Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi

Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế toàn cầu hoá của nền kinh tế thế giới hiện nay, sự cạnh tranh diễn ra vô cùng gay gắt và quyết liệt. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thương trường tất yếu phải giành thắng lợi trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác bằng việc xây dựng một chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo đầy đủ các nguồn lực như: vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị và nguồn nhân lực…

Nền kinh tế thế giới đang có xu hướng chuyển từ nền kinh tế dựa vào sự giàu có của tài nguyên sang nền kinh tế trí thức, các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau về yếu tố công nghệ và nguồn nhân lực thay vì cạnh tranh vốn và quy mô sản xuất. Do đó, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực của mọi nguồn lực, quyết định sự thành công hay thất bại của mọi doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp luôn cố gắng xây dựng đội ngũ nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng, đáp ứng các yêu cầu sản xuất kinh doanh. Đây là cơ sở để các doanh nghiệp chủ động sản xuất, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường. Như vậy công tác quản trị nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng, giúp cho các doanh nghiệp khai thác hết khả năng tiềm tàng của đội ngũ nhân viên, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi là một trong những doanh nghiệp may mặc lớn của tỉnh Quảng Ngãi, thu hút gần 800 lao động tại địa phương. Nhằm duy trì, phát triển và phát huy được thế mạnh của Công ty trong môi trường cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường hiện nay, Công ty đang có chiến lược phát triển toàn diện, trong đó công tác quản lý, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực được xác định là vấn đề hết sức quan trọng. Để phát huy những kết quả đạt được và nâng lên một tầm cao mới, Công ty đã chú trọng xây dựng các chuẩn mực đạo đức, văn hóa ứng xử, văn hóa quan hệ làm việc trong Công ty, đồng thời có những cam kết luôn hướng đến xã hội, khách hàng, các đối tác và người lao động. Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong những năm qua còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế như: công nhân có tay nghề, kinh nghiệm chưa gắn bó với Công ty; ý thức, trách nhiệm của người lao động còn thấp; các chính sách, chế độ đãi ngộ cũng như thù lao lao động chưa thật sự phát huy hiệu quả,… Vì vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty chính là vấn đề cấp bách thực tiễn hiện nay đặt ra. Nhận thức được vai trò to lớn của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và trong Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi nói riêng, tôi đã chọn đề tài: “Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

– Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.

– Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi trong giai đoạn 2016 – 2018.

– Đề xuất phương hướng và các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi trong giai đoạn 2019 – 2023.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

– Đối tượng nghiên cứu: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi.

– Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Tập trung nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực; từ đó, đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi.

+ Về không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi.

+ Về thời gian: Luận văn nghiên cứu và thu thập số liệu để nghiên cứu đối tượng với trọng tâm dữ liệu trong giai đoạn từ 2016 – 2018 và các giải pháp định hướng đến năm 2023.

4. Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp phân tích định tính; phương pháp so sánh; phương pháp thống kê; coi trọng phương pháp hệ thống hóa thông tin để kế thừa và tổng hợp kết quả nghiên cứu của nhiều công trình khoa học đã công bố; các số liệu báo cáo, số liệu điều tra của các cơ quan có liên quan;… Ngoài ra, tác giả tiến hành trao đổi với các nhân viên, lãnh đạo tại Công ty về các nội dung có liên quan để thu thập thêm thông tin hoặc kiểm chứng, khẳng định một số vấn đề quan tâm thuộc nội dung nghiên cứu của luận văn.

5. Bố cục đề tài

Ngoài mở đầu, kết luận. Luận văn được trình bày trong 03 chương với nội dung chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi.

Chương 3: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi đến năm 2023.

6. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực, còn có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.

Song dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.

1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường.

1.2. NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc

1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực

Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động, với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

1.2.1.2. Phân tích công việc

Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.

Nội dung, trình tự phân tích công việc:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ (nếu có).

Bước 3: Xác định các công việc đặc trưng quan trọng, những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc tương đương nhau.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo từng loại công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập phân tích công việc như: trao đổi, bảng câu hỏi, quan sát…

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo, những người giám sát thực hiện công việc đó.

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

1.2.2. Tuyển dụng

1.2.2.1. Khái niệm

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người lao động có nguyện vọng và có khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuất phát từ nhu cầu mở rộng, bổ sung hoặc thay thế mà các giải pháp khác không thể đáp ứng được.

1.2.2.2. Vai trò của công tác tuyển dụng

Nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp là con người, tức là toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Chính vì vậy, tuyển dụng lao động trở thành hoạt động then chốt trong quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Thực hiện tốt quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho các doanh nghiệp có được những con người có các phẩm chất kỹ năng phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.

1.2.2.3. Các nguồn tuyển dụng

Tuyển dụng bên ngoài

Nguồn tuyển dụng nội bộ

1.2.2.4. Nội dung, trình tự quá trình tuyển dụng

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng ở mỗi doanh nghiệp có thể khác nhau, tuỳ thuộc vào yêu cầu điều kiện của doanh nghiệp. Một cách bài bản, tổng quát nhất quá trình này bao gồm 10 bước: Chuẩn bị tuyển dụng; Thông báo tuyển dụng; Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ; Phỏng vấn sơ bộ; Kiểm tra, trắc nghiệm; Phỏng vấn lần hai; Xác minh, điều tra; Khám sức khoẻ; Ra quyết định tuyển dụng; Bố trí công việc.

1.2.3. Đào tạo nguồn nhân lực

1.2.3.1. Khái niệm

Đào tạo là quá trình trang bị một cách có hệ thống những kiến thức theo chương trình có mục tiêu nhất định, nhằm hình thành và phát triển các tri thức, kĩ năng lao động nghề nghiệp cho các cá nhân trong tổ chức.

1.2.3.2. Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực

Giúp công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao, nhạy bén trước công việc mới.

Cập nhật các kĩ năng, kiến thức mới cho công nhân viên, giúp họ có thể đưa các thành tựu về công nghệ và kĩ thuật vào phục vụ doanh nghiệp.

Tăng hiệu quả quản lý nhờ áp dụng các phương pháp, phương tiện quản lý phù hợp với trình độ phát triển của khoa học, công nghệ và môi trường kinh doanh của nhà quản trị.

Giải quyết các vấn đề tổ chức, xung đột giữa cá nhân, tổ chức công đoàn với các nhà quản trị sẽ được giải quyết thông qua đào tạo, cũng nhờ đó mà chính sách quản lí nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hoàn thiện.

Hướng dẫn việc cho công nhân mới. Những bỡ ngỡ ban đầu khi mới nhận việc (ở bộ phận, đơn vị hay cương vị mới) sẽ được giải quyết nhờ các chương trình định hướng công việc cho công nhân viên mới.

Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển lao động.

1.2.3.3. Các hình thức đào tạo

* Đào tạo tại nơi làm việc

+ Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ.

+ Luân phiên thay đổi trong công việc.

+ Kèm cặp hướng dẫn tại nơi làm việc của một doanh nghiệp khác.

* Đào tạo ngoài nơi làm việc

Đào tạo tại các trường, lớp gần doanh nghiệp.

1.2.4. Đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao lao động, các đãi ngộ

1.2.4.1. Đánh giá năng lực thực hiện công việc

Khái niệm: Đánh giá năng lực thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đựợc xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động.

Ý nghĩa đánh giá năng lực thực hiện công việc:

Đánh giá năng lực thực hiện công việc phục vụ cho nhiều mục tiêu quản lý, nó tác động trực tiếp tới cả người lao động và doanh nghiệp.

Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho các doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự.

Đánh giá năng lực thực hiện công việc còn là cơ sở để động viên, khen thưởng, đề bạt hoặc kỷ luật người lao động, giúp các nhà quản trị trả lương một cách công bằng theo mức độ thành tích đóng góp cho doanh nghiệp của người lao động.

Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá năng lực thực hiện công việc:

– Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá.

– Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.

– Huấn luyện những người làm công tác đánh giá.

– Thảo luận với nhân viên về nội dung đánh giá.

– Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.

– Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.

1.2.4.2. Thù lao lao động và các đãi ngộ khác

Khái niệm: Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và doanh nghiệp.

Cơ cấu của thù lao lao động bao gồm các thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích tài chính, các phúc lợi, các yếu tố phi tài chính.

Các hình thức trả công:

– Hình thức trả công theo thời gian

– Hình thức trả công theo sản phẩm

Các hình thức đãi ngộ khác:

Thưởng chuyên cần

Thưởng năng suất, chất lượng

Thưởng các ngày Lễ trong năm

1.3. KINH NGHIỆM VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP MAY MẶC TRONG NƯỚC

1.3.1. Kinh nghiệm của Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng

1.3.2. Kinh nghiệm của Công ty cổ phần may 10

1.3.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI

2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI

2.1.1. Quá trình hình thành phát triển của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi

2.1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi

2.1.2.1. Loại hình kinh doanh

2.1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ

2.1.3. Tổ chức sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi

2.1.3.1. Tổ chức sản xuất kinh doanh

2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức

2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi giai đoạn 2016 – 2018

Là công ty chuyên tổ chức sản xuất, gia công các loại sản phẩm hàng may mặc chính là hàng xuất khẩu, hàng kinh tế, hàng quốc phòng.

Trong những năm chuyển sang cơ chế thị trường, cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi đã tạo ra bước phát triển mạnh mẽ trên cả hai lĩnh vực: sản xuất và kinh doanh, tiến hành đồng bộ các mặt công tác lớn và đem lại hiệu quả cả về kinh tế và xã hội.

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động SXKD của công ty giai đoạn 2016 – 2018

Đơn vị tính: VNĐ

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Bảng 2.2. Biến động kết quả hoạt động SXKD của

công ty qua các năm

Đơn vị tính: %

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Trong thời gian tới để tiếp tục tăng tỷ suất về doanh thu và lợi nhuận sau thuế, Công ty cần tăng cường các biện pháp cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm phát triển nguồn hàng, khách hàng để tăng doanh thu, đồng thời tiết kiệm các khoản chi phí và giảm giá thành góp phần tăng lợi nhuận.

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI

2.2.1. Cơ cấu nhân sự của công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi

Đối với mỗi tổ chức, doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi nói riêng thì việc xác định số lao động cần thiết ở bộ phận trực tiếp và gián tiếp có vai trò hết sức quan trọng trong việc xác định một cơ cấu lao động hợp lý.

Bảng 2.3. Cơ cấu nguồn nhân lực theo tổng số lao động

Đvt: người

(Nguồn: Phòng Hành chính hậu cần)

Qua bảng trên ta thấy số lượng lao động của công ty tăng lên trong 3 năm qua từ 898 người lên 947 người (tăng tổng số 49 người).

Đội ngũ lao động gián tiếp của công ty chiếm tỷ lệ nhỏ nhưng lại giữ vai trò hết sức quan trọng trong công tác quản lý, điều hành sản xuất và tiêu thụ hàng hoá giúp quá trình sản xuất được tiến hành liên tục. Chính vì thế, để phát triển thị trường đòi hỏi lực lượng này phải không ngừng tìm tòi học hỏi nâng cao trình độ nghiệp vụ.

Bảng 2.4. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

Đvt: người

(Nguồn: Phòng hành chính hậu cần)

Qua bảng số liệu trên ta thấy số lượng lao động của Công ty qua 3 năm có sự biến động về số lao động nhưng không làm thay đổi cơ cấu lao động của toàn công ty:

Bảng 2.5. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn năm 2018

Đvt: người

(Nguồn: Phòng hành chính hậu cần)

Qua bảng trên ta thấy, đội ngũ lao động trong công ty chủ yếu là lao động phổ thông.

2.2.2. Về hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc

2.2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực

Hàng năm căn cứ vào nhu cầu lao động của các phân xưởng và các phòng ban do quản đốc phân xưởng và các trưởng phòng đề xuất, phòng Hành chính hậu cần tiến hành xây dựng các phương án quy hoạch, các kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn lao động theo nhu cầu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.

Phòng Hành chính hậu cần tiến hành theo dõi quản lý chất lượng, năng lực công tác của CBNV đề xuất với tổng giám đốc công ty ra quyết định đề bạt, bổ nhiệm cán bộ, bố trí sắp xếp điều động CBNV trong công ty.

2.2.2.2. Phân tích công việc

Trong những năm vừa qua, công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi luôn nỗ lực tiến hành thu thập các dữ liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan tới công việc, đồng thời xác định các nhiệm vụ cụ thể thuộc phạm vi từng công việc, cũng như những yêu cầu về kiến thức kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để hoàn thành công việc. Từ đó, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc phù hợp cho từng công việc và từng quy trình sản xuất ở các phân xưởng.

2.2.2.3. Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc

– Mặt đạt được:

Các hoạt động của công tác hoạch định nguồn nhân lực đều được xây dựng và thực hiện căn cứ vào tình hình lao động thực tế tại mỗi đơn vị trực thuộc.

Công ty luôn chú trọng tới công tác quản lý chất lượng và năng lực công tác của cán bộ công nhân viên do vậy ban lãnh đạo công ty luôn có được đầy đủ thông tin về người lao động, từ đó việc đề bạt, bổ nhiệm sắp xếp và điều động cán bộ một cách kịp thời.

Việc thu thập và đánh giá các thông tin quan trọng có liên quan tới công việc được tiến hành một cách khoa học và bài bản, các bản mô tả công việc được xây dựng phù hợp cho từng vị trí công việc đã khiến công tác phân tích công việc của công ty trở thành công cụ hữu hiệu cho sự cải tổ, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

– Mặt tồn tại:

Hoạt động dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của công ty trong công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa đề cập tới việc phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.

Đối với các vị trí công việc như: công nhân phụ vặt, vệ sinh công nghiệp, công nhân đánh số, ép keo không có tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật cụ thể, do vậy, việc xây dựng bản mô tả công việc cho các vị trí này còn gặp nhiều khó khăn.

2.2.3. Về tuyển dụng

2.2.3.1. Quy chế tuyển dụng lao động

Công tác tuyển dụng lao động nhằm bổ sung, thay thế nguồn nhân lực đáp ứng tình hình sản xuất hiện tại và tương lai. Khi có nhu cầu tuyển dụng lao động chỉ huy các đơn vị lập kế hoạch tuyển dụng gửi về công ty (phòng Hành chính hậu cần) bằng văn bản nêu rõ nhu cầu về trình độ, nghề nghiệp giới tính…

2.2.3.2. Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng

– Mặt đạt được:

Công tác xác định nhu cầu tuyển dụng được thực hiện một cách khoa học, hợp lý căn cứ vào nhu cầu thực tế của các đơn vị.

Các tiêu chuẩn tuyển dụng được xây dựng phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.

Việc áp dụng sát hạch tay nghề và thời gian thử việc từ một đến hai tháng đã giúp công ty đánh giá đúng khả năng thực sự của các ứng viên, cũng như giúp công ty tìm ra được các ứng viên tài năng nhất.

Các báo cáo về tình hình nhân sự của công ty luôn được phòng Hành chính hậu cần lập theo từng tháng.

Công tác tuyển dụng lao động đã thực sự trở thành hoạt động then chốt trong quản trị nguồn nhân lực của công ty.

– Mặt tồn tại:

Công ty chưa thực sự quan tâm và đánh giá đúng mức tầm quan trọng của các nguồn tuyển dụng khác.

Việc đăng thông báo tuyển dụng chưa thực sự được công ty quan tâm đúng mức, do vậy chưa thu hút đông đảo các ứng viên tham gia tuyển dụng.

Quan điểm về hoạt động tuyển dụng của ban lãnh đạo công ty còn mang tính cổ điển.

Các bước xét tuyển trong quy trình tuyển dụng của công ty còn đơn giản.

Công ty nên tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa cho các ứng viên trong thời gian thử việc để có thể giúp họ nhanh chóng hoà nhập vào môi trường sản xuất kinh doanh của công ty.

2.2.4. Về đào tạo nguồn nhân lực

2.2.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo

2.2.4.2. Lưu đồ đào tạo

2.2.4.3. Thực hiện quá trình đào tạo

2.2.4.4. Đánh giá kết quả đào tạo

2.2.4.5. Đánh giá thực trạng đào tạo

2.2.5. Thù lao lao động và các đãi ngộ

2.2.5.1. Thù lao lao động

2.2.5.2. Các đãi ngộ

2.3.5.3. Đánh giá thực trạng thù lao lao động

Mặt đạt được

Công tác tiền lương đã được thực hiện một cách triệt để theo đúng quy định tiền lương của Luật lao động. Thực tế đã cho thấy công tác tiền lương của công ty đã phát huy vai trò là đòn bẩy kinh tế đối với người lao động.

Phương thức trả lương đối với cán bộ nhân viên khối văn phòng và lao động gián tiếp (chủ yếu là trả lương theo thời gian) phù hợp với mức độ đóng góp của bộ phận lao động này với doanh thu thực hiện của công ty.

Đối với lao động trực tiếp, tiền lương được trả căn cứ vào định mức lao động, đơn giá và khối lượng sản phẩm tạo ra, nhờ đó kích thích công nhân nâng cao năng suất lao động để tăng thu nhập.

Phúc lợi và chế độ đãi ngộ của công ty được thực hiện tương đối tốt đã tạo môi trường làm việc thuận lợi và tâm lý hưng phấn cho người lao động đóng góp hết sức mình vì sự nghiệp phát triển của công ty.

Mặt tồn tại

Phương thức trả lương đối với lao động trực tiếp theo đơn giá cố định 105đ/phút, tuy nhiên định mức phút cho mỗi sản phẩm chưa chính xác nên tiền lương cho lao động trực tiếp cũng bị ảnh hưởng, khiến người lao động khó xác định được chính xác thu nhập của mình.

Phương án trả lương cho lao động gián tiếp mang nặng tính bình quân khi mức lương phụ thuộc vào lương bình quân của cán bộ công nhân viên trong đơn vị, do vậy chưa phản ánh chính xác mức độ đóng góp của bộ phận lao động gián tiếp vào doanh thu thực hiện của công ty.

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI

2.3.1. Những kết quả đạt được

Công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty được tổ chức một cách tương đối khoa học, bài bản và ngày càng được hoàn thiện.

Tiền thân là một doanh nghiệp nhà nước có thương hiệu lâu năm trên thị trường, được nhiều nhà đầu tư và khách hàng tin tưởng, công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi có nhiều cơ hội để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh.

Công tác tuyển dụng của công ty được thực hiện một cách bài bản theo hướng tuyển chọn những lao động có trình độ chuyên môn và tay nghề cao đáp ứng yêu cầu hiện đại hoá, chuyên môn hóa dây chuyền sản xuất.

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được tiến hành theo kế hoạch hàng năm, với nhiều hình thức đào tạo đã đáp ứng được nhu cầu học tập và phát triển của cán bộ công nhân viên trong công ty.

Công tác tiền lương và chế độ đãi ngộ đã thực sự phát huy vai trò là đòn bẩy kinh tế khuyến khích người lao động làm việc có hiệu quả và yên tâm công tác, đây là một trong những mặt mạnh mà công ty cần duy trì và phát huy hơn nữa .

2.3.2. Những hạn chế

Bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức tuy đã được sắp xếp lại tương đối ổn định và phù hợp với điều kiện hiện tại của công ty và cơ chế thị trường, nhưng vẫn chưa thực sự phát huy được đầy đủ vai trò tham mưu cho lãnh đạo công ty.

Công ty còn gặp khó khăn trong việc thực hiện mục tiêu ổn định lực lượng lao động mà nguyên nhân chủ yếu là chưa khai thác hết các nguồn tuyển dụng bên ngoài.

Kinh phí đào tạo của công ty còn hạn hẹp

Công ty chưa xây dựng được quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc và mức độ hoàn thành công việc của người lao động

Phương án trả lương còn chưa cụ thể và mang nặng tính bình quân ở bộ phận gián tiếp.

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế

Công ty thực hiện cổ phần hoá từ doanh nghiệp nhà nước, vốn nhà nước chiếm tới 77,08% nên vẫn còn chịu ảnh hưởng bởi tư tưởng bao cấp, bù lỗ của nhà nước trước đây do đó công tác quản trị nguồn nhân lực còn nhiều tồn tại.

Cán bộ công nhân viên trong công ty chủ yếu vẫn thực hiện nhiệm vụ của mình thông qua chỉ thị của lãnh đạo mà không hề có sự tự đánh giá của bản thân vì vậy cán bộ công nhân viên làm việc thiếu năng động, còn mang tư tưởng mong chờ chỉ thị, chờ giao công việc, chờ khách hàng tự tìm đến mình.

Tác phong và ý thức tự giác trong lao động của cán bộ công nhân viên trong công ty còn chưa cao.

Quan điểm về công tác tuyển dụng của ban lãnh đạo công ty còn lạc hậu và chưa theo kịp tình hình mới.

Trình độ của cán bộ làm công tác về quản trị nguồn nhân lực của công ty còn nhiều hạn chế.

Trình độ của công nhân bậc cao trong công ty còn chưa tương xứng với cấp bậc mà họ đang giữ.

Cơ sở vật chất trang thiết bị, kỹ thuật của công ty còn lạc hậu do đó việc sắp xếp, tổ chức phân giao công việc và hợp lý hoá sản xuất còn gặp nhiều khó khăn.

Do công ty đang trong quá trình tiến hành sắp xếp và kiện toàn cơ cấu bộ máy quản lý nên đôi khi công tác quản trị nguồn nhân lực chưa đạt được hiệu quả như mong muốn.

CHƯƠNG 3

PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI

3.1. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI

3.1.1. Phương hướng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi

Bảng 3.1. Kế hoạch sản xuât kinh doanh năm 2019

Đơn vị tính: 1000 đồng

(Nguồn: Báo cáo của hội đồng quản trị tại đại hội cổ đông năm 2019)

Năm 2019 để đạt được những chỉ tiêu đăng ký trên, ban lãnh đạo công ty cần nghiên cứu phân tích và đưa ra những giải pháp khắc phục điểm yếu, phát huy thế mạnh để nắm bắt được cơ hội và xác định định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực.

3.1.2. Mục tiêu công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi

Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ cao đáp ứng được công tác nghiên cứu cách làm mới, áp dụng công nghệ tiên tiến để đưa ra những cải tiến trong quá trình sản xuất, tăng năng suất và chất lượng như: chế tạo cử cuốn gá lắp, phom rập…

Kiểm soát chặt chẽ số lượng lao động của công ty để có thể đạt được mục tiêu ổn định nguồn nhân lực phục vụ sản xuất kinh doanh nhất là lực lượng lao động trực tiếp.

Nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động, đặc biệt là đội ngũ nhân viên tài năng và công nhân lành nghề, từ đó hoàn thiện cơ cấu lao động của công ty.

Công ty có kế hoạch đào tạo nội bộ nâng bậc lương cho 95 công nhân viên (trong đó có 3 thợ bậc 5; 8 thợ bậc 4; 44 thợ bậc 3 và 40 thợ bậc 2) trong năm 2019.

Thực hiện mục tiêu đổi mới và hoàn thiện giáo trình đào tạo nội bộ phù hợp với điều kiện sản xuất của công ty.

Tăng chỉ tiêu đào tạo bên ngoài hàng năm, bổ nhiệm, sắp xếp những cán bộ nhân viên giỏi, có năng lực quản lý vào những vị trí phù hợp, xây dựng mối quan hệ hợp lý giữa các phòng ban.

Đảm bảo đầy đủ việc làm cho người lao động trong điều kiện nền kinh tế trong nước và thế giới đang có những xung đột thương mại giữa các nước lớn và sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt.

3.2. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI

3.2.1. Về hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc

Nâng cao nhận thức và trình độ cho các cán bộ nhân viên phòng Hành chính hậu cần của công ty về công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và đánh giá lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp.

Tổng giám đốc công ty phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch, đưa ra các ràng buộc về tài chính, vốn…Dựa vào đó trưởng các phòng ban, các quản đốc phân xưởng sẽ tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của mình.

Các số liệu cần thiết phục vụ cho việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cần phải hoàn thành cho kỳ kế hoạch cần phải được thu thập một cách chính xác và được tiến hành bởi đội ngũ cán bộ có trình độ cao, giàu kinh nghiệm hoặc các chuyên gia bên ngoài.

Phòng Hành chính hậu cần phải tiến hành thiết lập một hệ thống thông tin dữ liệu về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp, phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có về số lượng chất lượng để tiến hành phân loại và đánh giá lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp.

Công ty có thể giao cho phòng Hành chính hậu cần tiến hành thu thập các thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ cần thực hiện, thông tin về điều kiện làm việc… để tiến hành xây dựng bản mô tả công việc cho các vị trí trên phù hợp với tình hình thực tế của công ty.

3.2.2. Về tuyển dụng

Tuyển dụng nhân viên sao cho sát với thực tế cần tuyển dụng.

Tuyển chọn lao động có trình độ chuyên môn cao, có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc, phù hợp với chính sách nhân sự của doanh nghiệp.

Để duy trì được lực lượng lao động ổn định, công ty cần đa dạng hoá các nguồn tuyển dụng bên ngoài, ưu tiên tuyển dụng thông qua qua bạn bè người thân của nhân viên trong doanh nghiệp.

Đối với việc tuyển dụng nhân sự vào trong các phân xưởng trực tiếp sản xuất thì công ty nên liên hệ trực tiếp với các trung tâm dạy nghề, các trường dào tạo để tuyển chọn những học viên có học lực và tay nghề tốt phù hợp với công việc.

Thông qua website chính thức của công ty và thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc trang Web chuyên về tuyển dụng để tìm kiếm và thu hút người lao động có nguyện vọng làm việc cho công ty tham gia dự tuyển.

Việc tuyển dụng nhân sự mới công ty nên chú ý hơn nữa vào việc tuyển dụng nhân viên có trình độ tại các phòng ban, thực tế trong những năm gần đây công ty chủ yếu tuyển dụng lao động phổ thông trong khi đó khối nhân viên văn phòng mà cụ thể là phòng Kế hoạch kinh doanh đang cần thêm nhân sự.

Việc kiểm tra lần 1 về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của công ty, phòng Hành chính hậu cần nên áp dụng hình thức kiểm tra trắc nghiệm và thực hành để có thể lựa chọn được ứng viên xuất sắc.

Công ty nên tiến hành phỏng vấn lần 2 sau khi thực hiện kiểm tra lần 1 về trình độ chuyên môn của ứng viên để có thể đánh giá ứng viên về: kinh nghiệm, kỹ năng, tính cách, kiến thức xã hội và khả năng hoà nhập vào doanh nghiệp.

Nâng cao thu nhập và chế độ đãi ngộ cho nhân viên thử việc để có thể giúp họ nhanh chóng hoà nhập vào môi trường sản xuất kinh doanh của công ty.

3.2.3. Về đào tạo nguồn nhân lực

Để xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực công ty cần đánh giá chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, các nguồn lực sẵn có hỗ trợ cho đào tạo nhằm xác định cả về các nhu cầu tổng thể của tổ chức lẫn mức độ hỗ trợ cho công tác đào tạo.

Xây dựng quỹ đào tạo hàng năm phục vụ nhu cầu học tập nâng cao trình độ của người lao động.

Mở các lớp đào tạo nâng cao nghiệp vụ sư phạm cho đội ngũ cán bộ nhân viên được phân công giảng dạy.

Tổ chức nghiên cứu hoàn thiện chương trình và giáo trình đào tạo nội bộ của công ty.

Đối với thợ bậc cao công ty nên gửi tới các trường dạy nghề và trung tâm đào tạo chuyên nghiệp để nâng cao hiệu quả đào tạo.

Tổ chức cho cán bộ đi tham quan học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp lớn trong ngành may mặc về các phương pháp quản lý, tổ chức sản xuất kinh doanh, từ đó áp dụng vào việc hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty.

Tăng cường công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức để người lao động có trách nhiệm và yêu thích công việc mình làm, để họ cố gắng hết mình vì sự phát triển của công ty.

Thành lập các nhóm kiểm tra trong lĩnh vực đào tạo, kiểm tra tư cách các giáo viên, chương trình đào tạo, việc sử dụng kinh phí đào tạo, việc tuân thủ và chấp hành quy chế về đào tạo của công ty. Có những hình thức thưởng phạt xứng đáng, kịp thời bằng vật chất cho lao động đi học bằng yếu tố vật chất và tinh thần.

Tiến hành đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo sau quá trình đào tạo nhằm giúp công ty tránh được lãng phí trong quá trình đào tạo và có những điều chỉnh hợp lý cho khoá học sau.

Có chính sách cụ thể về đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng cán bộ, đề bạt và thăng chức đối với cán bộ nhân viên có thành tích học tập xuất sắc nhằm mục đích động viên, khuyến khích cán bộ, nhân viên tích cực học tập, thu được nhiều kết quả để xây dựng và phát triển công ty.

3.2.4. Về thù lao lao động và các đãi ngộ

Việc phân bổ tiền lương, tiền thưởng của công nhân trực tiếp hiện nay đã và đang thực hiện phương thức định mức sản phẩm cố định là 105đ/phút chế tạo, lương bộ phận gián tiếp chia theo hệ số cấp bậc công việc. Vì vậy, bộ phận lao động gián tiếp còn mang tính chủ nghĩa bình quân, công ty nên khoán tiền lương đến từng người lao động, đến từng tổ lao động của cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp thì mới khai thác được hết năng lực và trí tuệ của nhân viên trong toàn công ty.

Công ty cần xem xét và cân nhắc những ưu và nhược điểm của định mức lao động theo quy định của ngành để xây dựng cho công ty một định mức lao động hợp lý, đảm bảo sự công bằng, xứng đáng với mức độ công việc và nhiệm vụ được giao.

Xây dựng đơn giá cho mỗi định mức lao động phải tính đến sự biến động của giá cả thị trường, từ đó đảm bảo và từng bước nâng cao thu nhập của người lao động.

Hình thức trả lương theo thời gian phải căn cứ vào kết quả công tác của từng người, qua những công việc hoàn thành.

Đối với lực lượng lao động trực tiếp, tiền lương được xác định căn cứ vào định mức lao động và đơn giá định mức lao động.

Áp dụng hình thức trả lương có thưởng cho lao động trực tiếp, công ty không chỉ tăng lương khi người lao động tăng năng suất lao động mà còn trả tăng thêm khi người lao động nâng cao chất lượng hoàn thành công việc như: giảm hao phí lao động, tiết kiệm vật tư, có phát minh sáng kiến mới có lợi cho công việc…

Đảm bảo bồi dưỡng bằng hiện vật cho công nhân làm trong môi trường nắng nóng, nặng nhọc, độc hại.

Trang thiết bị bảo hộ lao động phải đúng chủng loại đối với từng người, từng ngành nghề, không được trang bị một cách đại trà.

Đối với công tác khen thưởng cần căn cứ vào tiêu chuẩn cấp bậc và ngày công lao động kết hợp với việc đánh giá phân loại, mà mỗi loại là một mức thưởng khác nhau, để đánh giá đúng đóng góp của người lao động cũng như khuyến khích họ.

Phải gắn quyền lợi và trách nhiệm của cán bộ quản lý cao cấp, cấp trung gian và cấp thấp với chất lượng công việc của nhân viên mà họ phụ trách, điều đó có tác dụng khuyến khích nhân viên tài năng, phát hiện được nhân viên có năng lực và tinh thần cầu tiến.

Đảm bảo cho người lao động có một cuộc sống đầy đủ là một biện pháp để công ty có thể thu hút được các nhân tài bên ngoài.

3.2.5. Các giải pháp khác

3.2.5.1. Tạo môi trường, điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động

3.2.5.2. Xây dựng các hình thức kỷ luật

3.2.5.3. Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực

KẾT LUẬN

Trải qua 40 năm hình thành và phát triển, công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi đã từng bước vượt qua những khó khăn, thử thách của nền kinh tế thị trường để khẳng định lòng tin với khách hàng và xây dựng thương hiệu AGTEX ngày càng vững mạnh. Để có được thành tựu như ngày hôm nay, bên cạnh việc đầu tư trang thiết bị dây chuyền sản xuất hiện đại còn có sự đóng góp quan trọng của tập thể cán bộ, công nhân viên, người lao động trong công ty.

Được sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty, các hoạt động chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực như hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, thù lao… đều được thực hiện một cách khoa học và bài bản. Do vậy chất lượng nguồn nhân lực của công ty ngày càng nâng cao. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty còn những mặt tồn tại đòi hỏi phải cải tiến và điều chỉnh để phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh. Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là một yêu cầu tất yếu khách quan để công ty ngày càng lớn mạnh, đóng góp vào sự phát triển chung của đất nước.

Sau thời gian thực tập tại công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi, em xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty. Tuy nhiên do hạn chế về thời gian nghiên cứu và kiến thức của bản thân nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý, hướng dẫn của các thầy, cô và bạn bè để luận văn được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cám ơn sự hướng dẫn và chỉ bảo nhiệt tình của Tiến sĩ Lê Xuân Lãm và sự giúp đỡ nhiệt tình của ban lãnh đạo công ty, các anh chị trong phòng Hành chính hậu cần công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi đã tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành luận văn này.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DONG A\LUAN VAN DONG A\NGUYEN HOAI NAM