Công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Hà Nội
1. Lý do lựa chọn đề tài
“Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Con người luôn có nhu cầu được thỏa mãn cả về mặt vật chất và tinh thần. Khi được thỏa mãn nhu cầu, con người sẽ có động lực cống hiến và làm việc hơn. Trong doanh nghiệp, khi người lao động được thỏa mãn những nhu cầu về vật chất và tinh thần, họ sẽ cảm thấy những đóng góp của mình là xứng đáng và sẽ nỗ lực làm việc, cống hiến hơn nữa. Tuy nhiên, khi các nhu cầu về vật chất hoặc tinh thần không được đáp ứng đầy đủ, người lao động sẽ cảm thấy chán nản, không muốn làm việc hoặc làm việc không tập trung, không hết mình để hoàn thành công việc, thậm chí là nghỉ việc để tìm một đơn vị có thể đáp ứng các nhu cầu về mặt vật chất và tinh thần của họ.
Trung tâm Kinh doanh VNPT Hà Nội là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông kinh doanh các dịch vụ Viễn thông Công nghệ thông tin tại thành phố Hà Nội. Hiện nay, trên thị trường Kinh doanh dịch vụ Viễn thông tại thành phố Hà Nội có nhiều doanh nghiệp đang cạnh tranh thu hút nhân tài, cạnh tranh rất khốc liệt. Sự tham gia của các doanh nghiệp viễn thông khác như Viettel, FPT trên địa bàn thành phố Hà Nội đã tác động mạnh mẽ đặt ra bài toán khó trong việc giữ chân nhân viên, tạo ra nhân viên trung thành và đảm bảo cạnh tranh công bằng trong công tác giữ chân và thu hút nhân tài của Trung tâm Kinh doanh VNPT Hà Nội. Nhận thức được tầm quan trọng này, trong những năm gần đây, Trung tâm Kinh doanh VNPT Hà Nội luôn coi công cụ tạo động lực cho người lao động là nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển toàn diện và coi đây là sự đầu tư bền vững. Muốn tồn tại và phát triển trong thị trường dịch vụ viễn thông khốc liệt như hiện nay, ngoài các nguồn lực về tài chính, chỉ có con người mới có thể giúp Trung tâm Kinh doanh VNPT Hà Nội đạt được các mục tiêu đã đề ra và ngày càng lớn mạnh. Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động nhưng công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Hà Nội vẫn còn tồn tại một số bất cập và hạn chế. Bằng chứng là tỷ lệ nghỉ việc trung bình giai đoạn 2017-2019 của Trung tâm Kinh doanh VNPT Hà Nội lên tới 8,5%/năm. Nhiều nhân viên làm việc vì trách nhiệm của công việc hơn là niềm đam mê, yêu thích, muốn gắn bó với Trung tâm trong khi thực tế cho thấy, hiệu quả công việc chỉ thực sự cao và giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra nếu nhân viên làm việc có động lực, cảm thấy muốn gắn bó, nỗ lực vì công việc. Điều này phần nào cho thấy những bất cập trong công cụ tạo động lực làm việc để giữ chân nhân viên và thu hút nhân tài của Trung tâm Kinh doanh VNPT Hà Nội chưa thực sự tốt.”
Vì những lý do trên, tôi lựa chọn đề tài “Công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Hà Nội” cho luận văn cao học của mình.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
“- Mục tiêu nghiên cứu: Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản và thực trạng công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Hà Nội, luận văn đề xuất hệ thống các giải pháp hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Hà Nội đến năm 2025.
– Nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên
+ Phân tích thực trạng công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Hà Nội giai đoạn 2017-2019
+ Đề xuất giải pháp hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Hà Nội đến năm 2025.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Hà Nội.
– Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Trung tâm Kinh doanh VNPT Hà Nội
+ Về thời gian: Giai đoạn 2017-2019 và đề xuất giải pháp đến năm 2025.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Luận văn sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu, trong đó tập trung vào hai dữ liệu chính, bao gồm dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp.
Đối với dữ liệu thứ cấp, tác giả thu thập từ cả nguồn tài liệu bên trong và bên ngoài Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội. Trong đó, các nguồn tài liệu bên ngoài bao gồm các tài liệu được công bố rộng rãi trên Internet, tạp chí, bài báo và của các cơ quan liên quan đến công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập gồm các báo cáo hàng năm của Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội (2017, 2018 và 2019) để thu thập thông tin liên quan đến công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội.
Đối với dữ liệu sơ cấp, tác giả thu thập bằng cách phát phiếu khảo sát cho nhân viên đang làm việc tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội. Bảng câu hỏi được thiết kế nhằm thu thập đánh giá của nhân viên về công cụ tạo động lực cho nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội. Cụ thể về thiết kế bảng hỏi như sau:
– Đối tượng: Toàn bộ nhân viên đang làm việc tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội.”
– Số lượng: Hiện tại, Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội có gần 1.500 người nên tác giả sẽ khảo sát ngẫu nhiên 1/5 tổng số nhân viên của Trung tâm, là 300 người.
– Phạm vi thời gian: 01 tháng, từ 1/3-1/4/2020.
– Hình thức khảo sát: Hiện tại, bản thân tác giả đang làm việc tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Hà Nội nên tác giả nhờ các cán bộ, nhân viên trả lời các bảng hỏi trực tiếp. Những cán bộ, nhân viên này đều được tác giả trực tiếp hướng dẫn điền thông tin khảo sát để có các câu trả lời đúng nhất. Một số cán bộ, nhân viên bận, chưa thể trả lời trực tiếp, tác giả gửi qua email nhờ điền bàng hỏi. Đối với các cán bộ, nhân viên này, sau 01 tuần kể từ khi gửi mail, tác giả gửi mail, tin nhắn Zalo hoặc gọi điện nhắc nhở họ dành thời gian giúp điền vào bảng hỏi.
– Kết quả khảo sát: Sau 01 tháng khảo sát, tác giả thu về 273 phiếu, trong đó chỉ có 246 phiếu hợp lệ. Vậy 246 là con số cuối cùng, tác giả sử dụng trong bài.
4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Ngoài phương pháp thu thập dữ liệu, tác giả còn sử dụng phương pháp xử lý thông tin như phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp để xử lý và làm rõ các số liệu này.
+ Phương pháp so sánh được sử dụng để so sánh công cụ tạo động lực cho nhân viên của Trung tâm Kinh doanh VNPT Hà Nội với các đơn vị khác; từ đó biết được những điểm làm tốt và chưa tốt trong công cụ tạo động lực của các đơn vị khác, làm bài học cho Trung tâm Kinh doanh VNPT Hà Nội.
+ Phương pháp phân tích và tổng hợp: Các số liệu thống kê sau khi được thu thập và xử lý được sử dụng để làm rõ đặc điểm, nội dung của các câu hỏi khảo sát để hiểu được bản chất của vấn đề nghiên cứu. Sau khi phân tích, tác giả tổng hợp lại thành một hệ thống, để có được cái nhìn toàn diện về các ngụ ý đằng sau các con số đó. Qua đó, tác giả có những đánh giá khách quan và khái quát nhất về công cụ tạo động lực cho nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Hà Nội.
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và Tài liệu tham khảo, luận văn có cấu trúc gồm 04 phần, đó là:
– Chương 1: Tổng quan các vấn đề nghiên cứu có liên quan đến đề tài
– Chương 2: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên
– Chương 3: Thực trạng công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Hà Nội
– Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Hà Nội.
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
1.1. Nghiên cứu liên quan đến đề tài nghiên cứu
1.2. Khoảng trống nghiên cứu
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
2.1. Các khái niệm cơ bản
2.1.1. Động lực
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực.
Theo Richard M.Stee và Lyman W.Porter (1983), động lực chính là “sự thôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc” (tr.101).
Theo Bolton Gary (2000), động lực được nghĩa như một khái niệm để “mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu” (tr.2).
Theo nhà nghiên cứu Mitchell và Daniels trong cuốn “Motivation: Handbook of Psychology” (2003), động lực là “mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình” (tr.223).
Theo giáo trình Hành vi tổ chức, động lực của người lao động là “những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sang nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr.97).
Trong giáo trình Quản trị nhân lực (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, động lực của người lao động là “những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”.
Như vậy, các định nghĩa trên đều tập trung động lực từ chính bản thân người lao động, những điều kiện, nỗ lực mà người lao động muốn được đáp ứng. Từ các định nghĩa trên, có thể hiểu động lực là tất cả các yếu tố có tác dụng thúc đẩy con người nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
2.1.2. Động lực làm việc
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực, động lực làm việc là “sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr.128).
Đứng trên phương diện tổ chức, Nguyễn Hữu Lam (2007) lại cho rằng, việc tạo động lực cho nhân viên là “những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng theo mục tiêu của tổ chức” (tr.99).
Trong giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương (2009), động lực lao động là “nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” (tr.85).
Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) cho rằng “động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện” [3].
Lawler (1973) đã xây dựng một mô hình và kết quả thực hiện của mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng * Động lực;
Khả năng = Khả năng bẩm sinh * Đào tạo * Các nguồn lực;
Động lực = Khao khát * Tự nguyện
Như vậy, động lực làm việc là sự thôi thúc tự nguyện bên trong mỗi con người để nỗ lực thực hiện các mục tiêu đã đề ra của cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức.
2.1.3. Tạo động lực làm việc
Theo Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007), tạo động lực cho nhân viên chính là “vạch rõ các yếu tố tạo động lực về phía nội tại của NLĐ cũng như về phía tổ chức, xã hội và các phương hướng tạo động lực cần quan tâm”.
Theo Vũ Thị Uyên (2008), tạo động lực làm việc là “sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới nhân viên nhằm làm cho họ có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức”.
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009, tr.87), tạo động lực được hiểu là “hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động tới NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong lao động”.
“Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao động. Do đó, tạo động lực là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong quá trình làm việc, giúp thúc đẩy sự hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét theo góc độ quản lý, tạo động lực là những hành động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người lao động. Có hai loại tác động đó là:
+ Cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và cưỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ nhất là thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản. Tuy nhiên, loại tác động này không được áp dụng rộng rãi tới ngày nay.
+ Kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc cho họ. Loại này đang được các doanh nghiệp, tổ chức áp dụng rộng rãi.
Tóm lại, tạo động lực làm việc là hệ thống các phương pháp, chính sách, thủ thuật của nhà quản lý tác động đến người lao động nhằm cho người lao động có động lực làm việc.
2.2. Công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động
Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động được tác giả sử dụng trong nghiên cứu này được kế thừa và chọn lọc từ 02 học thuyết phổ biến nhất đó là học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (1943) và học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg (1959) gồm các công cụ đó là tiền lương và tiền thưởng; phúc lợi; đào tạo và thăng tiến; môi trường làm việc; đánh giá thành tích của người lao động; và bố trí, sắp xếp công việc cho nhân viên.
2.2.1. Tạo động lực bằng công cụ tài chính
2.2.1.1. Tạo động lực thông qua tiền lương và tiền thưởng
* Tạo động lực thông qua tiền lương
Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi hoàn thành một công việc nhất định đã được giao.
Tháp nhu cầu Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu đầu tiên, cơ bản nhất là nhu cầu sinh lý. Điều này nghĩa là lao động quan tâm đầu tiền là đến thu nhập để đảm bảo cuộc sống của mình và gia đình, để tái tạo sản xuất sức lao động. Học thuyết của Herzberg cũng chỉ ra rằng tiền lương thuộc nhóm có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội.”
Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Như vậy, tiền lương chính là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động, dựa vào cơ sở công việc và hiệu quả của việc thực hiện công việc mà người sử dụng lao động thỏa thuận với người lao động.
Theo Tổ chức lao động Quốc tế (ILO), “tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có sự biểu hiện bằng tiền mà được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và lao động hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã được thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.
Công tác trả lương phải đảm bảo các yêu cầu và nguyên tắc sau:
“- Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp phải tuân thủ theo quy định của pháp luật và đảm bảo tính công bằng trong công tác trả lương.
– Cách tính lương phải đơn giản, rõ ràng, mọi người đều có thể đọc, hiểu được, kể cả người lao động tay chân
– Cơ cấu tiền lương phải gồm 2 phần: lương cứng (lương chính) và lương mềm (lương phụ) dễ hiểu và có thể điều chỉnh khi cần thiết
– Việc trả lương phải căn cứ vào các quy định cũng như tiêu chí mà doanh nghiệp đã đưa ra từ trước như năng lực người lao động, sự cố gắng trong công việc, đóng góp thực tế của nhân viên với sự phát triển của doanh nghiệp.
– Tiền lương phải dựa trên sự thỏa thuận giữa NLĐ và người sử dụng lao động. Mức lương này phải lớn hơn hoặc bằng mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định nhằm bảo vệ quyền lợi cho NLĐ.
– Trả lương phải đảm bảo nguyên tắc “năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân”.
– Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động của người lao động để trả lương.
– Tiền lương phải đảm bảo nguyên tắc trả lương cho mọi người là như nhau, không phân biệt giới tính hay tuổi tác.”
Tại Việt Nam, hình thức trả lương đang được quy định như sau người sử dụng lao động có quyền lựa chọn hình thức trả lương theo thời gian, sản phẩm hoặc lương khoán. Hình thức trả lương đã chọn phải được duy trì trong một thời gian nhất định, trường hợp thay đổi hình thức trả lương, thì người sử dụng lao động phải thông báo cho người lao động biết trước ít nhất 10 ngày. Hiện nay, các doanh nghiệp đang áp dụng một số phương pháp trả lương đó là:
“+ Trả lương theo thời gian: là tiền lương thanh toán cho người lao động dựa vào trình độ kỹ tuật, thời gian công tác của người lao động. Lương theo hình thức này được xác định theo năng suất lao động.
+ Trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương dựa vào số lượng, chất lượng sản phẩm mà một người sản xuất ra và đơn giá của sản phẩm đó. Hình thức trả lương này có thể là lương trực tiếp không hạn chế, lương tính theo sản phẩm gián tiếp, lương sản phẩm lũy tiến, lương sản phẩm có thưởng, lương sản phẩm khoán có thưởng.
+ Trả lương khoán: là hình thức trả lương dựa vào khối lượng công việc được giao theo đúng chất lượng.
Bất cứ người lao động nào đi làm cũng quan tâm đến mức thu nhập/tiền lương trước tiên bởi đây là phương tiện vật chất giúp họ duy trì cuộc sống của chính mình và của người thân của họ. Nếu tiền lương thấp, người lao động cảm thấy chán nản, không có động lực làm việc. Họ có thể rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến những doanh nghiệp sẵn sàng trả họ với mức lương cao hơn. Nếu doanh nghiệp có chính sách trả lương rõ ràng, công bằng, hợp lý, xứng đáng với những công sức, đóng góp mà người lao động bỏ ra, họ sẵn sàng cống hiến, làm việc hết mình và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Nhờ vậy, hiệu quả công việc cũng được nâng cao.
* Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Khen thưởng cũng là một biện pháp tạo động lực cho người lao động. Phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó của nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động. Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy có động lực làm việc, công sức của họ bỏ ra xứng đáng và họ cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc.
Hệ thống khen thưởng được xây dựng đảm bảo các yêu cầu sau:
– Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của NLĐ. Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn đúng người xứng đáng. Người được khen thưởng phải là những người hoàn thành xuất sắc công việc được giao, có những phát minh sáng kiến mang lại nhiều lại ích cho công ty
– Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng tiến hành sau khi NLĐ có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt
– Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc sẽ đem lại hiệu quả cao và với kết quả đó, họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng. Hình thức khen thưởng đưa ra phải đa dạng, có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào đó mà cá nhân NLĐ đang theo đuổi. Các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho NLĐ nếu không đạt được hoặc quá dễ, họ sẽ coi thường, không phấn đấu. Mức thưởng phải hợp lý, có tác dụng kích thích không được quá cao hoặc quá thấp.
Cách tính tiền thưởng của các doanh nghiệp cũng rất đa dạng với các loại tiền thưởng khác nhau như thưởng năng suất, thường sáng kiến lớn có giá trị, thưởng hoàn thành kế hoạch sản xuất sớm trước thời gian quy định, thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu,… Do đó, việc xây dựng hệ thống tiền thưởng công bằng, phù hợp, đảm bảo khoảng cách thời gian diễn ra hoạt động được thưởng với thời điểm thưởng không quá dài,… sẽ thực sự trở thành công cụ kích thích người lao động làm việc hiệu quả.”
2.2.1.2. Tạo động lực thông qua phúc lợi
“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho NLĐ. Ngoài tiền lương, thưởng, các chế độ phúc lợi như chế độ bảo hiểm, hỗ trợ ăn trưa, ăn ca, hỗ trợ phương tiện đi lại, hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh, chi phí đào tạo, bồi dưỡng,… giúp NLĐ thỏa mãn một phần nhu cầu vật chất và yên tâm làm việc hơn.
Có hai loại phúc lợi, đó là:
+ Phúc lợi bắt buộc: là các phúc lợi mà Nhà nước yêu cầu các doanh nghiệp/tổ chức phải đảm bảo cho NLĐ. Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc gồm 05 chế độ BHXH cho NLĐ, đó là chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí và chế độ tử tuất.
+ Phúc lợi tự nguyện: là chế độ mà doanh nghiệp tự đưa ra dựa vào tình hình tài chính của mình, gồm phúc lợi bảo hiểm (bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm mất khả năng lao động); các phúc lợi bảo đảm (bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí); tiền trả cho người không lao động; phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt; phụ cấp đường sữa, bánh kẹo cho những tháng hè hoặc làm ngoài giờ; phụ cấp suất ăn giữa ca, suất ăn tăng ca, phụ cấp làm thêm giờ,…
Ngoài ra, doanh nghiệp còn đảm bảo các chế độ phúc lợi khác cho NLĐ như sinh nhật, ma chay, cưới hỏi, đau bệnh, phụ cấp tàu xe đi đường khi về thăm quê; trang bị bảo hộ lao động đầy đủ, đúng quy định Pháp luật; quà khuyến học cho các cháu thiếu nhi vào cuối năm học, dịp Tết thiếu nhi, rằm trung thu,…
Việc cung cấp phúc lợi giúp đảm bảo cuộc sống của NLĐ đầy đủ hơn, từ đó giúp họ an tâm làm việc. Phúc lợi cũng giúp NLĐ nâng cao đời sống vật chất, tinh thần và uy tín của doanh nghiệp cũng tăng lên. NLĐ làm việc phấn chấn hơn nên hiệu quả công việc cũng sẽ cao hơn.
2.2.2. Tạo động lực bằng công cụ phi tài chính
2.2.2.1. Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), đào tạo và phát triển là “các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững trong môi trường cạnh tranh”.
* Tạo động lực thông qua đào tạo
Đào tạo và phát triển cá nhân giúp NLĐ hoàn thiện thêm các kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện mình như trong thuyết nhu cầu của Maslow vì nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu bậc cao. Trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành yếu tố quan trọng, quyết định nhiều đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Bên cạnh đó, NLĐ được đào tạo, có năng lực, có trình độ cao sẽ thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu, thực hiện công việc hiệu quả hơn. Đào tọa không những giúp nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn cho bản thân người lao động mà còn giúp tổ chức phát triển bởi chất lượng nguồn nhân lực là nhân tố tạo nên hiệu quả trong công việc. Khi tổ chức có đội ngũ cán bộ có năng lực, chất lượng cao, tổ chức sẽ phát triển, đứng vững trên thị trường và có được lợi thế cạnh tranh tốt hơn.”
“Do đó, doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho NLĐ, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của NLĐ. Doanh nghiệp nên hỗ trợ kinh phí, tạo điều kiện về bố trí thời gian làm việc linh hoạt để NLĐ có thể theo học các khóa đào tạo. Đặc biệt, doanh nghiệp cần quan tâm đến việc sử dụng sau đào tạo để tận dụng được các kiến thức, kỹ năng NLĐ học hỏi được, được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
* Tạo động lực thông qua thăng tiến
Thăng tiến là việc một người lao động được chuyển lên vị trí làm việc cao hơn, có uy tín hơn, trách nhiệm lớn hơn, có điều kiện làm việc tốt hơn và có nhiều cơ hội phát triển hơn.
Thăng tiến sẽ giúp NLĐ có thể đảm nhiệm các vị trí cao hơn, tận dụng được năng lực, sở trường của họ và có động lực phấn đấu hơn. Thăng tiến cũng khuyến khích NLĐ phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình, phấn đấu nâng cao trình độ, tay nghề. Những doanh nghiệp luôn tạo môi trường thăng tiến công bằng cho cho người lao động, họ sẽ cảm thấy những đóng góp của mình là xứng đáng và họ nỗ lực hơn nữa để đảm nhiệm nhiều chức vụ quan trọng hơn. Do đó, doanh nghiệp cần quy định rõ ràng chế độ thăng tiến cho NLĐ để ai cũng có cơ hội được phát triển bản thân và phục vụ cho doanh nghiệp. Nhờ đó, doanh nghiệp cũng giữ chân được các lao động giỏi, thu hút thêm nhiều lao động khác và mọi lao động trong doanh nghiệp đều cố gắng, nỗ lực để có cơ hội thăng tiến.
2.2.2.2. Tạo động lực thông qua môi trường làm việc
Môi trường làm việc là nơi là NLĐ phải tiếp xúc hàng ngày. Do đó, môi trường làm việc có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của NLĐ. Môi trường làm việc tốt, đầy đủ trang thiết bị, mối quan hệ giữa các cá nhân trong doanh nghiệp tốt, NLĐ sẽ yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực. Ngược lại, môi trường làm việc không tốt, thiếu thốn, NLĐ sẽ cảm thấy căng thẳng, mệt mỏi, bất an kể cả vật chất lẫn tinh thần và điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc. Do đó, để duy trì trạng thái làm việc tốt cho NLĐ, doanh nghiệp cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc có đầy đủ trang thiết bị, nơi làm việc được thiết kế, bố trí một cách khoa học, tạo điều kiện tối đa cho NLĐ hoàn thành công việc. Đối với những ngành nghề độc hại, doanh nghiệp phải đảm bảo các trang thiết bị bảo hộ cho NLĐ để bảo vệ sức khỏe cho NLĐ, đảm bảo cho NLĐ luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái,…
Doanh nghiệp cũng cần chú trọng đến xây dựng bầu không khí tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ thông qua những hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, thể thao, văn hóa – văn nghệ, tham quan, dã ngoại,… Đây là những cơ hội giúp NLĐ có thể tăng cường tiếp xúc, giao lưu, hiểu nhau hơn, trao đổi, học hỏi các kiến thức, kinh nghiệm từ những người khác và chia sẻ những khó khăn trong công việc và cuộc sống hàng ngày. Khi đó, NLĐ sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức, với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái và cùng hợp tác để phát triển doanh nghiệp.
2.2.2.3. Tạo động lực thông qua đánh giá thành tích của người lao động
Đánh giá thành tích của NLĐ là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân trong doanh nghiệp đó. Đánh giá thành tích ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của NLĐ, tác động rất lớn đến thái độ, hành vi trong công việc của NLĐ.”
Việc đánh giá thành tích NLĐ sẽ giúp NLĐ biết được rằng những cố gắng, đóng góp của họ cho doanh nghiệp hoàn toàn xứng đáng, không vô ích. Hơn nữa, đánh giá thành tích NLĐ cũng giúp doanh nghiệp biết được năng lực thực sự của NLĐ để có những chính sách phát triển, đào tạo hợp lý.
“Hiện nay, các doanh nghiệp đều đang xây dựng hệ thống đánh giá thành tích làm việc thông qua sự đánh giá hàng ngày, đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa những người được đánh giá, hoặc qua việc xây dựng các biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc rõ ràng.
Các doanh nghiệp nên thường xuyên đánh giá thành tích NLĐ xem mức độ hoàn thành công việc của họ, từ đó có chính sách thăng tiến hợp lý. Đánh giá cũng giúp cải thiện thực hiện công việc của NLĐ và giúp cho các nhà lãnh đạo đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật,… Hơn nữa, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với NLĐ có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của NLĐ và bầu không khí trong tập thể.
2.2.2.4. Tạo động lực thông qua bố trí, sắp xếp công việc cho nhân viên
Việc bố trí và sử dụng có hiệu quả NLĐ của một DN là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí của tổ chức để khai thác, phát huy hiệu quả năng lực làm việc của người lao động sao cho đạt kết quả lao động cao nhất. Việc bố trí và sử dụng hiệu quả NNL phải phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ, mục tiêu của DN. Nếu sử dụng thừa NNL sẽ gây lãng phí, còn nếu sử dụng thiếu NNL thì sẽ không hoàn thành nhiệm vụ theo mục tiêu của DN. Cả hai trường hợp đều ảnh hưởng đến năng suất lao động cao hay thấp trong toàn bộ DN, từ đó có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của DN.
Trong bất kỳ các doanh nghiệp nào, muốn hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì công tác bố trí và sử dụng lao động cần phải đạt được các mục tiêu chính sau:
– Đảm bảo bố trí lao động đúng người, đúng số lượng yêu cầu: Bố trí sử dụng lao động đúng người, đúng số lượng yêu cầu là công việc quan trọng đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra trôi chảy. Việc bố trí NLĐ cao hơn hay thấp hơn yêu cầu đều làm cho quá trình sản xuất bị gián đoạn, hoặc không hiệu quả. Việc bố trí không đúng người, đúng số lượng vào các vị trí công việc sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công việc, đến năng suất và thời gian hoàn thành tiến độ công việc theo như kế hoạch đã định. Nếu bố trí lao động không phù hợp với sở trường, NLĐ sẽ không phát huy được khả năng của mình. Họ sẽ chán nản, không gắn bó với công việc. Hơn nữa, bố trí không đúng người, đúng việc còn tạo nên những tiềm ẩn những rủi ro trong các mối quan hệ giữa người với người trong quan hệ sản xuất như mâu thuẫn trong tổ chức, DN gặp khó khăn cho việc chi trả thù lao cho người lao động.
Để bố trí, sử dụng đúng người, đúng số lượng và phù hợp yêu cầu công việc, DN cần hiểu đặc điểm công việc, quy trình công việc. Nói khác đi, ban lãnh đạo của DN phải biết phân tích công việc để xác định trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm thậm chí là số lượng mà vị trí công việc đó cần.
– Đảm bảo bố trí lao động đúng nơi đúng chỗ, đúng thời điểm. Bố trí lao động còn phải đảm bảo việc đúng thời điểm của công việc yêu cầu mới đảm bảo được hiệu quả của sản xuất. Việc bố trí quá sớm cũng chưa chắc đã tốt, gây ra sự lãng phí nguồn lực không cần thiết. Tuy nhiên, nếu bố trí muộn hơn yêu cầu, sản xuất bị ngừng trệ và không đáp ứng được yêu cầu sản xuất. Tóm lại, trong việc bố trí nhân lực cần phải đảm bảo bố trí đúng nơi, đúng chỗ, đúng thời điểm mới đem lại hiệu quả cao.
– Việc bố trí sử dụng lao động cần phải có kế hoạch trước: Để sử dụng lao động hiệu quả, doanh nghiệp không thể bố trí sử dụng lao động một cách cảm tính, đối phó mà cần phải có tính toán từ trước. Có như vậy, việc sử dụng lao động mới chủ động và hiệu quả.”
“- Phải đảm bảo tính hiệu quả. Khi bố trí sử dụng lao động, doanh nghiệp căn cứ vào mục đích hiệu quả công việc. Nói cách khác, khi bố trí lao động trong doanh nghiệp cần thực hiện theo phương châm từ việc mới đi tìm người phù hợp, không phải từ người mới tìm việc thích hợp. Tình trạng bố trí, sắp xếp công việc vì nể nang hay để giải quyết các mối quan hệ sẽ khiến việc bố trí, sắp xếp công việc không phù hợp và khiến cho hiệu quả công việc bị giảm sút và gây ra những hệ luỵ không tốt khác như bè cánh, bất hoà trong tổ chức,…
Việc bố trí công việc cần phải gắn trách nhiệm với quyền hạn của người được bố trí vào từng vị trí công việc. Có như vậy họ mới có trách nhiệm với công việc được giao và đồng thời phát huy được tính chủ động để xử lý các vấn đề nảy sinh khi thực hiện.
– Bố trí phải đảm bảo phát triển cá nhân và làm giàu công việc. Ngoài mục tiêu cơ bản đảm bảo tính hiệu quả trong công việc, việc bố trí nhân lực còn phải đảm bảo phát triển năng lực cá nhân cho người lao động. Muốn vậy, trong quá trình bố trí sử dụng lao động cần tuân thủ một số nguyên tắc sau:
+ Việc xem xét đánh giá một con người cần phải xem xét cả một quá trình làm việc của họ, không nên căn cứ vào một vài thành tích, một vài kết quả để đánh giá một người có khả năng hay không có khả năng để bố trí công việc.
+ Cần thực hiện nguyên tắc sử dụng người không quá cầu toàn, nên mạnh dạn giao việc khó cho người dưới quyền.
+ Cấp trên sẵn sàng làm người cố vấn cho cấp dưới khi cần, biết kiểm tra theo dõi ở những khâu, những điểm quan trọng và sẵn sàng ngăn chặn những sai hỏng có thể xảy ra.
+ Giúp nhân viên hứng thú trong công việc bằng cách làm giàu công việc, phát triển công việc theo chiều sâu.
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công cụ tạo động lực cho người lao động
2.3.1. Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp
Những nhân tố thuộc về doanh nghiệp giúp thu hút những người lao động giỏi về với tổ chức và gắn bó lâu dài với tổ chức. Các nhân tố này bao gồm:
– Lợi ích của tổ chức: Lợi ích cá nhân luôn được bản thân NLĐ đặt lên hàng đầu. Do đó khi tham gia vào bất kỳ tổ chức nào, NLĐ luôn muốn thỏa mãn lợi ích cá nhân của họ. Nếu lợi ích cá nhân và lợi ích tổ chức được đồng nhất, họ sẽ cảm thấy có động lực làm việc và cố gắng hơn vì sự phát triển chung của 2 bên. Muốn vậy cần phải để người lao động hiểu và nắm được những mục tiêu chiến lược của tổ chức có như vậy họ mới nỗ lực hết mình thực hiện những mục tiêu đó.
– Văn hoá của tổ chức: Văn hóa tổ chức là yếu tố chung, áp dụng với mọi thành viên trong thổ chức. Văn hóa tổ chức tác động tới cách sống, cách suy nghĩ của mỗi cá nhân trong tổ chức. Văn hóa tổ chức tốt giúp nhân viên cảm thấy vui vẻ, gắn bó với tổ chức hơn, hứng thú với công việc hơn và ngược lại.”
– Phong cách lãnh đạo: Thái độ, cách cư xử của người quản lý với nhân viên cấp dưới ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên. Một nhà lãnh đạo giỏi biết cách tạo khoảng cách nhất định, biết cân bằng giữa thoải mái, cởi mở và nghiêm túc. Có làm được điều đó, nhân viên mới cảm thấy tôn trọng lãnh đạo và cũng cảm thấy gần gũi. Nhà lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp tới động lực làm việc của nhân viên, đặc biệt là cấp dưới bởi khi nhân viên gặp khó khăn trong công việc, lãnh đạo giúp đỡ sẽ giúp nhân viên cảm thấy an tâm và thoải mái hơn. Họ cảm thấy luôn có người hỗ trợ phía sau.
“- Cơ cấu tổ chức: Đây là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo, quyền lực để duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức đóng vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó sẽ chủ động thực hiện nhiệm vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả cao. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý dẫn đến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả.
– Các chính sách liên quan đến bản thân người lao động như là quyền và nghĩa vụ của người lao động có tạo thuận lợi cho người lao động hay không từ đó người lao động mới có động lực lao động. Mỗi doanh nghiệp, cơ quan và tổ chức sẽ có những chính sách khác nhau để thực hiện công tác quản trị nhân lực như chính sách tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, chính sách đào tạo, giữ chân nhân tài,… Các chính sách này sẽ tác động trực tiếp đến quyền lợi, trách nhiệm của cá nhân người lao động và động lực của mỗi cá nhân người lao động. Nếu chính sách phù hợp, có thể phát huy được hết tiềm năng, sở trường của người lao động và chế độ đãi ngộ tương xứng với công sức của người lao động sẽ giúp tạo động lực làm việc cho người lao động.
– Bản thân công việc: Mỗi người lao động sẽ được phân công đảm nhiệm một công việc nhất định. Nếu công việc đó phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động và tạo hấp dẫn cho người lao động, họ sẽ có hứng thú làm việc và cảm thấy yêu thích công việc của mình hơn. Mỗi cá nhân sẽ cảm thấy phù hợp với các công việc khác nhau tùy vào cá tính và sở trường của họ. Do đó, người làm công tác tổ chức phải biết sắp xếp, phân công công việc một cách hợp lý để phát huy hết năng lực và sở trường của các cá nhân. Từ đó, họ có động lực tốt nhất để làm việc và tạo ra năng suất và chất lượng lao động. Các nhân tố thuộc về công việc gồm:
· Các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết để thực hiện công việc.
· Mức độ phức tạp của công việc
· Mức độ chuyên môn hóa trong công việc
· Sự mạo hiểm, rủi ro của công việc
· Mức độ hao phí về trí lực
· Tính hấp dẫn của công việc
– Điều kiện làm việc: Nếu trong tổ chức, điều kiện làm việc của người lao động được quan tâm, được đầu tư về trang thiết bị, máy móc, về thiết bị an toàn, bảo hộ,… họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn khi làm việc, họ thấy rằng tính mạng, sức khỏe, môi trường tâm lý của họ sẽ ổn định hơn và họ sẽ chuyên tâm vào công việc hơn. Nếu họ được làm việc trong điều kiện làm việc tốt nhất, được hỗ trợ công cụ làm việc,… họ sẽ có thể tạo ra năng suất và chất lượng lao động cao hơn. Do đó, người quản lý và lãnh đạo cần phải tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi nhất cho người lao động để tạo ra động lực lao động cho họ. Để làm được điều này, người sử dụng lao động cần xem xét một số vấn đề như: Trang thiết bị nơi làm việc cần đầy đủ hợp lý và khoa học; bố trí các phương tiện vật chất kỹ thuật cần đảm bảo về không gian diện tích, phù hợp với thị lực của người lao động, tạo tư thế hợp lý tiết kiệm động tác, an toàn đảm bảo sức khỏe và tạo hứng thú cho người lao động.
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động vì vậy trong quá trình quản lý nhà quản lý cần phải hiểu rõ những yếu tố này để có thể tạo động lực cho người lao động được tốt hơn.”
2.3.2. Các nhân tố thuộc về người lao động
“- Hệ thống nhu cầu: Bất cứ cá nhân nào cũng đều muốn có cuộc sống tốt đẹp hơn và mỗi người khác nhau sẽ có hệ thống nhu cầu khác nhau. Đây chính là cơ sở để tạo động lực cho NLĐ bởi để thỏa mãn những nhu cầu đó, con người buộc phải làm việc tốt hơn và DN cần dựa trên hệ thống nhu cầu của từng cá nhân để tạo động lực làm việc cho phù hợp.
– Quan điểm, thái độ của con người với công việc và tổ chức: Đây là cách nhìn nhận của mỗi cá nhân với các hiện tượng, sự vật theo chiều hướng tích cực hay tiêu cực. Nếu NLĐ có quan điểm, thái độ đúng đắn, họ sẽ hành động theo chiều hướng tích cực và hiệu quả công việc cũng sẽ được nâng cao. Ngược lại, nếu NLĐ có quan điểm, thái độ không đúng đắn, họ sẽ hành động theo chiều hướng tiêu cực và hiệu quả công việc cũng không được nâng cao.
– Đặc điểm tính cách của từng cá nhân: Mỗi NLĐ đều có những đặc điểm tâm sinh lý khác. Do đó, động cơ của mỗi con người khác nhau. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý phải nắm bắt được tâm lý, đặc tính của từng cá nhân để có những biện pháp tạo động lực phù hợp.
– Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân NLĐ: Đó là khả năng làm việc, khả năng NLĐ có thể đảm nhận một công việc và hoàn thành tốt nó. Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có khả năng, năng lực khác nhau nhưng không phải cá nhân nào cũng có thể nhìn nhận được khả năng, năng lực của mình. Do đó, nhà lãnh đạo phải biết cách khơi gợi các khả năng tiềm ẩn trong mỗi NLĐ, giúp họ hiểu, nắm bắt được các năng lực của mình để họ cảm thấy tin tưởng vào bản thân có thể hoàn thành tốt công việc.
2.3.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
Các nhân tố thuộc về môi trường gồm:
– Các quy định của pháp luật, Chính phủ: đặc biệt là luật pháp về lao động. Đây là cơ sở pháp luật quan trọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đặc biệt là người lao động khi ở vào thế yếu trong quan hệ lao động. Luật pháp nói chung và luật pháp về lao động nói riêng phải đảm bảo cho mọi người có được sự bình đẳng trên thị trường lao động, chống phân biệt, đối xử. Một số quy định cụ thể như Luật lao động, Luật bảo hiểm xã hội, các Nghị định, thông tư về tiền lương,… sẽ góp phần đảm bảo quyền lợi người lao động được thực thi đồng nhất và công bằng trên cả nước. Luật pháp nghiêm minh, thích hợp sẽ tạo ra sự công bằng, ổn định, bình yên và người lao động sẽ yên tâm làm việc hơn. Luật pháp càng hoàn thiện, công minh và hiệu lực thì người lao động sẽ càng yên tâm hơn trong lao động vì họ không phải làm việc trong tâm lý lo sợ bị bóc lột, bị ép buộc vô lý của người sử dụng lao động và người sử dụng lao động cũng không thể đòi hỏi thái quá đối với người sử dụng lao động. Do đó, hệ thống pháp luật của đất nước sẽ tạo động lực lớn cho người lao động yên tâm công tác, tin tưởng hơn vào việc quyền lợi của họ được thực thi và bảo vệ.
– Đặc điểm ngành và lĩnh vực hoạt động: Mỗi ngành và lĩnh vực sẽ có những đặc thù công việc khác nhau nên sẽ có những tác động khác nhau đến động lực của người lao động. Đối với những lĩnh vực hoạt động hành chính công, thường hướng đến sự ổn định, lâu dài, sẽ tạo động lực cho người lao động có mục tiêu làm việc ổn định. Tuy nhiên, đối với lao động có mục tiêu làm việc năng động, phải dịch chuyển nhiều, thu nhập cao,… sẽ tìm đến những lĩnh vực như ngân hàng, kinh tế, tài chính… Như vậy, ngành làm việc và đặc thù công việc cũng là động lực để người lao động tìm kiếm và gắn bó,…
– Bối cảnh của nền kinh tế: Tùy thuộc vào bối cảnh và xu hướng hiện tại, người lao động cũng sẽ chịu những tác động nhất định. Nếu kinh tế suy thoái, tỷ lẹ thất nghiệp tăng cao, người lao động sẽ có xu hướng tìm kiếm công việc ổn định hơn là các công việc có thu nhập cao. Ngược lại, nếu nền kinh tế đang đà phát triển, nhu cầu, động lực tìm kiếm các công việc có thu nhập cao, năng động sẽ chiếm phần lớn. Do đó, để nắm bắt được xu hướng của thời đại, các nhà quản lý cần phải có chính sách quản lý đội ngũ lao động phù hợp để họ bắt kịp với xu hướng biến đổi của thời đại và qua đó, tạo động lực cho người lao động.”
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT HÀ NỘI
3.1. Tổng quan về Trung tâm kinh doanh VNPT Hà Nội
F:\TÀI LIỆU ĐÃ LƯU\NĂM 2020/ tạo động lực làm việc
