầu của công việc với người thực hiện. Người đánh giá là trưởng các đơn vị, phòng, ban theo dõi và đánh giá cho CBNV phòng mình. Phân tích trình độ chuyên môn nghiệp vụ với kết quả thực hiện công việc ở bộ phận mình để chỉ ra ai là người cần đào tạo để có báo cáo tổng hợp gửi lên phòng Tổng hợp –Nhân sự và Tổng Công ty
– Trung tâm tập trung mở các lớp đào tạo ngắn hạn tại đơn vị trong các ngày nghỉ để CBNV có điều kiện tham gia.
– Xây dựng chương trình đào tạo hợp lý, đối với nhóm cán bộ quản lý cần phát triển kỹ năng quản lý công việc, đối với nhóm nhân viên chuyên môn cần phát triển kiến thức nền tảng để hoàn thành công việc
Cần có những chính sách, chế độ hỗ trợ thêm bằng hiện vật đối với CBNV tích cực tham gia các khóa học đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng và chuyên môn.
- Tổ chức các cuộc thi về kiến thức chuyên môn từ các phòng bán hàng lên cấp Trung tâm. Đây chính là cơ hội để từng CBNV trau dồi và thể hiện kiến thức, kỹ năng của mình.
- Thúc đẩy để nhân viên tham gia phong trào sáng kiến cải tiến trong công việc nhằm nâng cao hiệu suất lao động, tiết kiệm thời gian, chi phí..
- Tổ chức các chương trình huấn luyện thực địa bằng phương pháp sử dụng “nhân tố tích cực”, nghĩa là đưa những nhân viên có kiến thức tốt về nghiệp vụ, dịch vụ theo lĩnh vực: phát triển thuê bao băng rộng, chuyển mạng giữ số….. ghép nhóm làm việc với những nhân viên có kiến thức còn yếu ra thị trường trong thời gian từ 5-7 ngày để sử dụng phương pháp đào tạo kèm cặp “cầm tay chỉ việc”, sau đó tiến hành đánh giá kết quả sau khi thực hiện mô hình huấn luyện “nhân tố tích cực”
- Triển khai hoạt động bán hàng luân phiên tại địa bàn các huyện nhằm tạo cơ hội cho các nhân viên bán hàng giỏi ở các huyện khác về hướng dẫn cho nhân viên bán hàng yếu tại các địa bàn mình. Sau đó thực hiện phương pháp đánh giá chéo nhằm tìm ra được điểm mạnh và yếu của hai nhân sự tham gia. Từ đó có kế hoạch đào tạo hướng dẫn phù hợp hơn.
c. Đánh giá nhân viên
– Sử dụng hệ số hiệu quả cốt yếu KPI để quản lý và đánh giá nhân viên theo tháng
Tiêu chí đánh giá: là tập hợp KPI cho các vị trí cá nhân, gắn liền với chức năng nhiệm vụ của cá nhân. Đối với các trưởng đơn vị, trưởng bộ phận, chỉ tiêu KPI của đơn vị, bộ phận chính là chỉ tiêu KPI trưởng đơn vị, trưởng bộ phận.
Quy định giao KPI cho cá nhân theo tháng
- Cá nhân tự chịu trách nhiệm về việc lập, thực hiện kế hoạch công tác tháng của mình và báo cáo kết quả cho trưởng bộ phận duyệt vào ngày 5 hàng tháng.
- Trưởng bộ phận căn cứ KPI của bộ phận mình, nhiệm vụ của cá nhân thống nhất giao KPI cho các cá nhân.
- Đăng ký công việc được gửi về phòng Tổng hợp-Nhân sự của Trung tâm để làm căn cứ đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân trong tháng tiếp theo.
Theo dõi, đánh giá cá nhân theo tháng
- Ngày 05 hàng tháng, cá nhân tự đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của mình trong tháng trước và gửi lên quản lý trực tiếp.
- Quản lý trực tiếp có trách nhiệm đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới. Quản lý trực tiếp đánh giá nhân viên bằng phương pháp so sánh số liệu thống kê với mục tiêu đã thống nhất đầu kỳ hoặc đánh giá mức độ hoàn thành dựa trên thang điểm gắn với mô tả mỗi mức điểm.
- Kết quả đánh giá KPI hàng tháng của cá nhân sau khi được trưởng bộ phận phê duyệt được chuyển về thường trực Hội đồng lương trước hoặc chậm nhất 2 ngày sau khi Hội đồng lương họp đánh giá bộ phận.
Tham khảo phụ lục 3 bản giao KPI hàng tháng của một chức danh cụ thể.
- Ngoài việc sử dụng dụng phương pháp trên để đánh giá người lao động, đối với đối tượng quản lý, cần xây dựng Quy chế đánh giá Người đứng đầu đơn vị không hoàn thành nhiệm vụ nhằm mục đích tinh lọc đội ngũ cán bộ, lãnh đạo, tạo động lực để cán bộ rèn luyện, phấn đấu, nhất là đối với các cán bộ trẻ. Mặt khác kết quả đánh giá là một trong những căn cứ quan trọng, làm nền tảng cho việc xây dựng, quy hoạch, phát triển đội ngũ cán bộ, lãnh đạo của Trung tâm. Tạo sự công bằng. minh bạch và mở rộng cơ hội cho người lao động phấn đấu. Có thể xây dựng Quy chế đánh giá theo mẫu tại phụ lục 4.
d. Kinh nghiệm làm việc và Quan hệ tương tác cá nhân
- Kinh nghiệm công việc
– Tổ chức các buổi sinh hoạt, chia sẻ kinh nghiệm làm việc giữa các nhân viên với nhau, có những phần thưởng có giá trị thiết thực nhằm tuyên dương các nhân viên đã có sáng kiến hay chia sẻ rộng rãi cho đồng nghiệp được biết và học theo trước toàn thể nhân viên.
– Thiết kế các buổi sinh hoạt với các hoạt động bổ ích để tạo bầu không khí vui vẻ, đoàn kết giữa các nhân viên.
– Hằng năm, căn cứ vào kết quả đánh giá KPI hàng tháng để thực hiện điều động, luân chuyển lao động giữa các đơn vị nhằm hỗ trợ sự phát triển của nhân viên, giúp cho nhân viên có thể làm việc ở nhiều môi trường khác nhau, vị trí khác nhau thích hợp với khả năng của mình nhất. Và điều này sẽ giúp cho cấp trên phát hiện ra điểm mạnh, điểm yếu của mỗi nhân viên mà có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp.
– Tổ chức các hội thi để giúp nhân viên nâng cao kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cho bản thân.
– Tổ chức giao lưu giữa đơn vị bạn để học hỏi, trao đổi kinh nghiệm bán hàng, xử lý công việc…hằng ngày. Bằng kinh nghiệm học hỏi được từ thực tiễn, nhân viên sẽ tự mình cập nhật kiến thức thay đổi bản thân, có tư duy làm việc tích cực, phần nào nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị mình.
- Quan hệ tương tác cá nhân
– Tiếp tục duy trì công tác đào tạo nội bộ, kèm cặp, hướng dẫn của những người có trình độ với nhân viên mới. Yêu cầu báo cáo định kỳ 2 lần/tháng về kết quả huấn luyện kèm cặp cho nhân viên mới. Giám sát theo dõi sẽ giúp CBQL nhanh chóng có những thay đổi kịp thời nếu cả hai bên hướng dẫn và được hướng dẫn không phù hợp hay có những mâu thuẫn bất đồng phải giải quyết.
– Nâng cao ý thức vai trò và trách nhiệm của mỗi cá nhân. Thiết lập đánh giá đối với người hướng dẫn và người được hướng dẫn để mang lại hiệu quả cao hơn. Sau thời gian quy định, người hướng dẫn phải đánh giá việc học hỏi của nhân viên mới báo cáo với cấp trên, trên cơ sở đó, cấp trên tham khảo ý kiến từ các nhân viên khác và từ nhân viên mới được hướng dẫn, có như vậy việc đánh giá mới công bằng và khách quan, tránh tình trạng nhân viên hướng dẫn mang đậm đánh giá chủ quan của cá nhân mà báo cáo sai lệch về quá trình thực hiện công việc của nhân viên mới.
3.2.3. Cải thiện các chính sách động viên
a. Yếu tố vật chất (chính sách tiền lương)
– Cần phải xây dựng một chính sách tiền lương đảm bảo sự hài hòa về lợi ích, mục tiêu giữa tổ chức và nhân viên, nhằm cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên. Cần quan tâm đến cơ cấu thu nhập giữa tiền lương cơ bản – lương tăng thêm – thưởng và lương phân phối lại đảm bảo tính cân bằng.
– Cần phân biệt rõ giữa nguồn nhân lực có trình độ, chất lượng cao với nhân viên thông thường, từ đó có các chính sách thu hút, ưu đãi, lương, phụ cấp phù hợp, tránh tình trạng mất công bằng giữa các nhân viên.
– Xây dựng Quy chế nâng bậc lương rõ ràng, minh bạch, tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc. Điều chỉnh hệ số lương cho từng chức danh theo cả ba chiều: công việc, yêu cầu năng lực và kết quả làm việc.
+ Xét nâng lương: Mỗi năm xét nâng lương 2 lần/ năm, vào tháng 6 và tháng 12.
+ Mức nâng của mỗi bậc lương: 5%-10% mức lương hiện tại tùy theo kết quả kinh doanh trong năm.
– Các chế độ phụ cấp, ưu đãi hiện hành cần điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp với thực tế.
+ Tiền lương làm thêm giờ vào ngày thường= Tiền lương thực trả theo giờ x 150% x Số giờ lảm thêm.
+ Tiền lương làm thêm giờ vào ngày nghỉ cuối tuần, lễ= Tiền lương thực trả theo giờ x 300% x Số giờ làm thêm.
b. Yếu tố tinh thần
– Tổ chức các hoạt động thi đua, hoạt động gắn kết tập thể, các hoạt động văn nghệ, thể thao tạo ra một sân chơi lành mạnh, bổ ích và lý thú cho nhân viên; khích lệ tinh thần hăng say làm việc và sự gắn kết cho nhân viên.
- Xây dựng tiêu chí đánh giá thi đua khen thưởng rõ ràng, triển khai minh bạch, công bằng, không thiên vị cá nhân: Sử dụng kết quả đánh giá KPI hàng tháng của người lao động làm cơ sở đánh giá thành tích thi đua khen thưởng cá nhân theo tháng:
– Xây dựng chính sách thăng tiến và phát triển nghề nghiệp hợp lý để nhân viên nhận thấy rằng những đóng góp, nỗ lực của họ được ghi nhận và đánh giá cao. Nhờ vậy, nhân viên sẽ có thêm nguồn động lực để làm việc hiệu quả hơn.
– Việc bổ nhiệm cán bộ cần có tiêu chuẩn rõ ràng, công khai. Tùy theo từng vị trí, nhu cầu thực tế mà Trung tâm áp dụng theo lộ trình thăng tiến hoặc tổ chức các kỳ thi bổ nhiệm chức danh. Hàng năm, Trung tâm căn cứ vào kết quả đánh giá năng lực nhân sự làm cơ sở xây dựng chương trình đào tạo, kèm cặp, chế độ đãi ngộ, lộ trình công danh, đánh giá sự trưởng thành của nhân sự. Thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ, chú trọng đào tạo những cán bộ trẻ có năng lực. Có chính sách khuyến khích nhằm khai thác tiềm năng của cán bộ công nhân viên.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Cuộc CMCN 4.0 diễn ra với tốc độ nhanh theo cấp số nhân đang làm thay đổi bối cảnh toàn cầu và có tác động ngày một gia tăng đến Việt Nam, nhất là các ngành Viễn thông-Công nghệ thông tin. Xu hướng của Công nghệ 4.0 sẽ giải phóng con người khỏi công việc trí tuệ điều này đang là một thách thức lớn cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ với các sản phẩm vô hình bởi công nghệ càng phát triển đòi hỏi trình độ nguồn nhân lực ngày càng phải nâng cao “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì phát triển nguồn nhân lực là điều không thể thiếu trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp.
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về phát triển nguồn nhân lực, luận văn “Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Quảng Bình, chi nhánh Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông” đã giải quyết một số vấn đề như sau:
- Tổng hợp, hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển NNL trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng phát triển NNL, xác định một số hạn chế và nguyên nhân chủ yếu của công tác phát triển NNL tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Quảng Bình.
- Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện việc phát triển NNL tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Quảng Bình.
Qua quá trình nghiên cứu, phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanh VNPT-Quảng Bình, chi nhánh Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông cho thấy nguồn nhân lực tại Trung tâm vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu hoạt động của Trung tâm tuy nhiên cũng đã có nhiều tiến bộ, chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên được nâng cao từng bước, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngày càng được chú trọng và hoàn thiện, sẵn sàng cho sự phát triển của Trung tâm trong thời gian tới khi các dịch vụ Viễn thông truyền thông dần thay thế bởi công nghệ số hóa, đủ sức cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường kinh doanh công nghệ thông tin
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn, tác giả không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô, đồng nghiệp, bạn bè và người đọc nhằm giúp cho tác giả hoàn thiện đề tài nghiên cứu.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\HOANG THI NUONG
