Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm Bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên

Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm Bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên

1. Tính cấp thiết của đề tài

Hệ thống kênh phân phối luôn là yếu tố quan trọng đối với các doanh nghiệp. Hệ thống kênh phân phối là một khâu quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Nhất là trong môi trường kinh doanh hiện nay phức tạp và đầy rẫy cạnh tranh thì việc doanh nghiệp phải luôn luôn hoàn thiện hệ thống kênh phân phối và cũng là chìa khóa thành công cho mọi doanh nghiệp trong kinh doanh.

Thông thường các doanh nghiệp đều có hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp mình, nhưng mỗi một doanh nghiệp đều có hệ thống kênh phân phối khác nhau. Để có một hệ thống kênh phân phối hoàn thiện, đúng tầm phát triển của doanh nghiệp trong tương lại thì mỗi doanh nghiệp phải phải luôn cũng cố và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối từ C1 đến điểm bán lẻ thật bền vững.

Hướng tới năm 2020, Việt Nam chính thức mở cửa AFTA và WTO và CPTTP sẽ có nhiều biến động và thách thức lớn, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển năng động, song cũng có rất nhiều tiêu cực, thất bại, thua lỗ thậm chí nguy cơ phá sản mà các doanh nghiệp phải đối mặt. Mặt khác, quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới tại Việt Nam đã mở ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức do các yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố của môi trường kinh doanh đầy biến đổi liên tục với tốc độ nhanh.

Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên là đơn vị duy nhất kinh doanh phân phối sản phẩm bia Sài Gòn tại khu vực Tây Nguyên, hàng năm đóng góp nhiều cho ngân sách địa phương. Đồng thời giải quyết công ăn việc làm cho nhiều lao động. Tuy nhiên, trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới, thì sản phẩm bia của Công ty bị cạnh tranh gây gắt bởi nhiều hãng bia khác nhau trong và ngoài nước. Việc tranh giành khách hàng, thị phần diễn ra thường xuyên, mặc dù Công ty đã chú trọng khâu hệ thống kênh phân phối nhưng vẫn còn thiếu sót trong khâu thiết lập các chính sách cho hệ thống kênh phân phối. Điều này dẫn đến việc hệ thống kênh phân phối sản phẩm bị chồng chéo, làm giảm Lợi nhuận, mất lòng tin của hệ thống kênh phân phối đối với Công ty, đồng thời làm giảm đi Doanh thu, Lợi nhuận và ảnh hưởng không tốt đến hình ảnh và thương hiệu của Công ty…

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài“Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm Bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài luận văn là trên cơ sở tổng quan lý luận và đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên để xây dựng các giải pháp có căn cứ khoa học nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia cho Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

– Là các vấn đề có liên quan đến hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên.

3.2.Phạm vi nghiên cứu

– Hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên trên địa bàn 5 tỉnh Tây Nguyên: Đắk Lắk, Đắk Nông, Gia Lai, Kon Tum, Lâm Đồng.

– Đề tài nghiên cứu giai đoạn từ 2015-2017 và giải pháp cho những năm tiếp theo.

4. Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu tổng quan lý luận và thực tiễn tác giả sử dụng tổng hợp các phương pháp: phương pháp tiếp cận hệ thống, trích dẫn, thống kê tổng hợp; để đưa ra các đánh giá về hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên.

Ngoài ra, tác giả cũng sử dụng các phương pháp khảo sát, phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, phương pháp phân tích logíc,…kết hợp giữa lý luận với thực tế để phân tích, lý giải những thành công và hạn chế của hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty này.

5. Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm có 3 chương với nội dung chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối.

Chương 2: Phân tích tình hình hoạt động và đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên trong giai đoạn 2015-2017.

Chương 3: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên.

6. Tổng quan tài liệu tham khảo

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1. Khái niệm

Kênh phân phối là hệ thống các mối quan hệ tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua bán hàng hóa. Kênh phân phối là đối tượng để tổ chức, quản lý như một công cụ marketing trọng yếu của các doanh nghiệp, tổ chức trên thị trường đồng thời là đối tượng nghiên cứu để hoạch định các chính sách quản lý kinh tế và thương mại ở tầm vĩ mô.

1.1.2. Chức năng của hệ thống kênh phân phối

Các thành viên của kênh marketing vận hành nhiều chức năng quan trọng. Một số chức năng giúp hoàn tất các giao dịch:

– Bán hàng; Thông tin; Truyền thông cổ động; Giao tiếp; Đáp ứng nhu cầu; Thương lượng; Lưu chuyển vật chất; Tài trợ; Chia sẻ rủi ro.

1.1.3. Cấu trúc kênh và Số lượng các cấp của kênh phân phối

– Cấu trúc kênh phân phối

Là những đặc trưng bên trong của kênh phân phối về: chiều dài của kênh, chiều rộng của kênh, các thành phần trung gian tham gia vào kênh và cơ chế quan hệ giữa các thành phần trong kênh. Cấu trúc kênh là sự sắp xếp có trật tự và mối quan hệ giữa các thành phần trong kênh.

– Số lượng các cấp của kênh phân phối

Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của nó. Mỗi người trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm tới gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối. Vì nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối, nên họ cũng là những bộ phận của kênh. Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ độ dài của một kênh phân phối.

(a)Các kênh phân phối hàng tiêu dùng

Kênh không

Người

sản xuất

Người

sản xuất

Người

sản xuất

Người

sản xuất

Khách

hàng

Người

bán lẻ

Người

bán sỉ

Người bán sỉ nhỏ

Người

bán sỉ

Người

bán lẻ

Người

bán lẻ

Khách

hàng

Khách

hàng

Khách

hàng

cấp

Kênh một

cấp

Kênh hai

cấp

Kênh ba

cấp

(b) Các kênh phân phối tư liệu sản xuất

Người

sản xuất

Khách

hàng

Khách

hàng

Khách

hàng

Khách

hàng

Người

sản xuất

Người

sản xuất

Người

sản xuất

Người phân phối tư liệu sản xuất

Đại diện của

người sản xuất

Chi nhánh tiêu thụ của người sản xuất

Kênh không

cấp

Kênh một

cấp

Kênh hai

cấp

Kênh ba

cấp

Hình 1.2. Các kênh phân phối hàng tiêu dùng và tư liệu sản xuất

Ngoài ra có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn. Tuy nhiên số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin về những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn.

1.1.4. Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối

– Dòng chuyển quyền sở hữu

– Dòng đàm phán.

– Dòng vận động vật chất.

– Dòng thanh toán.

– Dòng thông tin.

– Dòng lưu chuyển cổ động.

1.1.5. Các thành viên của hệ thống kênh phân phối

Các thành viên hệ thống kênh phân phối là những người tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối của kênh, được kết nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên chính chủa kênh phân phối và chịu mọi sự rủi ro trong hoạt động kinh doanh.

1.2. TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG VÀ THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1. Tổ chức kênh phân phối

Theo mức độ liên kết giữa các thành viên trong hệ thống, các hệ thống kênh phân phối có thể chia thành 4 kiểu tổ chức hệ thống kênh phân phối chính là các hệ thống kênh phân phối truyền thống, hệ thống marketing dọc, hệ thống marketing ngang và hệ thống marketing đa kênh.

– Kênh marketing truyền thống

Người

bán sỉ

Người

sản xuất

Khách

hàng

Người

bán lẻ

Hình 1.3. Kênh marketing truyền thống

– Hệ thống marketing dọc

Khách

hàng

Người bán lẻ

Người sản xuất

Người bán sỉ

Hình 1.4. Hệ thống marketing dọc

– Hệ thống marketing ngang

– Hệ thống marketing đa kênh

Tuy nhiên, những hệ thống kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh, như việc phát sinh mâu thuẫn khi các hệ thống kênh phân phối tranh giành nhau cùng một nhóm khách hàng, và việc kiểm soát phức tạp hơn khi những hệ thống kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn.

Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống kênh phân phối với cấu trúc đa kênh.

1.2.2. Hoạt động của kênh phân phối

Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung, mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác. Mỗi thành viên trong kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng.

Những loại mâu thuẫn nào xuất hiện trong kênh, nguyên nhân của những mâu thuẫn này là gì và có thể làm gì để giải quyết những mâu thuẫn đó.

– Các loại mâu thuẫn trong kênh

Mâu thuẫn kênh dọc.

Mâu thuẫn kênh ngang.

Mâu thuẫn đa kênh.

– Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối

– Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối

1.2.3. Thiết kế kênh phân phối

Hai quyết định quan trọng nhất trong chiến lược phân phối mà các Công ty cần phải cân nhắc là độ dài và độ sâu của kênh.

– Quyết định về cấp độ kênh phân phối

Nhà sản xuất

Người mua/ Tổ chức

Kênh phân phối trực tiếp

Người mua/ Tổ chức

Người mua/ Tổ chức

Người mua/ Tổ chức

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Văn phòng

Nhà phân phối

Văn phòng

Nhà phân phối

Kênh phân phối gián tiếp

Hàng tiêu dùng (B2C)

Kênh phân phối gián tiếp

Người TD

Người TD

Người TD

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà bán sỉ

Nhà bán lẻ

Nhà bán sỉ

Vănphòng

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ

Kênh phân phối trực tiếp

Nhà sản xuất

Người TD

Hàng kỹ nghệ (B2B)

Hình 1.5: Các cấp độ phân phối của hàng tiêu dùng, hàng kỹ nghệ

* Phân phối trực tiếp bởi nhà sản xuất: Chúng ta xem xét chiến lược kênh phân phối từ quan điểm của nhà sản xuất, mặc dù nhiều vấn đề chiến lược áp dụng cho công ty ở bất kỳ cấp độ nào trong kênh phân phối, bán sỉ hay bán lẻ.

– Khách hàng.

– Đặc điểm của sản phẩm.

– Các vấn đề về kiểm soát và tài chính

Cơ hội cho các lợi thế cạnh tranh

Thị trường thay đổi nhanh chóng

Sản phẩm phức tạp

Các giai đoạn đầu của CKS

Tiến trình mua hàng phức tạp

Cần các dịch vụ hỗ trợ

Lợi nhuận biên thích đáng để hỗ trợ tổ chức PP

Dòng sản phẩm hoàn chỉnh

Mua hàng lớn và không thường xuyên

Số lượng nhỏ các khách hàng tập trung về địa lý

Hình 1.6: Các nhân tố tạo điều kiện cho việc phân phối trực tiếp

1.3. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1. Lựa chọn các thành viên kênh

1.3.2. Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh

1.3.3. Đánh giá các thành viên kênh

Kết luận chương 1

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ ĐÁNH GIÁ

THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN

TÂY NGUYÊN GIAI ĐOẠN 2015-2017

2.1. PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN TÂY NGUYÊN

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

2.1.4. Mục tiêu của Công ty

2.1.5. Khái quát về thực trạng nguồn nhân lực của công ty

Lao động là yếu tố then chốt quan trọng trong hoạt động kinh doanh, ảnh hướng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên luôn quan tâm chú trọng đặc biệt đến vấn đề này.

2.1.6. Khái quát về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

– Sản phẩm của công ty kinh doanh tại thị trường Tây Nguyên.

Hiện tại, công ty đang được ủy quyền kinh doanh các mặt hàng bia chủ yếu của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn

Bảng 2.4. Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh Công ty

ĐVT: %

(Nguồn: Tính toán từ báo cáo tài chính hàng năm của công ty)

– Tình hình tiêu thụ trong 3 năm từ năm 2015-2017

Bảng 2.5. Về tình hình tiêu thụ của Công ty giai đoạn 2015-2017

(Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty)

Đơn vị tính: lít

Hình 2.2. Biểu đồ tình hình tiêu thụ bia của công ty giai đoạn 2015-2017

2.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN TÂY NGUYÊN GIAI ĐOẠN 2015-2017

2.2.1. Tổ chức kênh phân phối

– Công tác tổ chức kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối tại Công ty cổ phần thượng mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên được tổ chức theo kênh bán hàng truyền thống, theo sơ đồ sau:

Công ty CPTM

Bia Sài Gòn Tây Nguyên

Nhà phân phối

NGƯỜI TIÊU DÙNG

Đại lý cấp 3

Đại lý cấp 2

Đại lý cấp 3

Hình 2.3. Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của công ty

– Các thành viên của hệ thống kênh phân phối

– Các cấp kênh phân phối

* Kênh 2 cấp:

Công ty CP TM Bia Sài Gòn Tây Nguyên

Nhà phân phối

Đại Lý cấp 3

Người tiêu dùng cuối cùng

Hình 2.4. Sơ đồ Hệ thống kênh phân phối 2 cấp

* Kênh 3 cấp:

Công ty CP TM Bia Sài Gòn Tây Nguyên

Đại Lý cấp 2

Đại Lý cấp 3

Người tiêu dùng cuối cùng

Nhà phân phối

Hình 2.5. Sơ đồ Hệ thống kênh phân phối 3 cấp

Nhìn chung, Hệ thống phân phối bia Sài Gòn của công ty đang thực hiện theo hệ thống kênh truyền thống 2 cấp và 3 cấp.

Do tính liên kết yếu nên các dòng thông tin phản hồi trong hệ thống kênh khó được quản lý, từ đó hạn chế khả năng phản ứng của hệ thống cũng như hạn chế khả năng tổng hợp và phân phối thông tin của các thành viên, khó áp dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý hệ thống.

2.2.2. Thực trạng công tác quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty

– Quản lý dòng chảy

Hoạt động của hệ thống kênh phân phối của Công ty Cổ phần thương mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên được thể hiện thông qua các dòng vận động (dòng chảy) trong kênh. Do đó, các chính sách quản lý kênh chủ yếu tác động vào các dòng vận động của kênh để nhằm thực hiện mục tiêu của công ty. Công tác quản lý kênh được thực hiện qua việc quản lý các dòng chảy cụ thể như sau:

– Dòng chuyển quyền sở hữu.

– Dòng đàm phán.

– Dòng vận động vật chất

– Dòng thanh toán.

– Dòng thông tin.

– Dòng lưu chuyển cổ động.

Tuy nhiên, hoạt động này hiện nay mới được thực hiện theo mùa vụ không thường xuyên, nên các thành viên trong hệ thống còn thụ động, từ đó phần nào làm giảm hiệu quả tiêu thụ chung của toàn hệ thống phân phối.

Bảng 2.6. Một số tiêu chí đối với trung gian bán buôn

(Nguồn: Công ty CP thương mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên)

Bảng 2.7. Sự phát triển của các thành viên trong hệ thống kênh phân phối

ĐVT: Đại lý

(Nguồn: Công ty CP TM Bia Sài Gòn Tây Nguyên)

Theo bảng số liệu trên, cho thấy rằng số lượng các trung gian trong hệ thống phân phối của công ty tăng, giảm bất thường qua các năm, chính vì việc tăng và giảm các trung gian theo hình thức tự phát, theo xu thế đám đông thấy có lợi nhuận thì làm, không có lợi nhuận thì nghỉ… nên hiện tại hoạt động của kênh phân phối tại công ty luôn có sự chồng chéo giữa các kênh; do sự tăng, giảm của các đại lý cấp không có sự liên kết và thiếu kiểm soát, dẫn đến tình trạng các trung gian khi có thành viên trong hệ thống của mình nghỉ kinh doanh và để tìm kiếm lợi nhuận họ sẽ bán hàng vào hệ thống của người khác hoặc khi có thành viên mới hình thành họ sẽ tranh giành với nhau để bán hàng, bán giảm giá… nhằm mục đích bán được hàng để hưởng chính sách khuyến khích và hậu mãi cạnh tranh và điều này dễ dẫn đến hiện tượng xung đột trong kênh làm giảm hiệu quả hoạt động của toàn hệ thống. từ đó dẫn đến hiện tượng chồng chéo giữa các cấp trung gian phân phối với nhau, dẫn đến việc trùng lấp các chính sách khuyến khích và hậu mãi … từ đó dễ dẫn đến hiện tượng xung đột trong kênh làm giảm hiệu quả hoạt động của toàn hệ thống.

– Trách nhiệm của các thành viên trong hệ thống kênh phân phối

Để làm rõ trách nhiệm của các thành viên trong hệ thống kênh phân phối của mình, công ty luôn luôn quy định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu: chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện.

Tuy nhiên với mô hình hiện tại công ty mới chỉ gắn và phân công trách nhiệm đến với các trung gian phân phối là các nhà phân phối và một số trung gian (đại lý cấp 2 và cấp 3) nhất định, đối với hầu hết các trung gian bán buôn (Đại lý cấp 2, bán lẻ (Đại lý cấp 3) công ty chưa có qui định chặt chẽ về quyền và trách nhiệm, nên họ rất dễ vi phạm.

– Khuyến khích các thành viên trong hệ thống

Công ty đã ban hành và thực hiện nhiều chính sách để khuyến khích các các thành viên trong kênh hoạt động

• Chính sách giá
• Chính sách chiết khấu
• Các chính sách hỗ trợ

Ngoài ra, Tổng công ty và Công ty thường tổ chức các đợt khuyến mãi cho khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng bằng các quà tặng như: xe máy, tivi, tủ lạnh, máy tính xách tay, nồi cơm điện, quạt điện…qua các hình thức như bật nắp trúng thưởng, chương trình tiệc cưới, chương trình tri ân khách hàng, thẻ cào may mắn, khui nắp trúng thưởng….

Hỗ trợ cho các quán nhà hàng các vật phẩm quảng cáo như tủ ướp, thùng đá, xô đá, nhân viên PG…

Bảng 2.8. Đánh giá hiệu quả của chính sách khuyến khích thành viên kênh

ĐVT: %

(Nguồn: điều tra số liệu và phỏng vấn của Tác giả)

Nhìn chung, các chính sách hỗ trợ của công ty ở mức tương đối hợp lý, hấp dẫn, tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên mở rộng mạng lưới phân phối của mình và không ngừng gia tăng thị phần.

– Những mâu thuẫn phát sinh trong hệ thống kênh phân phối

• Mâu thuẫn theo chiều dọc giữa các cấp khác nhau trong hệ thống kênh phân phối:
• Mâu thuẫn theo chiều ngang giữa các bộ phận thuộc một cấp kênh

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VIỆC TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CP TM BIA SÀI GÒN TÂY NGUYÊN

2.3.1. Những ưu điểm

2.3.2. Những tồn tại và hạn chế

2.3.3. Nguyên nhân tồn tại và hạn chế

Kết luận chương 2

CHƯƠNG 3

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN TÂY NGUYÊN

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY

3.1.1. Những định hướng chung

– Dự báo môi trường kinh doanh của C ty trong thời gian đến

– Dự báo khả năng của Công ty trong thời gian đến

3.1.2. Phương hướng phát triển kinh doanh của Công ty

– Xây dựng mục tiêu kinh doanh của Công ty

– Đảm bảo các mức tăng trưởng tăng so với năm trước liền kề:

+ Sản lượng tiêu thụ tăng từ 05% trở lên.

+ Doanh thu, lợi nhuận tăng từ 10% trở lên.

+ Trả lợi tức cho cổ đông từ 30% trở lên.

– Nhiệm vụ của Công ty cổ phần thương mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên trong thời gian đến

– Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, xem xét bổ nhiệm cán bộ có đủ năng lực vào các vị trí. Quy hoạch, lựa chọn, đào tạo và tuyển dụng cán bộ quản lý và chuyên môn trẻ cho công ty và chi nhánh để đảm bảo sự phát triển bền vững. Tiếp tục xây dựng và hoàn chỉnh các nội quy, quy chế để đáp ứng nhu cầu cho công tác kinh doanh.

– Tổ chức lại hệ thống Marketing theo hướng chuyên nghiệp.

– Nâng cao hiệu quả của các chương trình Marketing bằng hệ thống đánh giá khách quan và có thể lượng hóa được, hướng đến việc áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt động Marketing.

3.2. HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN TÂY NGUYÊN

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

– Giải pháp về việc lựa chọn lại tổ chức hệ thống kênh

Để khắc phục được những hạn chế trong việc sử dụng cấu trúc kênh như đã phân tích ở trên của công ty và chủ động đón đầu trước những diễn biến phức tạp của thị trường bia, công ty cần hoàn thiện mô hình và tổ chức hệ thống kênh phân phối theo hướng liên kết các thành viên hợp lý và hiệu quả, theo các tiêu chí:

– Cấu trúc kênh mới phải liên kết mạnh giữa các trung gian, tăng tính hỗ tương trong việc tiêu thụ sản phẩm, xóa bỏ các công việc trùng lấp và giảm thiểu các xung đột giữa các thành viên, tăng khả năng thu nhận thông tin phản hồi trực tiếp từ thị trường…

– Đảm bảo hệ thống kênh phân phối tinh giản, gọn nhẹ và khả năng xâm nhập thị trường mục tiêu cao với chi phí duy trì hoạt động của kênh hợp lý, tránh lãng phí để nâng cao hiệu quả hoạt động chung của toàn hệ thống, kênh phân phối phải là một khối thống nhất có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp…

Khách

hàng

Người bán lẻ (đại lý cấp 3)

Công ty CP TM Bia Sài Gòn Tây Nguyên

Nhà phân phối, Đại lý cấp 2

Hình 3.1. Hệ thống phân phối liên kết dọc

– Điều chỉnh công tác quy hoạch (tái cấu trúc) hệ thống kênh

Với mục tiêu phát triển kênh đồng đều theo địa bàn để đảm bảo độ phủ và kịp thời phục vụ người tiêu dùng, cũng như giảm chi phí bán hàng cho hệ thống đem lại lợi ích cho người tiêu dùng, tăng cường công tác chăm sóc khách hàng… thì công ty nên quy hoạch giảm bớt số lượng nhà phân phối, lựa chọn các nhà phân phối chất lượng đủ mạnh về tài chính, hệ thống và kinh nghiệm bán hàng…, đồng thời phân bổ lại các nhà phân phối theo địa bàn giảm các nhà phân phối tại các trung tâm thành phố và tăng các nhà phân phối tại các tuyến huyện.

Việc tái quy hoạch công ty nên lấy số đơn vị hành chính của huyện làm căn cứ phân bổ nhà phân phối và lấy đơn vị hành chính của xã làm căn cứ phân bổ đại lý cấp 2, điểm bán.

Bảng 3.1. Số lượng các thành viên kênh (C1 và C2) theo quy hoạch mới

(Nguồn tác giả đề xuất, phân bổ theo địa bàn )

3.2.2. Quản trị và thúc đẩy các thành viên trong kênh

– Quản lý dòng chảy

– Thứ nhất: Quản lý dòng thông tin

– Thứ hai: Quản lý dòng vận động vật chất.

– Thứ ba: Dòng lưu truyền cổ động.

– Thứ tư: Dòng thanh toán.

– Thứ năm: Dòng đặt hàng.

– Thứ sáu: Dòng thu hồi bao gói.

– Tuyển chọn lại các thành viên

Cụ thể quy trình tuyển chọn nhà phân phối được thực hiện theo sơ đồ sau:

Phân tích thực trạng

– Đánh giá

– Xác định tiêu chuẩn

Không đáp ứng đủ tiêu chí theo quy định

– Giữ nguyên TV cấp kênh hiện tại nếu là đại lý cấp 2

– Chuyển xuống thành viên cấp thấp hơn

Đối chiếu các tiêu chuẩn

Lựa chọn, thay đổi và mở rộng

(1)

(2)

Các tiêu chuẩn lựa chọn

– Tiêu chuẩn theo quy định

Đáp ứng đủ tiêu chí theo quy định

Các thành viên trung gian (NPP) tiềm năng

(1)

(2)

Hình 3.2. Sơ đồ Quy trình tuyển chọn trung gian phân phối

Trên cơ sở quy trình này, công tác tuyển chọn các thành viên cần kết hợp đánh giá Nhà phân phối và các đại lý cấp 2 lớn tại các tuyến nơi chưa có nhà phân phối, hoặc có nhưng nhà phân phối yếu, không đủ năng lực.

Bảng 3.2. Xếp hạng nhà phân phối (C1) sau đánh giá

(Nguồn tác giả đề xuất)

Nhà phân phối, đại lý có số điểm <50 sẽ không đủ điều kiện làm nhà phân phối (C1) của công ty, và để duy trì tốt hệ thống công nên xử lý như sau: đối với nhà phân phối nếu không đạt điểm theo quy định sẽ chuyển xuống cấp đại lý C2, và nếu là đại lý C2 không đủ điểm sẽ giữ nguyên cấp hiện tại và sẽ xem xét đánh giá với tiêu chí quy định cho đại lý cấp 2.

* Lợi ích của giải pháp:

– Tạo sự phát triển bền vững cho hệ thống kênh phân phối;

– Củng cố rà soát và mở rộng hệ thống kênh phân phối tại các tuyến huyện, vùng sâu, vùng xa nhằm chiếm lĩnh thị trường, đồng thời thuyết phục được các thành viên và không gây sự xáo trộn lớn khi mở rộng hệ thống…

– Tạo ra sự phát triển toàn diện và đồng bộ cho hệ thống kênh phân phối của công ty, đặt biệt là các kênh phân phối được bao phủ rộng theo địa bàn và giảm chi phí bán hàng cho các thành viên kênh;

– Hệ thống kênh phân phối vững mạnh thì công ty sẽ tiêu thụ được ngày càng nhiều sản phẩm, sản phẩn sẽ được đưa đến người tiêu dùng nhanh nhất.

– Khuyến khích các thành viên

* Hoàn thiện chính sách giá

Khi áp dụng hình kênh liên kết dọc, công ty vẫn tiếp tục áp dụng mức giá thống nhất cho từng sản phẩm tại khu vực Tây Nguyên cho các nhà phân phối (giá của từng sản phẩm do Tổng công ty Sabeco qui định thống nhất trên toàn quốc), tuy nhiên tác giả đề xuất công ty nên quy định giá bán các sản phẩm Bia Sài Gòn từ nhà phân phối cho đại lý cấp 2 và giá bán tối thiểu cho đại lý cấp 3, cũng như quy định giá bán tối thiểu của đại lý cấp 2 cho đại lý cấp 3, nhằm đảm bảo ổn định giá thị trường và lợi nhuận lâu dài cho nhà phân, quản lý được dòng chảy sản phẩm bia Sài Gòn, tránh tình trạng xung đột về giá các nhà phân phối lớn chạy theo sản lượng…

* Hoàn thiện chính sách chiết khấu

* Hoàn thiện chính sách khuyến mại

* Hoàn thiện các chính sách hỗ trợ khác

Bảng 3.4. Chính sách hỗ trợ cho các thành viên sau đánh giá

(Nguồn tác giả đề xuất)

* Hoàn thiện các chính sách chế tài

Vấn đề cạnh tranh trên thị trường ngày càng diễn biến phức tạp, việc áp dụng các chế tài đối với hành vi cạnh tranh không lành mạnh nói chung và cạnh tranh không lành mạnh giữa các thành viên trong hệ thống kênh phân phối bia của công ty Cổ phần thương mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên nói riêng vẫn gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là ở khâu tổ chức thi hành. Do đó, công ty cần hoàn thiện quy định các chế tài pháp lý điều chỉnh hành vi của các thành viên trong hệ thống kênh của mình, góp phần tạo lập môi trường kinh doanh lành mạnh và bình đẳng. Đối với vấn đề này tác giả đề xuất giải pháp chế tài cho các nhà phân phối và đại lý cấp 2 sau khi đã được quy hoạch mà vi phạm việc bán lấn vùng lấn tuyến, bán dưới mức giá công ty quy định… Công ty nên đưa ra 04 mức:

Lần 1: Cắt 30% các chính sách chiết khấu, thưởng hậu mãi…

Lần 2: Cắt 50% các chính sách chiết khấu, thưởng hậu mãi…

Lần 3: Cắt 100% các chính sách chiết khấu, thưởng hậu mãi…

Lần 4: Cắt hợp đồng.

Tuy nhiên, vì đây là những vi phạp thường xuyên của bất kỳ công ty nào nên việc xử lý vi phạm công ty cần thực sự khéo léo, “hợp tình, hợp lý” để không dẫn đến sự bất mãn của các thành viên đối với công ty.

– Giải quyết mâu thuẫn giữa các thành viên

3.2.3. Chính sách truyền thông quảng cáo hỗ trợ phân phối sản phẩm bia Sài Gòn trên địa bàn khu vực Tây Nguyên

– Xây dựng kế hoạch quảng cáo

– Lựa chọn phương tiện truyền thông quảng cáo

Kết luận Chương 3

KẾT LUẬN

Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối là một công việc rất quan trọng có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đây là việc làm rất khó khăn, phức tạp, đòi hỏi vận dụng những lý luận khoa học vào những điều kiện thực tế cụ thể.

Tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên”. Nhằm mục đích hệ thống hóa các đặc điểm về thị trường bia, nghiên cứu, phân tích thực tiễn hoạt động phân phối sản phẩm bia để đề xuất những giải pháp hoàn thiện.

– Luận văn đã hệ thống hoá một cách khoa học cơ sở lý luận về phân phối trong doanh nghiệp, với những kiến thức mới nhất được cập nhật bởi một số giáo trình, sách tham khảo được viết và biên dịch của nhiều tác giả trong và ngoài nước, góp phần nâng cao hoạt động phân phối cho doanh nghiệp, tạo cơ sở cho hoạt động quản trị doanh nghiệp được hiệu quả hơn trong môi trường cạnh tranh hiện nay.

– Luận văn đã khảo sát, thu thập thông tin về hoạt động của Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên, khái quát toàn bộ hoạt động phân phối sản phẩm bia. Luận văn đã đi sâu nghiên cứu, phân tích những tồn tại trong hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm Bia Sài Gòn và phân tích nguyên nhân của những tồn tại này. Từ đó đưa ra một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia của Công ty.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\DAK LAK\BUON MA THUOT\KHUC NGOC PHU\KHÚC NGỌC PHÚ- K33.QTR.ĐL FILE MỀM LUẬN VĂN VÀ GIẢI TRÌNH, THÔNG TIN