Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại VNPT Đắk Lắk
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Nguồn nhân lực được xem là một trong các yếu tố cốt lõi tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, các nhà quản lý cần nhận thức sâu sắc được lợi ích của việc đánh giá thành tích (ĐGTT) nhân viên, cũng như việc thiết lập, triển khai, quản trị công tác ĐGTT nhân viên một cách khoa học và có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Đối với VNPT Đắk Lắk, với tầm nhìn chiến lược và cách làm đổi mới của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, VNPT Đắk Lắk đã nhanh chóng phát triển và trở thành một trong mười bốn địa bàn trọng điểm trên toàn quốc về tăng trưởng lẫn quy mô và tốc độ. Tuy nhiên trong công tác ĐGTT nhân viên, phục vụ đắc lực cho công tác quản trị nguồn nhân lực của đơn vị vẫn còn mang tính chất chủ quan. Nguyên nhân cơ bản của tồn tại này là do hệ thống tiêu chí ĐGTT nhân viên chưa chính xác, nhiều lúc còn có khuynh hướng bình quân, dẫn đến nhiều nhân viên chưa hài lòng trong công tác đánh giá. Với các lý do trên, tôi đã chọn đề tài luận văn tốt nghiệp của mình là “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại VNPT Đắk Lắk” nhằm đánh giá, phát hiện những tồn tại trong công tác đánh giá nhân viên và đưa ra một số giải pháp để cải thiện công tác đánh giá nhân viên tại đơn vị nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại VNPT Đắk Lắk.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu của đề tài là làm rõ một số khái niệm về ĐGTT nhân viên; tiêu chuẩn; nội dung; tiến trình; các quy tắc xây dựng hệ thống đánh giá công bằng và các phương pháp ĐGTT nhân viên.
Phân tích thực trạng về tình hình công tác ĐGTT nhân viên tại VNPT Đắk Lắk.
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác ĐGTT nhân viên tại VNPT Đắk Lắk.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
3.1. Đối tượng nghiên cứu
– Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng ĐGTT nhân viên tại VNPT Đắk Lắk.
– Đối tượng khảo sát: Đội ngũ nhân viên đang trực tiếp làm việc tại VNPT Đắk Lắk.
Phạm vi không gian: nghiên cứu tập trung khảo sát và lấy mẫu các đối tượng liên quan trong việc ĐGTT nhân viên tại VNPT Đắk Lắk.
Phạm vi thời gian: đề tài nghiên cứu dựa trên các dữ liệu và thông tin thu thập về ĐGTT nhân viên từ năm 2018 đến nay và các giải pháp đề xuất trong đề tài có ý nghĩa đến năm 2025.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
– Dữ liệu thứ cấp: được thu thập từ các số liệu thống kê trên các báo cáo thường niên của VNPT Đắk Lắk trong giai đoạn 2018 – 2021 và nguồn tài liệu, số liệu đã được công bố qua sách báo, tạp chí, trên các website, các công trình nghiên cứu trước đây.
– Dữ liệu sơ cấp: Tác giả thực hiện khảo sát điều tra với 100 nhân viên tại VNPT Đắk Lắk nhằm đánh giá công tác ĐGTT nhân viên tại đây bằng bảng câu hỏi theo mẫu được trình bày tại Phụ lục 01. Kết quả thu về 95 phiếu hợp lệ, được đưa vào nhập liệu và xử lý bằng phần mềm Excel.
Phương pháp thống kê
Phương pháp phân tích tổng hợp
Phương pháp so sánh
5. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
– Ý nghĩa khoa học: Luận văn góp phần khái quát và phát triển những nội dung lý thuyết về ĐGTT nhân viên.
– Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài đi sâu phân tích, chỉ ra thực trạng những ưu, khuyết điểm và những nguyên nhân then chốt trong công tác ĐGTT nhân viên tại VNPT Đắk Lắk hiện nay. Thông qua đề tài nghiên cứu, các cấp quản trị của VNPT Đắk Lắk có được cái nhìn tổng quát hơn, từ đó, xây dựng phương pháp đánh giá nhân viên áp dụng chỉ số KPIs nhằm đánh giá chính xác và khách quan thành tích của nhân viên tại Đơn vị.
6. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
– Phần mở đầu: Lý do chọn đề tài.
– Chương 1: Cơ sở lý luận về ĐGTT nhân viên.
– Chương 2: Thực trạng công tác ĐGTT nhân viên tại VNPT Đắk Lắk.
– Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác ĐGTT nhân viên tại VNPT Đắk Lắk.
– Phần kết luận.
7. TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên
Có nhiều khái niệm về ĐGTT. Có thể hiểu Đánh giá thành tích là một tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ ĐGTT sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. ĐGTT là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại (Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự, 2006).
1.1.2. Tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích nhân viên
ĐGTT nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân.
1.1.3. Nguyên tắc khi đánh giá thành tích nhân viên
Để ĐGTT nhân viên tốt, đầu tiên cần có hệ thống ĐGTT tốt, một hệ thống ĐGTT tốt cần đảm bảo các yếu tố sau:
– Gắn với chiến lược: Hệ thống ĐGTT phải phù hợp với chiến lược của tổ chức.
– Phù hợp: Nhân viên vị trí nào thì ĐGTT đó.
– Tin cậy: Hệ thống đánh giá phải công bằng, đánh tin và công tâm.
– Khả năng chấp nhận: Khả năng chấp nhận của người được đánh giá cũng như đối tượng liên quan.
– Cụ thể: Mục tiêu, phương pháp, các tiêu chí đánh giá,… phải cụ thể, rõ ràng, có thể đo đếm được.
1.1.4. Một số lỗi cần loại bỏ khi đánh giá thành tích nhân viên
Khi các cá nhân đưa ra sự đánh giá chủ quan về sự thực hiện công việc của người khác thì việc đánh giá, xếp loại đó có thể bị sai lệch. Hình 1.1 mô tả một số lỗi thông thường khi ĐGTT nhân viên, cụ thể: Lỗi bao dung; Lỗi nghiêm khắc; Lỗi xu hướng trung tâm; Lỗi vầng hào quang.
1.2. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
Hình 1.2. Tiến trình đánh giá thành tích
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, tr. 323)
1.2.1. Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên
Việc ĐGTT nhân viên có thể phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau của công tác quản trị nguồn nhân lực. Xác định được mục tiêu của công tác ĐGTT sẽ giúp tổ chức dễ dàng hơn trong việc lựa chọn phương pháp và chu kỳ đánh giá.
Mỗi một ứng dụng của thông tin ĐGTT được gộp lại thành bốn loại chính, được minh họa ở bảng 1.1.
- Mục tiêu phát triển
b. Mục tiêu hành chính
c. Mục tiêu tổ chức
d. Tài liệu
1.2.2. Thiết lập tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
- Khái niệm tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
Tiêu chí ĐGTT nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng. Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên.
- Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá
Thiết lập tiêu chí ĐGTT nhân viên, cần đạt được những yếu tố sau: mô tả những gì nhân viên nên thực hiện, hoàn thành cái gì, bao nhiêu và khi nào. Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý, rõ ràng các mức độ yêu cầu về số lượng, chất lượng để thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm từng công việc.
Như vậy, cũng như với bất kỳ tiêu chuẩn nào khác, tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART.
- Nội dung tiêu chí đánh giá
Công việc ngày càng đa dạng và phức tạp, do đó để ĐGTT nhân viên đạt kết quả, nhà quản trị thường sử dụng nhiều tiêu chuẩn, nhưng mỗi loại tiêu chuẩn có những nội dung đánh giá và có những ưu nhược điểm nhất định. Có ba loại tiêu chí đánh giá cơ bản sau: Đánh giá dựa trên đặc điểm; Đánh giá dựa trên hành vi; Đánh giá dựa trên kết quả
- Căn cứ để thiết lập tiêu chí đánh giá
Căn cứ để xây dựng tiêu chí ĐGTT, được xác định từ thông tin phân tích công việc. Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
1.2.3. Đối tượng thực hiện đánh giá
Một vài đối tượng đánh giá và những ưu, nhược điểm của từng đối tượng đánh giá được nêu ở bảng 1.4.
Hai chủ thể thường được các doanh nghiệp lựa chọn làm đối tượng đánh giá chính đó là tự đánh giá và cấp trên trực tiếp đánh giá.
1.2.4. Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên
Có nhiều phương pháp để ĐGTT nhân viên, tùy thuộc vào đối tượng được đánh giá và mục tiêu đánh giá của từng doanh nghiệp. Các phương pháp đánh giá phổ biến gồm:
- Phương pháp xếp hạng luân phiên
- Phương pháp so sánh cặp
- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
- Phương pháp bảng điểm
- Phương pháp đánh giá theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPIs)
1.2.5. Lựa chọn thời điểm đánh giá thành tích nhân viên
Thời điểm ĐGTT là thời điểm tiến hành đo lường mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Việc lựa chọn thời điểm đánh giá phải tùy thuộc vào yêu cầu, mục tiêu của đánh giá và tùy thuộc vào đặc điểm của từng tổ chức.
Theo các chuyên gia ĐGTT thường được tổ chức một cách chính thức theo định kỳ và phi chính thức (được tiến hành khi người giám sát cảm thấy cần thiết, qua quan hệ trong công việc hàng ngày với nhân viên, được truyền đạt qua đối thoại trong công việc. Đánh giá phi chính thức đặc biệt thích hợp khi yếu tố thời gian là quan trọng, việc phản hồi thường xuyên cho nhân viên có thể ngăn ngừa các điều bất ngờ khi đánh giá chính thức) trong trường hợp cần thiết. Định kỳ đánh giá chính thức thường được tổ chức vào cuối năm hay sau sáu tháng hoặc hàng tháng tùy theo công ty.
1.2.6. Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá thành tích
- Thảo luận kết quả đánh giá thành tích
Thảo luận kết quả ĐGTT là trao đổi, thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá. Đây là một khâu khá quan trọng trong tiến trình ĐGTT nhân viên. Khi trao đổi sẽ có 2 luồng thông tin:
Luồng thông tin thứ nhất: cán bộ quản lý trực tiếp chỉ ra những phần việc, những lĩnh vực công việc cụ thể mà nhân viên đã thực hiện tốt và những lĩnh vực nhân viên cần thực hiện tốt hơn, nếu thực hiện chưa tốt thì cần phải chỉ ra cụ thể những điểm còn yếu kém và thảo luận với nhân viên, hướng dẫn cho họ cách khắc phục.
Luồng thông tin thứ hai: cần phải khuyến khích nhân viên hợp tác và trình bày ý kiến cá nhân. Điều này cho phép nhà lãnh đạo tìm hiểu nguyên nhân thực sự của những vấn đề tồn tại trong công việc của nhân viên, đồng thời, đây cũng là cơ hội xóa đi những hiểu biết sai lệch có thể có giữa doanh nghiệp và nhân viên về các tiêu chuẩn mẫu trong ĐGTT nhân viên.
- Sử dụng kết quả đánh giá thành tích
Kết quả ĐGTT nhân viên được lưu trữ và được xem như là một công cụ quan trọng trong các hoạt động quản trị. Tổ chức có thể sử dụng kết quả đánh giá này tùy theo từng mục tiêu cụ thể của tổ chức, cụ thể như:
Lương bổng, đãi ngộ
Đề bạt, bổ nhiệm và phân công công việc cho nhân viên
Đào tạo và phát triển nhân viên
Tuyển dụng và ký hợp đồng lao động
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ VNPT ĐẮK LẮK
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của VNPT Đắk Lắk
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018-2021
Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của VNPT Đắk Lắk giai đoạn 2018 – 2021
| TT | Chỉ tiêu | Năm 2018 | Năm 2019 | Năm 2020 | Năm 2021 |
| 1 | Doanh thu từ khách hàng (tỷ đồng) | 702 | 735 | 765 | 795 |
| 2 | Lợi nhuận (tỷ đồng) | 144,7 | 122,6 | 144 | 163 |
(Nguồn: VNPT Đắk Lắk)
2.2. ĐẶC ĐIỂM VỀ NGUỒN LỰC CỦA VNPT ĐẮK LẮK
2.2.1. Đặc điểm về nguồn nhân lực
2.2.2. Đặc điểm cơ sở vật chất, thiết bị
2.2.3. Đặc điểm về nguồn lực tài chính
2.3. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VNPT ĐẮK LẮK
2.3.1. Nhận thức về tầm quan trọng của việc ĐGTT nhân viên
Kết quả khảo sát tại bảng 2.5 cũng cho thấy, khi Đơn vị ghi nhận thành tích của cán bộ nhân viên sẽ thể hiện rằng Đơn vị luôn quan tâm đến quá trình làm việc của mỗi cá nhân, sẵn sàng chia sẻ khó khăn với họ. Điều này một mặt thúc đẩy nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc, mặt khác sẽ là nguồn động viên, khích lệ tinh thần để nhân viên cống hiến nhiều hơn cho Đơn vị.
2.3.2. Thực trạng xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên
Có thể thấy rằng mặc dù VNPT Đắk Lắk đã quy định đầy đủ về mục tiêu ĐGTT nhân viên, tuy nhiên trên thực tế Đơn vị mới chỉ dừng lại ở việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc và làm căn cứ xét nâng lương và thưởng cho người lao động. Nguyên nhân là bởi Ban lãnh đạo Đơn vị mặc dù đã có sự quan tâm nhất định đến công tác này song vẫn chưa nhận thức đúng tầm quan trọng của nó, do đó đã không tuyên truyền, phổ biến để các cán bộ công nhân viên hiểu và thực hiện đúng mục tiêu đánh giá mà Đơn vị đã đề ra.
2.3.3. Thực trạng thiết lập tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và các yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của Đơn vị như thế nào. Tiêu chí ĐGTT nhân viên tại Đơn vị do phòng Nhân sự – Tổng hợp phụ trách xây dựng dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Lãnh đạo Đơn vị và được thiết kế chung cho các nhóm công việc có tính chất tương đồng nhau là khối lao động gián tiếp và khối sản xuất trực tiếp. Theo đó, mỗi nhóm đối tượng sẽ được đánh giá trên 2 tiêu chuẩn là: tiêu chuẩn 1 về chuyên môn và tiêu chuẩn 2 về ý thức kỷ luật. Cụ thể như sau:
- Đối với khối lao động gián tiếp
- Tiêu chuẩn 1 – Chuyên môn đối với khối lao động gián tiếp
Tiêu chuẩn 1 dựa vào chuyên môn, trách nhiệm trong công việc để đánh giá và được chia thành 2 nhóm đánh giá chung và đánh giá riêng, cụ thể:
– Nhóm Đánh giá chung: được áp dụng chung cho tất cả các nhân viên khối lao động gián tiếp (quản lý cấp 4, kỹ sư và chuyên viên tại khối văn phòng). Phần này gồm 5 tiêu chí, bao gồm: Kiến thức & kỹ năng thực hiện công việc; Chất lượng thực hiện công việc; Khối lượng công việc hoàn thành; Tinh thần hợp tác với các phòng, ban; Mối quan hệ với khách hàng và đối tác (tổ chức hoặc cá nhân bên ngoài có quan hệ công việc trực tiếp) (xem chi tiết bảng 2.8).
– Nhóm Đánh giá riêng: áp dụng riêng đối với chuyên viên, kỹ sư và đối với quản lý cấp 4.
+ Đánh giá riêng đối với chuyên viên gồm 2 tiêu chí là: Tự chủ trong công việc; Thái độ, ý thức trách nhiệm đối với công việc (xem chi tiết bảng 2.9).
+ Đánh giá riêng đối với quản lý cấp 4 gồm 2 tiêu chí là: Tổ chức triển khai công việc của bộ phận; Khả năng độc lập, điều phối và quản lý bộ phận (xem chi tiết bảng 2.9).
- Tiêu chuẩn 2 – Ý thức kỷ luật đối với khối lao động gián tiếp
Tiêu chuẩn này áp dụng cho toàn bộ khối lao động gián tiếp và có 5 tiêu chí, bao gồm: Kỷ luật trong công việc, ý thức chấp hành nội quy của Đơn vị, quy trình ISO của phòng ban/ bộ phận; Ý thức sử dụng tài sản của Đơn vị (văn phòng phẩm, điện, nước, thiết bị văn phòng, máy tính,…); Giữ gìn vệ sinh chung theo chương trình 5S; Đi làm đầy đủ (các ngày nghỉ có lý do, không tính nghỉ do thai sản, hiếu hỉ hay bản thân ốm đau theo quy định); Đi làm đúng giờ (xem bảng 2.10).
- Đối với khối sản xuất trực tiếp
- Tiêu chuẩn 1 – Chuyên môn đối với khối sản xuất trực tiếp
- Tiêu chuẩn 2 – Ý thức kỷ luật đối với khối sản xuất trực tiếp
Đơn vị đã có quy định khá rõ ràng về tiêu chí ĐGTT nhân viên được sử dụng cho các đối tượng lao động theo đặc thù công việc của họ. Tuy nhiên, hoạt động đánh giá tại Đơn vị mới chỉ dựa vào kết quả lao động cuối cùng. Bên cạnh đó, các tiêu chí trong phiếu đánh giá vẫn còn mang tính tổng quát, chưa thực sự chi tiết với từng trường hợp cụ thể, một số cụm từ mang tính thuật ngữ chuyên môn nên người lao động còn mơ hồ trong khâu tự đánh giá bản thân, thể hiện ở tỷ lệ người được hỏi cho rằng tiêu chuẩn ĐGTT nhân viên tại Đơn vị chưa thực sự rõ ràng rất cao 71,6%; Trong đó, 65/95 người chọn “Không rõ ràng” tương ứng 68,4% và 3/95 người chọn “Rất không rõ ràng” tương ứng 3,2% số người được hỏi (xem thêm Bảng 2.13).
2.3.4. Thực trạng về đối tượng thực hiện đánh giá
Hiện nay, VNPT Đắk Lắk chỉ áp dụng phương pháp phổ biến nhất là cấp trên trực tiếp ĐGTT công tác của cấp dưới: Giám đốc đánh giá các phó giám đốc; các trưởng phòng, giám đốc Trung tâm đánh giá nhân viên trực thuộc quyền quản lý và nhân viên chỉ tự nhận xét ưu khuyết điểm của mình chứ chưa thực hiện ĐGTT nhân viên thực sự. Các đối tượng như: đồng nghiệp, cấp dưới và khách hàng chưa được VNPT Đắk Lắk áp dụng.
Trong thực tế, đồng nghiệp và khách hàng là những đối tượng mà người lao động thường xuyên tiếp xúc, họ là người hiểu rất rõ những nội dung công việc cũng như quá trình làm việc của người lao động nên có thể đưa ra kết quả đánh giá tương đối chính xác. Kết quả khảo sát tại Bảng 2.14 cũng cho thấy, có đến 36,8% tương ứng 35/95 người được hỏi đồng tình với việc nên chọn đối tượng nào thực hiện ĐGTT là cấp trên trực tiếp; Song số người cho rằng nên chọn đối tượng nào thực hiện ĐGTT là đồng nghiệp cũng khá cao và đứng cao thứ hai với 31 người chọn tương ứng 30,5%, cao thứ ba là nên chọn đối tượng nào thực hiện ĐGTT là khách hàng với 14 người chọn tương ứng 14,7%.
Bảng 2.15 cho thấy, kết quả đánh giá hiện nay của Đơn vị còn thiếu chính xác, thể hiện ở tỷ lệ người được hỏi cho rằng kết quả ĐGTT nhân viên tại Đơn vị không chính xác rất cao với 61,1%; Trong đó, 51/95 người chọn “Không chính xác” tương ứng 53,7% và 7/95 người chọn “Rất không chính xác” tương ứng 7,4% số người được hỏi. Đây là hạn chế trong hệ thống ĐGTT nhân viên của Đơn vị bởi tính chính xác của kết quả đánh giá phụ thuộc nhiều vào người đánh giá, do vậy đào tạo đội ngũ đánh giá công tâm, nắm rõ quy trình cũng như yêu cầu công việc của người lao động sẽ góp phần nâng chất lượng hệ thống ĐGTT tại Đơn vị. Chính vì vậy, khi được hỏi về mong muốn được đào tạo, tập huấn để hiểu và thực hiện việc ĐGTT tốt hơn thì có đến 83 người được hỏi chọn trả lời “Có” tương ứng chiếm 87,4%.
2.3.5. Thực trạng về phương pháp đánh giá thành tích nhân viên
VNPT Đắk Lắk hiện đang sử dụng phương pháp thang điểm để ĐGTT. Trước ngày 15/07 và 15/01, người đánh giá có trách nhiệm tổng hợp kết quả đánh giá và xếp hạng thành tích của từng cá nhân trong bộ phận mình quản lý. Tiếp đó, phòng Nhân sự – Tổng hợp sẽ tiếp nhận kết quả đánh giá, xếp hạng thành tích và kiểm tra, đối chiếu với quy định của Viễn thông tỉnh, sau đó Phòng Nhân sự Tổng hợp sẽ tổng hợp kết quả toàn Viễn thông tỉnh.
Như đã trình bày ở trên, Đơn vị căn cứ vào hai tiêu chuẩn cơ bản để ĐGTT tại Đơn vị là tiêu chuẩn chuyên môn và tiêu chuẩn ý thức kỷ luật. Hai tiêu chuẩn này được chia thành các tiêu chí cụ thể và đều được đánh giá theo 5 cấp độ với điểm số tương ứng từ 1 đến 5 (xem bảng 2.16). Các tiêu chí này thể hiện ý nghĩa và tầm quan trọng khác nhau đối với từng công việc, do đó chúng có trọng số điểm khác nhau, cụ thể như sau:
- Đối với khối lao động gián tiếp
– Tiêu chuẩn 1 – Chuyên môn chiếm trọng số 70% tổng số điểm đánh giá, trong đó:
+ Đánh giá chung: chiếm 50% trong tổng số điểm đánh giá và được áp dụng chung cho tất cả các nhân viên, trưởng nhóm, chuyên viên và kỹ sư (xem chi tiết bảng 2.17).
+ Đánh giá riêng: chiếm 20% trong tổng số điểm đánh giá (xem chi tiết bảng 2.18).
– Tiêu chuẩn 2 – Ý thức kỷ luật chiếm trọng số 30% tổng số điểm đánh giá và áp dụng chung cho khối văn phòng (xem chi tiết bảng 2.19).
- Đối với khối sản xuất trực tiếp
– Tiêu chuẩn 1 – Chuyên môn chiếm trọng số 70% (xem chi tiết bảng 2.20).
– Tiêu chuẩn 2 – Ý thức kỷ luật chiếm trọng số 30% (xem bảng 2.21).
Sau khi từng nhân viên tự nhận xét ưu nhược điểm của bản thân, phiếu này sẽ được tập hợp và chuyển đến quản lý trực tiếp của họ để đánh giá. Sau cùng, phòng Nhân sự – Tổng hợp sẽ tổng hợp điểm và xếp loại lao động căn cứ vào tổng điểm đánh giá (chi tiết xem bảng 2.22).
Các mức xếp hạng để đánh giá được phân chia chi tiết từng mức điểm, rất thuận tiện cho người đánh giá trong quá trình đánh giá và xếp hạng nhân viên trong bộ phận mình quản lý. Tuy nhiên, khi phân loại lao động lại vẫn phụ thuộc vào chỉ tiêu xét thi đua chung đã được VNPT cấp trên giao (như đã đề cập đến trong tiểu mục a – 2.3.2), theo đó số lượng lao động được đánh giá xếp loại A của toàn Đơn vị chỉ được 273 người năm 2020 (xem thêm bảng 2.6 và 2.23).
Phương pháp ĐGTT nhân viên Đơn vị đang áp dụng mặc dù được đánh giá là có hiệu quả song lại chưa thể hiện hết các yếu tố để đánh giá chính xác mức độ cống hiến của người lao động và chưa mô tả chính xác sự thực hiện công việc ở những mức khác nhau và vẫn cần phải hoàn thiện hơn nữa, thể hiện ở 95,8% tương ứng 91 người được hỏi chọn phương án trả lời “Có thể sử dụng nhưng cần khắc phục một số hạn chế” (chi tiết xem bảng 2.24).
2.3.6. Thực trạng về lựa chọn thời điểm đánh giá thành tích nhân viên
Kết quả điều tra khảo sát cho thấy điều này, thể hiện ở 64,2% người được hỏi cho rằng chu kỳ đánh giá 6 tháng/lần là hợp lý (xem bảng 2.25). Bên cạnh đó, có 16,8% người được hỏi mong muốn chu kỳ đánh giá 1 năm/lần vì họ nghĩ rằng công việc của họ khá giống nhau qua các tháng nên chỉ cần đánh giá một lần vào cuối năm là đủ, không cần mất thời gian đánh giá nhiều lần trong năm. Tuy nhiên, khi đánh giá 1 năm/lần người đánh giá dễ mắc phải xu hướng hành vi gần nhất ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng; như vậy, có thể xảy ra tình trạng cả năm người lao động đã phấn đấu hoàn thành chỉ tiêu đề ra nhưng gần những ngày đánh giá, nếu không may mắc lỗi họ sẽ bị đánh giá khắt khe hơn những người đã mắc lỗi những tháng đầu năm.
2.3.7. Thực trạng về thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá thành tích
- Về thảo luận kết quả đánh giá thành tích
Cho đến nay, VNPT Đắk Lắk đã không tổ chức thảo luận giữa nhà quản lý và nhân viên về kết quả ĐGTT và chỉ thông báo kết quả cho các bộ phận có trách nhiệm trong Đơn vị và cá nhân nhân viên làm căn cứ để xét nâng lương và xét thi đua khen thưởng, hoặc thông báo luân chuyển, sa thải.
Theo khảo sát điều tra có 84,2% người được hỏi không hài lòng về hệ thống phản hồi kết quả ĐGTT hiện nay và 2,1% là rất không hài lòng (xem bảng 2.26). Nguyện vọng của người lao động là mong muốn có thông tin phản hồi và theo họ thì thông tin phản hồi được thực hiện bằng cuộc gặp riêng giữa người lãnh đạo và người lao động sẽ là hiệu quả nhất với 81,1% người chọn trả lời phương án này, một tỷ lệ nhỏ là đưa ra trong buổi họp (13,7%) và thông qua văn bản (5,2%). Điều này là hợp lý khi mà kết quả ĐGTT tại Đơn vị vẫn được cho là chưa thực sự chính xác trong khi đó quan điểm và mục tiêu đánh giá trong toàn Đơn vị lại chưa đồng nhất thì thông tin phản hồi là cần thiết. Hơn nữa, các buổi họp thông báo kết quả đánh giá chỉ mang tính chất lấy lệ, làm cho có thì việc đưa ra phản hồi là chưa phù hợp. Và để có thể trao đổi thẳng thắn thì hình thức mặt đối mặt vẫn được xem là hiệu quả nhất để người lao động có thể nói lên tâm tư nguyện vọng cũng như những khó khăn trong quá trình thực hiện công việc của mình.
Như đã trình bày ở trên, mặc dù VNPT Đắk Lắk đã quy định đầy đủ về mục tiêu ĐGTT nhân viên, tuy nhiên trên thực tế Đơn vị mới chỉ dừng lại ở việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc và làm căn cứ để xét thưởng cho người lao động.
Theo đó, sau khi được xét duyệt xếp loại, cán bộ công nhân viên trong Đơn vị sẽ nhận được mức tiền thưởng phù hợp với mức độ xếp loại của mình. Số tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên được tính theo một mức thưởng nhất định. Mức thưởng này phụ thuộc vào tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Đơn vị theo từng thời kỳ và được quy định cụ thể như sau (xem chi tiết bảng 2.27):
– Loại A: được hưởng 100% mức thưởng.
– Loại B: được hưởng 70% mức thưởng
– Loại C: được hưởng 30% mức thưởng.
– Loại D, E: Không được thưởng và năm 2021 không có lao động nào xếp hạng D, E.
Về phía cán bộ công nhân viên, khi được hỏi về việc sử dụng kết quả đánh giá của Đơn vị, mặc dù số người được hỏi đánh giá tốt và rất tốt chiếm quá bán với 57,9%, song có đến 42,1% số người được hỏi cho rằng việc sử dụng kết quả ĐGTT tại Đơn vị không tốt, bởi họ chưa nhận thấy được các cơ hội học tập hay thăng tiến trong công việc dựa trên kết quả đánh giá được xếp loại tốt (xem bảng 2.28). Điều này cho thấy, hệ thống ĐGTT nhân viên của Đơn vị mới chỉ dừng lại ở việc thúc đẩy người lao động phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao mà chưa thực sự tạo được động lực làm việc để người lao động nhiệt tình sáng tạo, cống hiến hết mình vì đơn vị.
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VNPT ĐẮK LẮK
Một là, phương pháp đánh giá thể hiện được sự khác biệt trong đặc thù công việc.
Hai là, các tiêu chí được lựa chọn đa dạng, có tính đến các yếu tố trong công việc và ngoài công việc, điều đó giúp cho người đánh giá có cái nhìn toàn diện về đối tượng đánh giá, giảm được các lỗi thành kiến, ảnh hưởng của sự kiện gần nhất.
Ba là, thời điểm đánh giá hợp lý, không quá dài và đủ để tổng kết tình hình thực hiện công việc của người lao động trong Đơn vị, cũng như đủ để cho cán bộ công nhân viên kịp thời sửa chữa những khuyết điểm của mình trong thời gian đánh giá, phát huy tốt những mặt mạnh và không bị tạo áp lực, gây căng thẳng về vấn đề ĐGTT nhân viên.
Bốn là, đo lường sự thực hiện công việc được chia thành 5 cấp bậc phần nào đáp ứng được nhu cầu đánh giá của Đơn vị nhằm mục tiêu chính là trả lương, thưởng. Ngoài ra, kết quả của ĐGTT nhân viên cũng giúp Ban lãnh đạo hiểu rõ hơn về nội lực Đơn vị để có những chiến lược lâu dài.
- Hạn chế
Một là, mặc dù Đơn vị đã quy định đầy đủ về mục tiêu ĐGTT nhân viên, tuy nhiên trên thực tế Đơn vị mới chỉ dừng lại ở việc đánh giá kết quả làm việc của người lao động.
Hai là, tiêu chí của Đơn vị còn mang tính tổng quát, chưa thực sự chi tiết với từng trường hợp cụ thể.
Ba là, Đơn vị chưa thực hiện đào tạo người đánh giá và hệ quả là người ĐGTT nhân viên sẽ hiểu theo cách của riêng mình dẫn đến kết quả đánh giá khác nhau.
Bốn là, quá trình thực hiện đánh giá của Đơn vị rất đơn giản, người đánh giá được cung cấp văn bản hướng dẫn để tự đánh giá mà không được phổ biến trước.
Năm là, kết quả đánh giá vẫn chủ yếu chỉ sử dụng làm căn cứ để xét nâng lương, thưởng cho người lao động, chưa thể đánh giá được mức độ cống hiến và sự phù hợp với công việc của người lao động.
Sáu là, Đơn vị chưa tiến hành các cuộc trao đổi, phản hồi thông tin đánh giá với cá nhân người lao động mà chỉ thông báo kết quả đơn thuần từ phía cán bộ quản lý trực tiếp đến người lao động.
- Nguyên nhân
Một là, Ban lãnh đạo Đơn vị đã chưa nhận thức đúng tầm quan trọng của đánh giá thành tích, do đó đã chưa tuyên truyền, phổ biến rộng rãi để các cán bộ công nhân viên hiểu và thực hiện đúng mục tiêu đánh giá mà Đơn vị đã đề ra.
Hai là, Đơn vị chưa kịp thời cập nhật, hoàn thiện bản mô tả công việc cho các vị trí công việc khác nhau để làm căn cứ đưa ra các tiêu chí đánh giá.
Ba là, quan điểm của Ban lãnh đạo cho rằng hoạt động đào tạo mất nhiều thời gian, tốn kém chi phí và chưa có người chuyên huấn luyện nên thường niên hàng năm những quản lý trực tiếp nhận các văn bản hướng dẫn về đánh giá và tự đánh giá nhân viên của mình.
Bốn là, trình độ chuyên môn các cán bộ quản lý trực tiếp về quản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị nhân sự nói riêng còn hạn chế.
Năm là, công tác phản hồi thông tin đánh giá của Đơn vị chưa hiệu quả do Ban lãnh đạo chưa thật sự quan tâm đến công tác này; chưa tạo điều kiện để người lao động nói lên tiếng nói của mình, những vướng mắc trong công việc.
CHƯƠNG 3
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VNPT ĐẮK LẮK
3.1.1. Định hướng phát triển kinh doanh của VNPT Đắk Lắk đến năm 2025
3.1.2. Định hướng nguồn nhân lực của VNPT Đắk Lắk
3.1.3. Nguyên tắc hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên
3.1.4. Ứng dụng KPI vào đánh giá thành tích nhân viên
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VNPT ĐẮK LẮK
3.2.1. Xác định rõ quan điểm và mục tiêu đánh giá
Để hoàn thiện hệ thống ĐGTT nhân viên thì trước hết VNPT Đắk Lắk cần xác định đúng đắn mục tiêu của công tác đánh giá, song song đó phổ biến nội dung, kết hợp quán triệt tinh thần để các cán bộ công nhân viên hiểu được rõ ràng và thực hiện một cách đầy đủ trong quá trình ĐGTT nhân viên tại Đơn vị. Cụ thể:
- Xác định rõ quan điểm đánh giá thành tích nhân viên
- Nâng cao nhận thức về đánh giá thành tích nhân viên
3.2.2. Hoàn thiện tiêu chí đánh giá trên cơ sở mô tả công việc theo KPI
Để hoàn thiện công tác ĐGTT nhân viên theo hướng hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá trên cơ sở ứng dụng KPI thì VNPT Đắk Lắk cần tiến hành mô tả công việc theo KPI như đã đề cập ở Bước 5 của quy trình áp dụng KPI vào ĐGTT nhân viên tại đây trong mục 3.1.4. Cụ thể như sau:
Thứ nhất, căn cứ mục tiêu hàng tháng của từng đơn vị, Phụ trách các đơn vị bộ phận tiếp tục phân rã xuống các cấp thấp hơn trong đơn vị mình, chi tiết đến từng người lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh trực tiếp nhưng phải theo bảng chỉ tiêu được giao, không được điều chỉnh chỉ tiêu, trọng số và khung điểm đánh giá.
Thứ hai, căn cứ mục tiêu tháng, các KPI đã được xây dựng trên, các đơn vị bộ phận sẽ kết nối các KPI này đến công việc hàng ngày của người lao động thông qua bản mô tả công việc để từ đó người lao động cảm nhận và hiểu rõ hơn về KPI, về những công việc hàng ngày của họ sẽ đem đến những thành quả, góp phần tạo nên sự thành công cho mục tiêu chiến lược của các bộ phận nói riêng và VNPT Đắk Lắk nói chung.
Để đảm bảo tính hiệu quả và mục tiêu khách quan, công bằng của công tác ĐGTT nhân viên, tùy theo mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn cộng với tính chất phức tạp, độ khó của công việc, các đơn vị bộ phận có thể phân bổ trọng số cho mỗi tiêu chuẩn.
3.2.3. Nâng cao năng lực đối tượng đánh giá trên cơ sở đào tạo nội bộ về phương pháp đánh giá ứng dụng KPI
Đào tạo phương pháp ĐGTT nhân viên về sử dụng thang đo KPI cho người quản lý và nhân viên sẽ giúp cải thiện tiến trình đánh giá và nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên.
Phòng Nhân sự – Tổng hợp có trách nhiệm chính trong tất cả các nghiệp vụ quản trị nhân lực, vì vậy Trưởng phòng Nhân sự – Tổng hợp cần thể hiện vai trò của mình trước Ban lãnh đạo Đơn vị về kết quả ĐGTT nhân viên và là người chủ trì triển khai thực hiện công tác này.
Có nhiều cách để đào tạo người ĐGTT nhân viên, nhưng do các cán bộ nhân sự của Đơn vị chưa được đào tạo bài bản về ĐGTT và chưa thật sự hiểu ĐGTT nhân viên là gì. Vì vậy, Đơn vị cần tạo điều kiện và cử những cán bộ nhóm triển khai KPI và các cán bộ chủ chốt đi học các khóa đào tạo chuyên sâu, tham khảo ý kiến của các chuyên gia và VNPT cấp trên về vấn đề này.
Sau đó, nhóm phụ trách KPI thực hiện đào tạo lại cho nhân viên trong Đơn vị, với các bước cụ thể như sau:
Bước 1, trước tiên Đơn vị cần cấp phát văn bản, tài liệu về quy trình đánh giá, cách thức, phương pháp đánh giá,… cho lãnh đạo các đơn vị bộ phận tìm hiểu, nghiên cứu trước và chuẩn bị các câu hỏi cần giải đáp.
Bước 2, Đơn vị nên tổ chức lớp học online trên mạng nội bộ kiểm tra nhân viên về áp dụng KPI vào ĐGTT nhân viên, yêu cầu 100% cán bộ công nhân viên tham gia.
Vấn đề then chốt trong triển khai KPI là nhân viên phải thực sự hiểu ý nghĩa của việc triển khai, cách thức để thực hiện. Nội dung đào tạo bao gồm:
Đào tạo căn bản về KPI: các khái niệm cơ bản, lợi ích áp dụng KPI, nền tảng áp dụng KPI, viễn cảnh BSC, quy trình áp dụng, cơ sở dữ liệu và đo lường KPI.
Đào tạo về xây dựng mô tả công việc theo KPI: Khái niệm về mô tả công việc theo KPI, cách triển khai BSC cho phòng ban và đơn vị, mẫu mô tả công việc theo KPI.
Đào tạo kỹ năng đánh giá nhân viên theo KPI: thu thập thông tin dữ liệu, ý nghĩa, cách đo lường các chỉ tiêu được chọn, tỷ trọng các chỉ tiêu, nguyên tắc lập các KPI.
Mục tiêu đào tạo đối với nhân viên được ĐGTT là họ cần phải biết rõ về cách thức, quy trình mà Đơn vị tiến hành ĐGTT công việc của họ, đặc biệt họ cần phải biết và hiểu rõ, được giải thích rõ về các tiêu chí đánh giá để thông qua đó họ biết cách điều chỉnh và tập trung nỗ lực của họ trong công việc cho phù hợp với mục tiêu của đơn vị.
Bước 3, định kỳ tổ chức các buổi tập huấn thực tế để người đánh giá có sự hiểu biết đúng đắn, khách quan về ĐGTT nhân viên chính xác.
Bên cạnh đó, trưởng các đơn vị bộ phận sẽ phải có trách nhiệm phổ biến kiến thức cho các cán bộ công nhân viên trong bộ phận mình phụ trách. Có thể thiết lập hòm thư góp ý để cán bộ công nhân viên đóng góp với lãnh đạo của mình về cách thức làm việc, đánh giá, từ đó tạo cảm giác thoải mái cho cán bộ công nhân viên và họ cũng được tham gia vào công tác đánh giá.
Ngoài ra, nên đưa nhiệm vụ đánh giá này làm một trong các tiêu chí đánh giá kết quả hoàn thành công việc của các lãnh đạo phòng chức năng.
3.2.4. Giải pháp liên quan đến thời điểm đánh giá theo KPI
Chương 2 đã chỉ ra, thời điểm đánh giá của Đơn vị hiện nay khá hợp lý với chu kỳ là 6 tháng/ lần bởi kết quả đánh giá này chủ yếu chỉ sử dụng làm căn cứ để xét nâng lương, xét thưởng cho người lao động mà chưa thể đánh giá được mức độ cống hiến và sự phù hợp với công việc của họ. Tuy nhiên, KPI không chỉ dùng riêng trong việc trả lương như hiện nay nữa mà sẽ được ứng dụng vào ĐGTT nhân viên, cho nên để có thể hoàn thiện một cách toàn diện công tác này tại VNPT Đắk Lắk nhằm đạt được đầy đủ các mục tiêu đã đề ra, trong đó cần gắn với mục tiêu trả lương hàng tháng thì chu kỳ đánh giá cũng sẽ đa dạng hơn, gồm cả tháng, quý, năm. Cụ thể như sau:
- Sử dụng KPI để quản lý và đánh giá thành tích nhân viên theo tháng
- Sử dụng KPI để quản lý và đánh giá thành tích cá nhân theo quý
- Sử dụng KPI để quản lý và đánh giá thành tích cá nhân theo năm
3.2.5. Hoàn thiện chính sách phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá
Hiện chính sách phản hồi thông tin đánh giá của VNPT Đắk Lắk chưa hiệu quả, do Ban lãnh đạo chưa thật sự quan tâm đến công tác này; chưa tạo điều kiện để người lao động nói lên tiếng nói của mình, những vướng mắc trong công việc. Do đó, ngoài việc cần phải trao đổi trực tiếp thì cũng cần xây dựng thêm mẫu lấy ý kiến cán bộ nhân viên để thông tin thu thập được đầy đủ và khách quan hơn.
Song song đó, Đơn vị cũng cần tăng cường hơn nữa các kênh phản hồi thông tin cho người lao động bằng nhiều hình thức khác như: hòm thư góp ý, hòm thư điện tử, thư tay,… để người lao động có thể đưa ra những góp ý của mình đối với hoạt động ĐGTT nhân viên của Đơn vị.
Đồng thời, Đơn vị cũng cần bổ sung cách thức phản hồi thông tin bằng văn bản đến từng người lao động.
Như đã nêu ở chương 2, mặc dù VNPT Đắk Lắk đã quy định đầy đủ về mục tiêu ĐGTT nhân viên, tuy nhiên trên thực tế Đơn vị mới chỉ dừng lại ở việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc và làm căn cứ để xét nâng lương và xét thưởng cho người lao động. Điều này làm giảm đi hiệu quả của công tác ĐGTT nhân viên trong Đơn vị. Vì vậy, song song với việc xác định rõ quan điểm và mục tiêu đánh giá như tác giả đã đề cập tại mục 3.2.1 thì Đơn vị cũng cần chú trọng hơn nữa trong quá trình sử dụng kết quả đánh giá. Cụ thể:
- Sử dụng kết quả ĐGTT để thi đua khen thưởng
- Sử dụng kết quả đánh giá, xếp loại để đào tạo
- Sử dụng kết quả để thực hiện chính sách điều động, luân chuyển
- Ứng dụng vào công tác tạo động lực lao động
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ ỨNG DỤNG KPI TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VNPT ĐẮK LẮK
3.3.1. Hoàn thiện BSC của Đơn vị
3.3.2. Ban lãnh đạo duy trì sự cam kết mạnh mẽ
KẾT LUẬN
Đầu tư vào nguồn nhân lực là một đầu tư mang tính chiến lược và lâu dài, nó có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay.
Trong những năm qua, VNPT Đắk Lắk đã có nhiều thay đổi về mặt nhân sự chủ chốt, về cơ cấu tổ chức, về mô hình hoạt động. Trước hết, lãnh đạo Đơn vị đã dành nhiều quan tâm đến người lao động, duy trì lực lượng lao động tại các vị trí chủ chốt bằng cách xây dựng hệ thống lương theo từng vị trí cụ thể. Từ đó giao nhiệm vụ và thực hiện giao ước đến từng phòng ban, đơn vị nhằm mục đích phát huy năng lực của người lao động và góp phần hoàn thành mục tiêu kinh doanh của Đơn vị. Tuy nhiên trong công tác tổ chức, thực hiện và ĐGTT nhân viên còn hạn chế và tồn tại, để khắc phục tình trạng này và phát triển nguồn nhân lực tại đây, tác giả mạnh dạn đề xuất một số nội dung hoàn thiện công tác ĐGTT, tạo điều kiện thuận lợi giúp Đơn đánh giá đúng người, đúng việc đồng thời làm cơ sở cho công tác quản trị nguồn nhân lực của Đơn vị ngày càng hiệu quả hơn.
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn, tác giả không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô, đồng nghiệp, bạn bè và người đọc nhằm giúp cho tác giả hoàn thiện đề tài nghiên cứu.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DONG A\LUAN VAN DONG A\NGUYEN BA THONG
