Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng của cán bộ công chức Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam
Trải qua lịch sử gần 80 năm hình thành và phát triển, Ngành Hải quan Việt Nam đã có những bước tiến toàn diện, mạnh mẽ như cải tiến quy trình nghiệp vụ hải quan; cải cách thủ tục hành chính, đồng thời xây dựng tác phong, lề lối làm việc chuẩn mực, hiện đại; tăng cường hiệu quả công tác giám sát quản lý, thu thuế xuất khẩu nhập khẩu; áp dụng khoa học kỹ thuật hiện đại, góp phần đắc lực vào sự phát triển hoạt động xuất khẩu, nhập khẩu, đầu tư du lịch, thúc đẩy hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước, chú trọng chăm lo giáo dục cán bộ, công chức về tư tưởng chính trị và đạo đức nghề nghiệp.
Đã có rất nhiều nghiên cứu trong nước được tiến hành, rất nhiều biện pháp, giải pháp áp dụng để khắc phục, giải quyết vấn đề sự hài lòng của cán bộ, công chức song hầu hết các giải pháp, đề tài nghiên cứu chỉ có hiệu quả trong phạm vi của tổ chức đó, chưa có công trình nghiên cứu nào mang tính đồng bộ, tổng quát có thể áp dụng cho nhiều cơ quan hành chính nhà nước.
Từ những lý do trên cộng với những kiến thức tiếp thu trong khóa học, tôi quyết định lựa chọn đề tài nghiên cứu cho luận văn là “Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng của cán bộ, công chức Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam”. Thông qua nghiên cứu đề tài, với mong muốn áp dụng các cơ sở lý luận về sự hài lòng, tôi sẽ tiến hành đánh giá thực trạng và đề ra các giải pháp góp phần xây dựng và hoàn thiện chính sách về công tác nhằm tăng sự hài lòng cho cán bộ, công chức tại Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam giúp công chức yên tâm công tác, phát huy trí tuệ năng suất lao động, nâng cao năng lực, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
– Hệ thống hóa lý thuyết cơ sở lý luận và lý thuyết chung về sự hài lòng và nâng cao sự hài lòng trong công việc.
– Tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng từ đó tìm ra hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong việc tạo sự hài lòng cán bộ, công chức hiện nay tại Cục Hải quan Quảng Nam.
– Đề xuất giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác tạo sự hài lòng cho đội ngũ cán bộ, công chức tại Cục Hải quan Quảng Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Nguồn nhân lực và các chính sách tạo sự hài lòng tại Cục Hải quan Quảng Nam.
Phạm vi nghiên cứu:
– Về không gian: Cục Hải quan Quảng Nam trên địa bàn tỉnh Quảng Nam.
– Về thời gian. Dữ liệu được phân tích, nghiên cứu trong khoảng thời gian từ năm 2018 – 2022. Các giải pháp đề xuất có ý nghĩa từ năm 2023 – 2028.
Đề tài sử dụng các phương pháp chủ yếu sau:
a. Phương pháp khảo sát thực tế: Người nghiên cứu qua quá trình đi sâu vào tìm hiểu các vấn đề từ công chức, viên chức, và thực tế tại địa phương.
b. Phương pháp thu thập và nghiên cứu tài liệu, xử lý thông tin: Người nghiên cứu thu thập thông tin và kiến thức từ các công trình nghiên cứu và các tài liệu của các tác giả được đăng tải trên sách báo, tạp chí, internet nhằm thu thập những thông tin liên quan đến đề tài nghiên cứu, lọc ra những tài liệu phục vụ cho đề tài nghiên cứu.
c. Phương pháp điều tra xã hội học: Xây dựng bảng câu hỏi cho đối tượng nghiên cứu chính (công chức, viên chức), gửi trực tiếp phiếu điều tra, gửi email, phỏng vấn trực tiếp.
d. Phương pháp thống kê toán học: Trên cơ sở các phiếu điều tra, người nghiên cứu tiến hành thống kê về số lượng các yếu tố ảnh hưởng, số lượng lựa chọn mức độ các yếu tố ảnh hưởng, các biện pháp tác động căn cứ vào đó tính tỷ lệ % để làm rõ vấn đề nghiên cứu.
e. Phương pháp phân tích tổng hợp: Trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu, lý thuyết khác nhau người nghiên cứu phân tích thành từng bộ phận để tìm hiểu sâu sắc về đối tượng nghiên cứu, sau đó liên kết từng bộ phận đã được phân tích tạo ra một hệ thống lý thuyết mới đầy đủ và sâu sắc về đối tượng.
5. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục thì luận văn được chia làm ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về sự hài lòng của cán bộ, công chức.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo sự hài lòng cho đội ngũ cán bộ, công chức tại Cục Hải quan Quảng Nam.
Chương 3: Hoàn thiện công tác tạo sự hài lòng cho cán bộ nhân viên tại Cục Hải quan Quảng Nam.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CÓ LIÊN QUAN
1.1.1. Khái niệm và đặc điểm của cán bộ, công chức
1.1.1.1. Khái niệm công chức
Ở nước ta, để phù hợp với thể chế chính trị và tổ chức bộ may nhà nước, Đảng, đoàn thể khái niệm “cán bộ, công chức” đã được Luật cán bộ, công chức số: 22/2008/QH12, ngày 13 tháng 11 năm 2008 Quốc hội ban hành Luật cán bộ, công chức định nghĩa như sau:
Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị – xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị – xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập).
1.1.1.2. Đặc điểm của cán bộ, công chức
Cán bộ, công chức là những người trưởng thành về thể chất và trưởng thành về mặt xã hội, họ được tuyển dụng hoặc bổ nhiệm giữ chức vụ thương xuyên trong các cơ quan hành chính của Nhà nước, trực tiếp tham gia vào bộ máy công quyền của nền hành chính quốc gia. Cán bộ, công chức là những người tự làm chủ được hành vi, thái độ của mình và phải tự chịu trách nhiệm trước pháp luật với tư cách là một công dân, một công chức hành chính nhà nước.
Căn cứ để xác định cán bộ, công chức: Công chức là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh, trong biên chế, hưởng lương từ ngân sách nhà nước hoặc được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật, làm việc trong các cơ quan, tổ chức, đơn vị hành chính nhà nước .
Công chức nhà nước là người thực hiện một công vụ nào đó của Nhà nước. Họ được giao quyền tương xứng với nhiệm vụ, bảo đảm trang thiết bị và các điều kiện làm việc; được cung cấp thông tin liên quan đến nhiệm vụ, quyền hạn được giao; được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ, được pháp luật bảo vệ khi thi hành công vụ, được hưởng các quyền theo quy định của pháp luật. Trong quá trình thực hiện công vụ của mình, công chức chỉ được hành động trong phạm vi quyền hạn được giao và pháp luật cho phép. Hoạt động thi hành công vụ của công chức không trực tiếp sản xuất ra của cải vật chất mà là những hoạt động thuộc lĩnh vực quản lý nhà nước nói chung.
Như vậy có thể nói, cán bộ, công chức là những người có quan hệ lao động với nhà nước, trong quan hệ này luôn tồn tại hai yếu tố: yếu tố tự nguyện của người lao động và yếu tố ý chí của nhà nước. Sự đồng ý của người lao động là yếu tố cần thiết, là điều kiện bước đầu để quan hệ này hình thành. Song, ý chí của cơ quan nhà nước có thẩm quyền mới là yếu tố quyết định hình thành quan hệ pháp luật giữa hai bên. Công chức không có quyền buộc Nhà nước phải trao cho mình một chức vụ hoặc những hoạt động nhất định, khi đã trở thành công chức nhà nước, họ không có quyền từ chối những công việc được giao. Nhà nước có quyền thay đổi, điều động công tác, thậm chí chấm dứt quan hệ đó, trong các trường hợp nhằm đảm bảo lợi ích của Nhà nước.
Hải lòng: là cảm thấy hợp ý vì đáp ứng được đầy đủ những đòi hỏi đã đặt ra. (Từ điển tiếng Việt).
Từ điển bách khoa toàn thư Wikipedia.com thì cho rằng: Hài lòng là một trạng thái cảm xúc thỏa mãn có thể được xem là trạng thái tinh thần, có thể có được từ sự thoải mái trong cơ thể và tâm trí của một người.
Hài lòng trong công việc: Có khá nhiều định nghĩa về sự hài lòng trong công việc. Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng công việc và được trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935). Hoppock định nghĩa sự hài lòng của công việc là sự kết hợp của tâm lý, hoàn cảnh sinh lý và môi trường làm việc tác động đến nhân viên. Theo phương pháp này mặc dù sự hài lòng công việc chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố bên ngoài, nó vẫn còn các yếu tố bên trong có thể làm cho các nhân viên cảm thấy hài lòng. Sự hài lòng công việc là một tập hợp các yếu tố gây ra một cảm giác hài lòng. Tác giả cho rằng, việc đo lường sự hài lòng công việc bằng hai cách: (a) đo lường sự hài lòng công việc nói chung và (b) đo lường sự hài lòng công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc.
Ông cũng cho rằng sự hài lòng công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự hài lòng của các khía cạnh khác nhau, mà sự hài lòng công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng.
Theo Spector (1997) sự hài lòng công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ.
Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao.
Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự hài lòng công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự hài lòng công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức.
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình. Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công việc nhưng chúng ta có thể thấy được rằng một người được xem là có sự hài lòng công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoái mái, dễ chịu đối với công việc của mình.
Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự hài lòng công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ.
Như vậy, hiểu một cách chung nhất “Sự hài lòng trong công việc được định nghĩa là mức độ tích cực của cảm xúc hoặc thái độ mà họ có đối với công việc. Khi một người nói rằng họ có sự hài lòng công việc cao, nó có nghĩa là họ thực sự thích công việc của mình. Cảm thấy tốt về nó và đánh giá cao công việc của mình”.
1.1.3. Khái niệm sự hài lòng của người cán bộ, công chức đối với công việc
Từ những yếu tố ở trên, có thể thấy sự hài lòng của người cán bộ, công chức trong công việc là yếu tố bên trong nhưng lại được biểu hiện ra bên ngoài thông qua các dấu hiệu thái độ và hành vi, trong những hoàn cảnh, môi trường làm việc cụ thể. Có 02 yếu tố biểu hiện cần đặc biệt quan tâm, đó chính là mức độ tham gia của cán bộ, công chức vào công việc và mối quan tâm của cán bộ, công chức đối với nghề nghiệp của họ.
Sự hài lòng của cán bộ, công chức trong công việc và thái độ trong công việc thường đi song hành với nhau. Thái độ tích cực đối với công việc được coi như tương đương với sự hài lòng công việc và thái độ tiêu cực đối với công việc chỉ ra sự không hài lòng công việc. Mặc dù hai thuật ngữ này được sử dụng hoán đổi cho nhau, nhưng có sự khác biệt. Sự hài lòng trong công việc là một tập hợp thái độ cụ thể.
Nếu cán bộ, công chức làm việc trong tổ chức cảm thấy rằng họ đang làm việc chăm chỉ hơn những người khác nhưng nhận được phần thưởng thấp hơn, được ghi nhận ít hơn thì khả năng cao là họ sẽ không hài lòng và có hành vi tiêu cực đối với công việc, với cấp trên và đồng nghiệp. Những cán bộ, công chức có mức độ hài lòng trong công việc thấp thường ít cống hiến cho cơ quan đơn vị, gây ra hệ quả là công việc có hiệu quả thấp. Thậm chí sự không hài lòng có thể lan truyền trong nội bộ cơ quan gây mất đoàn kết nội bộ, gây tác động tiêu cực tới cán bộ, công chức khác.
Ngược lại, nếu họ cảm thấy họ được tưởng thưởng công bằng và được tổ chức ghi nhận, họ sẽ hài lòng với công việc và thể hiện bằng những hành vi tích cực. Đó là khi cán bộ, công chức có mức độ hài lòng cao trong công việc thì họ sẽ sẵn sàng cống hiến, cố gắng, nỗ lực để đóng góp vào thành công chung của tổ chức.
Tóm lại sự hài lòng của cán bộ, công chức trong công việc sẽ được thể hiện qua:
Thứ nhất, sự hài lòng của đội ngũ công chức trong hoạt động công vụ thể hiện trước hết ở nhận thức, định hướng giá trị nghề nghiệp và nhận thức cá nhân về tính chất, yêu cầu của công việc.
Thứ hai, sự hài lòng của công chức trong hoạt động công vụ thể hiện ở thái độ làm việc.
Thứ ba, sự hài lòng thể hiện rõ nét nhất trong hành động, hành vi của cán bộ, công chức
Thứ tư, sự hài lòng còn biểu hiện ở kết quả lao động kết quả làm việc của người cán bộ, công chức.
1.2. Các lý thuyết về đánh giá sự hài lòng của người lao động
1.2.1. Các lý thuyết về tạo sự hài lòng cho người lao động
1.2.1.1. Lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Abraham Maslow là một nhà tâm lý học người Mỹ, thông qua sự nghiên cứu về nhu cầu và sự tự nhận thức về nhu cầu tự nhiên của con người đã đưa ra học thuyết phân cấp nhu cầu. Abraham Maslow cho rằng mục tiêu, động lực thúc đẩy hoạt động của con người là nhằm thỏa mãn các nhu cầu. Theo A. Maslow, nhu cầu của con người được phân chia theo thứ bậc từ thấp đến cao:
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực thúc đẩy nữa. Thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
Nhu cầu sinh lý (vật chất): là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở…). Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất. A. Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người. Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình. Bạn cần ăn để không chết đói, uống nước để không chết khát,… và khi ăn no, mặc ấm bạn sẽ không dừng thỏa mãn ở mức độ này mà muốn ăn ngon, mặc đẹp hay tiến xa hơn.
Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc, mất tài sản… Nếu trong cuộc sống người ta luôn lo lắng ra ngoài đường không an toàn, về nhà bị mất cắp,…người ta sẽ khó có thể an tâm làm việc, sinh sống. Chúng ta cần sự bảo vệ, an toàn trước những sự đe dọa, mối nguy hiểm về vật chất hay tinh thần. Đó là sự mong muốn sống một cuộc sống ổn định, một xã hội hòa bình. Đây cũng là lý do mà xuất hiện hệ thống pháp luật hay đội ngũ công an, cảnh sát trong cuộc sống của chúng ta.
Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Đây là một nhu cầu về tinh thần, khi con người mong muốn được gắn bó với tổ chức hay một phần trong tổ chức nào đó hay mong muốn về tình cảm thì ấy chính là nhu cầu xã hội. Đó là mối quan hệ trong gia đình, trường lớp, công ty, bạn bè hay một cộng đồng. Không những thế, khi “cho” và “nhận” những tình cảm tốt đẹp chắc chắn bạn sẽ cảm thấy hạnh phúc và làm việc với hiệu suất tốt hơn. Nhu cầu này cũng không kém phần quan trọng so với những nhu cầu khác.
Nhu cầu được quý trọng: theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn. Nhu cầu về quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng kính nể. Và trong cuộc sống hay công việc cũng thế, khi được khích lệ, khen thưởng về những thành quả làm việc của mình, hẳn bạn sẽ cảm thấy sung sức hơn là khi các bạn làm việc rất chăm chỉ mà không có một lời động viên, tuyên dương.
Nhu cầu tự hoàn thiện (được thể hiện mình): A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Tức là con người được khẳng định mình trong cuộc sống, hay sống và làm việc theo đam mê và cống hiến hết mình cho nhân loại hay một cộng đồng. Làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp đến cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Trong mỗi con người chúng ta đều tồn tại cả năm nhu cầu này, song nhu cầu chủ lực sẽ quyết định đến tính cách và hành vi của chúng ta. Và mỗi giai đoạn khác nhau chúng ta sẽ có những nhu cầu chủ lực khác nhau. Như vậy theo lý thuyết này, thì trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Việc sắp xếp theo nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “văn minh” của con người tăng dần.
1.2.1.2. Thuyết nhu cầu thành đạt, quyền lực và liên kết của McClelland’s
David Mc Clelland, nhà tâm lý học người Mỹ đã đề xuất lý thuyết về nhu cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961. Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau. Ba nhân tố hay còn gọi là 3 nhu cầu, đó là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh.
* Nhu cầu thành tựu:
Một người có nhu cầu thành tựu thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng. Những người có nhu cầu thành tựu cao có động lực làm việc tốt hơn. Một số đặc tính chung phản ánh những người có nhu cầu thành tựu cao như:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao.
- Nhu cầu cao về sự phản ánh cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
* Nhu cầu quyền lực:
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng: người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu liên minh.
* Nhu cầu liên minh:
Những người có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Trên thực tế, người có nhu cầu về thành tựu cao sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tựu cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặt biệt trong các tổ chức lớn. Vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cùng làm việc tốt. Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong quản lý.
Một kết luận khác được rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể triển khai các chương trình đào tạo phù hợp để phát huy nhu cầu này. Ví dụ, nhân viên có thể học những khóa đào tạo để biết cách đạt hiệu quả cao trong công việc.
Lý thuyết động lực thúc đẩy của Mc Clelland khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Việc tham gia hoạt động của tổ chức cũng tạo điều kiện để người lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực vươn lên do sự thúc đẩy của nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng nghiệp.
Lý thuyết của Mc Clelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thỏa mãn nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức. Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, động lực thành tích của con người chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ khó, phức tạp của công việc đối với mỗi người và phong cách lãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu những người sử dụng lao động muốn phát huy được hiệu quả làm việc của những người có động lực thành đạt cao. Ngoài ra việc xây dựng môi trường làm việc định hướng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát triển động lực thành đạt ở người lao động.
Theo Mc Clelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối. Từ đó nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
1.2.1.3. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do Vroom thiết lập vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Thuyết mong đợi của Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
– Hấp lực (phần thưởng): Là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó.
– Mong đợi (Chất lượng thực hiện công việc): Là cường độ niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
– Phương tiện (Niềm tin): Là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Nó có thể được ví như là một sức mạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề ra. Ví dụ, nếu một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được mọi người đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên tin rằng công ty sẽ đi tuyển người từ bên ngoài để điền vào vị trí trống chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, tức là nhân viên này có mức phương tiện thấp, thì sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
* Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn tới kết quả tốt. Khái niệm này chịu ảnh hưởng của các nhân tố như:
– Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)
– Kỹ năng để thực hiện
– Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…).
* Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động và phần thưởng, ảnh hưởng bới các nhân tố như:
– Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận.
– Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt. Tin tưởng vào tính minh bạch trọng việc quyết định thưởng/phạt.
* Valence (hóa trị): phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Các nhân tố ảnh hưởng đến như:
– Nỗ lực khuyến khích làm việc.
– Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
– Sự quan tâm đến những kết quả/phần thường mà cá nhân nhận được.
Hình 1.2. Thuyết mong đợi của Vroom
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có lực hấp dẫn cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.
1.2.1.4. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự hài lòng trong công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn.
Các nhân tố duy trì gồm: chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làmviệc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc. Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đếnsự bất mãn. Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhómnhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự hài lòng cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên. Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhómnhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự hài lòng trong công việc. Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự hài lòng trong việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezbergta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự hài lòng trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duytrì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
Hình 1.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
1.2.1.5. Lý thuyết công bằng của Adam J. Stacey Adams (1963)
Lý thuyết này cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty. Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếptục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong côngviệc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc. Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của luận văn này. Một nhân viên không thể có được sự hài lòng nếu họ nhận ra rằng mìnhbị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên.
1.2.1.6. Lý thuyết ERG của Clayton P.Alderfer
Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã sắp xếp lại nghiên cứu của A.Maslow đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu (cũng giống như các nhà nghiên cứu khác), song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
* Nhu cầu tồn tại (Existence needs) – Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người. Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ những yêu cầu sinh tồn cơ bản như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,… Những nhu cầu này được thỏa mãn bởi số tiền kiếm được trong công việc để ta có thể mua thức ăn, nơi trú ẩn, quần áo,…
* Nhu cầu quan hệ (Relatedness need) – Nhóm nhu cầu này tập trung vào hoặc được xây dựng trên cơ sở những ham muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau. Một cá nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian trong công việc để giao tiếp và nhu cầu này có thể được thỏa mãn ở một mức độ nào đó nhờ các đồng nghiệp.
* Nhu cầu phát triển (Growth needs) – Những nhu cầu này có thể được thỏa mãn bởi sự phát triển, thăng tiến của cá nhân trong công việc. Một công việc, sự nghiệp hay chuyên môn của cá nhân sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển.
Khác với A.Maslow, học thuyết ERG của Alderfer chỉ ra rằng: có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao Alderfer xác định hiện tượng này như là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ”. Sự liên quan của nó đến công việc là ở chỗ thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thỏa mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này. Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố hiện diện nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn.
Lý thuyết ERG giải thích tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Bởi vì lúc này các nhân viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng.
Hình 1.4. So sánh nhu cầu Maslow và ERG
1.2.1.7. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham
Hackman & Oldham (1974) Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự hài lòng công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối vàcông việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc củamình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghinhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được kết quảthực sự của công việc mình làm.
Mô hình này có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc nói chung của nhân viên văn phòng như thế nào.
Hình 1.5. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & OldhamTheo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006)
Có năm nguyên nhân dẫn đến thỏa mãn công việc. Thứ nhất là sự đáp ứng về các nhu cầu. Các nhu cầu này không chỉ dừng lại ở các nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà phải bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình của nhân viên. Nhân tố thứ hai dẫn đến sự hài lòng công việc đó là mức độ giữa những mong đợi của nhân viên và những gì họ có được từ công ty. Khi mong đợi vượt xa thực tế nhận được, nhân viên sẽ có cảm giác bất mãn. Ngược lại nếunhân viên nhận được nhiều thứ vượt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến sự hài lòng rất cao.
1.2.1.8. Các mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của người lao động đối với công việc.
a. Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall và Hulin (1969)
Smith, Kendall và Hulin của trường Đại học Cornell đã xây dựng chỉ số mô tả công việc (JobDescriptiveIndex) và được đánh giá rất cao trong lý thuyết và thực tiễn, được thể hiện qua 05 thang đo nhân tố như sau: (a) Tính chất công việc;(b) Thanh toán tiền lương;(c) Thăng tiến; (d) Giám sát; (e) Đồng nghiệp.
Chỉ số mô tả công việc đã được sử dụng trong hơn 1.000 nghiên cứu ở các tổ chức trong nhiều lĩnh vực khác nhau, thang đo này được đánh giá rất cao cả về lý thuyết lẫn thực tiễn. Nhưng chỉ số mô tả công việc có nhược điểm là không có thanh đo chung để đánh giá mức độ hài lòng công việc.
Theo nội dung đánh giá của chỉ số mô tả công việc JDI, mỗi thang đo nhân tố đưa ra 5 nội dung tiêu biểu nhằm đánh giá theo khía cạnh riêng, cụ thể:
Hình 1.6. Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin
b. Mô hình nghiên cứu của Mosammod Mahamuda Parvin (2011)
Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên trong lĩnh vực dược phẩm. Tác giả đã cố gắng để đánh giá sự hài lòng công việc của nhân viên trong các Công ty dược phẩm khác nhau. Nghiên cứu tập trung vào tầm quan trọng tương đối của các yếu tố: điều kiện làm việc, tiền lương và thăng tiến, công bằng, công việc an toàn, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với cấp trên ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc và tác động của chúng vào việc làm hài lòng tổng thể của người lao động.
c. Tiêu chí đo lường thoả mãn MSQ củaWeiss (1967)
Nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp của trường Đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đolường sự thỏa mãn công việc thông qua Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire), đưa ra 02 khía cạnh phân tích thang đo nhân tố: (a) Các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên trong; (b) Các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên ngoài; (c)Ngoài ra, đưa ra tiêu chí chung để đo lường mức hài lòng của người lao động.
D:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\DE CUONG CHI TIET/ Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng của cán bộ, công chức Cục Hải quan tỉnh Quảng Nam
Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng của cán bộ công chức Cục Hải quan Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng của cán bộ công chức Cục Hải quan Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng của cán bộ công chức Cục Hải quan
