Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng hải Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (MSB) là trở lại top đầu các Ngân hàng tại Việt Nam. Để hiện thực hoá mục tiêu đó, các Chi nhánh và Hội sở của MSB đang được tập trung đầu tư mạnh mẽ. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, để đạt vị trí top đầu các Ngân hàng tại Việt Nam là cả một thách thức to lớn, đòi hỏi sự phát triển không ngừng nghỉ của cả hệ thống MSB, và quan trọng nhất chính là ở sự phát triển của nguồn nhân lực.
Hiện nay, tất cả các Ngân hàng thương mại đều đang phải cân nhắc thay đổi mô hình phát triển, cũng là thực hiện theo chủ trương chung của Nhà nước là tái cơ cấu lại nền tài chính quốc gia. Trên hết, quá trình này mang lại những lợi ích trực tiếp và thiết thực nhất cho chính bản thân các Ngân hàng; giúp các tổ chức này trở lên mạnh mẽ hơn, phát triển bền vững hơn để đương đầu tốt hơn với hai bài toán khủng hoảng và hội nhập.
Với vị trí đặt tại thành phố Đà Nẵng – trung tâm kinh tế trọng điểm của miền Trung thì MSB Đà Nẵng cần tiếp tục phát triển một mạng lưới rộng khắp với đội ngũ hùng hậu hơn nữa nhằm kiểm soát và nâng cao thị phần. Bên cạnh đó, việc tái cấu trúc theo hướng nâng cao hiệu suất hoạt động trở thành một yêu cầu tất yếu. Nó đồng nghĩa với nhu cầu tìm kiếm các giải pháp hiệu quả để phát triển nguồn nhân lực lên một tầm cao mới, đáp ứng được các vị trí công tác trong cơ cấu tổ chức bộ máy mới, khoa học và hiện đại hơn.
Trên thực tế, nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng hiện còn khá nhiều nhược điểm. Các nghiên cứu bài bản, chính thống và trực diện về vấn đề phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị cũng còn rất hạn chế. Xuất phát từ những lý do và tính cấp thiết như vậy, Tôi đã chọn đề tài:“Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng hải Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng”. Để thực hiện khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại.
- Phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh nói chung và thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian qua.
- Đề xuất giải pháp để hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian đến.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Nghiên cứu về hiện tượng và vấn đề liên quan đến công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Công tác phát triển nguồn nhân lực.
- Về không gian: Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng.
- Về thời gian: Nghiên cứu trong thời gian 3 năm gần nhất.
4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
- Phương pháp phân tích, phương pháp thống kê.
- Phương pháp khảo sát, điều tra thực tế tại Ngân hàng thương mại.
5. Bố cục của đề tài:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại.
Chương 2: Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng.
6. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực
a. Khái niệm nguồn nhân lực
* Khái niệm về nhân lực:
“Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động”.
* Khái niệm về nguồn nhân lực:
Khi nói đến nguồn nhân lực thì đây là một trong bốn nguồn lực rất quan trọng ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào bao gồm: “Nguồn lực về con người (nguồn nhân lực), nguồn lực về tài chính, nguồn lực về vật chất và nguồn lực về thông tin”.
* Đặc điểm của nguồn nhân lực:
Nguồn lực con người là tổng thể tiềm năng của con người trong đó thể lực, trí lực và nhân cách đạo đức là những yếu tố quan trọng quyết định đến chất lượng của nguồn nhân lực.
b. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
* Phát triển nguồn nhân lực:
“Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự biến đổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cùng với việc nâng cao hiệu quả sử dụng chúng nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội của đất nước, của vùng, của ngành hay của một doanh nghiệp”.
* Đặc điểm của phát triển nguồn nhân lực:
Thứ nhất, nguồn nhân lực của doanh nghiệp là một bộ phận cấu thành tổng thể nguồn nhân lực của một vùng lãnh thổ, của một quốc gia.
Thứ hai, nguồn nhân lực của doanh nghiệp không phải chỉ là phép cộng giản đơn khả năng lao động riêng rẽ của từng con người mà nó phụ thuộc vào khả năng làm việc theo từng nhóm người trong tổ chức.
Thứ ba, việc phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải gắn liền với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp và phải được hoạch định gắn liền với những mục tiêu này .
Thứ tư, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một nguồn lực bên cạnh các nguồn lực khác là vốn, công nghệ…
Thứ năm, phát triển nguồn nhân lực là phát triển năng lực của nguồn nhân lực, qua đó nâng cao khả năng lao động mà doanh nghiệp có thể huy động được để hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại
a. Khái niệm Ngân hàng, Ngân hàng thương mại
Trong luận văn này, các thuật ngữ trên được hiểu theo quy định tại Điều 4 của Luật các tổ chức tín dụng (2010), cụ thể như sau:
“Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể thực hiện tất các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật các tổ chức tín dụng. Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác xã”.
b. Đặc điểm của Ngân hàng thương mại
Lĩnh vực kinh doanh của một ngân hàng thương mại là tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng.
Ngân hàng thương mại là một doanh nghiệp, tuy nhiên nguồn vốn chủ yếu mà NHTM sử dụng trong kinh doanh là vốn được huy động từ bên ngoài, trong khi đó vốn riêng của ngân hàng lại chiếm tỷ trọng rất thấp trong tổng nguồn vốn hoạt động kinh doanh.
Trong tổng tài sản của ngân hàng, thì tài sản hữu hình lại chiểm tỷ trọng rất thấp, mà phần lớn là tài sản vô hình.
Hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại chịu sự điều phối rất lớn bởi chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước theo từng thời kỳ.
c. Đặc điểm nguồn nhân lực của Ngân hàng thương mại
Thứ nhất, chất lượng của nguồn nhân lực trong NHTM còn nhiều hạn chế.
Thứ hai, với sự phát triển nhanh chóng của lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam, cũng như sự thay đổi của hạ tầng công nghệ và quá trình hội nhập quốc tế, một bộ phận nhân lực có thâm niên cao trong các NHTM gặp nhiều khó khăn trong việc bắt kịp điều kiện kinh doanh mới. Thực tế này gây thêm những khó khăn cho ngân hàng trong công tác nhân sự.
Thứ ba, một đặc điểm đáng chú ý nữa của nguồn nhân lực trong NHTM là việc thiếu hụt chuyên gia, cũng như chưa thực sự quan tâm thoả đáng đến đội ngũ nhân lực kế cận và chủ chốt.
Thứ tư, cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính ở một số bộ phận mất cân xứng.
d. Vai trò phát triển nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại
Thứ nhất, phát triển nguồn nhân lực trong NHTM được dựa trên sự đảm bảo tài chính tương đối vững chắc.
Thứ hai, phát triển chất lượng nguồn nhân lực trong NHTM có cơ sở là một đội ngũ lao động với nền tảng căn bản tương đối tốt.
Thứ ba, phát triển nguồn nhân lực trong NHTM diễn ra liên tục để bắt kịp những thay đổi nhanh chóng của thị trường cũng như hạ tầng công nghệ.
Thứ tư, phát triển nguồn nhân lực trong NHTM trong điều kiện cạnh tranh đối mặt với nguy cơ bị chảy máu chất xám.
1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.2.1. Phát triển về quy mô nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại
a. Về hoạch định nguồn nhân lực
Để công tác phát triển nguồn nhân lực đạt được hiệu quả cao thì việc xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng. Một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng tốt trong việc thực hiện thì ngoài việc xem xét lại định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tổng thể chung tại NHTM, quy hoạch phát triển nguồn nhân lực tại NHTM dựa trên việc phân tích thực trạng nguồn nhân lực thì các NHTM cần lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phải gắn với từng giai đoạn trong sự phát triển của chính NHTM.
b. Về tuyển dụng nguồn nhân lực
Trong các NHTM để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao, các NHTM cần có một chiến lược tuyển dụng riêng, các quy trình tuyển dụng phù hợp, các kế hoạch chi tiết, cùng đội ngũ nhân sự làm tuyển dụng có nghiệp vụ cao.
1.2.2. Phát triển chất lượng nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại
a. Về đào tạo nguồn nhân lực
Giữa bối cảnh thị trường lao động trong ngành tài chính – ngân hàng bị thiếu hụt nguồn cung nhân lực chất lượng cao rõ ràng, đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực mới chính là giải pháp trọng tâm và bền vững nhất để phát triển nguồn nhân lực về mặt chất trong các tổ chức.
b. Về bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
Việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực trong các NHTM không chỉ ở khía cạnh riêng lẻ cho từng vị trí công tác tại ngân hàng, mà các nhà quản trị trong các Ngân hàng thương mại còn phải quan tâm tới việc bố trí sử dụng nhân lực để hình thành lên các nhóm làm việc hiệu quả.
c. Về đánh giá và kiểm soát nguồn nhân lực
* Đánh giá sự phát triển nguồn nhân lực:
Đánh giá sự phát triển nguồn nhân lực là hoạt động cần thiết giúp Ngân hàng thương mại nhận biết được mức độ hoàn thành các mục tiêu phát triển nguồn nhân lực đã đề ra. Đo lường hiệu quả đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực. Từ đó, làm tài liệu để báo cáo, sử dụng vào phân tích chiến lược cũng như hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực cho tương lai.
* Kiểm soát sự phát triển nguồn nhân lực:
Nếu như đánh giá là công việc mang tính chất thời điểm thì hoạt động kiểm soát lại thường đòi hỏi tính liên tục nhiều hơn. Kiểm soát có thể dựa vào những thông tin được báo cáo theo định kỳ, việc kiểm tra đột xuất hay hình thành những cơ chế kiểm soát chéo nội bộ.
d. Về tạo động lực làm việc
Trong thực tế hoạt động tại nhiều NHTM thì có nhiều biện pháp tạo động lực lao động dưới đây:
* Tạo động lực bằng vật chất
* Tạo động lực bằng tinh thần
1.3. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1. Tiêu chí đánh giá về quy mô nguồn nhân lực
Đặc trưng cơ bản trước tiên của một nguồn nhân lực sau quá trình phát triển chính là số lượng nguồn nhân lực.
1.3.2. Tiêu chí đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực
Để đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nói chung và ngân hàng thương mại nói riêng, thì việc đánh giá thường tập trung vào 3 tiêu chí phát triển nguồn nhân lực theo mô hình KSA (Knowledge, Skills, Attitude): Kiến thức, Kỹ Năng và Hành vi thái độ.
1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Trong chương này tác giả đã trình bày những cơ sở lý luận ban đầu trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại các Ngân hàng thương mại. Nội dung chủ yếu bao gồm những khái quát cơ bản về công tác phát triển nguồn nhân lực, vai trò và những nội dung cơ bản trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại. Bên cạnh đó, tác giả cũng phân tích những yếu tố tác động đến công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại. Với những nội dung trên đây cũng là cơ sở để phân tích thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại Hàng hải Việt Nam – chi nhánh Đà Nẵng trong chương 2.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của MSB Đà Nẵng
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của MSB Đà Nẵng
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của MSB Đà Nẵng
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của MSB Đà Nẵng
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MSB ĐÀ NẴNG
2.2.1. Thực trạng về quy mô nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng
a. Đặc điểm về quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng
* Quy mô nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng:
Mức độ tăng nhân sự năm 2017 so với mức tăng năm 2018 hơn hai lần (12.50% so với 6.19%) để có thể đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường của MSB. Bản chất của mức tăng nhân sự này là trong năm 2017 và 2018 tại Chi nhánh có sự thay đổi mô hình tại P.KHCN và P.KHDN dẫn đến nhu cầu tăng nhân sự tại 2 phòng này, và con số tăng thêm lần lượt là 15 và 7 nhân sự. Và sau đợt tăng năm 2017 thì sang năm 2018 mức tăng này giảm ở tốc độ chỉ trên 6%.
* Cơ cấu nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng:
Về mặt cơ cấu theo giới tính thì tỷ lệ nhân sự là nữ có số lượng cao hơn, và đây cũng là một điểm khác so với một số chi nhánh ngân hàng khác, tỷ lệ ở mức trên 60%. Và trong 3 năm vừa qua thì số lượng nhân sự tuyển mới là 11 nam và 11 nữ, đây là tỷ lệ rất cân bằng. Nếu xét về cơ cấu độ tuổi thì có thể đánh giá độ tuổi trung bình ở MSB Đà Nẵng là khá trẻ, độ tuổi dưới 40 chiếm tỷ lệ rất cao trên 90% tổng nhân sự tại chi nhánh và độ tuổi trên 41 vẫn duy trì ổn định. Đây là một đặc điểm rất thuận lợi đối với một ngành đòi hỏi độ nhanh nhẹn, năng động và trẻ trung như trong lĩnh vực ngân hàng.
Bên cạnh đó, nếu xét về cơ cấu lao động theo trình độ học vấn tại chi nhánh thì ta thấy trình độ chuyên môn của Chi nhánh tương đối cao: tỷ lệ có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ cao và tăng qua các năm. Mức tăng ở trình độ trên đại học khá cao ở mức 42.86% năm 2017 và 30% năm 2018.
b. Về hoạch định nguồn nhân lực
Trong thời gian vừa qua, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại các khối và các phòng ban tại MSB Đà Nẵng luôn được tiến hành thường xuyên, việc hoạch định nguồn nhân lực tại Chi nhánh được chi thành hai nhóm phát triển rất cụ thể:
Nhóm thứ nhất là các kế hoạch nhằm từng bước hiện thực hoá các chương trình lớn đã được hoạch định dài hạn từ trước hoặc bám theo việc hoạch định nguồn nhân lực tại MSB.
Nhóm thứ hai là các kế hoạch thực thi chức năng như kế hoạch tuyển dụng, đào tạo hay sử dụng nhân lực. Những hoạt động này được chịu trách nhiệm bởi bộ phận hành chính nhân sự tại Chi nhánh.
c. Về tuyển dụng nguồn nhân lực
Việc tuyển dụng và bố trí công việc tại MSB Đà Nẵng thời gian qua thường bám sát vào quá trình hoạch định nguồn nhân lực như phân tích ở mục trên. Ngoài ra, tùy theo yêu cầu phát triển của mạng lưới kinh doanh tại chi nhánh và các phòng giao dịch mà đặt ra yêu cầu tuyển dụng hàng năm để đáp ứng tính đồng bộ trong quá trình hoạt động.
2.2.2. Thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng
a. Về đào tạo nguồn nhân lực
* Quy mô đào tạo nguồn nhân lực:
Trong giai đoạn từ 2016 – 2018 MSB Đà Nẵng đã thực hiện khá nhiều chương trình đào tạo với số lượng các đối tượng được đào tạo tăng qua các năm, trong đó chủ yếu là đào tạo những nhân viên mới được tuyển dụng và đào tạo nâng cao trình độ đối với nhân viên cũ tại chi nhánh. Và trong năm 2018, tổng số nhân viên được đào tạo tại chi nhánh là 87 người, tăng 20 nhân viên so với năm 2017 và tăng 31 nhân viên so với năm 2016.
* Các chương trình đào tạo nguồn nhân lực:
MSB Đà Nẵng xác định được nhu cầu và quy mô đào tạo dựa trên cơ sở chiến lược kinh doanh chung của MSB và chi nhánh nói riêng, phòng hành chính đưa ra kế hoạch đào tạo phù hợp với mỗi phòng, cán bộ chuyên môn trong từng lĩnh vực để đáp ứng yêu cầu thực tế của công việc. Các phương pháp đào tạo chủ yếu: học qua kinh nghiệm thực tế của người đi trước, các lớp tập huấn về các lĩnh vực chuyên môn được tổ chức tại trung tâm đào tạo của MSB, các lớp học được tổ chức qua mạng nội bộ…, và cuối mỗi đợt học đều có bài kiểm tra đánh giá chất lượng học của các học viên.
b. Về đánh giá nguồn nhân lực
Trong công tác đánh giá và báo cáo quá trình đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng thì phần lớn giao cho phòng hành chính liên hệ với nơi được giao triển khai các chương trình và chuyên đề đào tạo để theo dõi cả quá trình này.
Đặc biệt, sau quá trình đào tạo nhằm phát triển trình độ nhân viên thì Chi nhánh chủ yếu dựa vào kết quả của học viên đào tạo được gửi về từ trung tâm đào tạo của MSB. Bên cạnh đó, chất lượng của công tác phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh thường được xem xét trong quá trình làm việc thực tế sau khi đào tạo.
Bên cạnh đó, sau mỗi quá trình đào tạo thì để đánh giá hiệu quả đào tạo một cách khách quan cũng như đánh giá chất lượng đào tạo thì phòng hành chính tại MSB Đà Nẵng tiến hành các khảo sát đối tượng được đào tạo.
c. Về tạo động lực làm việc
* Chính sách lương:
MSB đã áp dụng một cơ chế tiền lương khá hợp lý.Bao gồm lương cố định (tính theo ngày công làm việc thực tế), lương bổ sung (lương kinh doanh, lương ngoài giờ) và các loại phụ cấp (ăn trưa, điện thoại…) tuỳ theo từng chức danh công việc.
Chính sách tiền lương hiện tại của MSB vẫn còn những điểm chưa hợp lý: Cách tính lương kinh doanh chưa xét đến các yếu tố vùng miền, khu vực nên chưa thật sự thỏa đáng với các khu vực mà độ phủ, thương hiệu của MSB còn thấp. Và có sự chênh lệch ở mức lương khi tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng ngoài.
* Chính sách Thưởng:
Theo đánh giá xếp loại KPI cuối năm (E,S,A+,A,B,C) mà MSB sẽ có các mức thưởng tương ứng và mức thưởng này sẽ thay đổi phụ thuộc vào đánh giá xếp loại của Chi nhánh đang công tác (Mức thưởng cho nhân viên xếp loại A ở một chi nhánh xếp loại A sẽ cao hơn một nhân viên xếp loại A đang công tác tại chi nhánh xếp loại B).
* Chính sách phúc lợi:
MSB Đà Nẵng cũng đã thường xuyên quan tâm tới đời sống của cán bộ nhân viên tại Chi nhánh. Cụ thể: Để nâng cao sức khỏe và đời sống văn hóa tinh thần cho cán bộ công nhân viên, thì hàng năm MSB Đà Nẵng đã tổ chức các hoạt động như: nghỉ mát, giao lưu văn nghệ, thể thao… Bên cạnh đó các chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đều được thực hiện đầy đủ, cán bộ nhân viên MSB Đà Nẵng đều được kiểm tra sức khỏe định kỳ hàng năm.
* Chính sách bổ nhiệm, đề bạt:
MSB Đà Nẵng đã ban hành lộ trình thăng tiến cho các chức danh vị trí cụ thể để cán bộ nhân viên có thể cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các chức vụ cao hơn. Tuy nhiên lộ trình thăng tiến này hiện nay chỉ ban hành cho bộ phận kinh doanh, các bộ phận khác hiện vẫn chưa có lộ trình thăng tiến này.
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MSB ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA
2.3.1. Kết quả đạt được trong công tác phát triển NNL tại MSB Đà Nẵng
Qua phân tích thực trạng như trên, ta có thể nhận thấy trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng có một số kết quả đạt được như sau:
Một là, định hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh đang được quan tâm sát sao từ Ban lãnh đạo MSB nhằm hướng tới sự chuyên nghiệp và phù hợp môi trường cạnh tranh hiện nay.
Hai là, công tác xây dựng và kết nối với các chương trình và chuyên đề đào tạo tại MSB Đà Nẵng khá bài bản, đặc biệt là vai trò của các phòng ban nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh.
Ba là, việc đào tạo cho nhân viên mới được hoàn thành tốt cả ở mặt số lượng người tham gia, lẫn kết quả đào tạo của học viên cuối khoá.
Bốn là, trong công tác bố trí sử dụng nguồn nhân lực, Chi nhánh đã tạo ra được những cơ chế mềm dẻo để hoán đổi hay điều chuyển nhân sự. Đảm bảo vừa phân công đúng người đúng việc, vừa tạo thành những nhóm làm việc hiệu quả.
Năm là, MSB Đà Nẵng cung cấp cho nhân viên của mình một chế độ đãi ngộ tương đối tốt, giúp họ yên tâm trong công tác và cống hiến khả năng góp phần cho sự thành công của MSB.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng trong thời gian qua
a. Hạn chế trong công tác phát triển NNL
Một là, Chi nhánh chưa thật sự chủ động trong việc xác định các nội dung cần đào tạo từ các bộ phận của ngân hàng. Các chương trình đào tạo được kết nối tại MSB Đà Nẵng thường ban đầu do Hội sở MSB hoặc các trung tâm đào tạo thông báo về.
Hai là, chưa chú trọng đến công tác bồi dưỡng các kỹ năng mềm của cán bộ chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ của người lao động còn yếu, đặc biệt là kỹ năng tiếng Anh, tin học, làm việc theo nhóm, và giải quyết vấn đề.
Ba là, mục tiêu đào tạo chưa chỉ rõ kỹ năng kiến thức học viên cần đạt được sau các chuyên đề được đào tạo.
Bốn là, trình độ của học viên tham gia các khóa đào tạo này thường không đồng đều dẫn đến hiệu quả, chất lượng đào tạo chưa cao. Và chất lượng đào tạo chưa cao sẽ ảnh hưởng đến công tác phát triển NNL tại Chi nhánh sau này.
Năm là, MSB Đà Nẵng chưa có một quy trình chuẩn để đánh giá cán bộ sau đào tạo cũng như để đánh giá và đề bạt sau quá trình đào tạo. Và đây là cơ sở của công tác phát triển NNL của MSB Đà Nẵng trong tương lai.
b. Nguyên nhân của những hạn chế trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng thời gian qua
Công tác đào tạo chưa bài bản, chưa đạt yêu cầu về số lượng và chất lượng đào tạo NNL gây lãng phí, đặc biệt chưa chú trọng đến công tác đào tạo NNL chất lượng cao.
MSB Đà Nẵng chưa xây dựng được kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn một cách cụ thể, vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa có cơ sở để định hướng phát triển dài hạn. Mục tiêu của chương trình đào tạo chưa được xây dựng để làm căn cứ cho học viên đánh giá kết quả học tập.
Kinh phí mà MSB Đà Nẵng dành cho công tác đào tạo còn khá thấp, và chưa được chú trọng đúng mức. Mặc dù, Chi nhánh đã cố gắng tăng dần chi phí đào tạo qua các năm nhưng nhìn chung vẫn còn thiếu so với yêu cầu thực tế của công tác đào tạo. Kinh phí dành cho công tác đào tạo và phát triển còn thấp đã ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả, chất lượng công tác này. Bên cạnh đó công tác lập kế hoạch phân bổ chi phí cho các chương trình, đối tượng đào tạo thực hiện chưa tốt, vì vậy dễ gây ra lãng phí. Các chế độ, khuyến khích người lao động đi học còn chưa hợp lý.
Thiếu một đội ngũ cán bộ chuyên trách cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Chi nhánh. Vì vậy, việc quản lý tổ chức công tác đào tạo còn yếu kém và bất cập.
Trong chương 2 đề tài đã đi nghiên cứu, thu thập và phân tích hệ thống các số liệu liên quan đến tình hình hoạt động kinh doanh tại MSB Đà Nẵng trong thời gian vừa qua. Bên cạnh đó, đề tài cũng thể hiện nội dung về thực trạng về công tác phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng trong thời gian 3 năm gần nhất. Trên cơ sở đó, đề tài cũng đưa ra được những mặt đạt được cũng như hạn chế, nguyên nhân của những hạn chế trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng trong thời gian qua. Và đây cũng là cơ sở tiền đề để đề tài đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng trong thời gian đến trong chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN ĐẾN
3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Xu hướng phát triển về nguồn nhân lực trong các ngân hàng
Để đưa ra được các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng trong thời gian đến thì việc xác định hướng phát triển của ngành ngân hàng tại Việt Nam và trên Thế giới đóng một vai trò hết sức quan trọng. Vì nếu ban lãnh đạo các ngân hàng định hướng sai xu thế phát triển của ngành thì việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng mình không có ý nghĩa trong việc cạnh tranh sau này.
3.1.2. Chiến lược và định hướng phát triển của MSB
a. Chiến lược phát triển của MSB giai đoạn 2019 – 2023
Chiến lược phát triển trong giai đoạn 2019 – 2023 của MSB là tiếp tục phát huy tối đa các lợi thế cạnh tranh của mình để có thể mang lại những trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng, cổ đông, nhà cung cấp, cộng đồng và tập thể CBNV của MSB.
b. Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng trong thời gian đến
* Định hướng chung về phát triển nguồn nhân lực:
- Phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh cần phải thực hiện liên tục, thường xuyên gắn liền với mục tiêu phát triển bền vững của MSB Đà Nẵng.
- Lực lượng nhân sự mỗi năm tăng khoảng 10%, đạt 187 người năm 2020.
- Mức lương trung bình tăng khoảng 12%/năm và đạt bình quân khoảng 27 triệu đồng/người/tháng vào năm 2020.
- Xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện.
- Phấn đấu đến năm 2023, tất cả cán bộ nhân viên tại MSB Đà Nẵng có thể sử dụng thành thạo tiếng Anh và tin học phục vụ công việc.
* Định hướng cụ thể về phát triển nguồn nhân lực:
- Tổ chức đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên Chi nhánh về các ứng dụng dịch vụ mới với nội dung thiết thực, được cập nhật thường xuyên.
- Thực hiện việc quy hoạch cán bộ để nâng cao trình độ, kiến thức, và kỹ năng, với mục tiêu xây dựng lực lượng lao động chất lượng cao nhằm đưa công nghệ của MSB đạt trình độ tương đương các ngân hàng top đầu trong thời gian ngắn nhất.
- Đào tạo tin học gồm tin học cơ bản, kỹ thuật viên tin học, các ứng dụng công nghệ thông tin trong các dịch vụ của ngân hàng và nghiệp vụ liên quan.
- Đào tạo nghiệp vụ quản trị NHTM cho các cán bộ lãnh đạo các cấp. Liên tục cập nhật các kiến thức bổ trợ cho CBNV như: Pháp luật, ngoại ngữ, marketing, giao tiếp khách hàng…
- Quan tâm, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ giỏi nghiệp vụ làm nòng cốt cho nguồn nhân lực của Chi nhánh.
- Khuyến khích và tạo điều kiện bố trí thời gian và công việc phù hợp cho cán bộ nhân viên để họ yên tâm tham gia học tập.
- Tham gia đầy đủ các lớp đào tạo do TTĐT tổ chức, cử cán bộ đi học và đúng đối tượng.
- Các phòng nghiệp vụ phối hợp xây dựng kế hoạch, nội dung đào tạo phù hợp, cập nhật và thiết thực cho công việc thực tế.
* Quan điểm của lãnh đạo MSB Đà Nẵng về phát triển nguồn nhân lực:
- Phát triển nguồn nhân lực là đòi hỏi khách quan để có thể thích nghi với môi trường kinh doanh và công nghệ đang thay đổi không ngừng.
- Phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ trọng tâm then chốt.
- Phát triển nguồn nhân lực về mặt số lượng cần đi đôi với việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và sự hợp lý hoá trong các cơ cấu nhân lực quan trọng. Đảm bảo cho NNL của Chi nhánh phát triển cân xứng và toàn diện.
- Phát triển nguồn nhân lực là hoạt động có tính liên tục, xuyên suốt.
- Phát triển nguồn nhân lực cần dựa trên các nguyên tắc công bằng (mọi thành viên đều có quyền được phát triển) và hài hoà về lợi ích (phát triển tổ chức, phát triển sự nghiệp, phát triển cá nhân).
- Phát triển nguồn nhân lực cần đảm bảo tính bền vững dài hạn.
- Phát triển nguồn nhân lực dựa trên sự chủ động và nỗ lực của tập thể đơn vị là chủ yếu.
– Phát triển nguồn nhân lực cần được thực hiện đồng bộ, bài bản trên tất cả các mặt công tác.
3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.2.1. Giải pháp phát triển quy mô nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng thời gian đến
a. Quy hoạch nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng đến năm 2022
Dựa vào phần thực trạng quy mô nguồn nhân lực các giai đoạn trước đây thì với tốc độ tăng quy mô vào khoảng 10% hàng năm thì đến năm 2022 quy mô nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng đạt đến con số 200 lao động.
b. Hoàn thiện công tác tuyển dụng
Để công tác tuyển dụng đạt được hiệu quả cao đáp ứng quy mô phát triển nguồn nhân lực thì ngoài việc tuyển dụng thêm bên ngoài thì lãnh đạo chi nhánh MSB Đà Nẵng cần có kế hoạch dự báo lao động cụ thể từng năm, hoặc có thể cụ thể hơn là theo quý theo kế hoạch cụ thể từ các phòng ban hay phòng giao dịch.
3.2.2. Nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của công tác phát triển NNL cho người lao động
3.2.3. Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể, phù hợp cho từng đối tượng cần đào tạo
3.2.4. Lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo để tính đồng đều về trình độ nhằm phù hợp với các chương trình đào tạo
3.2.5. Cải tiến và xây dựng quy trình đánh giá chất lượng sau các khóa đào tạo nhằm nâng cao tính hiệu quả công tác phát triển nguồn nhân lực
3.2.6. Xây dựng các giải pháp để tạo động lực cho người lao động thông qua các chính sách lương thưởng và phúc lợi
3.2.7 Xây dựng chương trình hành động cụ thể về văn hóa kinh doanh đối với người lao động trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Cần nâng cao nhận thức văn hóa nghề nghiệp, cũng như hành động thực tế của mỗi CBNV và Lãnh đạo trong chi nhánh MSB Đà Nẵng, cụ thể:
a. Thay đổi nhân thức về thái độ đối với công việc
b. Xây dựng văn hóa giao tiếp nội bộ tại Chi nhánh
c. Văn hóa giao tiếp đối ngoại
d. Khuyến khích CBNV tham gia các hoạt động chia sẻ, tương trợ khó khăn
e. Đẩy mạnh hoạt động truyền thông nội bộ, nâng cao nhận thức và hiểu biết của cán bộ MSB Đà Nẵng
f. Đào tạo cán bộ mới về phong cách giao tiếp, đạo đức nghề nghiệp
3.2.8. Các giải pháp hỗ trợ khác
a. Xây dựng bộ phận chuyên trách hơn trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng trong thời gian đến.
b. Đầu tư thêm cơ sở vật chất và hệ thống thông tin quản trị trong công tác phát triển nguồn nhân lực
3.3. KIẾN NGHỊ
3.3.1. Đối với Chính phủ:
3.3.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước
3.3.3. Đối với các cơ sở đào tạo nhân lực có liên quan
3.3.4. Đối với Ngân hàng MSB Đà Nẵng
KẾT LUẬN
Phát triển nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng đã có kết quả đáng ghi nhận: chất lượng đội ngũ CBNV ngày càng được nâng cao, các chương trình đào tạo phần nào đáp ứng được yêu cầu của công việc. CBNV được tạo điều kiện khi có nhu cầu tham gia các khóa đào tạo.
Tuy nhiên, công tác đào tạo tại MSB Đà Nẵng còn tồn tại những bất cập: phương pháp xác định mục tiêu, nhu cầu đào tạo chưa rõ ràng, trình độ của các học viên không đồng nhất dẫn đến hiệu quả đào tạo chưa cao, chương trình đào tạo còn thiếu kiến thức thực tế, còn mang nặng tính truyền thống. MSB Đà Nẵng cần xây dựng chiến lược đào tạo bài bản, thiết thực để làm cơ sở xác định nhu cầu đào tạo phù hợp và linh hoạt hơn cho từng thời kỳ, nâng cao hơn nữa nhận thức của toàn thể CBNV trong MSB Đà Nẵng về vai trò của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực. Bố trí sử dụng hiệu quả, hợp lý nguồn lực tại Chi nhánh. Xây dựng chương trình đào tạo bài bản, hiện đại, phù hợp với hoạt động kinh doanh cũng như đáp ứng nhu cầu phát triển trong tương lai của Chi nhánh. Đánh giá kết quả sau đào tạo gắn liền với chính sách thăng tiến, bổ nhiệm sau đào tạo.
Thực hiện tốt công tác này sẽ giúp cho MSB Đà Nẵng có được một đội ngũ nhân lực mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng, đáp ứng nhu cầu phát triển của Chi nhánh trong tương lại cũng như sự cạnh tranh, hội nhập của nền kinh tế đất nước vào nền kinh tế thế giới.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\PHAM NGUYEN DANG HUNG
