Hoạch định nguồn nhân lực ngành may tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ

Hoạch định nguồn nhân lực ngành may tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ

1. Lý do chọn đề tài 

Khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã đặt ra nhiều thách thức như đơn đặt hàng bị sụt giảm, bị chèn ép về giá cả… đã làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty gặp nhiều khó khăn, dẫn đến có sự chuyển dịch lao động từ ngành may sang các ngành sản xuất dịch vụ khác một cách nhanh chóng. Vậy làm thế nào để TCT CP Dệt may Hòa Thọ có thể chủ động cung ứng lao động đủ số lượng, đảm bảo tay nghề – chuyên môn cao để có thể chủ động trong sản xuất kinh doanh của mình.

Trên thực thế, mặc dù được lãnh đạo Tổng công ty quan tâm nhưng công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được xây dựng một cách bài bản mà vẫn dựa trên nhận thức chủ quan của cán bộ nhân sự. Xuất phát từ ý nghĩa thực tiễn trên, tác giả đã chọn đề tài “Hoạch định nguồn nhân lực ngành may tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ” để nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình với mong muốn nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác hoạch định nguồn nhận lực tại TCT CP Dệt may Hòa Thọ trong thời gian tới.

1. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là :

– Đánh giá tình hình kinh doanh và thực trạng nguồn nhân lực ngành may tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ.

– Đưa ra các giải pháp thực hiện việc hoạch định nguồn nhân lực ngành may cho Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là công tác hoạch định nguồn nhân lực ngành may của Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ.

Phạm vi nghiên cứu: đề tài nghiên cứu việc hoạch định cho lực lượng lao động trực tiếp sản xuất trong ngành may của Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ.

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua phỏng vấn trực tiếp các cán bộ nhân lực của Tổng Công Ty; phương pháp điều tra, khảo sát, phương pháp chuyên gia; phương pháp so sánh, tổng hợp, khái quát hóa các ý kiến có giá trị góp phần vào việc hoạch định nguồn nhân lực ngành may cho Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ.

5. Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, phụ lục, danh mục các biểu, hình vẽ, các chữ viết tắt và danh mục tài liệu tham khảo, kết luận, đề tài gồm ba chương:

Luận văn được chia thành ba chương như sau:

Chương 1 – Cơ sở lý luận về công tác hoạch định nguồn nhân lực.

Chương 2 – Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực ngành may tại TCT CP Dệt May Hòa Thọ.

Chương 3 –Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực ngành may tại TCT Cổ phần Dệt May Hòa Thọ.

6. Tổng quan vấn đề nghiên cứu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH

NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Khái quát chung về hoạch định nguồn nhân lực

1.1.1. Các khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực

a. Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu quyết định sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi tổ chức. Nguồn nhân lực cùng với các nguồn lực khác tạo ra của cải vật chất, tinh thần cho doanh nghiệp, xã hội.

b. Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động và sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc.

1.1.2. Vai trò của công tác hoạch định nguồn nhân lực

– Giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực.

– Có sức ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của DN.

1.1.3. Mục tiêu của công tác hoạch định nguồn nhân lực

– Phát triển một lực lượng lao động được đào tạo tốt và linh hoạt.

– Thu hút và giữ số lượng nhân viên cần thiết với các kĩ năng, chuyên môn và năng lực phù hợp.

– Dự đoán những vấn đề với sự dư thừa hoặc thiếu hụt tiềm năng về nhân sự.

1.2. Cơ sở của Hoạch định nguồn nhân lực

1.2.1. Phân tích công việc

1.2.2. Định mức lao động

1.2.3. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.4 Chiến lược sản xuất kinh doanh

1.3. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong

1.3.2. Dự báo, xác định cầu nhân lực

1.3.3. Dự báo và xác định cung nhân lực

1.3.4. Cân đối cung – cầu nhân lực

1.3.5. Thực hiện chính sách, kế hoạch, chương trình

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định NNL

1.4.1. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội.

1.4.2. Tính không ổn định của môi trường

1.4.3. Độ dài thời gian của hoạch định nhân lực

1.4.4. Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin hoạch định nguồn nhân lực.

Kết luận Chương 1

Trong chương 1 của luận văn đã trình bày và hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định nguồn nhân lực. Chủ yếu chương này tập trung đi sâu vào các khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực. Bên cạnh đó là các bước tiến trình hoạch định nguồn nhân lực, các nhân tố có sức ảnh hướng lớn đến công tác hoạch định nguồn nhân lực của Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH MAY TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ

2.1. Tổng quan về Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa

2.1.1. Sự hình thành và phát triển

2.1.1.1. Thông tin chung về Tổng Công ty

Tổng Công Ty cổ phần Dệt May Hoà Thọ tiền thân là Nhà máy Dệt Sicovina Hoà Thọ, thuộc Công ty Kỹ nghệ Bông vải Việt Nam, được khởi công xây dựng năm 1961, hiện là đơn vị thành viên của tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) và Hiệp hội Dệt May Việt Nam (Vitas), thuộc Bộ Công Thương, có trụ sở chính tại 36 Ông Ích Đường – Quận Cẩm Lệ – Thành phố Đà Nẵng.

2.1.1.2. Quá trình phát triển của Tổng Công Ty

Năm 1963 công ty đi vào hoạt động với số vốn ban đầu là 200 triệu đồng, lấy tên là Nhà máy dệt Sicovina. Vào ngày 1 tháng 2 năm 2007, Công Ty được đổi tên thành Tổng Công Ty Cổ Phần Dệt May Hoà Thọ.

2.1.1.3. Các đơn vị thành viên của Tổng Công Ty

2.1.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công Ty

2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của bộ máy quản lý

2.1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Được thể hiện qua hình 2.1 trang 33 của Luận văn.

2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của bộ máy quản lý

2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh

Trong những năm qua, mặc dù gặp nhiều khó khăn do suy thoái kinh tế nhưng hoạt động kinh doanh của TCT đạt được những kết quả khả quan. Kim ngạch xuất khẩu trong những năm qua luôn ở mức cao, trong 5 năm đã đạt được 535 triệu USD, tăng trưởng bình quân 16,8%/năm cao hơn tăng trưởng xuất khẩu bình quân Tập đoàn (14%/năm). Giá trị xuất khẩu hàng năm của TCT luôn chiếm tỷ lệ 10% trong tổng giá trị xuất khẩu về sản xuất công nghiệp của thành phố Đà Nẵng và đóng góp lớn vào giá trị xuất khẩu của ngành và cả nước. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất từ năm 2011 đến 2015 được thể hiện qua bảng 2.1 (trang 36 của luận văn).

2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực ngành may tại TCT

2.1.4.1. Cơ cấu lao động của TCT

Hiện nay, TCT đang sở hữu đội ngũ nhân lực với 6.361 người, trong đó lãnh đạo, khối cấp quản lý phòng ban 399 người, còn lại là cán bộ, kỹ sư, công nhân lành nghề có trình độ cao, tay nghề giỏi được trang bị nhiều phương tiện, dụng cụ thi công chuyên ngành tiên tiến. Lao động của công ty qua các năm được thể hiện ở bảng 2.3:

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động của TCT qua các năm 2011-2015

ĐVT: người

(Nguồn: VP TCT CP Dệt May Hòa Thọ)

Do đây là một ngành đặc thù nên tỷ lệ lao động nữ tham gia sản xuất các sản phẩm may mặc chiếm tỷ lệ cao so với nam giới. Tính đến năm 2015, TCT có 5.098 là lao động nữ, chiếm 80,14% so với 19.86% nam giới trên tổng số lao động làm việc trong ngành may. Trình độ Trung Cấp, Cao đẳng, Đại học, sau Đại học ở ngành May chỉ chiếm gần 6%, một tỷ lệ còn khá thấp so với quy mô của đơn vị, trong khi đó lực lượng lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn hơn mức 94%.

2.1.4.2. Cơ cấu lao động theo công việc

Đặc điểm nổi bậc là trình độ bậc thợ của TCT là tương đối khá cao. Dẫn đầu các công đoạn sản xuất chính đó là nhóm công nhân phục vụ, do thời gian công tác lâu và ít biến động, chính vì vậy bậc thợ bình quân của nhóm này tương đối ổn định. Theo sau là nhóm May, thùa khuy, kiểm tra chất lượng sản phẩm. Trình độ tay nghề của nhóm May, thùa khuya, kiểm tra chất lượng sản phẩm ở mức này là tương đối cao.

2.1.5. Sự biến động nhân lực ngành may tại TCT

Các thông tin về nguồn nhân lực đã được giới thiệu trong phần 2.1.4. Để hiểu rõ hơn về sự biến động nhân lực ngành may, ta tiếp tục phân tích, đánh giá sự biến động của lao động ngành may tại TCT từ năm 2011 -2015 theo bảng 2.6:

Bảng 2.6. Thống kê số lượng và tỷ lệ lao động tăng giảm từ 2011 đến 2015

(Nguồn: VP TCT CP Dệt May Hòa Thọ)

Mức độ biến động này gia tăng kể từ năm 2012, kéo dài đến hết năm 2013, số lượng lao động chấm dứt hợp đồng ở năm 2012 và 2013 ở mức cao là 1304 và 1756 người. Bình quân trong khoảng thời gian này lao động nghỉ việc chiếm khoảng 20.4% và số tăng mới chiếm 26.7%.

2.3. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực ngành may tại TCT CP Dệt may Hòa Thọ

2.3.1. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

Trong thời gian qua, TCT đã chủ quan, chưa thật sự nắm bắt hết được dữ liệu môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện tại và những thay đổi về dự báo kinh tế tổng thể, kinh tế của ngành dệt may, công nghệ và sự cạnh tranh trên thị trường nên ít nhiều đã ảnh hưởng đến công tác hoạch định nguồn nhân lực.

2.3.2. Công tác dự báo và xác định cầu nguồn nhân lực

Nhu cầu nguồn nhân lực của TCT được xác định thông qua nhu cầu lao động tại các phòng, ban do cán bộ quản lý từng bộ phận đảm nhận. Công tác dự báo chưa phát huy hiệu quả cao. Kết quả dự báo chỉ mang tính định tính, theo kinh nghiệm, tương đối và thiếu chính xác so với thực tế, chưa hiệu quả, gây khó khăn trong công tác thực hiện, điều này đòi hỏi phải có một phương pháp dự báo tốt hơn.

2.3.3. Công tác dự báo và xác định cung nhân lực

2.3.3.1. Nguồn cung nhân lực bên trong

Nguồn cung nhân lực bên trong bao gồm toàn bộ nhân lực hiện đang làm việc cho TCT. Để dự đoán chính xác nguồn cung nhân lực đáp ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh, TCT cũng chú trọng tới công tác rà soát, đánh giá nguồn nhân lực hiện tại, dựa trên các cơ sở dữ liệu về thông tin lao động để dự đoán.

2.3.3.2. Nguồn cung nhân lực từ bên ngoài

Theo số liệu của Cục thống kê, tính đến năm 2015. Hai khu vực này có khoảng hơn 11,151 triệu lao động. Mức lao động ở hai khu vực này tăng dần trong giai đoạn từ 2005 đến 2015. Như vậy, với việc nắm bắt tình hình thị trường lao động ở Đà Nẵng sẽ giúp cho TCT có được cái nhìn bao quát về khả năng cung ứng lao động nói chung hiện nay, cũng như lao động trong ngành dệt may nói riêng. Những thông tin đó là cơ sở cho TCT đưa ra những chính sách hoạch định nhân lực được khả thi.

2.3.4. Cân đối cung – cầu nguồn nhân lực tại TCT Cp Dệt may Hòa Thọ

Các giải pháp cân đối cung cầu nhân lực được TCT tiến hành dựa trên bảng cân đối giữa lao động trong kỳ thực hiện và lao động trong kỳ kế hoạch của doanh nghiệp. Trong đó, số lượng lao động trong kỳ thực hiện được xác định thông qua công tác đánh giá, rà soát lao động. Số lượng lao động trong kỳ kế hoạch được xây dựng thông qua nhu cầu lao động tại các phòng ban.

2.3.5. Thực hiện các chính sách, kế hoạch

2.3.5.1. Về công tác tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng lao động tại TCT :

– Xác định điều kiện và tiêu chuẩn của đối tượng dự tuyển

– Lập hội đồng thi tuyển

– Tổ chức thi tuyển

– Lập hội đồng tuyển dụng

– Ký kết hợp đồng lao động

Có thể nói, chính sách tuyển dụng tại TCT trong thời gian qua rất thông thoáng, luôn tạo thuận lợi cho ứng viên khi chấp nhận thu hồ sơ của tất cả các loại hình đào tạo. Tuy nhiên vẫn còn nhiều bất cập, hạn chế như: Công tác tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và định mức lao động trong năm.

2.3.5.2. Về bố trí, sử dụng lao động

Công tác bố trí, sử dụng lao động có nhiều đổi mới, góp phần cải thiện năng suất lao động. Tuy nhiên vẫn chưa nhận được sự đồng tình cao của người lao động, công tác luân chuyển, thuyên chuyển chưa đem lại hiệu quả cao, tình trạng tự thôi không rõ lý do vẫn diễn ra tại Tổng công ty.

2.3.5.3. Về đào tạo và phát triển

Trong thời gian qua, công tác đào tạo ngày càng được TCT quan tâm đến công tác đào tạo bồi dưỡng cho CBCNV tại TCT. Năm 2015 lượng đào tạo tăng lên rõ rệt. Bên cạnh đó, công tác đào tạo tại TCT vẫn còn bộc lộ hạn chế như: Nhu cầu đào tạo còn mang tính phân bổ chỉ tiêu từ TCT xuống các phòng ban, phân xưởng và xuống từng cá nhân. Kinh phí đào tạo còn phụ thuộc vào kinh phí của TCT, nếu kinh phí nhiều thì nhu cầu đào tạo tăng lên, còn kinh phí giảm xuống thì nhu cầu đào tạo cắt giảm theo. Mục tiêu đào tạo cũng chưa xác định cụ thể. điều này sẽ làm cho việc xác định nhu cầu đào tạo không còn chính xác.

2.3.5.4. Về chế độ đãi ngộ

a. Chế độ tiền lương

Thực hiện các quy định của Nhà nước về tiền lương – thưởng. Tổng Công ty giao khoán tiền lương trên doanh thu cho các đơn vị, phương án trả lương sản phẩm, lương, khoán, lương hệ số cấp bậc công việc, bình xét theo loại A, B, C… để làm căn cứ trả lương hàng tháng cho người lao động hàng tháng theo quy định và phương án trả lương của đơn vị đã được phê duyệt.

Mặc dù chế độ trả lương của TCT đã có nhiều đổi mới, nhưng trên thực tế chưa được chính xác, công bằng giữa các bộ phận làm kế hoạch sản lượng doanh thu và bộ phận gián tiếp, quản lý trong TCT.

b. Công tác thi đua, khen thưởng

– Đối với tập thể (cho tổ lao động, công ty nhà máy và phòng ban): tập thể lao động xuất sắc và tập thể lao động tiên tiến. Mức thưởng tùy thuộc vào mức độ tăng doanh thu.

– Đối với cá nhân: thưởng thợ giỏi, thưởng năng suất cao, thưởng sáng kiến, thưởng gương người tốt việc tốt, thưởng kết quả hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, thưởng hiệu quả lãi sản xuất kinh doanh, thưởng chuyên cần ABC. Nếu so với mặt bằng chung, mức thưởng trên chỉ ở mức trung bình chưa thể hiện tính trội và là động lực giữ chân nhân tài.

2.4. Đánh giá thực trạng hoạch định nguồn nhân lực tại TCT Cổ phần Dệt may Hòa Thọ

2.4.1. Những kết quả đạt được

– Công tác rà soát tình hình nhân lực tại các phòng ban được thực hiện thường xuyên nên luôn đảm bảo đủ số lượng và chất lượng lao động cũng như chủ động về nhân lực cho việc hoàn thành cũng như chủ động về nhân lực cho việc hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh.

– Các chính sách, biện pháp triển khai như đề bạt, bổ nhiệm, thuyên chuyển, tuyển dụng, đào tạo, tiền lương,.. đã phù hợp hơn so với yêu cầu của TCT trong tình hình mới.

2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân

2.4.2.1. Hạn chế

– Hiện tại, TCT đang rất thiếu cán bộ có trình độ, khả năng cho công tác hoạch định nhân lực.

– Công tác dự báo cung cầu nhân lực của công ty được thực hiện chủ yếu dựa vào kinh nghiệm bằng phương pháp định tính mà không căn cứ vào định mức lao động và phân tích khối lượng công việc một cách cụ thể, điều đó dẫn đến việc dự báo cầu nhân lực sẽ không được chính xác.

– Công tác tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và định mức lao động trong năm, các thông tin tuyển dụng chưa được thông báo rộng rải trên các kênh thông tin đại chúng, phần tiêu chuẩn tuyển dụng còn đơn giản, các chính sách đãi ngộ chưa thật sự hấp dẫn.

– Việc bố trí sử dụng lao động hiện nay chủ yếu dựa vào chuyên môn bằng cấp được đào tạo mà chưa chú ý đến các kỹ năng và phẩm chất cá nhân dẫn đến việc bố trí lao động đôi khi thiếu chính xác, làm hạn chế việc phát triển các năng lực cá nhân.

– Chưa có chiến lược về đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực một cách thường xuyên và bài bản.

– Tiền lương, bảo hiểm, các khoản phụ cấp và thưởng vào những dịp đặc biệt cũng chỉ được đánh giá là bình thường. Vì vậy, chính sách lương thưởng của nhân viên còn nhiều bất cập, chưa tương xứng với sức lao động của nhân viên bỏ ra.

2.4.2.2. Nguyên nhân

• Nguyên nhân khách quan

– Nền kinh tế thế giới hiện nay đang có dấu hiệu chững lại, tình hình kinh tế trong nước khó khăn và đang ảnh hưởng trực tiếp với Công ty.

– Thị trường lao động cạnh tranh ngày càng gay gắt đối với nguồn nhân lực trình độ cao. Kinh tế phát triển, nhu cầu nhân lực có tay nghề, chuyên môn ngày càng cao, chính vì vậy thị trường lao động lâm vào trình trạng thiếu nhân lực trình độ cao, thừa lao động phổ thông.

– Các quy định pháp luật của nhà nước trong lĩnh vực lao động chưa thực sự thuận lợi với công ty. Các yêu cầu về an toàn lao động, chính sách lương tối thiểu, các quy định về việc đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động cũng ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực.

• Nguyên nhân chủ quan

– Công tác hoạch định nguồn nhân lực còn chưa được chú trọng đúng mức. Chưa xây dựng được chiến lược phát triển nguồn nhân lực hoàn chỉnh.

– Việc thực hiện các chính sách kích thích, động viên và Duy trì phát triển các mối quan hệ lao động còn nhiều bất cập.

– Chính sách thu hút nguồn nhân lực chưa được xây dựng đầy đủ, khoa học chủ yếu là nguồn tuyển dụng nội bộ. Chính sách này mang lại những hạn chế rất lớn đối với việc cạnh tranh trong tuyển dụng, nhiều ứng viên bên ngoài mất cơ hội tìm việc đồng thời Công ty cũng bỏ qua cơ hội tuyển chọn được những ứng viên tốt nhất.

Kết luận Chương 2

Qua giới thiệu khái quát về Tổng Công ty CP Dệt may Hòa Thọ, với bộ máy tổ chức không công kềnh, mặt hàng kinh doanh chủ yếu sản phẩm may mặc, dựa vào bảng kết quả kinh doanh qua các năm từ 2011-2015, TCT đã có những bước đột phá mạnh, với các mối quan hệ giữa lãnh đạo quản lý với nhân viên tốt nên tạo được tập thể lao động làm việc nhiệt tình, hăng say hơn.

Sau khi phân tích thực trạng của TCT về thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại TCT, phần này tác giả đi sâu vào phân tích, nghiên cứu và đánh giá về tiến trình hoạch định tại TCT bao gồm thực trạng việc phân tích môi trường, chiến lược mục tiêu; phân tích thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại TCT; công tác dự báo cung – cầu và các chính sách như tuyển dụng, đào tạo, lương bổng và khen thưởng được thực hiện tại TCT. Để phân tích về thực trạng về công tác hoạch định nguồn nhân lực, luận văn đã sử dụng các phương pháp như điều tra, khảo sát, phân tích, tổng hợp và so sánh.Cuối cùng, luận văn đưa ra một số hạn chế và nguyên nhân trong công tác hoạch định nguồn nhân lực tại TCT CP Dệt may Hòa Thọ.

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH MAY TẠI

TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒATHỌ

3.1. Cơ sở của việc xây dựng các giải pháp

3.1.1. Sự biến động của các yếu tố môi trường

3.1.1.1. Môi trường bên ngoài

– Năm 2015, kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Mỹ nói riêng đang có dấu hiệu phục hồi, đây là tín hiệu đáng mừng và thực tế các thị trường xuất khẩu chính của Việt Nam cũng đang trên đà phục hồi, số lượng đơn hàng bắt đầu ổn định và tăng trở lại.

Khi Việt Nam gia nhập TPP, lợi ích đối với ngành dệt may Việt Nam thể hiện ở hai hình thức chủ yếu là lợi ích về thuế quan và lợi ích khác về tiếp cận thị trường.

– Quý I năm 2015 TCT CP Dệt May Hòa Thọ đã chủ động giao dịch với các Ngân hàng Thương mại, Công ty Tài chính để vay vốn kịp thời phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. TCT đã chọn phương án vay vốn bằng đồng USD của các Ngân hàng Thương mại với lãi suất từ 2,5 – 3,5% /năm, kết hợp các đơn vị tăng cường thu hồi công nợ để bổ sung nguồn vốn cho SXKD.

3.1.1.2. Môi trường bên trong

– Phát triển cân đối giữa hàng xuất khẩu và hàng tiêu thụ nội địa. Đẩy mạnh phát triển sản xuất và xây dựng thương hiệu.

– Phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020 cả về số lượng, chất lượng và chuyên nghiệp.

3.1.2. Mục tiêu sản xuất kinh doanh

Chỉ tiêu sản xuất kinh doanh được thể hiện qua bảng 3.1:

Bảng 3.1. Chỉ tiêu sản xuất kinh doanh 2016-2020

Mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của TCT giai đoạn 2016-2020 được điều chỉnh là “ Xây dựng TCT CP Dệt May Hòa Thọ phát triển trường tồn, nhân văn, có năng suất cao, có chất lượng vượt trội, không ngừng sáng tạo để thỏa mãn nhu cầu cao nhất của khách hàng, để hàng hóa của Dệt may Hòa Thọ thì đi khắp các 5 châu và là trụ cột của Tập đoàn Dệt May Việt Nam tại khu vực”.

3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định NNL ngành may tại TCT

3.2.1. Hoàn thiện việc lập kế hoạch nguồn nhân lực

Để khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực, TCT phải có những chính sách và chế độ mới để thu hút nguồn nhân lực bù đắp cho lượng lao dộng đã nghỉ. Cần phải có chính sách tuyển dụng lâu dài và hợp lý để thu hút nguồn lực để đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh cho các năm sắp đến.

• • 1. Hoàn thiện công tác dự báo cung- cầu nhân lực
       1. Dự báo cầu

Để dự báo nguồn nhân lực cho TCT trong giai đoạn kể từ 2015-2020, đề tài sử dụng phương pháp toán học đơn giản để dự báo nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh và định hướng phát triển của Tổng Công ty.

Bảng 3.3. Dự báo lao động cần tuyển dụng giai đoạn 2016-2020

Để tính lượng lao động cần tuyển để có được đúng số lao động như dự báo trên. Trước tiên, ta tính chênh lệch lao động giữa năm sau so với năm trước liền kề. Tiếp theo, xác định lượng lao động chấm dứt lao động hàng năm bằng cách nhân tỷ lệ biến động lao động bình quân là 21% lao động trong năm kế hoạch. Lượng lao động cần tuyển chính là tổng cộng lao động chênh lệch và số lao động chấm dứt trong năm kế hoạch. Với cách tính này, ta xác định được đến năm 2017, Tổng Công ty muốn có 6,475 lao động thì phải tuyển dụng 1,474 lao động. Mức lao động cần tuyển tăng dần theo mức tăng doanh thu, và để đạt kế hoạch sản xuất kinh doanh đến năm 2020, đơn vị cần tuyển 1,882 lao động.

3.2.2.2. Công tác dự báo cung

* Nhân lực đang có hiện tại

Bảng thống kê nhân lực đang làm việc tại TCT được thể hiện qua bảng 3.5 trang 76 của luận văn.

Qua bảng số liệu 3.5 cho thấy nếu so với thời điểm 31/12/2019 thì tính đến ngày 29/4/2020, toàn TCT đã có 6,271 lao động làm việc trong ngành may. Mặc dù đã có tăng lên về số lượng nhưng vẫn chưa đạt con số như dự báo là 6,475, mức chênh lệch giữa hai thời điểm này lên tới 204 lao động. Để đảm bảo cho việc thực hiện được mục tiêu doanh thu cho năm 2017, đòi hỏi Tổng Công ty cần có giải pháp để thu hút và tuyển dụng nhằm bổ sung lực lượng lao động cho ngành may trong những tháng còn lại của năm 2017.

* Nguồn cung từ bên ngoài

Để có được lao động cho yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, các doanh nghiệp phải điều chỉnh về các chính sách đối với người lao động để thu hút họ đến lao động và cống hiến cho doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp thì chọn việc di chuyển, đặt nơi sản xuất tại các vùng nông thôn hoặc chưa phát triển để tận dụng nguồn lao động ở đó. Đây cũng là một giải pháp thích hợp trước sự khan hiếm về lao động như hiện nay ở khu vực thành thị.

3.3. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình nhằm hỗ trợ hoạch định NNL tại TCT

3.3.1. Đổi mới phương thức quản lý hoạch định NNL

• Đổi mới phương thức quản lý từ phía ban lãnh đạo

Để thực hiện hiệu quả công tác hoạch định NNL cần có sự quan tâm hơn nữa của ban lãnh đạo TCT và sự phối hợp của nhiều bộ phận, nhiều cấp quản lý trong việc tổ chức thực hiện công tác này.

Ban lãnh đạo TCT phải nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác hoạch định NNL, công tác này phải được cụ thể hóa bằng việc xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, yêu cầu công việc của người chuyên trách.

• Nguyên tắc đặt ra đối với công tác hoạch định NNL

– Đặt công tác hoạch định NNL trong mối quan hệ tương quan với kế hoạch sản xuất kinh doanh, chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm mới, cơ cấu tổ chức, với chính sách tài chính và các chính sách nhân sự khác của TCT.

– Hoạch định nhân lực đúng đắn, hợp lý sẽ là một trong những nhân tố đảm bảo tính khả thi của kế hoạch sản xuất kinh doanh. Nguyên tắc “5 đúng” trong công tác hoạch định nhân lực: đúng cơ cấu, đúng kỹ năng, đúng số lượng nguồn nhân lực, phân bổ nguồn lực đúng chỗ và đúng lúc.

3.3.2. Đổi mới công tác tuyển dụng

3.3.2.1. Đăng thông tin tuyển dụng lao động với các phương tiện truyền thông như báo, đài truyền hình

Với phương thức chiêu mộ lao động qua phương tiện truyền thông, đơn vị chọn những đơn vị truyền hình, báo chí như: Đài phát thanh – Truyền hình thành phố Đà Nẵng, Báo Tuổi trẻ, Báo Thanh Niên, Báo Công an Thành phố Đà nẵng… vì đây là những đơn vị có mức đổ phổ biến rộng ở cả nước và khu vực Bắc Trung Bộ và Duyên Hải miền Trung. Thông qua nội dung tuyển dụng được đăng tải trên hai loại báo này, đơn vị có thể chuyển thông tin đến cho bản thân người lao động và những người quan tâm đến công việc tại TCT.

3.3.2.2. Xây dựng mối quan hệ liên kết đào tạo và sử dụng lao động với các cơ sở, trường dạy nghề

– Liên kết tổ chức các buổi hướng nghiệp cho học sinh chuẩn bị tốt nghiệp với trường cấp III và trường dạy nghề tại địa phương đơn vị hoạt động.

– Chuẩn bị kỹ lưỡng cho việc hướng nghiệp, xác định mục tiêu chính là giới thiệu cơ hội làm việc cho các trường hợp ít có điều kiện theo học sau khi tốt nghiệp cấp III đồng thời thông qua một lượng lớn các học sinh để chuyển tải nội dung đơn vị có nhu cầu tuyển dụng lao động trong ngành may đến bạn bè, người thân của họ. Việc này gián tiếp tạo ra một nguồn cung lao động tiềm năng cho ngành may của Tổng Công ty trong thời gian sau này.

3.3.2.3. Chiêu mộ thông qua mối quan hệ của cán bộ công nhân viên chức trong Tổng Công ty

Có tính thuyết phục cao do thực tế quá trình làm việc và các chế độ được hưởng của người lao động sẽ thu hút và tạo sự tin tưởng đối với những người nằm trong mạng lưới quan hệ của cán bộ công nhân viên của Công ty. Phương thức này giúp cho đơn vị tuyển dụng được lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hơn.

3.3.3. Chú trọng công tác đào tạo, bố trí, sắp xếp lao động

3.3.3.1. Công tác đào tạo

Để thu hút và giữ chân nguồn nhân lực, TCT CP dệt may Hòa Thọ cần quan tâm hơn nữa đến công tác đào tạo và phát triển bằng việc trích lập quỹ đào tạo và phát triển từ lợi nhuận kinh doanh hằng năm và sử dụng nguồn quỹ này vào các hoạt động đào tạo phát triển nhân viên. Cần hoạch định cụ thể mục tiêu đào tạo phải đúng với mục tiêu đặt ra, bù đắp những kiến thức, kỹ năng người lao động còn thiếu nhiều nhất là gì. Căn cứ dự báo nguồn nhân lực trong thời gian sắp đến, căn cứ vào định hướng chung về nguồn nhân lực của đơn vị cần có giải pháp đào tạo cụ thể cho từng đối tượng để đúng người đúng việc, cụ thể:

• Đối với lãnh đạo và cán bộ quản lý: Đào tạo cho họ một hệ thống kiến thức đầy đủ, bài bản về nền kinh tế thị trường, kiến thức về quản lý và kỹ năng quản lý, kinh doanh.
• Đối với lao động điều hành chuyền may: Hiện nay các tổ trưởng chuyền may tại đơn vị hầu như ít được đào tạo bài bản và có trình độ tương xứng với mức độ phức tạp của công việc. Phải thường xuyên đào tạo và tái đào tạo lại để thích ứng với các loại công nghệ mới, từ đó làm chủ được công nghệ, kỹ thuật tiên tiến nhất, góp phần tăng năng suất lao động.
• Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: Đào tạo tại chỗ cho lực lượng lao động này bằng phương pháp đào tạo công việc theo kiểu chỉ dẫn, kèm cặp tại nơi làm việc được các nhà quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân bậc cao giàu kinh nghiệm hướng dẫn vào các kỹ năng thao tác, chia sẻ kinh nghiệm trong công việc.

3.3.3.2. Công tác bố trí, sắp xếp lao động

– Cần chủ động hơn trong công tác bố trí và sắp xếp lao động, đối với nhân viên khi mới tuyển dụng vào nên có người để dẫn dắt để người đó có thể đúng giá đúng năng lực của nhân viên đó, báo cáo lại để phòng tổ chức có thể bố trí và sử dụng nhân viên này một cách phù hợp nhất.

– Bộ phận làm công tác quản trị nguồn nhân lực cần làm tốt công tác quản lý hồ sơ nhân viên để đảm bảo phân công công tác cho phù hợp với khả năng của nhân viên, tránh hiện tượng bố trí việc trái ngành nghề không đúng với chuyên môn gây ảnh ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc, bố trí và sử dụng lao động đúng người, đúng việc. Đây là một nguyên tắc rất quan trọng trong công tác hoạch định nguồn nhân lực.

3.3.4. Nghiên cứu các giải pháp nâng cao tiền lương, thu nhập cho người lao động

3.3.4.1. Năng cao năng suất để tăng tiền lương, thu nhập cho người lao động

– Tăng cường áp dụng công tác điều độ và kiểm soát sản xuất

Tăng cường áp dụng kiểm soát sản xuất và điều độ sản xuất giúp chuyên môn hóa được chuyền may, tránh đơn hàng gấp, không phải tăng ca, không phải phân nhỏ mã hàng ra thành nhiều chuyền, toàn chuyền tập trung vào làm đơn hàng cần giao mà không thực hiện gối đầu như thông thường để kịp ngày giao hàng khiến năng suất và chất lượng may giảm rất nhiều.

– Đảm bảo chất lượng nguyên liệu và chất lượng bán thành phẩm

Thực hành đảm bảo chất lượng nguyên liệu và chất lượng thành phẩm cắt, đặc biệt là vải chính ảnh hưởng tới năng suất chuyền may. Việc cắt không chính xác gây khó khăn trong thao tác may do không đảm bảo thông số may, tốn thời gian gọt sửa lại bán thành phẩm… làm giảm năng suất của người lao động, kéo năng suất chung nhà máy thấp tương ứng theo.

– Đảm bảo nguồn hàng, cung ứng đồng bộ nguyên phụ liệu và kịp thời

Phòng Kinh doanh theo dõi tiến độ nhập nguyên phụ liệu, tiến độ sản xuất và thời điểm xuất hàng. Toàn bộ nhiệm vụ tập trung vào phòng Kinh doanh may dẫn đến mối quan hệ một chiều, các trường hợp nguyên phụ liệu bị lỗi, không đủ nguyên phụ liệu, không kịp thời…gây cho đơn vị mất thời gian so với tiến độ kế hoạch.

– Thực hành tiết kiệm, cắt giảm chi phí: Định mức nguyên phụ liệu sát với hao phí thực; kiểm tra nguyên phụ liệu kỹ trước khi nhận, kiểm tra vải trước khi lên bàn cắt, tránh tình trạng cắt nhầm, hỏng…..; trong quá trình sản xuất, kỹ thuật lưu ý các công đoạn khó, tránh sản phẩm bị lỗi, buộc phải tái chế gây mất năng suất và thời gian hao phí; tiết kiệm chi phí vay vốn bằng cách vay USD với lãi suất thấp hơn so với Việt Nam đồng…..

3.3.4.2. Đảm bảo các chính sách hỗ trợ cho người lao động

Ngoài việc thực hiện các quy định của Nhà nước về tiền Lương – Thưởng, phép năm….. Tổng Công ty đã thực hiện nhiều chính sách hỗ trợ cho người lao động như mở Siêu thị để cung ứng hàng hóa đảm bảo an toàn vệ sinh – giá hợp lý, hỗ trợ tiền thuê nhà, đài thọ bữa ăn sáng, hỗ trợ tiền ăn chiều, thì TCT nên nghiên cứu thực hiện thêm một số chính sách hỗ trợ như:

– Chi bồi dưỡng cho lao động nữ sau khi sinh con để giúp họ ổn định cuộc sống, động viên quay trở lại công tác bằng nguồn từ thuế thu nhập theo quy định được giảm trừ của Chính phủ.

– Chú trọng và quan tâm đến việc hỗ trợ cho người lao động trong quá trình học việc, thử việc. Đơn vị cần phải quán triệt cho cán bộ ở các chuyền may quản lý người lao động trong giai đoạn học việc, thử việc một cách nhẹ nhàng và khéo léo bằng cách quan tâm hướng dẫn người lao động nhiệt tình, bố trí từ các công đoạn may đơn giản để họ quen việc…bằng những việc làm này để người lao động thấy được rằng họ được làm việc trong một môi trường có điều kiện tốt, có các chính sách hỗ trợ người lao động trong trong giai đoạn học việc, thử việc rõ ràng, từ đó gắn bó với đơn vị.

Kết luận chương 3

Với kết quả kinh doanh, thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực. Trong chương 3, trên cơ sở mục tiêu và phương hướng phát triển tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ, luận văn đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Tổng Công ty giai đoạn 2016-2020 như việc đổi mới phương thức quản lý trên cơ sở quán triệt các nguyên tắc hoạch định nguồn nhân lực; nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ hoạch định nguồn nhân lực, vận dụng tốt các công cụ dự báo cung cầu nguồn nhân lực và thực hiện tốt các chính sách về tuyển dụng; đào tạo, bố trí và triển khai các chính sách hỗ trợ về lương, thưởng và các vấn đề liên quan khác…

KẾT LUẬN

Qua quá trình nghiên cứu, phân tích thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực ngành may tại Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ cho thấy công tác này vẫn còn nhiều hạn chế nhất định. Để có thể đứng vững và phát triển bền vững, Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ cần phải có chính sách hoạch định nguồn nhân lực cho phù hợp với tình hình mục tiêu phát triển của Tổng Công ty. Theo tác giả việc đổi mới phương thức quản lý trên cơ sở quán triệt các nguyên tắc hoạch định nguồn nhân lực; nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ hoạch định nguồn nhân lực, vận dụng tốt các công cụ dự báo cung cầu nguồn nhân lực và thực hiện tốt các chính sách hỗ trợ là những giải pháp mang tính chất nền tảng cho Tổng Công ty Cổ phần Dệt may Hòa Thọ có thể bứt phá trong thời kỳ phục hồi, và là yếu tố mang tính cạnh tranh trên thương trường để thực hiện các mục tiêu doanh nghiệp đã đề ra trong thời gian đến./.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\NGUYEN THI DIEM\SAU BAO VE