Nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng
Việt Nam hiện nằm trong top những thị trường bán lẻ phát triển nhanh nhất tại châu Á Thái Bình Dương, với nhiều tiềm năng lớn trong tương lai. Theo Tổ chức Tư vấn AT Kearney (Mỹ), thị trường bán lẻ Việt Nam đang thu hút nhiều doanh nghiệp nước ngoài nhờ tốc độ tăng trưởng nhanh. Với dân số gần 100 triệu người, trong đó hơn một nửa là dân số trẻ, cùng GDP bình quân đầu người năm 2020 đạt trên 2.700 USD và dự kiến tiếp tục tăng, Việt Nam hội tụ nhiều yếu tố thuận lợi để phát triển mạnh mẽ hơn.
Theo lộ trình cam kết gia nhập WTO, các nhà bán lẻ nước ngoài đã được phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn tại Việt Nam, trừ một số quy định về Kiểm tra nhu cầu kinh tế (ENT) cụ thể hóa tại Nghị định số 09/2018/NĐ-CP của Chính phủ. Điều này mở ra cơ hội lớn cho các tập đoàn nước ngoài đầu tư vào thị trường bán lẻ Việt Nam. Ngoài ra, các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài còn thâm nhập qua các liên doanh với doanh nghiệp trong nước.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp bán lẻ nội địa đang đối mặt với nhiều thách thức. Năng lực tài chính của họ yếu hơn so với các doanh nghiệp ngoại, làm giảm khả năng cạnh tranh về quy mô và độ phủ sóng thị trường. Các doanh nghiệp ngoại với tiềm lực tài chính mạnh, thương hiệu lớn và quan hệ quốc tế rộng rãi luôn có lợi thế trong việc mở rộng và chiếm lĩnh thị phần, gây áp lực cạnh tranh lớn cho các doanh nghiệp nội địa.
Việc chọn đề tài nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng là một bước quan trọng và cấp thiết, đặc biệt khi thị trường bán lẻ đang phải đối mặt với những biến động không ngừng. Trong lĩnh vực bán lẻ điện thoại di động, nơi mà sức ép từ nền kinh tế có thể ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu dùng, việc nâng cao năng lực cạnh tranh trở nên hết sức quan trọng, bởi vì một số lý do sau:
Thứ nhất, sự cạnh tranh khốc liệt trong thị trường bán lẻ điện thoại di động đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng cải thiện và tối ưu hóa hoạt động kinh doanh của mình để tồn tại và phát triển, quyết định sự thành công trong ngành bán lẻ và phát triển các chiến lược kinh doanh phù hợp.
Thứ hai, Đà Nẵng là một trong những điểm nóng của thị trường bán lẻ, với 8 siêu thị hiện đại của Viettel Store đã đặt mặt bằng cạnh tranh ở mức độ cao. Việc nghiên cứu và áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp Chi nhánh Đà Nẵng của Viettel Store duy trì và mở rộng thị phần trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này.
Từ những thách thức và cơ hội nêu trên, Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng cần tìm kiếm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh để đứng vững và phát triển trong thị trường bán lẻ đầy tiềm năng nhưng khắc nghiệt. Học viên đã chọn đề án “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng” làm đề án thạc sĩ nhằm góp phần giúp các trung tâm nâng cao năng lực cạnh tranh tại thị trường bán lẻ Đà Nẵng trong thời gian tới.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
2.1. Các nghiên cứu về ngành bán lẻ và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ
2.2. Các nghiên cứu về ngành bán lẻ và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ
2.3. Khoảng trống nghiên cứu
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Đề án đặt ra mục tiêu là đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng trong giai đoạn từ nay đến năm 2030. Để thực hiện mục tiêu này, đề án cần giải quyết 3 nhiệm vụ cơ bản sau đây:
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Một là, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ.
Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2021 – 2023.
Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm bán lẻ Viettel – chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn từ nay đến năm 2030.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của của Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Trung tâm trong các mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh kinh doanh bán lẻ tại Thành Phố Đà Nẵng.
Về không gian: Nghiên cứu các nội dung trên tại Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng.
Về thời gian: Các số liệu chủ yếu được lấy trong giai đoạn từ 2021 – 2023 liên quan tới năng lực cạnh tranh ở các cửa hàng bán lẻ Viettel tại Đà Nẵng và đề xuất các giải pháp, tầm nhìn đến năm 2030.
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh của Trung tâm bán lẻ; trên sách báo, tạp chí, trên mạng internet giai đoạn 2021 – 2023 để làm cơ sở cho quá trình phân tích dữ liệu ảnh hưởng của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh của Trung tâm.
Tham khảo các tài liệu, nghiên cứu cơ sở lý luận, hệ thống lý thuyết có liên quan đến năng lực cạnh tranh. Phần lớn các dữ liệu thứ cấp mà đề án sử dụng là các bài báo, tạp chí, nghiên cứu khoa học, luận văn, luận án của các nhà nghiên cứu được lưu lại tại thư viện trường Đại học Đông Á và các thông tin trên mạng internet.
5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Để thu thập dữ liệu sơ cấp phục vụ cho đề án, học viên phương pháp phỏng vấn điều tra bằng bảng hỏi để thu thập dữ liệu. Cụ thể,
+ Đối tượng phỏng vấn: Gồm 20 cán bộ quản lý tại trung tâm bán lẻ, 10 cán bộ là giám đốc, phó giám đốc khu vực và 08 cửa hàng Trưởng thuộc Chi nhánh Đà Nẵng, 25 cán bộ quản lý bán lẻ thuộc khu vực Miền Trung.
+ Hình thức triển khai: Được tiến hành tại nơi làm việc của các chuyên gia
+ Nội dung phỏng vấn: (Phụ lục 01)
+ Thời gian phỏng vấn: Thời gian tiến hành thu thập dữ liệu điều tra tháng 05 năm 2024.
– Phỏng vấn bảng hỏi:
+ Đối tượng phỏng vấn: Khách hàng đã mua và sử dụng dịch vụ tại Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng.
+ Hình thức triển khai: Học viên sẽ thực hiện khảo sát trực tiếp khách hàng tại cửa hàng bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng. Cụ thể, các bảng hỏi sẽ được gửi đến nhân viên bán hàng và nhân viên sẽ tiến hành khảo sát khách hàng ngay khi họ đến mua sắm tại cửa hàng. Qua đó, học viên sẽ thu thập ý kiến và đánh giá của khách hàng một cách trực tiếp và chính xác, đảm bảo phản ánh trung thực nhu cầu và trải nghiệm mua sắm tại Viettel Store.
+ Nội dung khảo sát: (Phụ lục 02)
+ Thời gian phỏng vấn: Thời gian tiến hành thu thập dữ liệu điều tra từ tháng 3 đến tháng 5 năm 2024.
Kết quả thu được: Tổng số phiếu được chuyển đến đối tượng điều tra là 100 phiếu và thu về được 92 phiếu hợp lệ (Phiếu hợp lệ là phiếu trả lời đầy đủ các câu hỏi khảo sát), đạt tỷ lệ 92%
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
5.2.1. Đối với dữ liệu thứ cấp
– Đối với nghiên cứu cơ sở lý luận, sau khi tìm hiểu nghiên cứu tài liệu tham khảo, học viên đã tổng hợp các lý luận cụ thể liên quan đến đề tài. Sau đó phân tích để làm rõ được vấn đề cần nghiên cứu.
– Đối với số liệu của Trung tâm bán lẻ cung cấp từ phòng nhân sự, phòng kinh doanh và các thông tin trên mạng, cataloge, ấn phẩm, tài liệu nội bộ. Học viên đã so sánh, phân tích chi tiết cụ thể từng kết quả đó để thấy được những thành công, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đối với năng lực cạnh tranh hiện tại của Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng.
5.2.2. Đối với dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu thu thập từ phỏng vấn, học viên tiến hành tổng hợp các ý kiến
Dữ liệu thu thập từ khảo sát khách hàng, học viên sử dụng phần mềm Excel (do cở mẫu nhỏ). Sau khi có kết quả từ 2 phương pháp, học viên đã tiến hành phân tích, tổng hợp. Từ đó, đưa ra các nhận xét và kết luận làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp được đề cập ở chương 3 của đề án.
Ngoài phần Lời mở đầu, Lời cảm ơn, Mục lục, Danh mục bảng biểu và hình vẽ, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung chính của đề án được trình bày trong 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ
Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
1.1. TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BÁN LẺ
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Theo các nhà kinh tế học, “cạnh tranh” là quá trình tranh đấu tiến hành không ngừng giữa các chủ thể kinh tế trong thị trường nhằm thực hiện lợi ích kinh tế và mục tiêu đã định ra”. Động lực nội tại của cạnh tranh chính là lợi ích kinh tế, biểu hiện cụ thể trong quá trình cạnh tranh là giữ hoặc mở rộng mức chiếm hữu bao gồm thị trường, thị phần, dòng tiền, gia tăng mức tiêu thụ và cốt lõi là nâng cao lợi nhuận. Áp lực bên ngoài của cạnh tranh là sự tranh đấu kịch liệt giữa các đối thủ cạnh tranh, kẻ thua cuộc chắc chắn sẽ bị đào thải.
Theo từ điển Collins (2019): “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhỏ lẻ, giữa các công ty, giữ các tập đoàn doanh nghiệp trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình” từ đó tăng tối đa lợi nhuận.
Hệ quả của cạnh tranh là buộc những người sản xuất và buôn bán phải cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng hàng hoá – dịch vụ, tự thay đổi theo thị trường sao cho phù hợp với quy luật cung – cầu, giữ chữ “tín”, giảm giá thành …
Như vậy qua các khái niệm đã nêu ở trên, trong phạm vi nghiên cứu của đề án, cạnh tranh có thể hiểu theo nghĩa: “Cạnh tranh là quá trình kinh tế mà trong đó các chủ thể kinh tế luôn luôn tranh đua nhau để chiếm lĩnh thị trường, giành lấy tập khách hàng và các điều kiện thuận lợi nhất trong các hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình”.
1.1.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Theo Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) Năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp, tập đoàn, ngành, quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện kinh tế hội nhập và mở cửa”.
Một doanh nghiệp được coi là có NLCT khi có thể duy trì và phát triển bền vững trên thị trường. NLCT của doanh nghiệp là tổng hợp các lợi thế và nguồn lực mà doanh nghiệp đang sở hữu hoặc có thể huy động nhằm duy trì và nâng cao vị thế của mình so với các đối thủ khác trên thị trường một cách lâu dài và ổn định.
Trước hết, NLCT của doanh nghiệp bắt nguồn từ khả năng và tiềm lực nội tại của chính doanh nghiệp. Một doanh nghiệp chỉ được coi là có NLCT khi dám chấp nhận thay đổi và tận dụng tối đa các điều kiện thuận lợi. Doanh nghiệp cần có tiềm lực mạnh mẽ và chiến lược dài hạn để đảm bảo sự tồn tại và phát triển trong môi trường kinh tế cạnh tranh gay gắt.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn chịu ảnh hưởng lớn từ môi trường kinh doanh và những biến động của nền kinh tế thị trường. Sự thay đổi trong môi trường kinh doanh có thể mang lại cơ hội phát triển cho doanh nghiệp này, nhưng cũng có thể gây nguy cơ phá sản cho doanh nghiệp khác.
1.1.1.3. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ
Việc nâng cao NLCT của doanh nghiệp bán lẻ sẽ giúp:
- Doanh nghiệp bán lẻ có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường: Cạnh tranh sẽ tạo ra môi trường kinh doanh và những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầu khách hàng, giúp người tiêu dùng tin tưởng về giá trị thực của hàng hóa.
Doanh nghiệp bán lẻ cạnh tranh để phát triển: Động lực này thúc đẩy sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển và cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn. Kết quả của cạnh tranh là loại bỏ các doanh nghiệp kém hiệu quả và thúc đẩy sự phát triển của những doanh nghiệp tốt hơn. Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần nâng cao năng lực cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Doanh nghiệp bán lẻ cần phải cạnh tranh để thực hiện các mục tiêu đề ra: Trong giai đoạn đầu khi mới thực hiện hoạt động kinh doanh thì mục tiêu của doanh nghiệp là muốn khai thác thị trường nhằm tăng lượng khách hàng truyền thống và tiềm năng, giai đoạn này doanh nghiệp thu hút được càng nhiều khách hàng càng tốt. Còn ở giai đoạn trưởng thành và phát triển thì mục tiêu của doanh nghiệp là tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và giảm chi phí, giảm bớt những chi phí được coi là không cần thiết, để lợi nhuận thu được là tối đa, uy tín của doanh nghiệp và niềm tin của khách hàng đối với doanh nghiệp là cao nhất. Đến giai đoạn gần như bão hoà thì mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp là gây dựng lại hình ảnh đối với khách hàng bằng cách thực hiện trách nhiệm đối với Nhà nước, đối với cộng đồng, củng cố lại thêm niềm tin cho của khách hàng đối với doanh nghiệp.
1.1.2. Các cấp độ của năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt thành bốn cấp độ với mối tương quan mật thiết đến nhau: năng lực cạnh tranh cấp quốc gia, cấp ngành, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, của sản phẩm.
1.1.2.1. Năng lực cạnh tranh quốc gia
Năng lực cạnh tranh của một quốc gia được thể hiện qua mức độ và tốc độ tăng trưởng của mức sống, sự gia tăng năng suất tổng thể, cùng khả năng các doanh nghiệp trong nước thâm nhập vào thị trường quốc tế thông qua xuất khẩu và đầu tư trực tiếp nước ngoài.
Mức sống của một quốc gia tăng lên phụ thuộc nhiều vào khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước. NLCT là yếu tố quyết định để doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội trên thị trường quốc tế, đặc biệt trong bối cảnh thương mại và đầu tư toàn cầu đang phát triển nhanh chóng hơn so với tăng trưởng sản lượng của nền kinh tế thế giới trong những năm gần đây.
Một nền kinh tế chỉ có thể mạnh khi các doanh nghiệp của nó mạnh. Đối với các doanh nghiệp trong nước, NLCT là vô cùng quan trọng để chống lại các thách thức từ môi trường kinh tế quốc tế, vốn ngày càng khốc liệt. Sự cạnh tranh gay gắt này đặt ra áp lực lớn cho tất cả các thành phần của nền kinh tế, từ các nhà quản lý, lực lượng lao động đến chính phủ.
1.1.2.2. Năng lực cạnh tranh ngành
Theo WTO, năng lực cạnh tranh của một ngành có thể được đánh giá thông qua khả năng sinh lời của các doanh nghiệp trong ngành, cán cân ngoại thương của ngành, cán cân đầu tư nước ngoài, chi phí đầu tư, chi phí phát triển và chất lượng ở cấp ngành.
NLCT ở cấp ngành thường phản ánh tình hình sức khỏe kinh tế của ngành đó tốt hơn so với NLCT của từng doanh nghiệp riêng lẻ. Sự thành công của một doanh nghiệp có thể đến từ những yếu tố đặc thù riêng của doanh nghiệp đó, và những yếu tố này có thể không áp dụng được cho các doanh nghiệp khác. Ngược lại, khi nhiều doanh nghiệp trong một ngành cùng thành công, điều này thường được coi là minh chứng rõ ràng cho sự sở hữu các yếu tố đặc thù của quốc gia, những yếu tố này có thể được áp dụng rộng rãi hoặc cải thiện. Do đó, tổng hợp NLCT của các doanh nghiệp riêng lẻ không đồng nghĩa với việc ngành đó có NLCT cao.
1.1.2.3. Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
Theo M.Porter (1985, 1998) NLCT của doanh nghiệp là khả năng duy trì, mở rộng thị phần và đạt lợi nhuận cao của doanh nghiệp. Đây là quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Theo quan điểm này, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp phải có chi phí sản xuất thấp hoặc khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt giá bán cao hơn trung bình. Để duy trì lợi thế này, doanh nghiệp cần đạt được lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, cung cấp hàng hóa chất lượng cao hơn hoặc sản xuất hiệu quả hơn.
NLCT cấp doanh nghiệp thể hiện khả năng của nó trong dài hạn. Một doanh nghiệp được coi là có NLCT tốt khi nó đạt được các kết quả tốt hơn mức trung bình. Như vậy, đối với doanh nghiệp, NLCT là khả năng cung cấp các sản phẩm và dịch vụ hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: Thị phần, năng suất lao động, lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận, uy tín của doanh nghiệp
1.1.2.4. Năng lực cạnh tranh sản phẩm
NLCT của một sản phẩm hay dịch vụ là sự thể hiện ưu thế của nó so với các sản phẩm, dịch vụ cùng loại khác, cả về định tính và định lượng. Người tiêu dùng sẽ đón nhận các sản phẩm khác nhau ở mức độ khác nhau, thông qua việc mua hoặc không mua. Sự thừa nhận này chính là biểu hiện cuối cùng của NLCT. Để được đánh giá cao, sản phẩm hoặc dịch vụ cần có lợi thế cạnh tranh, có thể là giá cả hợp lý hoặc mang lại giá trị cao cho khách hàng.
NLCT sản phẩm thường được nhận biết thông qua:
– Đánh giá trực tiếp từ thị trường (tăng trưởng doanh thu, thị phần)
– Đánh giá trực tiếp trên sản phẩm (tính năng, chất lượng, giá cả, tiện ích, mẫu mã, vv)
– Đánh giá từ ý kiến của khách hàng (mức độ thỏa mãn nhu cầu, mức độ nhận biết sản phẩm, mức độ trung thành với nhãn hiệu, vv).
1.1.3. Hoạt động bán lẻ và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ
1.1.3.1. Hoạt động Bán lẻ
a. Bán lẻ hàng hóa
Trước tiên cần hiểu thêm về nội dung bán buôn, theo Khoản 6 của Nghị định số 09/2018/NĐ-CP của Chính phủ ngày 15 tháng 01 năm 2018 quy định chi tiết Luật thương mại và Luật Quản lý ngoại thương về hoạt động mua bán hàng hóa và các hoạt động liên quan trực tiếp đến mua bán hàng hóa của nhà đầu tư nước ngoài, tổ chức kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, thì bán buôn là “hoạt động bán hàng hóa cho thương nhân bán buôn, thương nhân bán lẻ và thương nhân, tổ chức khác; không bao gồm hoạt động bán lẻ”. Bán buôn thường thực hiện việc mua bán với số lượng lớn hàng hóa và thường có giá cả thấp hơn giá của bán lẻ. Người bán buôn đóng vai trò trung gian trong việc đưa hàng hoá từ tay người sản xuất đến người bán lẻ.
Theo Từ điển Bách khoa toàn thư mở Wikipedia: Bán lẻ là quá trình bán hàng hóa hoặc dịch vụ tiêu dùng cho khách hàng thông qua nhiều kênh phân phối để kiếm lợi nhuận. Các nhà bán lẻ đáp ứng nhu cầu được xác định thông qua một chuỗi cung ứng.
Theo Philip Kotler trong cuốn sách Quản trị marketing [11]: “Bán lẻ bao gồm tất cả những hoạt động liên quan đến việc bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân, không kinh doanh ”.
Theo TS. Phạm Hữu Thìn [10] bán lẻ là hoạt động có nghiệp vụ chủ yếu là bán (có tính chất tiếp tục) hàng hóa cùng với dịch vụ kèm theo cho người tiêu dùng cuối cùng, đó là tiêu dùng có tính chất cá nhân, gia đình (tiêu dùng không mang tính kinh doanh).
Theo quy định tại Khoản 7 Điều 3 Nghị định số 09/2018/NĐ-CP nêu trên: Bán lẻ là hoạt động bán hàng hóa cho cá nhân, hộ gia đình, tổ chức khác để sử dụng vào mục đích tiêu dùng.
Qua các nội dung nêu trên nhận thấy bán lẻ được diễn giải theo nhiều cách khác nhau, tuy nhiên đều thể hiện một hàm ý chung, bán lẻ là khâu cuối cùng trong công đoạn lưu thông để đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng. Hoạt động bán lẻ bao gồm: là bán hàng trực tiếp tại cơ sở bán lẻ (chợ, các loại hình cửa hàng, trung tâm mua sắm…); và bán lẻ không qua cơ sở bán lẻ (bán hàng trực tuyến).
b. Thị trường bán lẻ
Thị trường là nơi diễn ra các hoạt động trao đổi mua bán hàng hóa, dịch vụ giữa người bán và người mua. Thị trường bán lẻ thì được hiểu theo nội dung hẹp hơn. Trong thị trường bán lẻ, người bán là người bán lẻ bán hàng hóa, dịch vụ. Còn người mua là người tiêu dùng cuối cùng. Người tiêu dùng khi mua hàng hóa, không chỉ nhận được hàng hóa từ người bán mà còn nhận các dịch vụ có liên quan từ người bán lẻ. Như vậy, thị trường bán lẻ là thị trường ở đấy diễn ra hoạt động bán lẻ. Trong thị trường bán lẻ có hai đối tượng chính là người bán lẻ và người tiêu dùng (khách hàng). Trong đó, người bán lẻ có thể là cá nhân hay tổ chức, và người tiêu dùng (khách hàng) tiến hành giao dịch mua bán hàng hóa phù hợp với khuôn khổ pháp luật quy định [10].
c. Doanh nghiệp bán lẻ
Doanh nghiệp là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch, được thành lập hoặc đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh (Theo quy định tại Khoản 10 Điều 4 Luật Doanh nghiệp số 59/2020/QH14).
Doanh nghiệp bán lẻ là loại hình doanh nghiệp được thành lập hợp pháp theo quy định của pháp luật về doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ hoặc có hoạt động kinh doanh chủ yếu là bán lẻ.
Như vậy, theo cơ cấu nguồn vốn sở hữu, có doanh nghiệp bán lẻ do nhà đầu tư nước ngoài chiếm cổ phần chi phối và doanh nghiệp bán lẻ do nhà đầu tư trong nước chiếm cổ phần chi phối (đây được gọi là doanh nghiệp bán lẻ nội địa).
d. Các loại hình tổ chức bán lẻ
Hiện Doanh nghiệp bán lẻ thường tổ chức hoạt động bán lẻ theo hình thức trực tiếp (offline) thông qua các loại hình cơ sở bán lẻ như các loại hình siêu thị, các loại hình cửa hàng, trung tâm mua sắm… và/hoặc kết hợp bán lẻ trực tuyến (online). Hoạt động giao hàng của doanh nghiệp bán lẻ đối với bán lẻ trực tuyến (online) có th ể được lấy hàng từ các loại hình cơ sở bán lẻ như nêu trên và/hoặc từ kho của Doanh nghiệp bán lẻ là tùy thuộc vào số lượng, chủng loại hàng hóa, vị trí đích đến của hàng hóa cần giao theo yêu cầu của khách hàng.
1.1.3.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam tại thị trường trong nước.
Câu nói “khách hàng là thượng đế” từ lâu luôn là chuẩn mực trong kinh doanh của Doanh nghiệp. Đáp ứng các yêu cầu người tiêu dùng sẽ giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển. Các yêu cầu của khách hàng cũng là các chuẩn mực trong đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn phụ thuộc vào lợi thế, nội lực của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào khai thác tốt lợi thế của mình thì sẽ phát huy tốt khả năng cạnh tranh.
Từ việc phân tích các nội dung về năng lực cạnh tranh nêu trên, xem xét đến đặc điểm của bán lẻ Việt Nam, có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ là khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp để đáp ứng các yêu cầu của người mua hàng, đồng thời đáp ứng yêu cầu của thị trường để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp như lợi nhuận, khả năng phát triển và thị phần.
1.2. CÁC TIÊU CHÍ, CĂN CỨ VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM
1.2.1. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh cần được đánh giá thông qua những tiêu chí cụ thể. Từ các tài liệu nghiên cứu nói chung và tổng quan nghiên cứu nêu trên, phân tích, chọn lọc, tham khảo ý kiến chuyên gia và khảo sát, tác giả đề xuất bộ tiêu chí cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam bao gồm:
1.2.1.1. Về năng lực phát triển mạng lưới
Về năng lực phát triển mạng lưới, số lượng cơ sở bán lẻ và các doanh nghiệp tham gia vào bán lẻ thể hiện rõ quy mô của thị trường bán lẻ. Sự thay đổi trong cơ cấu tỷ lệ số lượng các cơ sở bán lẻ sẽ cho thấy được xu hướng phát triển của từng loại hình bán lẻ, từ đó có thể đánh giá được loại hình nào đang gia tăng và loại hình nào đang giảm dần. Ví dụ, sự gia tăng tỷ lệ các cơ sở bán lẻ hiện đại so với truyền thống có thể cho thấy một sự chuyển dịch trong thói quen mua sắm của người tiêu dùng, hướng đến sự tiện lợi, dịch vụ tốt hơn và trải nghiệm mua sắm hiện đại hơn.
Hiện nay, các doanh nghiệp bán lẻ có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) chủ yếu hoạt động trong loại hình bán lẻ hiện đại, như siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tiện lợi. Việc gia tăng số lượng các doanh nghiệp này không chỉ mở rộng thêm mạng lưới bán lẻ mà còn tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Đặc biệt, các doanh nghiệp bán lẻ FDI với tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ tiên tiến và chiến lược kinh doanh hiệu quả có thể nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần lớn trong thị trường bán lẻ Việt Nam. Điều này tạo ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp bán lẻ nội địa, buộc họ phải nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ, tối ưu hóa quản lý và cải tiến chiến lược kinh doanh để có thể cạnh tranh và phát triển bền vững trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh.
Ngoài ra, sự phát triển mạnh mẽ của mạng lưới bán lẻ hiện đại cũng có thể góp phần thúc đẩy kinh tế địa phương, tạo ra nhiều việc làm mới và cải thiện cơ sở hạ tầng. Tuy nhiên, cũng cần chú trọng đến việc bảo vệ quyền lợi của các doanh nghiệp bán lẻ nhỏ lẻ và truyền thống, đảm bảo họ có cơ hội tiếp cận và tham gia vào quá trình phát triển của thị trường bán lẻ. Chính phủ cần có những chính sách hỗ trợ hợp lý nhằm tạo điều kiện cho sự phát triển cân bằng giữa các loại hình bán lẻ, đảm bảo một thị trường cạnh tranh lành mạnh và bền vững.
1.2.1.2. Về năng lực tài chính của doanh nghiệp bán lẻ
Tài chính có vai trò quyết định đến hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp. Nguồn lực tài chính ảnh hưởng sâu sắc đến khả năng duy trì và thực hiện các chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp trong nhiều khía cạnh khác nhau.
Đầu tiên, nguồn lực tài chính tác động đến khả năng duy trì chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp đối với nguồn cung hàng hóa. Một doanh nghiệp có tài chính mạnh mẽ có thể đảm bảo nguồn cung ổn định và chất lượng, từ đó tạo ra sự khác biệt và lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh.
Thứ hai, tài chính ảnh hưởng đến phương thức giao dịch hàng hóa. Các doanh nghiệp có nguồn lực tài chính mạnh có thể đầu tư vào các phương thức giao dịch hiện đại, như thanh toán điện tử, giao dịch qua mạng, và các hệ thống quản lý kho hàng tiên tiến, giúp tăng cường hiệu quả và giảm chi phí vận hành.
Thứ ba, tài chính quyết định khả năng mở rộng quy mô diện tích kinh doanh và xây dựng thương hiệu. Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính lớn có thể dễ dàng mở rộng các cửa hàng, chi nhánh, và phát triển thương hiệu một cách mạnh mẽ. Điều này không chỉ giúp gia tăng sự hiện diện trên thị trường mà còn tạo ra sự tin cậy và uy tín đối với khách hàng.
Thứ tư, tài chính quyết định đến sự đa dạng và chất lượng của chủng loại hàng hóa. Với nguồn lực tài chính dồi dào, doanh nghiệp có thể đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của người tiêu dùng.
Cuối cùng, tài chính ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng xây dựng hệ thống logistic hiệu quả. Hệ thống logistic tốt giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình vận chuyển, lưu trữ và phân phối hàng hóa, giảm thiểu chi phí và tăng cường hiệu quả hoạt động.
Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện qua quy mô vốn tự có, khả năng huy động các nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh (SXKD) và hiệu quả sử dụng các nguồn lực đó. Công ty có quy mô vốn tự có lớn cho thấy khả năng chủ động về tài chính và dễ dàng nâng cao uy tín với nhà cung cấp, chủ đầu tư và khách hàng. Quy mô tài chính và vốn tự có của doanh nghiệp phụ thuộc vào quá trình tích lũy của công ty. Nếu công ty có chiến lược kinh doanh đúng đắn, hiệu quả, tạo ra lợi nhuận cao, thì phần lợi nhuận để lại tái đầu tư cho SXKD sẽ lớn và quy mô vốn tự có sẽ tăng. Điều này không chỉ giúp công ty duy trì và phát triển bền vững mà còn tạo ra khả năng cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường.
Như vậy, năng lực tài chính không chỉ là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bán lẻ mà còn là nền tảng giúp doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và thị trường.
1.2.1.3. Năng lực nguồn nhân lực:
Nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu đối với hoạt động của mọi tổ chức, doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ. Tiêu chí này phản ánh chất lượng lao động của doanh nghiệp bán lẻ, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh. Quy mô lao động trong doanh nghiệp bán lẻ không chỉ là yếu tố thuộc nguồn lực hữu hình mà còn phản ánh quy mô và sức mạnh của doanh nghiệp.
Hiện nay, số lượng lao động tuyển dụng trong các ngành kinh tế nói chung có xu hướng giảm do tác động của sự phát triển khoa học công nghệ, đặc biệt là cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư. Nhiều ngành nghề đã bắt đầu sử dụng rô-bốt và tự động hóa thay thế cho con người. Tuy nhiên, nhân lực vẫn giữ vai trò quan trọng trong việc duy trì mối liên kết giữa công ty và nhà cung cấp hàng hóa, khả năng tiếp cận thông tin thị trường, và cung cấp dịch vụ khách hàng.
Đối với doanh nghiệp bán lẻ, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và các kỹ năng sử dụng công cụ lao động của nhân viên ngày càng trở nên quan trọng. Nhân lực chất lượng cao không chỉ giúp doanh nghiệp vận hành hiệu quả hơn mà còn đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Trong bối cảnh nguồn nhân lực ngày càng chuyên môn hóa và chuyên nghiệp hóa, đòi hỏi mọi lao động trong doanh nghiệp đều phải qua các khóa đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ liên quan đến lĩnh vực hoạt động của mình. Để đáp ứng yêu cầu này, mỗi doanh nghiệp bán lẻ, tùy theo triết lý kinh doanh và mong muốn tạo lập lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, cần đầu tư mạnh mẽ vào công tác đào tạo và đào tạo lại. Điều này không chỉ bao gồm việc nâng cao chuyên môn và kỹ năng nghiệp vụ mà còn truyền đạt văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp cho từng nhân viên ở mỗi khâu, mỗi bộ phận.
Đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân lực giúp doanh nghiệp bán lẻ không chỉ cải thiện hiệu quả làm việc mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Nhân viên được đào tạo bài bản và có trình độ chuyên môn cao sẽ hiểu rõ hơn về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, từ đó có thể tư vấn và hỗ trợ khách hàng một cách tốt nhất. Bên cạnh đó, nhân lực có kỹ năng cao cũng giúp doanh nghiệp nhanh chóng thích nghi với những thay đổi của thị trường và ứng dụng hiệu quả các công nghệ mới.
Tóm lại, năng lực nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự phát triển và thành công của doanh nghiệp bán lẻ trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân lực không chỉ giúp doanh nghiệp duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh mà còn tạo ra sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.
1.2.1.4. Năng lực quản lý
Năng lực quản lý và điều hành tổ chức hoạt động kinh doanh là yếu tố quan trọng hàng đầu đối với doanh nghiệp bán lẻ (DNBL). Năng lực này bao gồm nhiều yếu tố khác nhau, trong đó có ba yếu tố chính: trình độ quản lý, phương pháp quản lý và văn hóa doanh nghiệp.
– Trình độ quản lý, được thể hiện qua khả năng xây dựng và điều chỉnh chiến lược của doanh nghiệp. Điều này bao gồm việc đưa ra các chiến lược kinh doanh hợp lý, tổ chức phân công công việc và xác định mối quan hệ giữa các đơn vị chức năng trong doanh nghiệp. Một nhà quản lý giỏi không chỉ biết cách thiết lập mục tiêu rõ ràng mà còn tạo động lực và thúc đẩy sự sáng tạo cho nhân viên. Sự khéo léo trong việc điều hành giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực, duy trì tính cạnh tranh và đạt được các mục tiêu kinh doanh đề ra.
– Phương pháp quản lý, là cách thức doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh của mình. Một doanh nghiệp thành công thường áp dụng các phương pháp xử lý tình huống linh hoạt, thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường. Quản lý theo phương pháp tiếp cận quá trình và hệ thống, cùng với quản lý theo mục tiêu, cho phép doanh nghiệp liên tục cập nhật và bổ sung những thay đổi mới nhằm đáp ứng kịp thời các yêu cầu của thị trường. Khả năng này không chỉ giúp doanh nghiệp duy trì hiệu quả hoạt động mà còn giúp nâng cao năng lực cạnh tranh.
– Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp những giá trị, niềm tin và chuẩn mực riêng biệt của mỗi doanh nghiệp. Đây là những cam kết của doanh nghiệp đối với xã hội và khách hàng, đảm bảo mọi hoạt động kinh doanh tuân thủ theo khuôn khổ pháp luật và các quy định đạo đức. Một môi trường văn hóa tốt không chỉ giúp người lao động cảm thấy hăng say làm việc mà còn tạo ra sự gắn kết và trung thành với doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ còn giúp nâng cao uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.2.1.5. Năng lực cung cấp dịch vụ
Bên cạnh việc bán hàng hóa, doanh nghiệp bán lẻ (DNBL) cần phải chú trọng đến cung cấp các dịch vụ kèm theo để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Năng lực cung cấp dịch vụ chính là khả năng cung cấp và đáp ứng nhu cầu khách hàng bằng sản phẩm, dịch vụ (SPDV) và hàng hóa. Điều này được thể hiện qua các khía cạnh như số lượng, chất lượng, giá cả của SPDV và sự hài lòng của người tiêu dùng.
– Chất lượng dịch vụ phải đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Chất lượng này không chỉ nằm ở bản thân sản phẩm mà còn được thể hiện qua quá trình tác nghiệp, giao dịch và phục vụ khách hàng của các nhân viên. Nhân viên cần được đào tạo bài bản, có kỹ năng giao tiếp tốt và luôn sẵn sàng hỗ trợ khách hàng một cách nhiệt tình và chu đáo. Sự hài lòng của khách hàng thường đến từ sự tương tác trực tiếp với nhân viên, vì vậy, đội ngũ nhân viên đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ.
– Số lượng và cơ cấu sản phẩm, dịch vụ: Khách hàng mong muốn được đáp ứng đầy đủ các SPDV để họ có thể sử dụng cho tiêu dùng. Điều này đòi hỏi DNBL phải có một danh mục sản phẩm phong phú và đa dạng, bao gồm nhiều loại hình dịch vụ kèm theo như giao hàng tận nơi, lắp đặt, bảo hành và chăm sóc khách hàng sau bán hàng. Sự đa dạng trong các dịch vụ kèm theo không chỉ tạo thêm giá trị cho sản phẩm mà còn giúp DNBL đáp ứng được nhiều nhu cầu khác nhau của khách hàng, từ đó tạo ra sự hài lòng và trung thành của khách hàng.
– Giá cả cạnh tranh: Giá cả của SPDV cũng là yếu tố quan trọng trong năng lực cung cấp dịch vụ của DNBL. Giá cả phải hợp lý và cạnh tranh, phù hợp với chất lượng và giá trị mà khách hàng nhận được. Điều này giúp DNBL không chỉ thu hút được nhiều khách hàng hơn mà còn duy trì được mối quan hệ lâu dài với họ.
– Sự hài lòng của khách hàng là thước đo quan trọng nhất của năng lực cung cấp dịch vụ. Khi khách hàng cảm thấy hài lòng với dịch vụ nhận được, họ sẽ có xu hướng quay lại mua sắm và giới thiệu DNBL cho người khác. Điều này tạo ra một vòng quay tích cực, giúp DNBL thu hút được nhiều khách hàng hơn và tăng doanh thu.
Như vậy, Năng lực cung cấp dịch vụ tốt giúp DNBL không chỉ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mà còn tạo ra sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Bằng cách đầu tư vào chất lượng dịch vụ, mở rộng danh mục SPDV, cung cấp giá cả cạnh tranh và chú trọng đến sự hài lòng của khách hàng, DNBL có thể xây dựng một hình ảnh uy tín và chuyên nghiệp, thu hút khách hàng đến với mình ngày càng nhiều hơn. Đây chính là nền tảng vững chắc giúp DNBL phát triển bền vững và đạt được thành công lâu dài.
1.2.2. Căn cứ đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ, nhìn chung cần được đo lường xác định và đánh giá cụ thể. Tuy nhiên đây là một việc không phải dễ dàng. Từ các tài liệu nghiên cứu, các nội dung nêu trên, các yếu tố cấu thành, các tiêu chí phản ánh, mục tiêu và điều kiện thực tế, đánh giá năng lực cạnh tranh nhìn chung cần phản ánh được nội dung năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ. Bên cạnh đó cần cụ thể hóa để đánh giá được năng lực cạnh tranh. Đồng thời việc đánh giá cần dựa trên thông tin khách quan và ý kiến của bên có liên quan.
Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ là đánh giá khả năng đạt được mục tiêu cạnh tranh trong hiện tại và tương lai gần, liên quan chủ yếu tới các thành phần là: khách hàng, thị phần, doanh thu và lợi nhuận. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ thì cần được đánh giá từ nhiều phía đối tượng thì sẽ chính xác hơn. Ví dụ như, khách hàng sẽ đánh giá về mức độ hấp dẫn của tổ chức bán lẻ và sự hài lòng của họ; nhà quản lý doanh nghiệp bán lẻ đánh giá về nguồn lực họ đang sở hữu và sử dụng. Vì vậy, thông thường sẽ thực hiện bằng cách dựa vào dữ liệu thứ cấp và khảo sát ý kiến của một hay một số bên có khả năng đánh giá thích hợp để làm cơ sở đánh giá.
Trong điều kiện nghiên cứu của đề án, học viên đã tiến hành khảo sát ý kiến từ thông qua nhà quản lý của trung tâm bán lẻ Viettel Chinh nhánh Đà Nẵng, kết hợp với các dữ liệu thứ cấp để bổ sung, hỗ trợ cho việc đánh giá. Đánh giá năng lực cạnh tranh của trung tâm bán lẻ có thể dựa vào một số tiêu chí rồi tổng hợp lại.
Trong đề án này, học viên đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ dựa theo bộ tiêu chí. Tiếp theo, dữ liệu sơ cấp được thu thập từ điều tra các đối tượng là cán bộ cấp quản lý của trung tâm bán lẻ Viettel. Bên cạnh đó sử dụng thêm dữ liệu thứ cấp để phân tích, đánh giá chung. Bảng câu hỏi điều tra phỏng vấn với các tiêu chí được đánh giá bằng cách cho điểm theo mức kỳ vọng của đáp viên với thang đo khoảng Likert từ 1 đến 5 (tại phụ lục kèm theo).
1.2.3. Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Có 4 phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: (1) Sử dụng ma trận SWOT; (2) Sử dụng mô hình kim cương của Michael Porter; (3) Sử dụng phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh; và (4) Sử dụng phương pháp của Thompson – Strickland (Trần Thế Hoàng, 2011).
Phương pháp ma trận SWOT thích hợp với cho những nghiên cứu xây dựng chiến lược cạnh tranh. Nếu sử dụng SWOT trong nghiên cứu năng lực cạnh tranh thì có một số hạn chế trong việc đánh giá tổng quát về sức cạnh tranh của doanh nghiệp (không cho phép xác định năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp).
Mô hình kim cương của Michael Porter phân tích 4 yếu tố chính tạo ra năng lực cạnh tranh là: Nhu cầu thị trường, vốn, chiến lược doanh nghiệp và ngành công nghiệp hỗ trợ. Đây là phương pháp phù hợp khi phân tích năng lực cạnh tranh của một quốc gia hoặc một địa phương. Tuy nhiên, khi sử dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thì phương pháp này bỏ sót việc phân tích nhiều yếu tố nội bộ của doanh nghiệp như lao động, công nghệ, các mối quan hệ, thương hiệu,… là những yếu tố rất quan trọng khi cần phân tích chi tiết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Phương pháp do Thompson – Strickland đề xuất sẽ sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp. Phương pháp này không đòi hỏi phải nắm rõ thông tin về đối thủ, mà chỉ cần có cái nhìn tổng quan về tình hình cạnh tranh trên thị trường và hiểu rõ bản thân doanh nghiệp (được chọn làm đối tượng nghiên cứu).
Phương pháp Thompson – Strickland phù hợp với điều kiện khi mà người nghiên cứu khó có thể thu thập được đầy đủ thông tin về các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh trong quản trị chiến lược có ưu điểm là chỉ rõ tương quan giữa doanh nghiệp nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh về từng khía cạnh. Nó cũng cho biết năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp so với đối thủ. Chính vì vậy, để đánh giá năng lực cạnh tranh của Trung tâm bán lẻ Viettel – chi nhánh Đà Nẵng nghiên cứu này sẽ lựa chọn phương pháp ma trận SWOT làm phương pháp tiếp cận
1.3. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM TẠI THỊ TRƯỜNG TRONG NƯỚC.
1.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Các doanh nghiệp bán lẻ nói riêng cũng như các loại doanh nghiệp nói chung trong quá trình hoạt động đều chịu tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô. Vì vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng đều chịu tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô. Các yếu tố chính thuộc môi trường vĩ mô tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường kinh tế; Yếu tố hội nhập quốc tế; Yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước; Yếu tố kỹ thuật công nghệ; Môi trường tự nhiên; Môi trường văn hóa – xã hội, cụ thể:
1.3.1.1. Yếu tố kinh tế
Yếu tố tố kinh tế có vai trò rất quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp bán lẻ. Chiến lược phát triển của doanh nghiệp, hay của một ngành cần dựa vào trạng thái nền kinh tế như đang tăng trưởng, ổn định, hay đang suy thoái… Khi kinh tế có tốc độ tăng trưởng thì thu nhập quốc dân tính trên đầu người cao dẫn đến người dân tăng cường mua sắm hàng hóa, dịch vụ nhiều hơn. Dẫn đến mức gia tăng sản xuất hàng hóa, dịch vụ tăng lên. Các doanh nghiệp cũng sẽ tích lũy được nhiều tài chính để mở rộng thêm sản xuất tạo ra sự phát triển, năng động trong kinh doanh, sản xuất. Khi kinh tế suy thoái thì thu nhập của người dân giảm, dẫn đến sức mua hàng hóa giảm. Khi đấy việc tiêu thụ hàng hóa của các doanh nghiệp sản xuất cũng sẽ giảm đi.
1.3.1.2. Ảnh hưởng của yếu tố quốc tế
Với việc tham gia các hiệp định thương mại, các nước sẽ tiến hành cắt giảm thuế quan, hàng hóa nhập khẩu sẽ được giảm bớt các rào cản. Các doanh nghiệp nước ngoài sẽ có nhiều thuận lợi, dễ dàng hơn khi tham gia đầu tư vào Việt Nam. Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam sẽ bị cạnh tranh gay gắt hơn trên thị trường nội địa. Doanh nghiệp bán lẻ trong nước phải cải tiến kinh doanh để cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Nhiều doanh nghiệp bán lẻ trong nước cũng có nhiều cơ hội hợp tác, liên kết với doanh nghiệp nước ngoài để cùng phát triển và dễ dàng tiếp cận các công nghệ mới của doanh nghiệp nước ngoài.
1.3.1.3. Yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế
Cơ quan quản lý nhà nước ban hành luật pháp làm cho môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng giữa các thành phần kinh tế, các loại hình doanh nghiệp.. .Còn nếu ngược lại sẽ làm kìm hãm sự phát triển của các doanh nghiệp bán lẻ nói riêng và nền kinh tế nói chung. Mức độ ổn định của yếu tố pháp lý sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp bán lẻ nói riêng phát triển, nền kinh tế phát triển. Tuy nhiên, yếu tố pháp lý tiêu cực thì cũng có thể làm doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn làm suy yếu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, nhà nước cần tạo khuôn khổ pháp luật hoàn chỉnh, phù hợp các nguyên tắc quốc tế mà Việt Nam là một thành viên, nhằm đảm bảo cho sự cạnh tranh công bằng, bình đẳng.
1.3.1.4. Yếu tố kỹ thuật – công nghệ
Yếu tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng vai trò ngày càng quan trọng, nhất là trong bối cảnh cuộc Cánh mạng công nghiệp lần thứ tư hiện nay, mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh các doanh nghiệp bán lẻ. Kỹ thuật – công nghệ phát triển nhanh chóng trong xu thế toàn cầu hóa, đã giúp cho các doanh nghiệp bán lẻ gia tăng khả năng cạnh tranh nhờ tiết kiệm chi phí hơn trong kinh doanh. Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cũng như doanh nghiệp bán lẻ nói riêng cần áp dùng các công nghệ hiện đại nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh.
1.3.1.5. Yếu tố văn hóa – xã hội
Yếu tố văn hóa xã hội ảnh hưởng rất sâu sắc đến hoạt động của doanh nghiệp bán lẻ. Các đặc điểm như phong tục, lối sống, tôn giáo, trình độ dân trú.. .tác động đến hành vi, nhu cầu mua sắm hàng hóa của người dân. Các doanh nghiệp bán sẽ phải có chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm văn hóa xã hội người dân sống từng khu vực.
1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Michael Porter (1998) đã mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh sau:
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực của Michael Porter
Nguồn: Tham khảo M.Porte (1998)
1.3.2.1. Khách hàng
Đối với các doanh nghiệp bán lẻ thì khách hàng là người mua sắm sản phẩm, hàng hóa dịch vụ của nhà bán lẻ. Doanh thu của doanh nghiệp bán lẻ phụ thuộc rất lớn vào quyết định mua sắm của khách hàng. Như vậy có thể nói yếu tố khách hàng quyết định thành bại của doanh nghiệp. Mỗi nhóm khách hàng ở mỗi khu vực địa lý khác nhau có thể có những hành vi mua sắm khác nhau, như theo sở thích, yếu tố văn hóa, thu nhập. Doanh nghiệp bán lẻ cần căn cứ vào khả năng mua sắm của khách hàng để tổ chức phương thức bán hàng cho phù hợp đối từng nhóm thu nhập của khách hàng. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần có chiến lược phân khúc đối tượng khách hàng. Doanh nghiệp bán lẻ cũng cần có chiến lược phù hợp với sở thích của mỗi nhóm khách hàng theo hành vi, yếu tố văn hóa vùng miền của các khách hàng.
1.3.2.2. Nhà cung ứng
Doanh nghiệp bán lẻ cần lấy nguồn hàng từ nhà cung cấp, ví dụ như cung cấp hàng thực phẩm, thiết bị, dịch vụ cho doanh nghiệp bán lẻ. Áp lực từ nhà cung cấp là những áp lực do bên cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp bán lẻ cần có khả năng thương lượng với đối tác cung cấp, khả năng này cho biết mức độ áp lực của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp. Các áp lực từ nhà cung cấp có thể liên quan đến thời gian giao hàng, giá cả cung cấp nguồn hàng.. .cho doanh ngiệp. Doanh nghiệp bán lẻ cần xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp để đảm bảo về sự chủ động nguồn hàng để đáp ứng nhu cấu mua sắm của khách hàng. Vì vậy, nhà cung cấp có tác động ảnh hưởng khá lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ.
1.3.2.3. Sản phẩm thay thế
Hàng hóa thay thế là những sản phẩm tương đương với sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp bán lẻ đang bán. Do vậy, áp lực cạnh tranh của hàng hóa thay thế đối với doanh nghiệp bán lẻ là hàng hóa và dịch vụ có liên quan có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu mua sắm của khách hàng.
1.3.2.4. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp là những đối thủ đang kinh doanh trong cùng ngành. Các đối thủ cạnh tranh sẽ cạnh tranh thị phần và khách hàng với doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong từng thời điểm và ở từng giai đoạn.
1.3.2.5. Đối thủ tiềm ẩn
Là những doanh nghiệp khác có khả năng và sẵn sàng gia nhập ngành bán lẻ khi họ nhìn thấy sự hấp dẫn trong ngành bán lẻ. Các đối thủ này khi gia nhập ngành sẽ làm tăng tính cạnh tranh đối với các doanh nghiệp bản lẻ hiện tại. Các ngành khác nhau có mức độ rào cản khác nhau đối với đối thủ tiềm ẩn.
Nội dung chương 1 của đề án đã xây dựng khung lý thuyết nghiên cứu về NLCT và các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp bán lẻ. Chương 1 đã xác định được các nhóm nhân tố và khái niệm về từng nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp bán lẻ, các chỉ tiêu đánh giá mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây là nền tảng lý thuyết cơ bản cho việc nghiên cứu thực trạng được trình bày trong chương 2
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1. KHÁI QUÁT VỀ TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1.1. Giới thiệu về trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng
Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập theo Nghị định số 58/HĐBT ngày 01/06/1989 của Hội đồng Bộ trưởng với tên gọi ban đầu là Tổng Công ty điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO), là một Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Binh chủng thông tin liên lạc – Bộ Quốc phòng. Ngày 06/04/2005, Bộ Quốc phòng ra quyết định số 45/2005/QĐ-BQP về việc thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội. Đến cuối năm 2009, Tổng công ty Viễn thông Quân đội chính thức trở thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội với vốn điều lệ là 50 nghìn tỷ đồng do Nhà nước sở hữu và chi phối, kinh doanh đa ngành nghề với các lĩnh vực viễn thông, đầu tư tài chính, thương mại điện tử, dịch vụ kho vận, bất động sản,… Ngoài ra Tập đoàn còn có nhiệm vụ triển khai hệ thống thông tin liên lạc đảm bảo tông tin quân sự phục vụ nhiệm vụ an ninh, quốc phòng.
Ngày 12 tháng 01 năm 2006, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ra Quyết định số 11/2006/QĐ-BQP thành lập Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel (viết tắt là Viettelimex) thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội. Từ đây, Công ty chính thức thực hiện chế độ hạch toán độc lập trong cơ chế thị trường với số vốn điều lệ ban đầu là 35 tỷ đồng, lấy ngày 06/4/1997 là ngày truyền thống của Công ty.
Viettel quản lý phân cấp các vùng miền theo mô hình Trung tâm tại các tỉnh thành trên cả nước.
Được thành lập từ năm 2006 cho đến nay Viettel Store đã có hơn 300 siêu thị trên toàn quốc nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm iPhone chính hãng và các thiết bị di động khác của người dân. Đến năm 2009, trang web https://viettelstore.vn chính thức ra mắt phục vụ nhu cầu mua sắm online của khách hàng. Ngoài iPhone, website còn cung cấp hàng nghìn sản phẩm và được cập nhật liên tục cho người dùng lựa chọn.
Là hệ thống lớn thứ 3 toàn quốc, với chuỗi Siêu thị phủ khắp 63 tỉnh thành Việt Nam, ViettelStore cung cấp điện thoại di động, máy tính xách tay, máy tính bảng, phụ kiện chính Hãng… Thế mạnh lớn nhất của Hệ thống bán lẻ này là mảng kinh doanh điện thoại di động chính hãng, phân khúc trải dài từ hàng phổ thông đến điện thoại thông minh, điện thoại cao cấp. Do đó, Viettelstore, phục vụ tất cả các đối tượng khách hàng, đặc biệt được tín nhiệm bởi uy tín, chất lượng sản phẩm và giá thành. Đây cũng là điểm cung cấp dịch vụ viễn thông, dịch vụ chuyển tiền, tài chính điện tử, dịch vụ bảo hiểm, vé máy bay… một cách thuận lợi nhất cho khách hàng.
D:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\DE AN 2024\SAU BAO VE\Nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm bán lẻ Viettel –
