Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Đình Trung
PHẦN THỨ NHẤT
ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1. Lý do chọn đề tài
Con người là yếu tố quan trọng và mang tính chất quyết định cho mọi sự phát triển. Do vậy, đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và mạnh về chất lượng là một hoạt động không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh hay bất kỳ một tổ chức kinh tế – xã hội nào. Trong giai đoạn cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang phát triển mạnh mẽ như hiện nay thì nguồn nhân lực có chất lượng cao lại càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết.
Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhất là khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) và ký kết hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP), các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước các cơ hội phát triển và những thách thức mới. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải không ngừng làm mới và hoàn thiện mình. Các doanh nghiệp phải có sự thích ứng nhạy bén với tình hình mới để nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh cũng như củng cố vị thế, nâng cao uy tín của mình, đứng vững và phát triển trên thị trường đầy cạnh tranh. Nhưng bên cạnh đó cũng có không ít những doanh nghiệp còn thụ động, phản ứng chậm chạp với những biến động của nền kinh tế.. Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp như sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Mà sản phẩm là kết quả kết hợp giữa các nguồn lực như con người, tài chính, nguyên nhiên vật liệu và khoa học công nghệ.
Công ty TNHH MTV Đình Trung là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh gạch men, với quy mô sản xuất và kinh doanh ngày càng tăng lên. Tuy nhiên, việc quản trị nguồn nhân lực tại công ty này vẫn còn nhiều khó khăn, bao gồm: thiếu sự đồng nhất trong quản trị nguồn nhân lực, không đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty và nhân viên, chưa có sự cập nhật và ứng dụng các kỹ thuật mới trong quản trị nguồn nhân lực, cũng như các chính sách và quy trình vẫn còn hạn chế.
Vì vậy, đề tài này sẽ tập trung vào việc nghiên cứu và đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Đình Trung. Qua đó, giúp công ty tăng cường động lực, tăng năng suất lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển bền vững trong tương lai.
Bên cạnh đó, đề tài này còn đóng góp vào việc nghiên cứu và áp dụng các phương pháp, công cụ mới trong quản trị nguồn nhân lực. Qua đó, đề xuất một mô hình quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty và giúp tăng cường sự cạnh tranh trên thị trường.
Kể từ ngày thành lập cho đến nay, công ty đã có những bước phát triển vượt bậc, đã trở thành cái tên lớn tại thị trường Buôn Ma Thuột và các tỉnh lân cận Tây Nguyên. Trong những năm sắp tới, bên cạnh các sản phẩm truyền thống, công ty sẽ tiếp tục phát triển các sản phẩm mới để phục vụ tốt hơn nhu cầu sử dụng của người dùng. Công ty cũng sẽ đồng thời tập trung nghiên cứu phát triển các sản phẩm mang tính sáng tạo tiện ích cao nhằm tạo ra các giá trị tích cực cho người dùng, điều chỉnh tỷ trọng cơ cấu doanh thu theo hướng đa dạng hóa sản phẩm phục vụ trong nước và xuất khẩu nhằm từng bước phấn đấu đưa công ty đến nhiều tỉnh thành hơn. Để có thể đứng vững trên thị trường, tiếp tục phát triển thì công ty cần khai thác tốt năng lực làm việc và giữ chân người lao động. Tuy nhiên cũng không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế dẫn tới những ảnh hưởng tới công ty trong quá trình sản xuất.
.Nhận thấy được tầm quan trọng cũng như xuất phát từ tình hình thực tế, lợi ích vai trò quan trọng của việc quản trị nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp, em đã quyết định chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Đình Trung, Đắk Lắk” để nghiên cứu trong thời gian thực tập tốt nghiệp của mình tại công ty. Quá trình nghiên cứu sẽ giúp em có cái nhìn hệ thống hơn về hoạt động quản trị nguồn nhân lực với mong muốn ứng dụng được những kiến thức đã học vào thực tế và góp phần cùng công ty đưa ra những giải pháp hoàn thiện hơn trong công tác quản trị nguồn nhân lực, phục vụ tốt cho việc phát triển công ty trong tương lai.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
– Đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Đình Trung, Đắk Lắk
– Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Đình Trung, Đắk Lắk.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
-Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu Tập trung chủ yếu vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Đình Trung, Đắk Lắk
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
1.3.2.1. Phạm vi về không gian
Nghiên cứu được tiến hành tại công ty TNHH MTV Đình Trung.
Địa chỉ: Số 39 Tố Hữu, Phường Khánh Xuân, Thành phố Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk.
1.3.2.2. Phạm vi về thời gian
– Thời gian thực hiện đề tài từ ngày 20/8/2024 đến ngày 20/10/2024.
– Số liệu thực hiện đề tài từ năm 2021 – 2023.
1.3.2.3. Nội dung nghiên cứu
– Đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Đình Trung, Đắk Lắk
– Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Đình Trung, Đắk Lắk
PHẦN THỨ HAI
TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
2.1. Cơ sở lý luận
2.1. Một số vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
2.1.1 Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Anh Sơn (2016). Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Tường Nam, chuyên đề tốt nghiệp, trường Đại Học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh
Quản trị nguồn nhân lực liên quan tới hai vấn đề cơ bản là “quản trị và nguồn nhân lực”:
– Quản trị: là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác. Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo. Về phương diện khoa học thì quản trị gia thành công là người nắm giữ vững các kiến thức và kỹ năng quản trị. Về phương diện nghệ thuật quản trị gia thành công là người có năng lực bẩm sinh như thông minh, tài thuyết phục, lôi cuốn người khác làm theo, khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễ hòa hợp với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý các tình huống trong thực tế…
– Nguồn nhân lực: của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Con người có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội…, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hay tác động của môi trường xung quanh.
– Quản trị nguồn nhân lực: là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn được sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
– Ngày nay khái niệm hiện đại về quản trị nguồn nhân lực là: những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân.
2.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:
Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làm việc.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác… những nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Nhiều khi các quản trị gia có thể mạnh về lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên. Thực tế cho thấy một lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung, biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức, và dần có thể đưa chiến lược con người trở thành bộ phận hữu trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị nguồn nhân lực nói riêng thực sự là điều kiện cần thiết để khai thác nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho nhân viên.
2.1.3. Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
2.1.3.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc, bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả cao nhất.
2.1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển:
chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên đảm bảo các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá nhân.
2.1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ đó là kích thích động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
– Chức năng kích thích, động viên: liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
– Chức năng quan hệ lao động: liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.( quản trị nguồn nhân lực, T.S Nguyễn Thanh Hội, NXB, thống kê.)
2.2. Nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
2.2.1.1. Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
2.2.1.2. Vai trò của công tác hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó những thay đổi trên thị trường
2.2.1.3. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước:
· Bước 1: phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp.
· Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
· Bước 3: dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) .
· Bước 4:dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). .
· Bước 5:phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
· Bước 6: thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm .
· Bước 7:kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
2.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
2.2.2.1. Khái niệm.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người được coi là có đủ năng lực để họ đăng ký dự tuyển và làm việc cho tổ chức, thỏa mãn nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có.
2.2.2.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm: Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhân công việc mới.
Cập nhập các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời:các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh. Giải quyết các vấn đề tổ chức: đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.
Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới:nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận:đào tạo và phát triển giúp nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thế cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. (Nguyễn Anh Sơn (2016). (Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Tường Nam, chuyên đề tốt nghiệp, trường Đại Học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh)
2.2.2.3. Quá trình đào tạo
Khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo. Đây là vấn đề đòi các doanh nghiệp nghiệp cần thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn.
Đào tạo tại nơi làm việc: là hình thức đào tạo thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ thuật cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:
Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo công nhân kỹ thuật, nhân viên văn phòng, các quản trị gia.
Ưu điểm: đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc. Ít tốn kém, trong quá trình đào tạo, học viên đồng thời tạo ra sản phẩm, doanh nghiệp không cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng… học viên nắm bắt được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
Nhược điểm: người hướng dẫn không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ tới khó, không theo đúng quy trình công nghệ, khiến học viên khó tiếp thu. Trong một số trường hợp, học viên còn học được cả những thói xấu của người hướng dẫn, sau này rất khó sửa lại. Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hại đối với công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn.
Tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức: được thực hiện theo kế hoạch đào tạo. Sau khi xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo cho mỗi khóa đào tạo.
Đào tạo ngoài nơi làm việc: tổ chức gửi cán bộ nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, các trung tâm tư vấn, đào tạo.
2.2.3. Duy trì nguồn nhân lực
Để duy trì hiệu quả đội ngũ lao động trong doanh nghiệp thì những vấn đề duy trì nguồn nhân lực các doanh nghiệp phải chú trọng. Vấn đề này rất đa dạng, từ việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, trả lương, khen thưởng, kích thích động viên đối với nhân viên đến việc áp dụng các chương trình giao tế nhân sự, khuyến khích nhân viên tham gia quản lý doanh nghiệp, cải thiện môi trường làm việc.
2.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc. Đánh giá kết quả thực hiện công việc được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:
– Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.
– Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
– Lập kế hoạch nguồn nhân lực cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,…
– Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.
– Truyền thông giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau hơn, quan hệ tốt đẹp hơn. Đồng thời, phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.
– Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật.
– Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công,… Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân. Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá học thấp, những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an tâm khi làm việc trong doanh nghiệp.
2.2.3.2. Trả công lao động
– Khái niệm: theo tổ chức lao động quốc tế (ILO), tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã được thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm.
Bản chất của tiền lương cũng thay đổi tùy theo các điều kiện, trình độ phát triển kinh tế xã hội và nhận thức của con người. Trước đây, tiền lương thường được coi là giá cả sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Giờ đây, với việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực vào trong các doanh nghiệp, tiền lương không phải đơn thuần chỉ là giá cả sức lao động nữa. Quan hệ giữa người chủ sử dụng sức lao động và người lao động đã có những thay đổi căn bản.
Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hóa chuyên môn của người lao động nâng cao, người lao động đi làm mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất như lương cơ bản, thưởng, trợ cấp, phúc lợi mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính chất thách thức, thú vị.
2.2.3.3. Quan hệ lao động
Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện pháp kích thích động viên nhân viên thích hợp nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn nhân viên và ý thức gắn kết đối với tổ chức thông qua việc định kỳ thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát trong doanh nghiệp.
Tổ chức có thể định lượng khảo sát nhận xét của cán bộ nhân viên về mức độ thỏa mãn của họ đối với các chế độ chính sách, về cảm nhận gắn kết của cán bộ nhân viên đối với tổ chức.
Cơ cấu hệ thống trả lương Thù lao vật chất Lương cơ bản Phụ cấp Thưởng Phúc lợi Thù lao phi vật chất Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị Điều kiện làm việc.
Công việc: thể hiện thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ. khi đi làm nhân viên thường mong muốn được thỏa mãn về:
– Hình ảnh, uy tín của công ty trên thị trường, trong cộng đồng.
– Bản chất công việc, thể hiện những thách thức của công việc. cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
– Cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân.
– Cơ hội được thăng tiến trong tổ chức.
– Lãnh đạo, thể hiện: các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.
– Đồng nghiệp, thể hiện: các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
– Tiền lương thể hiện tính công bằng trong trả lương
– Phúc lợi thể hiện các yếu tố thuộc về BHXH, y tế, bữa ăn trưa…
– Điều kiện làm việc như điều kiện vệ sinh lao động, trang thiết bị, môi trường làm việc.
Ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên:
– Nỗ lực, cố gắng của nhân viên đối với công việc: nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc, và sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công.
– Niềm tự hào, yêu mến công ty: nhân viên yêu mến, tự hòa về công ty, coi tổ chức, doanh nghiệp là nơi tốt nhất để làm việc.
– Trung thành với tổ chức: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/doanh nghiệp sẽ ở lại mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn.
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực
2.3.1. Yếu tố bên trong
Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác quản trị nhân lực nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục tiêu và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp, đủ về số lượng nhưng phải đảm bảo chất lượng công việc. Do vậy công tác tuyển dụng cũng phụ thuộc vào từng bộ phận, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng người, đúng công việc.
Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp: người lao động luôn muốn được làm việc ở một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa bị mất việc, có khả năng phát triển tài năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một công ty có thể thu hút được nhiều ứng viên giỏi.
Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: cung cấp cho nhân viên nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: doanh nghiệp theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự hạn chế số lượng ứng viên cho công việc, đặc biệt những chức vụ quan trọng thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc.
Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp: trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi nhưng nhiều doanh nghiệp không có khả năng chi trả lương cao thì khó có thể thu hút được lao động giỏi
Bầu không khí – văn hóa của doanh nghiệp: là một hệ thống các giá trị niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo. (Nguyễn Anh Sơn (2016). Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Tường Nam, chuyên đề tốt nghiệp, trường Đại Học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh)
2.3.2. Yếu tố bên ngoài
Yếu tố kinh tế – chính trị: khi một quốc gia có tình hình kinh tế chính trị ổn định thì nền kinh tế đó sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người dân lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao cả về vật chất lẫn tinh thần. Đây là điều kiện cho doanh nghiệp hoàn thiện công tác của mình và mở rộng quy mô. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới.
Yếu tố văn hóa – xã hội: có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân lực cũng như công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng cao. Vì thế sẽ nâng cao được chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng
Những chính sách quy định: hiện hành của nhà nước làm ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có các phương pháp tuyển dụng khác nhau nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động.
Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân lực thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không chỉ đơn thuần là vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.
Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa lao lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu, điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ dàng. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng cử viên còn nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động.
Khung cảnh kinh tế: chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực. kinh tế bất ổn ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách về nhân lực. doanh nghiệp vừa phải duy trì lao động có tay nghề vừa phải giảm chi phí lao động.
Khoa học – kỹ thuật: sự thay đổi của khoa học đồng nghĩa với việc cần ít người nhưng phải có trình độ phù hợp, điều này đồng nghĩa với việc sắp xếp lao động dư thừa, đào tạo lao động theo đà phát triển của khoa học kỹ thuật.
Khách hàng: là mục tiêu của doanh nghiệp do vậy phải đảm bảo sản phẩm doanh nghiệp đưa ra thị trường phải phù hợp với thị hiếu của khách hàng.
(chat AI(2022): https://chatgpt.chatvn.org/#/chat/1002)
2.4. Cơ sở thực tiễn
2.4.1 Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam
· Về hoạch định nguồn nhân lực
Hiện nay, có rất ít doanh nghiệp nhỏ và vừa lập kế hoạch nhân lực trong dài hạn. Theo số liệu thống kê, có đến 85% trong tổng số doanh nghiệp thực hiện dự báo nhu cầu dựa trên số lượng lao động cần thay thế, chỉ có khoảng 15% là dựa vào sự thay đổi về khoa học, công nghệ, nhu cầu sản phẩm và dịch vụ, quy mô vốn,… Thêm vào đó, việc xác định thừa hay thiếu lao động cũng chỉ do từng phòng ban xác định dựa vào khối lượng công việc hiện tại chứ không có sự tham gia của phòng nhân sự. Phòng nhân sự chỉ có chức năng nhận chỉ tiêu lao động và thực hiện việc tuyển dụng.
Nhiều chủ DNNVV Việt Nam cũng xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực trong ngắn hạn hoặc thậm chí chỉ căn cứ vào thời điểm hiện tại để ra quyết định. Chỉ những DN có quy mô từ 50-300 lao động là còn quan tâm và đề ra chiến lược nguồn nhân lực, nhưng những chiến lược này còn rất sơ sài.
Đối với công tác đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực và đưa ra dự kiến cho kế hoạch của năm tiếp theo, hiện nay, các nhà quản lý của Việt Nam nói chung và các DNNVV nói riêng vẫn chưa coi trọng quá trình này, vì vậy công tác này tại các DN còn rất đơn giản.
· Về phân tích công việc
Hầu hết các DNNVV Việt Nam đều thực hiện việc xây dựng công tác phân tích công việc, đặc biệt là những DN có quy mô từ 50 lao động trở lên. Mỗi DN đều có những mẫu soạn thảo mô tả công việc riêng của mình, gồm những nội dung chính như: Tên công việc; Tên bộ phận chuyên trách công việc; Tên người giám sát; Phần mô tả tóm tắt về công việc; Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc.
Tuy nhiên, công tác phân tích công việc chỉ được tiến hành chi khi có chỗ trống trong DN. Các DNNVV Việt Nam cũng không đưa ra một quy trình , hay một sự đánh giá nào về công tác này mà chủ yếu chỉ do một cá nhân thực hiện sau đó được trưởng phòng của phòng ban đó ký duyệt và gửi xuống phòng nhân sự.
· Về tuyển dụng nhân sự
Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ: khi công tác tuyển dụng được tiến hành thì phòng tổ chức – hành chính sẽ thông báo đến các đơn vị trong hệ thống và các phòng ban nghiệp vụ khác, từng bộ phận sẽ xem xét thấy cá nhân nào có khả năng đảm nhiệm công việc thì thông báo lại cho phòng tổ chức. Tuy nhiên, do nguồn nhân lực tại các DNNVV thường có quy mô nhỏ nên ưu thế dành cho tuyển dụng nội bộ là không nhiều.
Đối với tuyển dụng từ bên ngoài: việc tuyển dụng thông qua các tổ chức giới thiệu việc làm còn rất khiêm tốn. Nguồn từ cơ sở đào tạo và thông tin đại chúng là một phần đảm bảo cho các doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc. Hình thức này chủ yếu áp dụng tại các DN có quy mô từ 50 lao động trở lên, trong đó thông báo tuyển dụng qua Internet, báo chí. Theo thống kê thì có 25% DN tuyển dụng qua các phương tiện thông tin đại chúng này, con số này là rất thấp so với các nước phát triển cũng như một số nước trong khu vực.
Mỗi DN đều lựa chọn một cách thức tuyển dụng riêng nhưng hầu hết các DNNVV đều thực hiện các bước của quá trình tuyển chọn như sau: tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu; lựa chọn những ứng viên đạt yêu cầu để phỏng vấn.
Khi tiến hành phỏng vấn, các DN lập hội đồng phỏng vấn gồm giám đốc, trưởng phòng nhân sự và các nhân viên nhân sự tham gia phỏng vấn. Ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn sẽ được nhận vào thử việc trong vòng 3-6 tháng, sau đó DN sẽ ký hợp đồng chính thức.
Trên thực tế, nhiều DNNVV do trình độ nhận thức và quản lý còn chưa cao nên sau khi thực hiện quá trình tuyển dụng nhân sự, các DN này thường kết thúc quá trình tuyển dụng mà không cần biết hiệu quả của đợt tuyển dụng này là như thế nào, có đạt được mục tiêu của quá trình tuyển dụng không…. Chính vì vậy, công việc đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn cũng chỉ được khoảng 35% các DNNVV tiến hành.
· Về đánh giá thành tích
Hầu hết các DNNVV sử dụng phương pháp đánh giá bằng thang điểm, tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá thường do chủ quan mà không dựa trên bản mô tả công việc. Hiện nay, việc người lao động đánh giá cấp trên là một điều rất ít DN áp dụng. Điều này sẽ làm giảm tính khách quan trong công tác đánh giá, và khiến nhiều nhà quản lý không chịu học hỏi, đổi mới bản thân.
· Về đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động
Đa số các doanh nghiệp nhỏ và vừa không có chiến lược đào tạo và phát triển gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Một thực tế khác là nhiều DN Việt Nam chỉ quan tâm đến việc đào tạo cho các cán bộ quản lý, chuyên gia cấp cao. Còn với công tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật, công nhân lao động thì hình thức đào tạo chủ yếu là tự đào tạo hoặc người lao động phải tự nâng cao tay nghề.
Bên cạnh những nhược điểm trong quản trị DN nói trên thì rất nhiều các DNNVV hiện nay chưa xây dựng được một quy chế trả lương hoàn thiện cho người lao động.
Từ thực trạng nói trên, có thể thấy rằng hiệu quả công tác sử dụng và quản trị nguồn nhân lực trong các DNNVV Việt Nam còn khá thấp, chưa đáp ứng được tình hình phát triển một cách hết sức nhanh chóng của nền kinh tế cũng như yêu cầu về vấn đề sử dụng nguồn nhân lực hiện nay. Quản trị nguồn nhân lực tại các DN này không được quan tâm phát triển nên không tận dụng được một các hiệu quả nguồn lao động trong DN.
(chat AI(2022): https://chatgpt.chatvn.org/#/chat/1002)
PHẦN THỨ BA
ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Khái quát về công ty TNHH MTV Đình Trung, Đắk Lắk
3.1.1. Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Đình Trung, Đắk Lắk
– Tên công ty: Công ty TNHH MTV Đình Trung Đắk Lắk.
– Tên giao dịch: Công ty TNHH MTV Đình Trung Đắk Lắk.
– Người đại diện: Phan Thị Kim Nhung
– Giám đốc: Phạm Đình Trung
– Ngày thành lập: 14/04/2008
– Địa chỉ: 39 đường Tố Hữu, Phường Khánh Xuân, Thành phố Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk
– Điện thoại: 02623.986.986
– Fax: 02623.986.986
– Email: congtydinhtrung@gmail.com
– Loại hình công ty: công ty TNHH MTV
– Vốn đầu tư 10.000.000.000đ
Quá trình phát triển
*Công ty TNHH MTV Đình Trung có lịch sử hình thành như sau:
Công ty trong những ngày đầu thành lập chủ yếu là sản xuất gạch terrazzo với sản lượng là rất lớn chủ yếu phục vụ cho người dân hoa viên vỉa hè là chính. Quá trình hoạt động nhận thấy mặt hàng này trên thị trường rất cần phục vụ cho cảnh quan môi trường đô thị.
Vì thế ngày 23/4/2008 Công ty TNHH MTV Đình Trung Đắk Lắk đã quyết định thành lập công ty. Qua một quá trình và phát triển hiệu quả Công ty TNHH MTV Đình Trung Đắk Lắk được Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đắk Lắk cấp giấy đăng ký kinh doanh số 6000714252 ngày 23 tháng 4 năm 2008. Bắt đầu hoạt động chính thức từ ngày 02 tháng 05 năm 2008.
Ngày 15/03/2009 công ty bắt đầu lắp đặt sản xuất thử, đến 05/06/2009 công ty tiếp nhận công nghệ và đưa vào sản xuất gạch terrazzo.
Ngày 12/06/2011 công ty được UBND tỉnh cấp giấy phép sản xuất gạch lần 2 số: 644/QĐ – UBND tại khu vực Phường Khánh Xuân, TP. Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk.
Ngày 13/04/2012 công ty bổ sung thêm ngành nghề đó là: Kinh doanh xuất nhập khẩu cây cảnh, máy công trình các loại.
Trải qua gần 15 năm xây dựng và phát triển, từ một công ty chủ yếu là sản xuất gạch terrazzo đến nay đã bổ sung thêm nhiều chức năng với quy mô lớn mạnh về mọi mặt, đa dạng về ngành nghề. Ngày mới thành lập công ty chỉ có 10 cán bộ công nhân viên. Nhưng hiện nay, con số đó đã lên đến 168 cán bộ công nhân viên.
Hiện nay công ty có trên 50 máy móc thiết bị với giá trị trên 18 tỷ đồng. Công ty có 20 cổ đông góp vốn với số vốn điều lệ là 10.000.000.000 đồng
Sau gần 15 năm hoạt động, trải qua bao thăng trầm cùng với sự biến đổi của thị trường và thay đổi của cơ chế, Công ty TNHH MTV Đình Trung Đắk Lắk phát triển vững mạnh. Từ kinh doanh đơn thuần nay đã thành công ty đa ngành nghề chủ yếu đi sâu vào lĩnh vực sản xuất xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng.
Hiện sản phẩm của công ty được bán hàng trong nước được tin dùng, như vậy sản phẩm của công ty được khẳng định và ngày ngày càng tăng.
Loại hình kinh doanh và các hàng hóa chủ yếu
Công ty TNHH MTV Đình Trung là công ty chuyên sản xuất và buôn bán vật liệu xây dựng. Các loại mặt hàng chủ yếu của công ty là:
Gạch lát : gạch lát sân vườn, gạch men lát nền,…
Gạch ốp: gạch ốp tường, gạch viền trang trí,…
3.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH MTV Đình Trung
a) chức năng
Công ty đã cung cấp ra thị trường các sản phẩm gạch men chất lượng với mẫu
mã đa dạng phong phú. Công ty mạnh dạn đầu tư vào các thiết bị sản xuất hiện đại theo công nghệ châu Âu và không ngừng đổi mới, phát triển để tạo ra các sản phẩm làm hài lòng khách hàng, góp phần tạo nên những công trình xây dựng đẹp, sang trọng.
b) nhiệm vụ
· Thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty theo quy định của pháp luật, Bộ Xây dựng và Tổng công ty xây dựng Miền Tây Nguyên.
· Hoạt động theo đúng chủ trương đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước, thực hiện tốt nghĩa vụ đối với Nhà nước.
· Tận dụng mọi nguồn vốn đầu tư và đồng thời quản lý khai thác sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, các nguồn đầu tư.
· Tổ chức liên doanh liên kết trong và ngoài ngành nhằm phục vụ quá trình sản xuất và kinh doanh của công ty ngày càng phát triển.
· Tự chủ quản lý tài sản, quản lý tài chính theo đúng pháp luật.
· Đào tạo, quản lý, bồi dưỡng cán bộ, chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên của công ty.
· Thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động, bảo vệ môi trường sản xuất.
3.1.4. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban của Công ty TNHH MTV Đình Trung
(Nguồn: Phòng Tài chính)
Sơ đồ 3.1. Bộ máy quản lý và điều hành của Công ty TNHH MTV Đình Trung
* Giám đốc
Là người trực tiếp điều hành công việc chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động của cả công ty, quản lý các nhân viên dưới quyền, là người ra quyết định đối với các vấn đề quan trọng, là người quyết định cuối cùng tới toàn bộ chiến lược công ty trong ngắn hạn cũng như dài hạn, đồng thời giám đốc còn là người lập các kế hoạch công tác, các quy tắc, quy định để đạt được mục tiêu của công ty; thực hiện công tác đôn đốc kiểm tra, chỉ đạo các bộ phận thực hiện các công việc cụ thể đã được giao phó, thay mặt công ty làm việc và ký kết hợp đồng với đối tác, giải quyết các công việc hành chính thường ngày; chịu trách nhiệm trước pháp luật đối với các vấn đề của công ty, chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Giám đốc còn chịu trách nhiệm trực tiếp về vấn đề nhân sự của công ty đảm bảo cho công ty luôn có đội ngũ nhân lực đáp ứng được mục tiêu doanh nghiệp đề ra, cùng với sự hỗ trợ của các bộ phận khác, đặc biệt là bộ phận hướng dẫn- điều hành.
Tổ chức và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường du lịch, tiến hành các hoạt động xúc tiến thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp. Phối hợp với phòng điều hành tiến hành xây dựng các chương trình du lịch từ nội dung đến mức giá phù hợp với nhu cầu khách hàng, chủ động đưa ra những ý đồ về sản phẩm lữ hành mới của doanh nghiệp.
Ký kết hợp đồng giữa doanh nghiệp với các hãng du lịch, tổ chức, cá nhân để khai thác nguồn khách… Thiết lập và duy trì mối quan hệ của doanh nghiệp với các nguồn khách, đề xuất xây dựng phương án mở các chi nhánh, văn phòng đại diện…Đảm bảo hoạt động thông tin thông suốt giữa doanh nghiệp và các nguồn khách. Bộ phận marketing phải thực sự là chiếc cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp.
* Bộ phận tư vấn
Nhân viên tư vấn là người giải đáp thắc mắc của khách hàng và đưa ra lời khuyên về các giải pháp tốt nhất. Họ luôn theo sát với khách hàng trong toàn bộ quá trình mua sản phẩm, nhưng không phải là người đưa ra quyết định cuối cùng. Quyết định đó là của khách hàng. Là người đại diện trực tiếp của doanh nghiệp trong quá trình tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
*Bộ phận tài chính- kế toán
Đây là bộ phận quan trọng của doanh nghiệp. Bộ phận sẽ tiến hành tổ chức thực hiện các công việc tài chính kế toán của công ty. Ghi chép theo dõi các khoản chi tiêu của doanh nghiệp. Và thực hiện chế độ báo cáo định kỳ, kịp thời phản ánh những thay đổi để lãnh đạo có biện pháp xử lý.
* Bộ phận điều hành – hướng dẫn
Phòng điều hành đóng vai trò tổ chức sản xuất của doanh nghiệp như là chiếc cầu nối giữa doanh nghiệp với thị trường cung cấp hàng hóa và dịch vụ du lịch.
Là cầu nối triển khai toàn bộ công việc, điều hành các chương trình, cung cấp các dịch vụ du lịch trên cơ sở các kế hoạch thông báo do phòng thị trường gửi tới. Lập kế hoạch và triển khai công việc có liên quan đến việc thực hiện các chương trình du lịch. Thiết lập và duy trì mối quan hệ mật thiết với cơ quan hữu quan. Lựa chọn các nhà cung cấp có những sản phẩm đảm bảo uy tín, chất lượng, giá cả hợp lý
3.1.4.1 . Tổ chức kế toán tại công ty
a) Chế độ kế toán
Công ty áp dụng chế độ kế toán Việt Nam ban hành theo Thông tư 200/2014/TT- BTC ngày 22/12/2014 của Bộ Tài chính về hướng dẫn Chế độ kế toán Doanh nghiệp và các quy định bổ sung, sửa đổi có liên quan.
b) Chính sách kế toán áp dụng
· Niên độ kế toán bắt đầu từ ngày 01/01 và kết thúc ngày 31/12 dương lịch.
· Đơn vị tiền tệ sử dụng trong ghi chép kế toán là đồng Việt Nam.
· Áp dụng phương pháp tính thuế GTGT theo phương pháp khấu trừ.
· Trích khấu hao tài sản cố định theo phương pháp đường thẳng.
· Hạch toán hàng tồn kho theo phương pháp kê khai thường xuyên.
· Tính giá hàng xuất kho theo phương pháp bình quân gia quyền.
c) Hình thức kế toán
Hiện tại, công ty áp dụng hình thức kế toán máy vi tính với phần mềm Bravo dựa trên hình thức sổ Nhật ký chung. Chính việc áp dụng phần mềm giúp giảm bớt khối lượng công việc cho nhân viên kế toán, đáp ứng nhu cầu hạch toán của công ty.
3.1.5. Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh
Quy trình sản xuất được thực hiện theo năm công đoạn chính, bao gồm công đoạn chuẩn bị bột xương, công đoạn ép và sấy gạch, công đoạn tráng men, công đoạn nung gạch và công đoạn cuối là phân loại, đóng gói sản phẩm.
Nguyên vật liệu: Bột xương là nguồn nguyên liệu cần thiết để sản xuất ra gạch lát nền, gạch ốp tường, gạch men,… Đất sét và tràng thạch là thành phần chính của nguyên liệu thô. Sau khi công ty đã mua được nguồn nguyên liệu, sẽ bắt đầu tiến hành định lượng theo từng chủng loại và nạp vào phễu chuyển vào máy nghiền bi bằng hệ thống băng tải phân phối. Công đoạn này có tác dụng làm mịn và trộn đều nguyên vật liệu tạo nên hồ hỗn hợp. Sau khi nguyên vật liệu được trộn đều sẽ cho vào máy khuấy sàng lọc kỹ lưỡng và bơm vào lò sấy phun cho tới khi nguyên liệu tồn tại ở dạng bột trong silo.
Quá trình ép và sấy gạch: lấy bột áp ra khỏi silo tự động và chuyển qua băng tải, gầu nâng, cho bột ép vào phễu của máy ép và bắt đầu thực hiện quá trình ép. Sau khi ép, gạch được đưa ra khỏi khuôn và làm sạch bụi, tiếp tục chuyển vào lò sấy đứng ở nhiệt độ 250 độ C trong 75 phút. Đến đây, quá trình ép và sấy gạch được thực hiện hoàn tất.
Giai đoạn tráng men: Men thường được gia công sẵn và dự trữ trong bể nhằm phục vụ cho công đoạn tráng men dễ dàng hơn. Sau khi sấy khô ở giai đoạn trên, theo băng chuyền gạch chuyển qua dây chuyền tráng men, làm sạch, phun ẩm nhằm thực hiện quá trình phủ men và in hoa văn cho bề mặt viên gạch.
Nung gạch: giai đoạn này giúp lớp men phủ và in hoa văn trang trí trên bề mặt gạch men được đẹp hơn và bám chắc vào viên gạch. Sau khi tráng men xong, gạch được đưa vào lò nung thanh lặn ở nhiệt độ 1150 – 1180 độ C.
Kiểm tra, phân loại và đóng gói sản phẩm: sau giai đoạn nung, quá trình sản xuất gạch bước vào thời điểm kết thúc, các viên gạch được dây chuyền sản xuất xếp thành chồng và đóng gói hộp, in nhãn mác và vào kho rồi xuất ra thị trường.
3.2 Phương pháp nghiên cứu
3.2.2 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
– Các dữ liệu thứ cấp được cung cấp bởi công ty TNHH MTV Đình Trung bao gồm: Quá trình hình thành của công ty, các sản phẩm mà công ty đang sản xuất và kinh doanh, cơ cấu tổ chức bộ máy, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH MTV Đình Trung, số liệu trong 3 năm gần nhất 2021- 2023.
3.2.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
3.2.2.3 Phương pháp phân tích
F:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TÀI LIỆU 2024/ Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Đình Trung, Đắk Lắk
Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Đình Trung Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Đình Trung Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Đình Trung Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Đình Trung
