Giải pháp thúc đẩy động cơ làm việc cho cán bộ, nhân viên tại công ty TNHH MTV quản lý và khai thác hầm đường bộ Hải Vân
Trong xu thế toàn cầu hoá kinh tế, vấn đề nguồn nhân lực nhằm đáp ứng xu thế chuyển sang nền kinh tế tri thức đang được ưu tiên. Trong đó lao động tri thức đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế. Đặc biệt là trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động (NLĐ) phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của NLĐ, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động…Trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến sự thúc đẩy NLĐ hăng hái, say mê và nỗ lực làm việc. Do đó, để nâng cao hiệu quả làm việc của NLĐ, yêu cầu đặt ra đối với các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác thúc đẩy động cơ làm việc cho NLĐ, kích thích họ làm việc tốt hơn, tạo ra được hiệu quả làm việc và lợi nhuận nhiều hơn nữa cho đơn vị.
Trong điều kiện kinh tế xã hội hiện nay, việc thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao vào làm việc đã khó nhưng làm sao để để sử dụng và khai thác họ có hiệu quả nhất còn khó hơn rất nhiều. Sức sáng tạo và sự hứng thú làm việc của người lao động luôn có hạn, vì vậy nhà quản lý cần phải thường xuyên nghiên cứu và đưa ra các chính sách phù hợp giúp người lao động tiếp tục phát huy tối đa năng lực, sở trường làm việc cũng như sự yêu thích với công việc đang được đảm nhận. Đó chính là công tác thúc đẩy động cơ làm việc cho người lao động trong đơn vị.
Thực tế hiện nay, một số công ty nước ngoài hoạt động tại Việt Nam như Unilever, HSBC, Honda Việt Nam và các công ty trong lĩnh vực công nghệ thông tin, tài chính, ngân hàng,… tương đối thành công trong việc thu hút, sử dụng và duy trì lực lượng lao động nhất là những lao động giỏi đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh về nhân lực vượt trội hơn so với các công ty trong nước. Có thể kể ra một vài nguyên nhân dẫn đến thành công này như: khuyến khích sự cải tiến và sáng tạo, phát huy năng lực cá nhân, đánh giá cao tinh thần làm việc nhóm, ghi nhận các đóng góp của NLĐ đối với tổ chức, tạo nguồn quỹ cho đào tạo và phát triển, công khai rõ ràng kế hoạch xây dựng và phát triển lao động đồng thời quyết tâm trong việc thực hiện một cơ chế công bằng… Tất cả những yếu tố trên đều không ngoài mục đích là nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi, tạo niềm tin cho NLĐ để họ gắn bó và sẵn sàng nỗ lực hết mình vì thành công của công ty. Những yếu tố tích cực đó được duy trì, cải tiến liên tục và chia sẻ với các thành viên trong tổ chức đã tác động tích cực đến thái độ, tình cảm của NLĐ đối với tổ chức, tạo động lực cho NLĐ.
HAMADECO là một Doanh nghiệp hoạt động đa lĩnh vực, đa ngành nghề. Trải qua 35 năm hình thành và phát triển HAMADECO đã và đang từng bước khẳng định vị thế của mình. Công ty TNHH MTV khai thác và quản lý hầm đường bộ Hải Vân (HAMADECO) luôn quan tâm đến việc làm sao để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của NLĐ, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, củng cố vị thế của HAMADECO trên thị trường. Kết quả làm việc của nhân viên phụ thuộc rất lớn vào động lực làm việc của họ. Các công ty luôn muốn kết quả làm việc của nhân viên ngày càng cao. Vì vậy, một vấn đề mà hầu hết các công ty quan tâm là tạo động lực làm việc cho NLĐ. Động lực làm việc ví như một đòn bẫy mạnh mẽ thúc đẩy NLĐ tích cực làm việc từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Trong những năm qua, HAMADECO đã có nhiều cố gắng trong việc tạo thúc đẩy động cơ cho nhân viên làm việc. Tuy nhiên công tác này cho nhân viên của HAMADECO vẫn còn tồn tại một số bất cập. Mặt khác, thúc đẩy động cơ làm việc cho người lao động đòi hỏi phải thường xuyên quan tâm cho phù hợp với sự thay đổi. Vì vậy tác giả lựa chọn “Giải pháp thúc đẩy động cơ làm việc cho cán bộ, nhân viên tại công ty TNHH MTV quản lý và khai thác hầm đường bộ Hải Vân” làm đề tài luận văn cao học của mình.
2. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
2.1. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến việc thúc đẩy động cơ làm việc cho cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp.
2.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian : Đề tại nghiên cứu về công tác thúc đẩy động cơ làm việc cho cán bộ, nhân viên tại công ty TNHH MTV khai thác và quản lý hầm đường bộ Hải Vân.
- Về thời gian : Số liệu sử dụng trong đề tài này được giới hạn trong phạm vi 5 năm từ 2009 – 2013 và các giải pháp có ý nghĩa đến năm 2020.
– Hệ thống hóa những lý luận khoa học cơ bản về thúc đẩy động cơ làm việc.
– Phân tích, đánh giá thực trạng của việc thúc đẩy động cơ làm việc cho cán bộ, nhân viên tại công ty TNHH MTV khai thác và quản lý hầm đường bộ Hải Vân.
– Đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy động cơ làm việc cho cán bộ, nhân viên tại công ty TNHH MTV khai thác và quản lý hầm đường bộ Hải Vân.
Các phương pháp sử dụng chủ yếu là quan sát, phân tích, so sánh, đánh giá – tổng hợp. Do thời gian không nhiều nên luận văn sử dụng các số liệu thứ cấp là chính.
Số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo, báo, tạp chí, internet và các kết quả nghiên cứu khác được công bố.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Giúp cho các nhà quản trị thấy rõ chi tiết trong việc quản lý nguồn nhân lực, quản lý công việc, thúc đẩy động cơ, động viên – khuyến khích NLĐ, nhận thấy được mối tương quan giữa các chính sách, môi trường làm việc tại HAMADECO và tinh thần làm việc của nhân viên.
Từ đó, đưa ra định hướng phát triển chính sách, môi trường làm việc theo hướng tích cực nhằm mục đích tạo động lực kịp thời cho NLĐ.
Ngoài phần mở đầu, danh mục bảng biểu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Lý luận về thúc đẩy động cơ làm việc cho người lao động.
Chương 2: Thực trạng công tác thúc đẩy động cơ làm việc cho cán bộ, nhân viên tại công ty TNHH MTV quản lý và khai thác hầm đường bộ Hải Vân.
Chương 3: Giải pháp thúc đẩy động cơ làm việc cho cán bộ, nhân viên tại công ty TNHH MTV quản lý và khai thác hầm đường bộ Hải Vân.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC
1.1. KHÁI QUÁT CÔNG TÁC THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm về thúc đẩy động cơ làm việc
1.1.1.1. Nhu cầu của con người
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được và đây là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao, nếu kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định, nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).
Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thể điều khiển được các cá nhân.
Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay mất cân bằng của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống. Nhu cầu tối thiểu hay còn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát triển và tiến hóa.
Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của con người nói riêng. Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm nghiên cứu và sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực quản trị nhân sự. [14]
1.1.1.2. Lợi ích của con người
Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể nhất định. Do đó lợi ích tạo ra sự thúc đẩy động lực làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Mức độ thỏa mãn càng lớn thì động lực tạo ra càng lớn và ngược lại mức độ thỏa mãn càng nhỏ thì động lực tạo ra càng yếu, thậm chí bị triệt tiêu. [14]
Lợi ích chính là tất cả giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ khác, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định cho người lao động từ đó có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người.
1.1.1.3. Động cơ của con người
Động cơ được định nghĩa “ là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tại được mô tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn,v..v.. Đó chính là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động”. [10, tr.221].
Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người, là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra,
1.1.1.4. Động cơ thúc đẩy làm việc
Động cơ là mục tiêu chủ quan của con người nhằm đáp ứng nhu cầu đặt ra. Động cơ lao động biểu thị thái độ chủ quan cả con người đối với hành động của mình, phản ánh các mục tiêu đặt ra một cách có ý thức, động cơ được xác định và giải thích cho hành vi.
Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy long nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định. [4, tr.128]
Động viên là những tác động hướng đích của tổ chức nhằm khích lệ nhân viên nâng cao thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả. [4, tr.128].
1.1.2. Ý nghĩa thúc đẩy động cơ làm việc
Động cơ làm việc vừa là điều kiện vừa là nhân tố quyết định đến hành vi và hiệu quả công việc. Một khi con người có động cơ thúc đẩy họ hăng say hơn trong công việc, luôn cố gắng phấn đấu, đóng góp những giá trị đích thực và hữu hiệu nhất.
Tạo động cơ thúc đẩy làm việc cho nhân viên là nhân tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của đơn vị.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động thúc đẩy động cơ làm việc
Động cơ làm việc của người lao động sẽ không tự nhiên hình thành mà có sự ảnh hưởng, tác động và thúc đẩy của nhiều nhân tố như quan điểm cuộc sống, nhu cầu cá nhân, tình hình kinh tế, văn hóa,xã hội, pháp luật, công việc… có thể chia thành các nhóm nhân tố ảnh hưởng sau:
1.1.3.1. Nhóm nhân tố ảnh hưởng bên trong
Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình. Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc phù hợp với năng lực và sở trường… Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ tạo ra động cơ lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽ không có động cơ để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn. Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong muốn của NLĐ về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra thúc đẩy động cơ lao động.
- Mục tiêu cá nhân
Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động cơ thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu. Ngoài mục tiêu cá nhân, NLĐ còn phải có trách nhiệm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không đạt được mục tiêu của cả hai bên. Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết hướng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho NLĐ hiểu và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức.
- Khả năng và kinh nghiệm làm việc
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và kinh nghiệm của NLĐ trong công việc càng cao thì NLĐ cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của của mình qua kết quả thực hiện công việc. Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động. Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những công việc phù hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệm của NLĐ để tạo điều kiện cho NLĐ phát huy lợi thế của mình.
- Đặc điểm cá nhân người lao động
Giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo… đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của NLĐ. Mỗi NLĐ là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động.
- Mức sống của người lao động
Bất kỳ NLĐ nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao. Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với những NLĐ có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối với những NLĐ có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp … Hiện nay, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn NLĐ.
Nhóm nhân tố thuộc về công ty
- Công việc mà người lao động đảm nhận
NLĐ có hứng thú, có động cơ làm việc khi họ được bố trí làm những công việc phù hợp với năng lực sở trường, có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc, được tự chủ trong công việc và nhận được phản hồi kết quả làm việc, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt công việc được giao. Tuy nhiên, cùng với thời gian làm việc lâu dài, công việc trở nên quen thuộc với NLĐ, nhiệm vụ lặp đi lặp lại sẽ làm xuất hiện sự nhàm chán dẫn đến làm giảm và triệt tiêu động lực của NLĐ. Vì thế để công việc luôn tạo ra sự hứng thú cho NLĐ thì người quản lý cần phải quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc sao cho các nhiệm vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệm phải được xác định rõ ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của NLĐ để họ có thể phát huy tối đa năng lực.
- Đặc điểm kỹ thuật công nghệ
Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không nhỏ tới động cơ làm việc của NLĐ. Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của NLĐ phải ngày càng được nâng cao mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc. Điều này thúc đẩy NLĐ phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu không sẽ bị đào thải. Do đó về phía doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho NLĐ, định hướng cho NLĐ những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp.
- Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường (khói bụi, tiếng ồn…), sự phân công hợp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc. Nếu NLĐ được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của NLĐ, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng… sẽ làm cho NLĐ cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại. Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho NLĐ để tạo họ hăng say làm việc.
- Phong cách quản lý của người lãnh đạo
Trong một tổ chức, người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo NLĐ do đó phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới. Hiện nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại:
- Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền là việc người lãnh đạo đưa ra các quyết định và bắt NLĐ phải tuân thủ mà không được thắc mắc, thường tạo ra cho NLĐ tâm lý căng thẳng, thực hiện công việc như một cái máy, không có động lực làm việc; tuy nhiên lại phát huy hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán.
- Phong cách lãnh đạo dân chủ là người lãnh đạo quan tâm thu hút NLĐ vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của NLĐ để đưa ra quyết định cuối cùng, tạo lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người lãnh đạo không quyết đoán.
- Phong cách lãnh đạo tự do là người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dưới bằng việc cho phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên nếu cấp dưới không đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho tổ chức.
Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy động cơ trong công việc cho cán bộ, nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
- Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những nghi thức… tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành động cũng như thái độ hành vi của NLĐ. Doanh nghiệp nào có văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.
- Các chính sách quản lý nhân sự
Bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao động. Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của NLĐ từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ. Nếu NLĐ được làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết quả thực hiện công việc, có cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng, được tạo điều kiện để phát huy năng lực sở trường…họ sẽ gắn bó với công ty, nỗ lực hết mình để đóng góp cho công ty. Ngược lại, nếu các chính sách quản lý nhân sự không hợp lý hoặc không được thực hiện tốt mà không có sửa đổi thì về lâu dài NLĐ có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động thậm chí rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn. Do đó để tạo động lực làm việc cho NLĐ thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng.
- Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho NLĐ thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả.
1.1.3.2. Nhóm nhân tố ảnh hưởng bên ngoài
- Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội
Những NLĐ làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc. Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì NLĐ có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc. Do đó để tạo động lực cho NLĐ, người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc cho NLĐ, tác động tới tâm lý của NLĐ để họ thực sự coi trọng và tự hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề.
- Pháp luật của chính phủ
Đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động. Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì NLĐ sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức lao động, bắt ép vô lý từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc. Để làm được điều này, chính phủ và các cơ quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày một hiệu quả hơn.
- Hệ thống phúc lợi xã hội
Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho NLĐ sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản…Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của NLĐ ngày càng được đảm bảo. Khi NLĐ được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn.
Ở những nước châu Âu như Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết. Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính năng lực, do đó sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao. Trong khi đó ở phương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau. Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của NLĐ. Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc.
1.1.3.3. Các nhân tố thuộc về công việc
- Nội dung công việc
NLĐ sẽ cảm thấy thoải mái khi nhận được công việc như mong muốn, phù hợp với khả năng, sở trường của mình. Khi đó sẽ có những tín hiệu tốt đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của NLĐ đồng thời sẽ tạo được sự thỏa mãn cho NLĐ.
- Tính hấp dẫn của công việc
NLĐ sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như mong muốn, không phù hợp với khả năng sở trường của họ và ngược lại. Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãn đối với công việc của NLĐ. Sự thỏa mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc.
- Khả năng thăng tiến
NLĐ được chuyển lên vị trí cao hơn trong doanh nghiệp quá trình này được gọi là thăng tiến. Thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng uy tín, địa vị cũng như quyền lực của NLĐ. Thăng tiến thường đi kèm với lợi ích tăng lên.
1.1.4. Sự cần thiết phải thúc đẩy động cơ làm việc
Con người luôn mong muốn được thỏa mãn nhu cầu về vật chất lẫn tinh thần. Khi người lao động cảm thấy các nhu cầu của bản thân được đáp ứng thì sẽ tạo nên một tâm lý thoải mái, thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Nếu người lao động không có động lực lao động thì chỉ đi làm việc để hoàn thành công việc được giao mà không có sự sáng tạo, nỗ lực phấn đấu trong lao động, khó có thể đạt được mục tiêu. Do đó, các nhà quản lý cần phải tạo động lực thúc đẩy tính sáng tạo và phát huy hết khả năng làm việc của người lao động.
NLĐ chỉ làm việc tích cực khi mà những nhu cầu của bản thân được thỏa mãn một cách tương đối, được thể hiện trong những lợi ích mà họ được hưởng. Khi người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra, cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với những gì mà người lao động cống hiến thì mới tạo ra động lực làm việc.
Khi có động lực làm việc, NLĐ sẽ có được nỗ lực lớn hơn để tự hoàn thiện mình, học hỏi, đúc kết những kinh nghiệm trong công việc nâng cao kiến thức, trình độ.
Tạo động lực kích thích người lao động làm việc có tác dụng tạo nên sự gắn kết giữa lao động với tổ chức, đồng thời giữ được nhân viên giỏi, giảm tỷ lệ người lao động tự ý nghỉ việc. Tạo động lực làm việc cho người lao động còn góp phần làm tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của nhân viên trong tổ chức.
Ngoài ra, tạo động lực thúc đẩy NLĐ làm việc sẽ giúp cho tổ chức giảm được chi phí, thơi gian cho công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới. Việc tăng năng suất lao động, tạo ra lợi nhuận cao trên cơ sở trang thiết bị và nguồn nhân lực, nguồn vốn sẵn có là một trong những giả pháp tối ưu. Do đó, việc kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và nhà quản lý. Đây cũng là nền tảng cho việc tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận, mở rộng quy mô nâng cao chất lượng hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp.
1.2. CÁC LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐẾN THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC
1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú được sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao như sau:
- Nhu cầu sinh lý: đây là những nhu cầu cơ bản để tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo, chỗ ở…
- Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu về ổn định, an toàn, được bảo vệ khỏi những nguy hại về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng, gia đình…
- Nhu cầu xã hội : đây là những nhu cầu giao tiếp trong xã hội, nhu cầu được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, sự hợp tác…
- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu được người khác công nhận và tôn trọng, nhu cầu tự tôn trọng bản thân mình…
- Nhu cầu tự khẳng định: là những nhu cầu về tự thể hiện bản thân, được thể hiện khả năng có được và được công nhận.
Theo Maslow, nhu cầu bậc thấp phải được đáp ứng trước nhu cầu bậc cao thì mới có giá trị tạo động lực, mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn giá trị tạo động lực.
Ứng dụng của học thuyết này là thực tế NLĐ có nhiều nhu cầu khác nhau và tại một thời điểm họ có thể ở những cấp độ nhu cầu khác nhau. Cũng chính thông qua học thuyết này mà có thể nhận thấy được sự tác động của hệ thống nhu cầu cá nhân có tác động như thế nào đến động cơ lao động, làm việc của con người. Do đó, để tạo động cơ cho cán bộ, nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu này và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở bậc đó trên cơ sở mục tiêu và điều kiện cho phép của tổ chức.
1.2.2. Thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland
Theo David Mc Clelland ba nhu cầu thường gặp nhất là:
- Nhu cầu đạt được thành công: Là mong muốn hoàn thành một việc khó khăn nào đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phức tạp và vượt qua được những vấn đề khác.
- Nhu cầu hội nhập: Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần gũi, tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết.
- Nhu cầu về quyền lực: Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoặc sự kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác.
Tóm lại, nội dung của thuyết tập trung vào những nhu cầu thiết yếu của con người và được liệt vào loại những nhu cầu tạo động lực cho hành vi. Dựa vào đó các nhà quản trị có thể tạo ra công việc phù hợp đáp ứng được những nhu cầu và nhờ vậy sẽ khuyến khích nhân viên thực hiện những hành vi trong công việc phù hợp và thành công hơn.
1.2.3. Thuyết X và Y của Douglas McGregor
Thuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại được khởi xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên 1960.
McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu ảnh hưởng rất lớn bởi quan điểm về bản chất con người, với giả định rằng:
- Con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể.
- Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt.
- Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt.
- Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi trốn tránh được.
- Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên.
McGregor đặt tên cho nhóm giả định này là thuyết X. Như vậy, Thuyết X coi con người vốn dĩ là tiêu cực, do đó phương thức quản lý theo giả định này là: Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc.
Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan. Khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó. Họ cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền. Trong mọi tình huống, người lao động sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo… đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết.
Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật.
Ứng dụng thuyết X:
Mặc dù là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người nhưng thuyết X vẫn đúng trong nhiều trường hợp. Đặc biệt ứng dụng vào các ngành sản xuất, dịch vụ. Tuy nhiên, trên thực tế dường Thuyết X chỉ đúng một phần, song thuyết này luôn là một thuyết kinh điển, không thể bỏ qua để đào tạo, huấn luyện về quản trị nhân sự trong tất cả các trường lớp. Thuyết cũng giúp nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp.
Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con người có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ông đã hoàn chỉnh nhận xét này và đặt tên cho chúng là thuyết Y.
Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác.
Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể.
Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc thì họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ.
Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực, cho rằng:
- Con người bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu.
- Họ có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ ràng.
- Dù là người bình thường, cũng có ý thức trách nhiệm, có lòng tự trọng, biết nhận trách nhiệm trong công việc.
- Người nào cũng có khả năng sáng tạo, dù sáng tạo nhỏ và hăng hái thực hiện sự giao việc có sáng tạo.
Phương thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con người, khơi dậy nội lực, sự tự giác của con người, cụ thể là:
- Tin tưởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ của các thành viên trong tổ chức.
- Phát huy sự tự quản, tự chủ của nhóm công tác.
- Phân quyền hợp lý để nhóm công tác chủ động công việc, biết tự đánh giá, tự kiểm soát, phát huy kết quả công việc.
- Tạo ra các hình thức hoạt động giúp mọi người làm việc gắn bó và sáng tạo.
Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y và mong các nhà quản lý cải thiện điều kiện làm việc theo hướng này. Thuyết Y đúng trong nhiều trường hợp. Các công ty sử dụng người lao động có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft, Google… đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những môi trường làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể.
Tuy nhiên, cũng giống như Thuyết X, Thuyết Y không tuyệt đối, nó được sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao. Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các nhà quản lý và luôn là bài học kinh điển trong quản trị nhân sự hiện đại.
– Thuyết X: Con người vốn không thích làm việc, và sẽ tìm cách trốn tránh nó khi có thể.
- Vì vậy để họ muốn làm việc thì cần phải thưởng và nếu họ không làm việc thì đe dọa họ.
- Họ không tự giác, ít hoài bão và luôn muốn sự ổn định.
– Thuyết Y: Con người thích làm việc, tuy nhiên với điều kiện thích hợp
- Họ có khả năng chủ động chứ không muốn chờ sự điều khiển.
- Họ sẽ rất gắn bó, nếu như họ được thoả mãn từ công việc.
- Họ luôn xác định được bổn phận đúng của mình.
- Đồng thời họ cũng rất sáng tạo và mong được khai thác.
1.2.4. Thuyết kì vọng của Victor Vroom
Victor Vroom cho rằng động lực là chức năng của sự kì vọng của cá nhân, mà cụ thể: Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ mang lại những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Các cá nhân tham gia vào quá trình lao động đều hy vọng sẽ đạt được một thành tích nhất định nào đó, thành tích đó thể hiện ở kết quả, phần thưởng mà cá nhân đó đạt được.
Học thuyết này cho rằng, người lao động khi đóng góp sức lực của mình cho tổ chức luôn mong muốn kết quả làm việc của họ được ghi nhận, đánh giá đúng và có được kết quả như mục tiêu đề ra. Do đó, các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được khi NLĐ nỗ lực làm việc và đạt được một thành tích nào đó thì sẽ đạt được phần thưởng nhất định. Mặt khác, các nhà quản lý cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả, các phần thưởng đó thông qua mối quan hệ: nỗ lực cá nhân – thành tích – kết quả phần thưởng nhất định. Mặt khác, các nhà quản lý cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả, phần thưởng đó thông qua mối quan hệ: nỗ lực cá nhân – thành tích – kết quả phần thưởng. Sự kì vọng kết hợp với sự đam mê trong mỗi cá nhân NLĐ sẽ tạo ra động lực giúp họ vượt qua tất cả để đạt được một thành tích mà họ mong muốn.
1.2.5. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai nhóm: duy trì và thúc đẩy.
| Các nhân tố duy trì (môi trường) | Các nhân tố thúc đẩy (động lực) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn. Ngược lại, nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc.
Các nhân tố thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn; nhưng ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn không hài lòng của người lao động đối với công việc, người lao động làm việc như trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công.
Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làm việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động. Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho người lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho người lao động; thể hiện sự ghi nhận thành tích của người lao động thông qua các việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
- Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
1.3. NỘI DUNG CÔNG TÁC THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Theo hệ thống phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhu cầu có thứ bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc NLĐ hành động. Hành vi làm việc của NLĐ cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng… Vì vậy, để tạo động lực cho NLĐ hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của NLĐ đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của NLĐ để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp.
Trong tập thể, mỗi NLĐ là những cá nhân khác nhau về giới tính, tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi NLĐ. Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cơ bản cao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao trong khi đó nhu cầu của một nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm tiền thưởng hàng năm, sự an toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc, vị trí trong nhóm làm việc. Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các của NLĐ nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận NLĐ trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ… từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
Nhu cầu của NLĐ có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với NLĐ. Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của NLĐ theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng.
1.3.2. Thiết kế các biện pháp nhằm thúc đẩy động cơ làm việc cho người lao động
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\DINH THI THUY LUY MBAK4 TOAN VAN
