Tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sông Hà

1. Lý do chọn đề tài

Thị trường tài chính Việt Nam nói chung và ngành Ngân hàng nói riêng ngày càng hội nhập quốc tế và nâng cao năng lực cạnh tranh, trong đó có cạnh tranh gây ghét về nguồn lực con người vì nguồn lực con người là vốn quý báu của doanh nghiệp. Để có thể duy trì được đội ngũ trung thành, làm việc nhiệt huyết và cống hiến thì tạo động lực làm việc cho nhân viên là một yếu tố quan trọng cần được các nhà quản lý quan tâm và vận dụng một cách có hiệu quả trong quá trình hoạt động và phát triển của doanh nghiệp. Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố này và coi đó là một chiến lược quan trọng để khuyến khích người lao động nâng cao hiệu quả làm việc, từ đó góp phần không nhỏ vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ngày nay, công tác tạo động lực không còn quá lạ lẫm với bất kỳ doanh nghiệp nào. Các nhà quản lý luôn hiểu được tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động của họ. Bởi vì, người lao động đi làm xuất phát từ lợi ích của cá nhân họ, xã hội càng phát triển thì nhu cầu của người lao động càng cao. Lợi ích đạt được của người lao động không chỉ là các lợi ích vật chất mà còn những lợi ích mang giá trị tinh thần như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, được tôn trọng và đề cao…Nếu doanh nghiệp không đáp ứng được các nhu cầu, mong muốn của người lao động thì chắc chắn năng suất lao động họ mang lại cho doanh nghiệp sẽ không cao như mong đợi.

Trong thời gian qua, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Sông Hàn đã có nhiều chính sách khuyến khích người lao động làm việc nhằm tăng năng suất lao động, tăng chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng để nâng cao hình ảnh thương hiệu và gia tăng thị phần trên địa bàn. Tuy nhiên việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh vẫn chưa được nghiên cứu và triển khai bài bản nên còn một số hạn chế, do đó chưa thực sự phát huy hiệu quả. Chính vì lẻ đó, tôi chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sông Hàn” làm luận văn thạc sĩ của mình với mong muốn đóng góp một phần cho sự phát triển của BIDV Chi nhánh Sông Hàn.

2. Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài là hệ thống hóa các cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực lao động, đồng thời góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sông Hàn.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Công tác tạo động lực lao động tại tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sông Hàn.

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Tạo động lực lao động cho người lao động thuộc Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sông Hàn.

Phạm vi thời gian: Từ năm 2017 đến năm 2019.

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau như:

• Phân tích thu thập dữ liệu, điều tra xã hội học: Phương pháp sử dụng bảng hỏi để điều tra thực trạng công tác tạo động lực tại doanh nghiệp từ đó đánh giá được các mặt đạt được và mặt còn hạn chế của doanh nghiệp.

+ Đối tượng: Toàn bộ nhân viên chính thức của công ty tại thời điểm hết tháng 12/2019.

• Phân tích tổng hợp, xử lý dữ liệu: Từ kết quả nhận được của phiếu khảo sát, tác giả tổng hợp dựa trên số lượng chính xác kết quả điều tra đã nhận được từ buổi khảo sát.

5. Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn được kết cấu làm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại tại BIDV Chi nhánh Sông Hàn (2017 –2019).

Chương 3: Giải pháp tạo động lực lao động tại tại BIDV Chi nhánh Sông Hàn.

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1.1. Khái niệm về tạo động lực làm việc

• Động lực

“ Động lực (Motivation): Sự sẵn sàng sử dụng nỗ lực cao để thực hiện các mục tiêu của tổ chức, nó bị ảnh hưởng bởi khả năng thoả mãn những nhu cầu cá nhân” (Ngô Quý Nhâm 2010).

• Động lực lao động

Trong giai đoạn hiện nay, với quan điểm rằng đội ngũ lao động là một nguồn lực quan trọng của tổ chức, đó là “nguồn nhân lực” của tổ chức. Các nhà quản lý ngày càng quan tâm tới việc làm sao để nguồn lực này được phát huy một cách tốt nhất, làm sao để cá nhân một lao động cụ thể có thể lao động một cách hăng say nhất, đạt kết quả cao nhất. Trong cùng một công việc, cùng một điều kiện làm việc nhưng mỗi người sẽ có những kết quả khác nhau. Có sự khác nhau này là do cá nhân mỗi lao động nhưng bên cạnh đó còn có một yếu tố quyết định là “động lực lao động”.

Vậy động lực lao động là gì? Có một số định nghĩa như sau:

Theo giáo trình quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm: “Động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó”.

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động

lực lao động là sự sẵn sang nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản than người lao động”.

• Bản chất của động lực lao động
• Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể. Điều này có nghĩa là không có động lực chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm nhận khác nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có những nỗ lực làm việc khác nhau.
• Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường xuyên thay đổi. Không ai sinh ra mà đã có sẵn động lực lao động cũng như không có động lực lao động. Vào thời điểm này, động lực lao động cao nhưng có lúc động lực lao động lại thấp và chưa hẳn đã tồn tại trong bản than người lao động. Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao động để họ có thể phát huy được nỗ lực của mình.
• Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi người lao động sẽ tự cảm thấy được nỗ lực làm việc tùy từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú. Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ không thích bị động. Dĩ nhiên, trong một tổ chức, sự chủ động của cá nhân phải ở trong khuôn khổ. Và người quản lý phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy động lực làm việc một cách hiệu quả nhất. Phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự nguyện của người lao động.
• Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động lực lao động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc không biết mệt mỏi. Tuy nhiên, phải hiểu rằng động lực là một nhân tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề của người lao động, và cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc…

Người lao động dù không có động lực lao động thì cũng có thể hoàn thành công việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn có trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ làm việc theo quán tính và khả năng. Nhưng khi đó, kết quả của công việc lại không phản ánh đúng được khả năng của họ. Khi làm việc có động lực, không những công việc được hoàn thành mà họ còn làm được tốt hơn rất nhiều. Có thể là hoàn thành công việc sớm hơn thời hạn, có thể làm việc vượt chỉ tiêu đưa ra. Lúc này, khả năng tiềm ẩn của họ được bộc lộ, và chính điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển, trở nên vững mạnh hơn, tạo được thế cạnh tranh trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay.

Như vậy, bản chất của động lực lao động là những gì kích thích con người hành động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu mà con người đặt ra là một cái có ý thức được phản ảnh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ.

• Tạo động lực lao động

“Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức” [1, tr142]

Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh tế quốc dân: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc“[6, tr87]

Như vậy, có thể nói rằng tạo động lực lao động là vấn đề liên quan đến phương pháp quản lý, điều hành của người quản lý. Các nhà lãnh đạo muốn

phát triển tổ chức của mình tức là phát triển nguồn nhân lực mạnh mẽ thì phải tìm ra các biện pháp thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, có hiệu quả và đạt mục tiêu.

Mục tiêu tạo động lực lao động cho người lao động phải được ưu tiên hàng đầu, tuy nhiên không phải là kế hoạch trong dài hạn, mà là kế hoạch trong ngắn hạn, cụ thể qua từng thời kỳ. Bời lẽ nguồn lực con người có hạn nhưng trí tuệ con người là vô hạn. Sự thay đổi trong nguồn lực đó ta không thể nào lường trước được. Vì thế, tổ chức sẽ phải chọn ra những vấn đề có lợi nhất tại các thời điểm cụ thể để giải quyết trướctrong phạm vi nguồn lực có hạn của mình.

1.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc cho nhân viên có vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.

Khi nhân viên được tạo động lực thì họ sẽ làm việc hết khả năng của mình vì mục tiêu chung của tổ chức, vì vậy đem lại lợi nhuận cao cho công ty.

Khi được tạo động lực nhân viên cảm thấy thỏa mãn và hài lòng hơn với công việc, dẫn đến họ sẽ trung thành với công ty, gắn bó với công ty ngay cả những lúc công ty gặp khó khăn. Do đó, công ty sẽ tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới trong trường hợp nhân viên cũ ra đi vì những nguyên nhân chủ quan.

Vì vậy, các nhà quản lý cần quan tâm nhiều hơn nữa đến những nhu cầu của nhân viên nhằm đáp ứng những nhu cầu đó một cách tốt nhất để có thể khai thác được năng lực của nhân viên một cách tối đa. Mặt khác cũng cần tạo cơ hội để nhân viên có thể khẳng định được mình và chứng tỏ hết những năng lực của mình. Chính điều này sẽ giúp nhân viên cảm thấy tự tin hơn khi thể hiện mình.

1.1.3. Ý nghĩa của tạo động lực làm việc

Tạo động lực cho người lao động là cả một quá trình lâu dài, quan trọng và mang một ý nghĩa rất lớn. Vì vậy việc quan tâm và làm tốt công tác tạo động lực chính là đã đem lại rất nhiều lợi ích không chỉ cho bản thân người lao động mà còn cho cả các tổ chức, các doanh nghiệp và cho xã hội.

Tạo động lực chính là giúp người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động và tăng thu nhập lao động. Qua đó người lao có cơ hội được học tập nâng cao kiến thức bản thân và tham gia vào các hoạt động xã hội như vui chơi, giải trí…

Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất chính là hiệu quả sản xuất kinh doanh. Để thực hiện được mục tiêu đó thì yếu tố con người đóng vai trò quyết định. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến những giải pháp nhằm động viên, khuyến khích người lao động để họ mang hết khả năng ra làm việc, giữ chân họ ở lại doanh nghiệp lâu dài, ổn định. Khi người lao động tích cực làm việc sẽ tăng hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức, doanh nghiệp.

Tạo động lực lao động chính là biện pháp sử dụng người lao động hiệu quả nhất, tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng suất lao động của các tổ chức, doanh nghiệp.

Khi một tổ chức, doanh nghiệp tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động và thu hút những lao động có trình độ tay nghề cao.

Tạo động lực lao động sẽ thúc đẩy tăng năng suất lao động. Nếu tăng năng suất lao động với một cấp độ nhanh và với quy mô lớn sẽ tạo điều kiện tăng thu nhập kinh tế quốc dân cho phép giải quyết thuận lợi giữa tích lũy và tiêu dùng.

Thông qua tạo động lực lao động sẽ làm tăng năng suất lao động và làm cho của cải vật chất trong xã hội ngày càng nhiều dẫn đến tăng trưởng kinh tế.

Tăng trưởng kinh tế lại tác động lại khiến cho người lao động có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng phong phú và đa dạng. Đời sống mọi người được hạnh phúc ấm no, xã hội sẽ ổn định, phồn vinh.

1.2. CÁC HỌC THUYẾT ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.

Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow. Theo ông, nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc theo thứ tự tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.

Hình 1.1. Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

Nhà quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức:

1. Nhu cầu sinh lý có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến…

2. Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm. việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.

3. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu xã hội, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.

4. Để thỏa mãn nhu cầu tự trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà quản lý, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.

5. Đối với nhu cầu tự thể hiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi”, việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty…

Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ mới có thể có động lực trong công việc.

1.2.2. Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.

1. Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
2. Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).
3. Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác).

Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.

Như vậy, tùy theo từng trường hợp cụ thể mà các nhà quản lý cần đưa ra các biện pháp thúc đẩy hay cản trở nhu cầu của nhân viên để đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn.

1.2.3. Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Frederic Herzberg trong quyển sách The Motivation to Work (1959) đã đưa ra thuyết động viên dựa trên kết quả phỏng vấn một nhóm nhà chuyên môn về những gì đã làm cho họ thỏa mãn và động viên họ, cũng như những gì đã làm cho họ không thỏa mãn và nản lòng. Herzberg đã khám phá ra những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc mà ông gọi là nhân tố động viên (motivation factor), và những nhân tố tạo ra sự không thỏa mãn mà ông gọi là nhân tố duy trì (maintenance factor).

Công trình của ông đã thách thức giả thuyết cho rằng sự thỏa mãn trong công việc có tính một chiều, là một chuỗi tiệm cận đi từ sự thỏa mãn đến sự không thỏa mãn. Ông thấy rằng sự động viên phải là hai chiều. Thuyết hai nhân tố của Herzberg được mô tả trong bảng dưới đây:

Bảng 1.1. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Herzberg cho rằng nếu những nhân tố duy trì mà đúng đắn thì sẽ không gây ra sự bất mãn, nhưng cũng không động viên được nhân viên. Nhưng nếu không đúng đắn thì sẽ dẫn đến bất mãn và có ảnh hưởng tiêu cực. Ngược lại nếu những nhân tố động viên như sự thừa nhận, chấp nhận và trách nhiệm đến từ phía lãnh đạo, thì sẽ có sự thỏa mãn trong công việc và do đó càng có nhiều sự động viên hơn nữa. Nếu những nhân tố động viên không thỏa đáng thì sẽ mất đi thỏa mãn trong công việc, và do đó thiếu sự động viên, ngay cả trong trường hợp nhân viên không bất mãn với công việc (Đào Công Bình 2008).

• tưởng đó của Herzberg được minh họa trong bảng dưới đây:

Bảng 1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên

Từ đó có thể thấy rằng, cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn.

Do đó, vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu ở bậc cao hơn và đưa người nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn.

1.2.4. Lý thuyết của David Mc Cleiland về động lực thúc đẩy theo nhu cầu

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh.

Nhu cầu về thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.

Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:

• Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
• Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
• Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
• Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
• Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác.
• Nhu cầu về liên minh: Là nhu cầu giống nhu cầu tình yêu xã hội của A. Maslow – được chấp nhận, tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác (Nguyễn Hữu Lam 1998).

Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì vậy, họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm việc tốt. Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong quản lý.

Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.

Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối. Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.

1.2.5. Thuyết kỳ vọng của VROOM

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được đề xuất vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Học thuyết này của Victor H.room tập trung vào kết quả đạt được.

Nếu như Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nố lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, thì Victor H.room lại tách biệt giữa nỗ lực, hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định

bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.

Hành

động

Nỗ

lực

Phần thưởng

Mục

tiêu

Hình 1.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor H.room

Thông qua Hình 1. 2 ta có thể thấy những nỗ lực của người lao động để hành động hướng đến một giá trị phần thưởng mà họ mong đợi. Phần thưởng đó là một điều quan trọng đối với người thực hiện công việc để họ cụ thể hóa mục tiêu của mình bằng những nỗ lực tiếp theo trong công việc.

Học thuyết này chỉ ra mức độ quan trọng của phần thưởng, cụ thể trong doanh nghiệp là chế độ đãi ngộ ( lương, thưởng, chế tài khuyến khích lao động….) của người quản lý. Muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó cho bản thân cũng như cho tổ chức thì người quản lý phải tạo ra được nhận thức cho họ rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng xứng đáng, tương xứng với mong muốn của họ. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của doanh nghiệp.

1.2.6. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự “sự cân bằng”. Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì “sự cân bằng”.

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất”.

1.2.7. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Vào những năm 1960, Edwin Locke đưa ra học thuyết thiết lập mục tiêu tạo động lực. Khi một người có mục tiêu rõ ràng thì họ sẽ tập trung nỗ lực vào nhiệm vụ cụ thể đó. Việc xây dựng một mục tiêu đầy tham vọng nhưng có thể đạt được có thể tạo động lực làm việc và cải thiện kết quả làm việc của người lao động nếu mục tiêu đó được họ chấp nhận và được tổ chức hỗ trợ và tạo các điều kiện cần thiết để thực hiện.

Các bước thiết lập mục tiêu

Để đặt mục tiêu hợp lí cần sự phối hợp chặt chẽ giữa nhà quản trị và người lao động theo 3 bước cơ bản sau:

Bước 1, xác định mục tiêu phù hợp

Mục tiêu nên cụ thể, lượng hóa được và có tính thách thức với người lao động. Xác định rõ mục tiêu khiến người lao động hiểu yêu cầu của doanh nghiệp, giúp giảm thiểu hành vi sai trái, thúc đẩy họ làm việc chăm chỉ hơn để khẳng định bản thân.

Khi đặt mục tiêu phải chú ý đến sự khác biệt của cá nhân và tác động của yếu tố môi trường. Người có nhu cầu thành đạt cao thường thích các mục tiêu khó, những người có nhu cầu thành đạt thấp lại sợ các mục tiêu khó và thường bị căng thẳng dưới áp lực của mục tiêu dẫn tới kết quả bị giảm sút.

Bước 2, làm cho người lao động chấp nhận mục tiêu

Nhà quản trị phải cho người lao động thấy mục tiêu là hợp lí, thì người lao động mới có nỗ lực để đạt mục tiêu. Điều này có thể thông qua giải thích để họ hiểu rõ mục tiêu, cho họ tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu và ấn định cơ chế thù lao tương ứng, người lao động sẽ thấy đó là mục tiêu của chính họ chứ không phải là mục tiêu của người khác và ép buộc họ chấp nhận.

Bước 3, tạo điều kiện môi trường và cung cấp thông tin phản hồi

Cần cung cấp các thông tin phản hồi về những việc đã hoàn thành, chưa hoàn thành, nguyên nhân giúp người lao động tăng cường nỗ lực để đạt mục tiêu. Bổ sung các kĩ năng cần thiết cho người lao động qua đào tạo, ủng hộ và cung cấp thông tin để người lao động thực hiện thành công các mục tiêu của doanh nghiệp.

Học thuyết chỉ ra rằng, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị phải xác định được các mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cho người lao động có định hướng làm việc. Người lao động cũng tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu, làm cho họ thấy mục tiêu của tổ chức cũng chính là mục tiêu mà họ muốn đạt được để họ chấp nhận tự nguyện các mục tiêu đó.

Nhà quản trị phải giải thích rõ ý nghĩa, nội dung của mục tiêu cho người lao động, quan sát và tìm hiểu phản ứng của các cá nhân khác nhau với mục tiêu, xem xét tác động của các yếu tố môi trường (phong cách lãnh đạo, công nghệ,…) tới thực hiện mục tiêu và quan trọng nhất là có ủng hộ cần thiết trong quá trình thực hiện mục tiêu của người lao động.

Cuối cùng phải cho người lao động thấy rõ chế độ thù lao cho các nỗ lực bản thân để thực hiện có kết quả tốt các mục tiêu của tổ chức.

1.3. NỘI DUNG CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động

Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp. Với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội có các nhu cầu rất khác nhau tùy theo quan điểm của từng cá nhân. Có thể chia ra 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động là nhu cầu vật chất và nhu câu tinh thần:

• Nhu cầu vật chất: Lợi ích vật chất hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu tồn tại thiết yếu của con người. Về cơ bản, nhu cầu vật chất của người lao động khi tham gia hoạt động của tổ chức bao gồm:

– Thu nhập cao (lương, thưởng…): người lao động mong muốn có thu nhập cao để phục vụ cuộc sống của bản thân cũng như gia đình. Lương, thưởng là vấn đề luôn được quan tâm rất lớn không chỉ với người lao động mà cả người sử dụng lao động.

– Chế độ phúc lợi tốt: bao gồm các phúc lợi cho người lao động như các khoản hỗ trợ tài chính; hỗ trợ phương tiện đi lại; chế độ bảo hiểm; chế độ chăm sóc khi ốm đau, thai sản…Tùy vào ngành nghề, đặc thù sản xuất kinh doanh, mỗi doanh nghiệp cần thực hiện chế độ phúc lợi phù hợp cho người lao động, để người lao động yên tâm công tác và gắn bó với công việc lâu dài.

– Hỗ trợ tài chính: doanh nghiệp có thể xem xét hỗ trợ tài chính khi người lao động gặp phải khó khăn hoặc thật sự cần sự trợ giúp, giúp đỡ. Nhà quản trị cần tìm hìm tiểu xem nhu cầu vật chất của người lao động đang thiếu hụt ở đâu, và có thể cải thiện hoặc tạo điều kiện cho người lao động không, cần tìm hiểu kịp thời để có chính sách phù hợp thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động trong phạm vi và điều kiện cho phép.

Nhu cầu tinh thần: là những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực; là nhu cầu phong phú và đa dạng. Nhu cầu tinh thần của người lao động có thể kể đến như:

– Công việc phù hợp với năng lực hiện có: việc bố trí đúng người đúng việc có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó quyết định đến năng suất lao động của mỗi người. Doanh nghiệp cần tạo điều kiện để mỗi người lao động đều làm việc đúng sở trường, phát huy hết công suất khả năng của mình.

Công việc có tính ổn định: doanh nghiệp cần có định hướng phát triển lâu dài, đảm bảo tính ổn định về công việc cho người lao động bởi không một ai muốn gắn bó với một doanh nghiệp không có tương lai rõ ràng; điều đó trực tiếp ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động.

– Có cơ hội thăng tiến: Những người có năng lực và có trí tiến thủ luôn muốn gắn bó với một doanh nghiệp mà họ nhìn được cơ hội thăng tiến của bản thân. Đó cũng là cách mà họ được ghi nhận với những cống hiến của mình cho doanh nghiệp.

Môi trường làm việc thân thiện: một môi trường làm việc đạt được sự hài hòa của các mối quan hệ đồng nghiệp; quan hệ với cấp trên, cấp dưới sẽ tạo tâm lý thoải mái, hứng khởi để người lao động yên tâm làm việc.

– Điều kiện làm việc thuận lợi (điều kiện vật chất sẵn có): người lao động được làm việc với đầy đủ thiết bị cần thiết phục vụ cho công việc, dưới điều kiện làm việc phù hợp như đảm bảo ánh sáng, không khí … cũng tạo tâm thế làm việc tốt nhất và hiệu quả làm việc cao hơn.

Được đào tạo nâng cao trình độ: doanh nghiệp cần nắm bắt được nhu cầu muốn được trau dồi kĩ nẵng, kiến thức chuyên môn của người lao động; có chính sách đào tạo phù hợp cho người lao động

Thường xuyên được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao: Các hoạt động tập thể sẽ gắn kết các cá nhân trong tổ chức lại gần nhau hơn, giúp họ hiểu nhau hơn, là nền tảng vững chắc của doanh nghiệp.

Đối với doanh nghiệp, để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của người lao động nhu cầu nào đang là 17 nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong doanh nghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng để từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.

1.3.2. Đo lường sự hài lòng của người lao động

Khi nhắc đến mức độ hài lòng của người lao động, trước tiên phải kể đến sự hài lòng của người lao động với vị trí việc làm như thế nào? Người lao động có hài lòng với vị trí công việc mình đảm nhận không? Công việc có phù hợp với trình độ chuyên môn, sở trường của người lao động không ? Nếu người lao động hài lòng với những gì mình nhận được từ phía doanh nghiệp, người lao động sẽ hứng khởi và tin tưởng để phát huy hết khả năng của mình đem lại hiệu quả lao động cao hơn. Ngược lại, đó sẽ là sự cản trở hiệu quả làm việc của người lao động. Sự hài lòng của người lao động còn được thể được thông qua sự thỏa mãn của người lao động về chế độ thù lao, chế độ phúc lợi; thông qua niềm tin tưởng và tự hào của người lao động về tổ chức nơi mình đang làm việc.

Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên giúp doanh nghiệp có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với công ty. Sự hài lòng về vị trí việc làm và chế độ đãi ngộ của người lao động càng cao, đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực lao động đang đi đúng hướng và đạt hiệu quả, những điểm nào chưa được người lao động đánh giá cao thì cần xem xét và điều chỉnh hợp lý.

Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra 24 những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của nhân viên với tổ chức. Theo học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow thì con người có 5 nhu cầu cơ bản xếp từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện. Doanh nghiệp có thể tìm hiểu xem người lao động khi làm việc tại doanh nghiệp, họ có cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu bản thân không? Tại mỗi một thơi điểm, tùy vào quan điểm cá nhân, mỗi người lao động sẽ có nhu cầu khác nhau. Với những nhu cầu khác nhau đó, nếu người lao động cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu bản thân, nghĩa là công tác tạo động lực đã thực sự đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng của người lao động.

Để làm thỏa mãn tất cả nhu cầu của người lao động là điều không thể, tuy nhiên doanh nghiệp cần tìm các biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của người lao động ở mức tối đa tạo động lực lao động cho họ, để họ yên tâm làm việc tạo ra năng suất lao động cao.

Mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động được xem là một trong những thước đo sự thành công trong việc tạo động lực lao động cho người lao động. Để đo lường mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động, tác giả tiến hành khảo sát toàn bộ nhân viên Ngân hàng thông qua bảng khảo sát 1.3.

Bảng 1.3. Bảng khảo sát mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động

1.3.3. Các chính sách nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động

1.3.3.1. Các biện pháp kích thích tài chính

a. Biện pháp tạo động lực qua tiền lương

Tiền lương là vấn đề đầu tiên được đưa ra khi người lao động bắt đầu làm việc tại một vị trí trong doanh nghiệp. Mức lương được thỏa thuận nhất trí giữa hai bên thì mới có giao kết hợp đồng lao động. Có thể nói tiền lương là vấn đề cơ bản và không thể thiếu giữa mối quan hệ người sử dụng lao động và người lao động. Tiền lương là một trong những biện pháp tài chính quan trọng nhất. Tiền lương được thỏa mãn trong phạm vi nhu cầu của người lao động sẽ là động lực để họ làm việc chăm chỉ nhất để đạt được kết quả cuối cùng là tiền lương.

Để tiền lương là một công cụ tạo động lực trong lao động thì việc trả lương phải đảm bảo các nguyên tắc trả lương trong doanh nghiệp:

Công bằng trong trả lương: Trả lương đảm bảo tương xứng với công sức của người lao động bỏ ra. Hay nói cách khác, phải đảm bảo cân bằng nội bộ và cân bằng bên ngoài.

Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động:Có nghĩa tiền lương phải đảm bảo cho đời sống người lao động và gia đình họ một cách đầy đủ, không những đáp ứng được nhu cầu cơ bản mà còn phải tích lũy cho tương lai.

Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm của người thực hiện công việc.

Phân phối theo số lượng và chất lượng lao động: Nguyên tắc này đòi hỏi doanh nghiệp tránh tình trạng xây dựng các hình thức lương phân phối bình quân, sẽ tạo ra sự ỷ lại, sức ỳ của người lao động trong doanh nghiệp.

Đảm bảo năng tốc độ tăng năng suất lao động cao hơn tốc độ tăng mức lương bình quân: Nguyên tắc này trong công tác sử dụng tiền lương dụng chi phí của doanh nghiệp.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\VI QUOC HUY