Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tai khách sạn Grand Mercure Đà Nẵng

Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tai khách sạn Grand Mercure Đà Nẵng

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa và đổi mới cơ chế quản lý của nước ta, vấn đề nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực luôn được quan tâm hàng đầu ở mọi chính sách kinh tế xã hội. Mặt khác, khi khoa học công nghệ ngày càng cao thì càng nhận rõ hơn về vai trò quyết định của nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao. Nguồn nhân lực có chất lượng cao thì nội lực quan trọng và là một trong những yếu tố quyết định đến tăng trưởng kinh tế.

Không nằm ngoài xu thế đó, khách sạn Grand Mercure Đà Nẵng đã có sự đáng kể cả về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên, trong công tác đào tạo nguồn nhân lực vẫn tồn tại nhiều bất cập. Hoạt động đào tạo về cơ bản vẫn thực hiện theo cách truyền thống, vẫn sử dụng những giáo trình cũ và chưa có sự linh hoạt thay đổi.

Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tai khách sạn Grand Mercure Đà Nẵng ” là luận văn tốt nghiệp cao học của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

– Hệ thống những vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến công tác đào tạo NNL trong các tổ chức, doanh nghiệp (DN).

– Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo, nguồn nhân lực tại khách sạn Grand Mercure Đà Nẵng nhằm tìm ra các nguyên nhân gây nên những yếu kém trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách trong thời gian vừa qua.

– Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu:

Những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực của khách sạn Grand Mercure Đà Nẵng

* Phạm vi nghiên cứu:

– Về mặt không gian: Nghiên cứu các nội dung trên tại khách sạn Grand Mercure Đà Nẵng

– Về mặt thời gian: Các giải pháp được đề xuất từ năm 2014 -20116.

4. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu nói trên, luận văn đã sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu sau:

– Phương pháp thu thập thông tin

– Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp chuẩn tắc.

– Phương pháp thống kê, phân tích, khái quát hóa.

– Một số phương pháp nghiên cứu khác.

5. Cấu trúc đề tài

Ngoài phần lời mở đầu, mục lục, danh mục các Bảng, hình vẽ, các chữ viết tắt và danh mục tài liệu tham khảo, bố cục đề tài bao gồm ba chương:

Chương 1 Lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Grand Mercure Đà Nẵng

Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Grand Mercure Đà Nẵng

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực (NNL) và đào tạo nguồn nhân lực

1.1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực

NNL được hiểu theo nghĩa là bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác về NLĐ. NNL là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và của bất kỳ doanh nghiệp (DN) nào. Vì vậy, để xác định NNL ta phải xác định các thông tin cả về định lượng và định tính dưới nhiều khía cạnh khác nhau.

1.1.1.2. Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.

1.1.2. Ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo có vai trò to lớn đối với xã hội, tổ chức và bản thân người lao động.

1.1.3. Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực

Ngày nay, thế giới đang có xu hướng chuyển nền kinh tế dựa trên cơ sở giàu tài nguyên sang xây dựng nền kinh tế tri thức. Trong bối cảnh đó, nguồn lực con người càng trở nên quan trọng và là nền tảng, động lực chủ yếu của mọi sự tăng trưởng. Yếu tố con người luôn được xem là căn bản, giữ vai trò quyết định nhất đối với sự thành công của các doanh nghiệp.

1.1.4. Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau

Thứ nhất, con người hoàn toàn có năng lực .

Thứ hai, mỗi người đều có giá trị riêng

Thứ ba, lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau.

Thứ tư, đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự của tổ chức có hiệu quả nhất

1.2. TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo

Việc đầu tiên, quan trọng nhất của quá trình đào tạo là xác định mục tiêu của nó tức là phải xác định mục đích yêu cầu của sản phẩm khi quá trình đào tạo kết thúc.

1.2.2. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là bước đầu tiên trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực. Nếu đào tạo nguồn nhân lực không hợp lý, phù hợp sẽ gây lãng phí và tác động tiêu cực đến người lao động, không khuyến khích được người lao động thực hiện tốt công việc của mình.

1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nhu cầu và xác định nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.

1.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo

1.2.4.1. Xây dựng chương trình đào tạo

a. Lựa chọn thời gian và địa điểm đào tạo

b. Xác định kiến thức đào tạo

1.2.5. Dự tính chi phí đào tạo

• Chi phí dành cho những người tham gia đào tạo
• Chi phí tiền lương dành cho những người tham gia giảng dạy
• Chi phí trang thiết bị giảng dạy
• Chi phí cho việc thuê địa điểm giảng dạy nếu phải có địa điểm giảng dạy nếu có địa điểm giảng dạy ngoài khách sạn
• Chi phí ngừng việc trong quá trình học của người lao động

1.2.6. Thực hiện chương trình đào tạo

Sau khi có đầy đủ kế hoạch đào tạo, doanh nghiệp tiến hành tiến trình đào tạo. Việc tiến hành tiến trình đào tạo được phân rõ trách nhiệm cho một đối tượng trực tiếp quản lý, báo cáo và chịu trách nhiệm trước cấp trên.

1.2.7. Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo

a. Đánh giá khoá đào tạo

b. Đánh giá những thay đổi của người học

Đánh giá những thay đổi của người học theo các cấp độ mục tiêu đã đề ra ban đầu.

c. Đánh giá hiệu quả – chi phí

Tổ chức nên đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo thông qua việc phân tích, so sánh tổng chi phí và tổng lợi ích mang lại.

1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1. Mục tiêu, chiến lược và chính sách của tổ chức

Những mục tiêu chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạt động của tổ chức trong đó có hoạt động đào tạo nguồn nhân lực.

1.3.2. Mô hình tổ chức, quy mô của tổ chức

Mô hình tổ chức của tổ chức có ảnh hưởng tới sự nguồn nhân lực sẽ thể hiện ở chỗ: mô hình tổ chức sẽ chi phối đến nhu cầu về số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân sự.

1.3.3. Điều kiện cơ sở vật chất, việc ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào các quy trình hoạt động của tổ chức

Khoa học kỹ thuật và việc ứng dụng các công nghệ mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra những đòi hỏi buộc tổ chức phải nguồn nhân lực để phù hợp với nó, nhằm phát huy hiệu quả hệ thống cơ sở vật chất kĩ thuật hiện có của tổ chức.

1.3.4. Lực lượng lao động hiện tại của tổ chức

+ Trình độ của người lao động

+ Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính:

1.4. ĐẶC ĐIỂM CỦA LĨNH VỰC KINH DOANH KHÁCH SẠN CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

• Đầu tiên là yếu tố phân bổ thời gian đào tạo hợp lý phù hợp với đặc thù hoạt động kinh doanh 24/24 của khách sạn.
• Thứ nhất, nhân tố con người.
• Thứ hai, nhân tố bộ máy quản lý.
• Thứ ba, nhân tố về quan điểm của nhà quản trị.
• Thứ tư, nhân tố chi phí giành cho đào tạo nguồn nhân lực.
• Thứ năm, nhân tố đặc điểm kinh doanh riêng của khách sạn.

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN GRAND MERCURE ĐÀ NẴNG

2.1. KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH SẠN GRAND MECURE ĐÀ NẴNG

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1. Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển hạ tầng Nam Việt Á (NAVICO)

Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển hạ tầng Nam Việt Á được thành lập từ việc chuyển đổi từ công ty TNHH Nam Việt Á do Sở KH-ĐT TP.Đà Nẵng cấp giấy chứng nhận kinh doanh công ty cổ phần số: 3203001455, đăng ký lần đầu vào ngày 30 tháng 05 năm 2007.

2.1.1.2. Khách sạn Grand Mercure Đà Nẵng

Khách sạn Grand Mercure Đà Nẵng tọa lạc ngay trên hòn Đảo Xanh độc đáo và thơ mộng giữa lòng thành phố, Grand Mercure Đà Nẵng nằm trên địa bàn Phường Hòa Cường Bắc, Quận Hải Châu (TP Đà Nẵng

2.1.1.3. Mối quan hệ giữa tập đoàn Accor, thương hiệu Grand Mercure và Grand Mercure Đà Nẵng

a. Hợp đồng nhượng quyền giữa Nam Việt Á và tập đoàn Accor

b. Thương hiệu Grand Mercure và Grand Mercure Đà Nẵng

2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ và của từng bọ phận

2.1.2.1 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

a. Chức năng

Khách sạn Grand Mercure Đà Nẵng có chức năng chính là đón tiếp và tổ chức phục vụ nhu cầu lưu trú cho các đoàn khách trong và ngoài nước đến Đà Nẵng nghỉ ngơi, tham quan, du lịch và hội nghị.

b. Nhiệm vụ

Nhiệm vụ chính của khách sạn là tổ chức phục vụ tốt nhất các nhu cầu về lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách du lịch trong thời gian lưu trú tại khách sạn.

2.1.2.3. Cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn

2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN GRAND MECURE ĐÀ NẴNG TỪ NĂM 2014 – 2016

2.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.1. Doanh thu từng bộ phận

(Nguồn: Phòng kế toán Grand Mercure Đà Nẵng)

Dựa vào bảng cơ cấu doanh thu ta thấy doanh thu chủ yếu của khách sạn grand mercure qua các năm là lưu trú. Điều này hoàn toàn phù hợp vì sản phấm chính của khách sạn là lưu trú, doanh thu sản phẩm bổ sung thấp tương đối chênh lệch so với doanh thu lưu trú và ăn uống.

2.2.2. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014 – 2016

Bảng 2.2. Đánh giá kết quả kinh doanh

ĐVT: Triệu đồng

(Nguồn: Phòng kế toán Grand Mercure Đà Nẵng)

2.2.3. Tình hình biến động khách

Bảng 2.3. Tình hình biến động khách

(Nguồn: Bộ phận lễ tân Grand Mercure Đà Nẵng)

2.2.4. Cơ cấu nguồn khách của Grand Mercure Đà Nẵng

2.2.4.1. Theo phạm vi quốc gia

Biểu đồ 2.1. Cơ cấu nguốn khách của Grand Mercure Đà Nẵng

(Nguồn: Bộ phận lễ tân Grand Mercure Đà Nẵng)

2.2.4.2. Theo hình thức tổ chức chuyến đi

Bảng 2.4. Lượt khách theo hình thức tổ chức chuyến đi

(Nguồn: Bộ phận lễ tân Grand Mercure Đà Nẵng)

2.2.5. Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình kinh doanh của khách sạn

2.2.5.1. Thuận lợi

Khách sạn grand mercure có bộ máy quản lý tốt, có sự phân công trách nhiệm rõ ràng và đảm bảo được mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận, các phòng ban quản lý chức năng.

Khách sạn áp dụng phương pháp khen thưởng là hoàn toàn phù hợp trong điều kiện hiện nay của ngành kinh doanh.

Khách sạn còn có một tập thể nhân viên có khả năng làm tốt và nắm bắt nhanh các công việc và một lòng với công việc,nhân viên luôn gắn bó lâu dài, tận tâm và luôn làm hài lòng khách hàng.

Khách sạn đặc biệt coi trọng cho việc đầu tư kỹ thuật, đổi mới công nghệ, luôn tạo điều kiện môi trường làm việc, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

Có đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, tất cả nhân viên có thể giao tiếp bằng tiếng anh, ngoài ra 20% nhân viên nói được ngoại ngữ thứ 2 như Pháp, Hàn, Trung, Ý, Thái.

2.2.5.2. Khó khăn

Môi trường kinh tế, chính trị thế giới và khu vực luôn biến động nên đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. Đặc biệt là sự biến động về chính trị của Hàn Quốc và Triều Tiên, Hàn Quốc và Trung Quốc đã ảnh hưởng không nhỏ đến lượng khách chính từ Hàn Quốc. Sự biến động đó đã tác động đến hoạt động kinh doanh của khách sạn.

Nhiều khách sạn mới xây dựng ảnh hưởng đến cung vượt cầu

2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN GRAND MERCURE ĐÀ NẴNG

2.3.1. Bộ phận thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực

Bộ phận nhân sự là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong lĩnh vực đào tạo nhân sự trong khách sạn.

2.3.2. Tình hình tổ chức lao động của khách sạn

Bảng 2.5. Tình hình tổ chức lao động của khách sạn

(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự)

Biểu đồ 2.2. Tổng số lao động của qua các năm

(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự của khách sạn)

Biểu đồ 2.3. Số lượng lao động phân theo độ tuổi của khách sạn năm 2016

(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự)

2.4. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN GRAND MERCURE ĐÀ NẴNG

2.4.1. Xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu của khách sạn là chủ yếu để đào tạo người lao động có tay nghề, nghiệp vụ cao và có kinh nghiệm quản lý. Do đó khách sạn đặc biệt chú trọng đào tạo nâng cao người lao động, ví dụ khách sạn khuyến khích đào tạo đầu bếp từ giỏi việc lên mức nghệ nhân ẩm thực, điều này để đáp ứng nhu cầu cao của khách hàng chủ yếu là người nước ngoài và người có thu nhập cao. Đây là hướng đào tạo của khách sạn để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. Từ đó có thể thấy khách sạn Grand Mercure khá chú trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của mình.

2.4.2. Xác định nhu cầu đào tạo của khách sạn

– Thông qua đánh giá hàng kỳ của người quản lý để phục vụ cho việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty. Qua đánh giá thực hiện công việc mà người quản lý so sánh năng lực của người lao động

– Ngoài ra khách sạn còn dựa trên nhu cầu được đào tạo của người lao động để thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo khách sạn lấy ý kiến của người lao động điển hình để xác định nhu cầu đào tạo trong từng bộ phận là gì cùng với định hướng kinh doanh, từ đó xác định ngành nghề gì cần được ưu tiên đào tạo để tạo hiệu quả lao động tốt nhất.

2.4.3. Xác định đối tượng đào tạo

– Thường xuyên đánh giá hiện trạng NNL trong khách sạn để xác định đặc điểm và tính chất các nhóm cần đào tạo:

+ Nhóm cán bộ lãnh đạo, quản lý

+ Nhóm chuyên môn nghiệp vụ

+ Nhóm kinh doanh

– Hoạch định các hình thức đào tạo phù hợp với đặc điểm và tính chất của các nhóm đào tạo nêu trên

– Chọn lọc đối tượng đào tạo, tổ chức giám sát việc đào tạo, đánh giá chất lượng đào tạo thông qua phản ánh hai chiều từ người lao động và người sử dụng lao động.

2.4.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

a. Đào tạo trong công việc

b. Đào tạo dưới hình chuyển giao giữa các khách sạn cùng thuộc tập đoàn

* Lĩnh vực quản lý

– Đào tạo trình độ quản lý DN

– Đào tạo kỹ năng nghiên cứu thị trường, nghiệp vụ kinh doanh

* Các lĩnh vực khác

– Đào tạo kiến thức về an toàn bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ.

– Đào tạo lại nghề cho người lao động khi nâng bậc, nâng lương khi thay đổi công nghệ hoặc sắp xếp lại tổ chức

– Đào tạo dạy nghề cho nhân viên mới.

2.4.5. Nguồn kinh phí cho đào tạo nguồn nhân lực

Bảng 2.9. Kinh phí đào tạo của khách sạn Grand Mercure

qua các năm

Đơn vị: triệu đồng

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính khách sạn)

Nguồn kinh phí dành cho đào tạo và nguồn nhân lực của khách sạn được lấy từ nguồn lợi nhuận của công ty, do vậy có thể nói công tác đào tạo và hiệu quả sản xuất kinh doanh của khách sạn có ảnh hưởng lẫn nhau.

2.4.6. Thực hiện chương trình đào tạo

– Về quản lý đào tạo: đội ngũ phòng hành chính – nhân sự ngày càng được hoàn thiện về mọi mặt, đặc biệt là các cán bộ phụ trách mảng đào tạo , công tác tổ chức quản lý đào tạo thực hiện hiệu quả hơn.

– Về cơ bản, công tác đào tạo đã đáp ứng kịp thời nhu cầu bức bách mà công việc và môi trường kinh doanh đặt ra. – Các khóa đào tạo được tổ chức rất quy mô và phong phú đa dạng về nội dung, hình thức. Công tác đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo thực hiện khá tốt, thực hiện độc lập và có tính hệ thống.

– Vấn đề an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy tại các cửa hàng xăng dầu trực thuộc khách sạn cũng được chú trọng và cải thiện đáng kể.

2.4.7. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo

a. Đánh giá hiệu quả qua chương trình đào tạo

(đơn vị %)

Biểu đồ 2.4. Đánh giá về chương trình đào tạo của khách sạn Grand Mercure Đà Nẵng

Nguồn : Điều tra 50 lao động tại khách sạn grand mercure

b. Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo NNL theo mục tiêu đào tạo

Hiệu quả của công tác đào tạo phản ánh trực tiếp trên số lượng và chất lượng sản phẩm

Là DN về dịch vụ du lịch. Do đó, lấy sự hài long của khách hàng là mục tiêu cho tương lai của mình. Những kết quả khả quan đang khẳng định hướng đi đúng đắn trong chiến lược đào tạo mà khách sạn đang chú trọng và đầu tư hiệu quả.

* Công tác đào tạo qua phiếu điều tra thực tế

2.5. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN GRAND MERCURE

2.5.1 Những kết quả đạt được

Bảng 2.11. Số liệu đào tạo qua các năm

– Các khóa đào tạo được tổ chức rất quy mô và phong phú đa dạng về nội dung, hình thức. Công tác đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo thực hiện khá tốt, thực hiện độc lập và có tính hệ thống.

– Vấn đề an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy tại cũng được chú trọng và cải thiện đáng kể.

Nhìn chung, công tác đào tạo NNL ở khách sạn đã được quan tâm và thực hiện phần nào có hiệu quả. Điều này được thể hiện phần nào ở những đóng góp tích cực của nhân viên đối với các hoạt động kinh doanh của khách sạn trong những năm vừa qua. Nhờ sự nỗ lực cố gắng của tập thể lao động mà hiện nay khách sạn doanh thu, lợi nhuận tăng lên hàng năm, đời sống, thu nhập của nhân viên ngày càng được cải thiện. Tinh thần hợp tác và sự thỏa mãn với lao động ngày càng cao và phát triển. Cán bộ công nhân viên gắn bó với lâu dài, cống hiến công sức và trí tuệ của mình nhằm làm cho khách sạn ngày càng phát triển và vững bước trong tương lai.

2.5.2. Những hạn chế, tồn tại cần khắc phục

* Về điều kiện kinh doanh

– Là một khách sạnchuyên về dịch vụ du lịch nên ảnh hưởng nhiều của chính trị các nước và nguồn khách du lịch nước ngoài đặc biệt là chính trị của Triều Tiên – Hàn Quốc, Hàn Quốc – Trung Quốc

– Số lượng khách sạn quá nhiều có thể dẫn đến cung vượt cầu

* Về việc xác định nhu cầu đào tạo của khách sạn

– Khách sạn chưa xây dựng được một quy trình đào tạo thật khoa học và phù hợp. Các bước thực hiện còn chưa có sự tách biệt rõ ràng, sơ đồ quy trình thực hiện chưa đầy đủ, chưa cập nhật sát với những quy trình đào tạo mới và hiện đại.

– Việc quản lý học viên còn nhiều lỏng lẻo.

– Chưa xây dựng được những chiến lược dài hạn về nguồn nhân lực nên việc đào tạo hàng năm vẫn còn bị động, chưa gắn kết với giữa mục tiêu đào tạo và nhu cầu sử dụng.

– Phương pháp đào tạo mà khách sạn đang sử dụng chưa phong phú, chủ yếu là các phương pháp đào tạo cũ theo kiểu truyền thống, không còn phù hợp và không hiệu quả trong nền kinh tế hiện đại nên người được đào tạo không đáp ứng được yêu cầu của công việc.

– Do kinh phí đào tạo hạn hẹp, một phần quỹ đào tạo được trích từ lợi nhuận của khách sạn nên quỹ đào tạo phụ thuộc vào việc kinh doanh đây là một điều bất lợi vì khi kinh doanh kém hiệu quả, lợi nhuận thấp sẽ dẫn đến quỹ đào tạo giảm.

– Nội dung đào tạo, bồi dưỡng chưa có tính chuyên sâu

– Số lượng nhân viên không nhiều, nên khách sạn hạn chế các phương pháp đào tạo ở bên ngoài.

* Về đối tượng được đào tạo

– Việc bố trí, sử dụng lao động chưa thực sự hợp lý theo nguyên tắc đúng người, đúng việc. Dẫn đến tình trạng, nhiều người giỏi về lĩnh vực này được bố trí làm ở một lĩnh vực khác, không phát huy được năng lực, sở trường, kiến thức chuyên môn của họ.

2.5.3. Những nguyên nhân gây nên những hạn chế, tồn tại

a. Nguyên nhân khách quan

– Sự nhanh chóng của xã hội nảy sinh nhu cầu đào tạo rất lớn nên việc đào tạo phải được đầu tư thích đáng.

– Xã hội còn mang nặng tư tưởng bao cấp và coi trọng bằng cấp, do đó không ít DN và NLĐ chỉ quan tâm đến bằng cấp mà ít quan tâm đến kiến thức, kỹ năng mình được đào tạo, dẫn đến khi thực hiện, hiệu quả đào tạo không cao.

b. Nguyên nhân chủ quan

– Khách sạn chưa xây dựng hoàn chỉnh chiến lược NNL dài hạn một cách cụ thể..

– Kết cấu đào tạo của Khách sạnchưa được xác định rõ ràng, chưa phân định trách nhiệm của từng cá nhân, đơn vị (ai, làm gì, trách nhiệm đến đâu?) trong hệ thống.

– Kinh phí dành cho công tác đào tạo còn thấp, cơ sở vật chất trang thiết bị phục vụ cho hoạt động này còn thiếu và lạc hậu.

– Mục tiêu đào tạo chưa được xác định cụ thể, rõ ràng. Do đó không xác định được cái đích phải đạt tới của việc đào tạo ở từng giai đoạn là gì?

– Nội dung đào tạo NNL chưa được đổi mới thường xuyên, còn đơn điệu, chưa sát với thực tế kinh doanh.

– Công tác đào tạo NNL chưa thực sự quan tâm đúng mức, không đồng bộ giữa nhận thức và hành động.

CHƯƠNG 3

CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠNGRAND MERCURE ĐÀ NẴNG

3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN GRAND MERCURE ĐÀ NẴNG

3.1.1. Bối cảnh kinh doanh trong 5 năm đến

3.1.1.1. Những thay đổi trong môi trường vi mô

a. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Ngoài ra còn có khách sạn khác như: Khách sạn Grand Rio, khách sạn Alarcarte khách sạn Mường Thanh Luxury.

b. Khách hàng

+ Công ty lữ hành.

+ Các công ty sản xuất kinh doanh

c. Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế của khách sạnlà resort và nhà nghỉ, loại hình lưu trú này trong thời gian qua mọc lên nhiều nhất là các khu resort điều này tạo sức ép cho khách sạntrong việc tìm hướng đi để thu hút khách hàng. Có thể kể đến các khu resort như Furama, Nam Hải, Pulman, Hyatt, Sheraton, Vinpearl …

d. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

5 năm nữa số lượng khách sạn ở Đà Nẵng mọc lên rất nhiều vì vậy rào cản nhập ngành lúc đó sẽ rất lớn.

3.1.2. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô

a. Những thay đổi môi trường công nghệ

c. Những thay dổi từ môi trường kinh tế

d. Những thay đổi từ môi trường văn hóa

e. Những thay đổi từ môi trường nhân khẩu học

3.1.3. Mục tiêu kinh doanh của khách sạntrong năm 2016 – 2021

• Trở thành một trong top 3 khách sạn tốt nhất Việt Nam
• Tăng thị phần trong nước và quốc tế
• Duy trì và nâng cao thương hiệu và uy tín trên thị trường
• Khai thác mọi tiềm năng của khách sạn, đảm bảo tăng trưởng ổn định, sản xuất kinh doanh có lãi , doanh thu tăng, thu nhập bình quân đầu người tăng
• Mở rộng hợp tác liên kết với các đối tác nước ngoài nằm tạo ra thị trường mới

3.1.4. Quan điểm chiến lược của khách sạn về đào tạo nguồn năng lực

– Công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực ở grand mercure ĐN là một trong những mục tiêu rất quan trọng, nó được thống nhất trong ban lãnh đạo và sự đồng ý, quyết tâm của đội ngũ nhân viên.

– Grand mercure xây dựng kế hoạch cho công tác đào tạo sao cho đội ngũ nhân viên lao động của ngành có đủ năng lực và trình độ chuyên môn vì tính đáp ứng được sự của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đáp ứng được yêu cầu Khách sạn đề ra để hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh và trên con đường công nghiệp hóa, hiện đại hóa.

Nhận thức sâu sắc vấn đề này, lãnh đạo đã có quan điểm nhất quán về công tác đào tạo nguồn nhân lực của khách sạn và coi đó là một quyết sách và chỉ đạo việc thực hiện đến từng cá nhân

– Trước hết, khách sạn tập trung vào việc nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý, kỹ thuật chuyên ngành, lao động lành nghề. Tổ chức định kỳ, nâng cao bồi dưỡng cho cán bộ quản lý thông qua các khóa ngắn hạn gắn chặt với nội dung công việc cần làm.

– Phát huy mọi nguồn lực hiện có của khách sạn, tạo điều kiện cho tất cả các bộ phận, phòng ban và cá nhân tham gia doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh lành mạnh, công bằng do Ban giám đốc điều hành với những cơ chế phù hợp nhất trong tình hình mới

– Tận dụng mọi cơ hội từ bên ngoài, phát huy có hiệu quả các điểm mạnh để nhanh và ổn định, chiếm lĩnh và giữ vững thị trường trong nước.

– Xây dựng chính sách lương, thưởng phúc lợi hợp lý nhằm động viên khuyến khích tích cực làm việc, cống hiến vì lợi ích của khách sạnnói chung và từng cá nhân nói riêng.

3.2. NHỮNG GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT ĐỐI VỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN GRAND MERCURE ĐÀ NẴNG

3.2.1. Xây dựng chiến lược đào tạo nhân viên phù hợp với chiến lược nguồn nhân lực của khách sạn

Những mục tiêu chủ yếu của khách sạntrong thời gian tới là:

thị trường quốc tế về các sản phẩm MICE ( hội nghị kết hợp nghĩ dưỡng), thương hiệu đảm bảo uy tín, chất lượng

Đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ của khách sạn

Đào tạo những nhân viên giỏi để gắn bó lâu dài

Như vậy kế hoạch đào tạo dài hạn của khách sạncũng phải gắn chặt với kế hoạch kinh doanh của khách sạnđể có thể đạt hiệu quả cao nhất. Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực dài hạn của khách sạncó thể đặt ra như sau:

– Chú trọng đào tạo người lao động trọng khối nhà hàng dịch vụ:

3.2.2. Hoàn thiện công tác xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực của khách sạn grand mercure cần được xác định như sau:

* Đối với ban quản lý

– Kỹ năng tư duy: Khả năng tổng hợp tư duy chiến lược; khả năng dự tính lập kế hoạch, ra quyết định.

* Đối với nhân viên

– Kỹ năng giao tiếp: Khả năng phân công sắp xếp công việc, khả năng động viên, khuyến khích, khả năng giao tiếp, quan hệ, khả năng ngoại ngữ; khả năng trình bày, diễn giải.

3.2.3. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo

Đào tạo muốn có hiệu quả thì trước hết phải xác định được lợi ích của đào tạo xuất phát từ nhu cầu đào tạo của đối tượng được đào tạo.

3.2.4. Hoàn thiện tuyển chọn đối tượng đào tạo

Việc tuyển chọn đối tượng mang tính chủ động, dựa vào nhiệm vụ kinh doanh của khách sạn, số lượng lao động hiện có. Xây dựng kế hoạch cụ thể cho từng đối tượng

3.2.5. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực

a. Đa dạng hóa các phương pháp đào tạo

Trong tình hình kinh tế khó khăn như hiện nay, lựa chọn được hình thức đào tạo sao cho phù hợp với điều kiện thực tế của khách sạntrở thành một điều có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Vì vậy, khách sạn cần phải lựa chọn cho mình một địa chỉ đào tạo đáng tin cậy.

b. Đào tạo nâng cao trình độ của cấp quản lý

• Bồi dưỡng kiến thức chuyên môn theo từng chuyên ngành cho các trưởng bộ phận lễ tân, ẩm thực, kinh doanh, đặt phòng, bếp …
• Cử các nhân viên cấp cao đi đào tạo nước ngoài hoặc thuê các hướng dẫn người nước ngoài có kinh nghiệm về kĩnh vực du lịch khách sạn về đào tạo

3.2.6. Hoàn thiện xây dựng kế hoạch nguồn kinh phí

Công tác đào tạo cán bộ viên chức chỉ có thể đạt hiệu quả cao khi việc sử dụng kinh phí phải đảm bảo đúng mục đích, đúng đối tượng. Nguồn kinh phí dành cho đào tạo của cơ quan còn rất hạn chế, do vậy cần coi trọng công tác quản lý tài chính và phân bổ kinh phí đào tạo một cách hợp lý.

3.2.7. Chú trọng công tác đánh giá sau đào tạo và bồi dưỡng

– Đối với cán bộ quản lý thì hoạt động đào tạo, bồi dưỡng họ chủ yếu là các lớp đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn, thường là thời gian dưới một tuần

– Đối với cán bộ nhân viên thì chúng ta có thể sử dụng tiêu thức đánh giá sự thay đổi về hành vi thực hiện công việc và kết quả làm việc của cán bộ nhân viên sau khóa đào tạo. Xác định sự thay đổi về hiệu quả làm việc trước và sau khi cho cán bộ nhân viên tham gia các khóa đào tạo. Đối với hình thức đào tạo dài hạn thì ta có thể đánh giá qua kết quả học tập của họ.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\BUI THI NHU Y\SAU BAO VE