Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi Nhánh Phú Quốc
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Hoạch định chiến lược kinh doanh được coi là những vấn đề rất quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển NHTM nói chung, cũng như BIDV Phú Quốc nói riêng. Thực tiễn cho thấy trong những năm qua sự hội nhập và phát triển kinh tế ngày càng sâu rộng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại BIDV Phú Quốc trong những năm qua đạt được những kết quả đáng kích lệ, tuy nhiên vẫn còn nhiều tồn tại hạn chế và bên cạnh đó chưa có nghiên cứu nào về Hoạch định chiến lược kinh doanh tại BIDV Phú quốc. Xuất phát từ thực tiễn đó, cùng với những kiến thức thu được của Quý Thầy Cô trong suốt khóa học, sự hướng dẫn khoa học của thầy Võ Thanh Hải và thực tiễn công tác tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi Nhánh Phú Quốc, tác giả đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi Nhánh Phú Quốc” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
– Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh của NHTM.
– Thực trạng công tác hoạch định chiến lược của của Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi Nhánh Phú Quốc.
– Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi Nhánh Phú Quốc giai đoạn 2017-2022.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các hoạt động kinh doanh cũng như công tác hoạch định chiến lược kinh doanh và các yếu tố môi trường (bên trong, bên ngoài) ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của BIDV Phú Quốc.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
– Về không gian: Luận văn nghiên cứu hoạt động kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh tại BIDV Phú Quốc trên địa bàn huyện Phú Quốc, tỉnh Kiên Giang.
– Về thời gian: Luận văn sử dụng số liệu để phân tích đánh giá trong thời gian từ năm 2014 – 2016 và đề xuất chiến lược kinh doanh có ý nghĩa trong giai đoạn 2017-2022.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Luận văn sử dụng phương pháp thống kê, thu thập số liệu sẵn có, tổng hợp, so sánh và phân tích trong quá trình nghiên cứu.
5. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
6. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, Luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại.
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Quốc.
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Quốc.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1 KHÁI QUÁT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1 Một số khái niệm
1.1.1.1 Khái niệm Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát nhằm hướng tới thực hiện những mục tiêu chung dài hạn của doanh nghiệp. hay nói cách khác, Chiến lược kinh doanh là hệ thống các mục tiêu và các giải pháp, cũng như các chính sách, các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó.
1.1.1.2 Khái niệm Hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược là tiến trình xây dựng và duy trì các mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp và bên kia là khả năng đáp ứng thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường nhằm xác định chiến lược thích nghi với các hoạt động đầu tư của DN.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau: Chiến lược cấp doanh nghiệp; Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và Chiến lược cấp chức năng.
1.1.2.1 Căn cứ phân loại chiến lược cấp doanh nghiệp
Căn cứ để phân loại chiến lược cấp doanh nghiệp bao gồm: Mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; Chu kỳ phát triển của ngành kinh doanh; và Đặc điểm của ngành kinh doanh.
1.1.2.2 Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp bao gồm 2 loại chiến lược chính là chiến lược tăng trưởng và chiến lược phòng thủ.
1.2. KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.2.1. Khái niệm NHTM
Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác bao gồm nhận tiền gửi, cấp tín dụng và cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản nhằm mục tiêu lợi nhuận.
1.2.2. Hoạt động kinh doanh của NHTM
NHTM là DN hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ nhằm mục tiêu lợi nhuận. NHTM là các DN vay mượn, huy động tiền tệ từ các chủ thể đang nắm giữ tiền tạm thời chưa dùng tới để rồi dùng tiền đó cho vay, cung cấp các sản phẩm dịch vụ, đầu tư vào những lĩnh vực nhà nước cho phép.
1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh với 5 bước như sau:
– Bước 1: Xác định sứ mệnh (nhiệm vụ) kinh doanh;
– Bước 2: Xây dựng mục tiêu kinh doanh.
– Bước 3: Phân tích môi trường bên ngoài;
– Bước 4: Phân tích tình hình nội bộ;
– Bước 5: Lựa chọn chiến lược kinh doanh.
1.3.1. Xác định Sứ mệnh
Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của DN, những lý do DN đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mệnh của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của doanh nghiệp đối với xã hội.
1.3.2. Xây dựng Mục tiêu
Mục tiêu của doanh nghiệp xác định những kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt được sau một số năm nhất định. Mục tiêu được phân loại theo thời gian gồm: mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Mục tiêu được phân loại theo tính chất gồm: mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định và mục tiêu tăng trưởng suy giảm.
1.3.3. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố hay là lực lượng, thể chế tồn tại bên ngoài tổ chức mà Nhà quản trị khó kiểm soát được, nhưng chúng có thể ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động và kết quả của tổ chức.
- Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là một phần của môi trường bên ngoài và chúng có các yếu tố có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động và kết quả của tổ chức. Môi trường vĩ mô gồm 6 yếu tố cơ bản đó là Kinh tế, Chính trị – Pháp luật, Văn hóa – xã hội, Kỹ thuật – công nghệ, Tự nhiên và Quốc tế.
- Môi trường vi mô
Môi trường vi mô gồm có: Những đối thủ cạnh tranh hiện tại (trong ngành), những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.
- Lượng hóa các yếu tố môi trường bên ngoài
Đánh giá môi trường chính là hoạt động lượng hóa sự tác động của từng yếu tốt môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của DN. Lượng hóa là quy đổi những yếu tố ảnh hưởng sang số để DN dễ dàng đo lường hoặc so sánh.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận EFE chính là ma trận tổng hợp, tóm tắt đánh giá những cơ hội và nguy cơ của các môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức hoặc DN.
Xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh (vị thế cạnh tranh): Ma trận hình ảnh cạnh tranh chính là so sánh các đối thủ cạnh tranh trong ngành với nhau, mục đích chính là để nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu, những ưu thế và bất lực của DN đối với đối thủ.
1.3.4. Phân tích môi trường bên trong
1.3.4.1. Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong theo lĩnh vực quản trị bao gồm các yếu tố sau: Nguồn nhân lực, Năng lực tài chính, Hoạt động Marketing, Cơ sở vật chất và mạng lưới hoạt động và ứng dụng công nghệ thông tin.
1.3.4.2. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu (ma trận IFE)
Phân tích và lập bảng tổng kết các yếu tố nội bộ theo tầm quan trọng giúp DN phát hiện điểm mạnh, điểm yếu quang trọng làm cơ sở cho việc phân tích ma trận ở giai đoạn kết hợp.
1.3.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Quy trình hình thành chiến lược kinh doanh tổng quát gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn nhập vào (giai đoạn 1): Là quá trình thiết lập các ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Giai đoạn kết hợp (giai đoạn 2): Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài để đưa ra các chiến lược khả thi cho tổ chức. Giai đoạn này sẽ sử dụng 3 công cụ ma trận, gồm: ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận ma trận chiến lược chính.
Giai đoạn quyết định (giai đoạn 3): Sau giai đoạn kết hợp sẽ có được các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Giai đoạn này sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận hoạch định chiến lược có thể định hướng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin ở giai đoạn 1, đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 nhằm quyết định xem chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất cho doanh nghiệp.
1.3.5.1 Ma trận SWOT
Kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để hình thành nên ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội– đe dọa (SWOT)
1.3.5.2 Ma trận SPACE
Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: Sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA) và 2 yếu tố bên ngoài: Sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS).
1.3.5.3 Ma trận Chiến lược chính
Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm ngang thể hiện vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục thẳng đứng thể hiện sự tăng trưởng của thị trường (nhanh chóng hay chậm chạp).
1.3.5.4 Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược
Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn nhập vào và ma trận ở giai đoạn kết hợp, từ đó đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể thay thế. Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lược được tìm ra ở giai đoạn kết hợp.
1.4 KINH NGHIỆM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện tại của các NHTM, hơn lúc nào hết, việc hoạch định chiến lược kinh doanh và nhất là thực hiện chiến lược một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều NHTM.
1.4.1 Thất bại nếu không có hoạch định chiến lược kinh doanh
Nhiều NHTM mắc phải những sai lầm trong quá trình hoạch định chiến lược, như thiếu tầm nhìn, sứ mệnh không rõ ràng, không chú trọng xây dựng năng lực cốt lõi, …
Nhiều NHTM có đề ra chiến lược kinh doanh nhưng không làm theo hoặc chỉ làm một phần của chiến lược, hoặc chiến lược kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ lưỡng cũng có thể xem như không có chiến lược kinh doanh. Điều đó, đồng nghĩa với việc, trong những năm qua, rất nhiều NHTM Việt Nam không có chiến lược kinh doanh. Và, đó chính là nguyên do dẫn tới thất bại của NHTM.
1.4.2 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược của các NHTM
Trước tiên, một chiến lược khả thi là phải dễ nhớ, dễ hiểu và phải đơn giản. Chiến lược là cách thức tạo ra, nắm bắt và duy trì giá trị kinh tế của NHTM. Giá trị kinh tế là khoảng trên lệch giữa giá trị khách hàng sẵn sàng chi trả cho sản phẩm hay dịch vụ của ngân hàng và chi phí sản xuất ra nó. Khi hoạch định chiến lược kinh doanh NHTM cần tập trung vào một số vấn đề quyết định sau:
Một là, về công tác nghiên cứu thị trường.
Hai là, xây dựng mạng lưới bán hàng tối ưu.
Ba là, xây dựng lợi thế cạnh tranh.
Bốn là, đánh giá nguồn lực.
Kết luận chương 1
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI BIDV PHÚ QUỐC
2.1 TỔNG QUAN VỀ BIDV PHÚ QUỐC
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tiền thân BIDV Phú Quốc là Phòng giao dịch Phú Quốc trực thuộc BIDV Kiên Giang, được thành lập theo quyết định số 120/QĐ-BIDV ngày 01/03/2002 của BIDV. Đến ngày 28/01/2015 BIDV Phú Quốc được thành lập theo Quyết định số 255/QĐ-BIDV ngày 28/01/2015 của BIDV và ngày 01/06/2015 chính thức đi vào khai trương hoạt động.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
BIDVPhú Quốc được chủ động trong kinh doanh, hoạt động tài chính, tổ chức và nhân sự, được uỷ quyền trong hoạt động tín dụng, huy động vốn và triển khai các sản phẩm dịch vụ, thành lập các đơn vị trực thuộc. Có các chức năng và nhiệm vụ chính: Nhận tiền gửi của các tổ chức kinh tế, cá nhân dưới các hình thức. Cấp tín dụng cho tổ chức kinh tế, cá nhân dưới các hình thức cho vay; Thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế. Thực hiện dịch vụ thu hộ và chi hộ. Tư vấn tài chính và tiền tệ theo quy định trực tiếp của pháp luật.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức gồm có: Ban giám đốc gồm 1 giám đốc và 2 phó giám đốc; 5 phòng và 1 tổ nghiệp vụ: Phòng Quản lý khách hàng, Phòng Quản lý rủi ro, Quản trị tín dụng, Phòng Giao dịch khách hàng, Phòng Quản lý nội bộ, Tổ Dịch vụ kho quỹ và 3 phòng giao dịch: Đảo Ngọc, Nguyễn Văn Cừ, An Thới. Cơ cấu tổ chức được thể hiện qua sơ đồ tổ chức sau:
2.1.3.2 Bộ máy quản lý
BIDV Phú Quốc hiện nay được tổ chức theo mô hình trực tuyến, chức năng. Với mô hình này, bộ máy quản lý gọn gàng, năng động và đảm bảo các nguyên tắc chính sách, chế độ của BIDV Phú Quốc và Hội sở chính.
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI BIDV PHÚ QUỐC
2.2.1. Quan điểm hoạch định chiến lược tại BIDV Phú Quốc
Công tác nghiên cứu, phân tích, đánh giá, tổng hợp và xây dựng kế hoạch ngắn, trung và dài hạn cho BIDV Phú Quốc do Ban giám đốc giao cho Phòng Kế hoạch Tổng hợp thực hiện trên cơ sở chức năng nhiệm vụ đã được quy định. Chính vì vậy, công tác xây kế hoạch hàng năm, 3 năm, hoặc 5 năm được xem như công tác hoạch định chiến lược cho BIDV Phú Quốc trong tương lai.
2.2.2. Triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh tại BIDV Phú Quốc
Trong ngắn hạn, BIDV Phú Quốc tập trung thực hiện kế hoạch kinh doanh hàng năm đã được đề ra. Ban lãnh đạo BIDV Phú Quốc phân giao thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh đến từng Phòng, sau đó các Phòng phân giao xuống đến từng cán bộ. Định kỳ mỗi quý đều có báo cáo tổng kết đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh đã được giao.
2.2.3. Kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh tại BIDV Phư Quốc
Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế trên địa bàn tỉnh Kiên giang nói chung và Huyện đảo Phú Quốc nói riêng và ngành ngân hàng, BIDV Phú Quốc đã đạt được những kết quả đáng khích lệ trong những năm gần đây, thể hiện qua một số hoạt động chủ yếu sau:
2.2.3.1. Hoạt động huy động vốn
2.2.3.2. Hoạt động tín dụng
2.2.3.3. Hoạt động dịch vụ
2.2.3.4 Khả năng sinh lời
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIỂN LƯỢC TẠI BIDV PHÚ QUỐC
2.3.1. Đánh giá tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh
2.3.1.1 Xác định Sứ mệnh
- Mặc dù BIDV Phú Quốc có xây dựng kế hoạch ngắn, trung và dài hạn (5 năm), được xem như hoạch định chiến lược kinh doanh trong tương lai, nhưng công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh của BIDV Phú Quốc, chưa thể hiện được sứ mệnh, tầm nhìn để nói lên lý do tồn tại, cũng như phát triển của BIDV Phú Quốc. Chưa có khác vọng mà BIDV Phú Quốc muốn trở thành và chưa có tuyên bố về viễn cảnh chung, các giá trị triết lý và mục tiêu cơ bản cần phải đạt được.
2.3.1.2 Xây dựng Mục tiêu
Cùng với việc xác định sứ mệnh, thì cần phải xây dựng mục tiêu cụ thể mà BIDV Phú Quốc muốn đạt được sau một số năm nhất định. Việc xây dựng kế hoạch kinh doanh dài hạn tại BIDV Phú Quốc chỉ có mang tính định hướng và vạch ra mục tiêu chưa có tính thách thức, chưa đảm bảo tính khoa học, tính thống nhất và liên tục, tính tiến lên, hiện thực và tính linh hoạt,
2.3.1.3 Phân tích môi trường kinh doanh
Môi trường vĩ mô và môi vi mô có các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động và kết quả kinh doanh của BIDV Phú Quốc. Tuy nhiên, việc xây dựng kế hoạch ngắn, trung, dài hạn tại BIDV Phú Quốc chưa phân tích đánh giá các yếu tố môi trường một các đầy đủ để nhận diện những cơ hội cần nắm bắt, điểm mạnh cần phát huy cũng như những điểm yếu cần phải khắc phục và thách thức cần phải né tránh vượt qua.
2.3.1.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh 5, BIDV Phú Quốc có định hướng phát triển kinh doanh và tập trung một số lĩnh vực ưu tiên cần thực hiện và định hướng các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh cụ thể. Đồng thời đưa ra các giải pháp và biện pháp thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đã được đề ra. Tuy nhiên, trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh của đơn vị, BIDV Phú Quốc chưa phân tích đầy đủ các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động kinh doanh. Vì vậy BIDV Phú Quốc chưa đưa ra các chiến lược cần lựa chọn mà chỉ định hướng chung chung và một số giải pháp, biện pháp thực hiện.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế:
2.3.2.2. Nguyên nhân
Kết luận chương 2
CHƯƠNG 3
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH PHÚ QUỐC
3.1. XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH
“Ngân hàng Chất lượng – Uy tín hàng đầu huyện đảo Phú Quốc”.
3.2 XÂY DỰNG MỤC TIÊU
Mục tiêu chung:
Mục tiêu cụ thể: Đến năm 2022, Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Quốc đạt được những mục tiêu cụ thể theo Bảng 3.1 sau đây:
Bảng 3.1: Mục tiêu BIDV Phú Quốc đến năm 2022 (Trang 59)
3.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TẠI BIDV PHÚ QUỐC
- Phân tích môi trường bên ngoài
3.3.1.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế:
Bảng 3.2: Phát triển kinh tế – xã hội Huyện Phú Quốc giai đoạn 2016-2020 (Trang 60)
Môi trường văn hoá – xã hội.
Môi trường chính trị – Pháp luật.
Môi trường công nghệ.
3.3.1.2 Môi trường vi mô
Khách hàng và Nhà Cung ứng
Sản phẩm thay thế.
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Đối thủ tiềm ẩn.
3.3.1.3 Lượng hóa các yếu tố môi trường bên ngoài (Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh)
a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Qua bảng đánh giá các yếu tố môi trường, tổng số điểm quan trọng là 3.00 (trung bình 2.50) cho thấy BIDV tận dụng khá hiệu quả các cơ hội hiện có và hạn chế khá tốt các ảnh hưởng tiêu cực có thể có thể có của các mối đe dọa bên ngoài.
b. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Nhìn chung khả năng cạnh tranh của BIDV là khá đứng sau SacomBank. BIDV có lợi thế về chất lượng dịch vụ, uy tín thương hiệu, nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động kinh doanh có thể tận dụng để tăng cường năng lực cạnh tranh.
3.3.1.4 Đánh giá Cơ hội, Thách thức
Cơ hội:
Sự ổn định về chính trị – xã hội
Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế.
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.
Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ngày càng được hoàn thiện.
Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng.
Thách thức:
Sự gia tăng áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng.
Cạnh tranh giữa ngân hàng và các định chế tài chính ngày càng gay gắt.
Quy mô dân số còn ít thị phần bị chia nhỏ.
Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến.
Khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân hàng.
3.3.2. Phân tích môi trường bên trong
3.3.2.1 Đánh giá các yếu tố bên trong
a. Nguồn nhân lực:
b. Năng lực tài chính:
Bảng 3.10: Năng lực tài chính của BIDV phú Quốc (Trang 78)
c. Cơ sở vật chất và mạng lưới hoạt động
d. Hoạt động Marketing
e. Ứng dụng công nghệ thông tin
3.3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Bảng 3.11: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) (Trang 81)
Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,87 trên mức trung bình 2,5 cho thấy BIDV khá mạnh về yếu tố nội bộ trong việc huy động các nguồn nội lực của mình.
3.3.2.3 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu
Điểm mạnh của BIDV Phú Quốc:
– BIDV đã xây dựng được uy tín trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam.
– Sở hữu một nền tảng công nghệ hiện đại.
– Hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả.
– Chất lượng hoạt động tốt được duy trì qua hàng năm.
– Sản phẩm dịch vụ phong phú.
Điểm yếu của BIDV Phú Quốc:
– Cơ sở vật chất chưa đáp ứng yêu cầu.
– Hiệu quả marketing chưa cao.
– Nguồn nhân lực thiếu về số lượng, chất lượng.
– Mạng lưới chưa đáp ứng với tiềm năng phát triển.
– Công tác chăm sóc khách hàng còn hạn chế.
3.4. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI BIDV PHÚ QUỐC
3.4.1. Phân tích các ma trận giai đoạn kết hợp
3.4.1.1 Phân tích ma trận SWOT
Bảng 3.12: Ma trận SWOT (Trang 83)
1) Nhóm chiến lược S-O
Chiến lược thâm nhập thị trường.
Chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược công nghệ.
2) Nhóm chiến lược S-T
Chiến lược về phát triển sản phẩm dịch vụ mới.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
3) Nhóm chiến lược W-O
Chiến lược phát triển năng lực tài chính.
Chiến lược nâng cao quản lý và chất lượng nguồn nhân lực.
4) Nhóm chiến lược W-T
Chiến lược xây dựng nguồn khách hàng bền vững
Chiến lược tăng cường hoạt động marketing..
3.4.1.2 Phân tích ma trận SPACE
Vị trí chiến lược BIDV Phú Quốc sẽ được phân tích qua 4 yếu tố của ma trận SPACE ta thấy vectơ nằm ở góc tấn công:
BIDV Phú Quốc đang ở vị trí tốt nhất, để phát huy điểm mạnh bên trong và tận dụng cơ hội bên ngoài, vượt qua điểm yếu, tránh các mối nguy cơ, các chiến lược sẽ được chọn là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trước, kết hợp chiều ngang đều có thể khả thi tuỳ hoàn cảnh cụ thể của BIDV Phú Quốc.
3.4.1.3 Phân tích ma trận chiến lược chính
Qua phân tích ở Chương 1, tác giả luận văn nhận định như sau:
Về vị trí canh tranh trên thị trường: BIDV Phú Quốc thuộc nhóm đối tượng mạnh, trên nhiều sản phẩm dịch vụ.
Về sự tăng trưởng của thị trường: Thị trường tài chính tín dụng, huy động vốn và dịch vụ ngân hàng thời gian qua tăng trưởng rất nhanh.
Hai yếu tố trên ma trân chiến lược chính, BIDV Phú Quốc nằm ở vị trí góc phần vuông thứ I (các chiến lược được lựa chọn là:Phát triển thị trường; Thâm nhập thị trường; Phát triển sản phẩm; Kết hợp về phía trước; Kết hợp vể phía sau; Kết hợp theo chiều ngang; Đa dạng hóa tập trung).
3.4.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
3.4.2.1 Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược
Trong 09 chiến lược được xây dựng trên đây có 02 nhóm chiến lược có thể thay thế. Để lựa chọn các chiến lược này, cần thiết lập Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).
Ma trận QSPM nhóm S/O: Qua bảng phân tích cho thấy chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là: 168, trong khi chiến lược phát triển thị trường là 159. Từ kết quả đó, theo chúng tôi, trong giai đoạn 2017-2022, BIDV Phú Quốc nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược thâm nhập thị trường. Sau đó, BIDV sẽ ưu tiên đến chiến lược phát triển thị trường.
Ma trận QSPM nhóm S/T: Qua phân tích ta thấy chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có tổng số điểm hấp dẫn là 176, chiến lược phát triển sản phẩm mới có độ hấp dẫn là 164, như vậy cả 02 chiến lược này đều rất quan trọng đối với BIDV, trước mắt BIDV Phú Quốc nên tập trung đẩy mạnh chiến lược khác biệt hóa sản phẩm để củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại.
Tóm lại, qua kết quả phân tích ma trận QSPM nhóm chiến lược S-O cho thấy BIDV Phú Quốc trước mắt nên ưu tiên tập trung vào chiến lược thâm nhập thị trường, sau đó là chiến lược phát triển thị trường.
Ngoài ra, ma trận QSPM nhóm chiến lược S-T cho thấy chiến lược thâm nhập thị trường cần được hỗ trợ bởi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm bằng cách phát triển mạnh hơn các sản phẩm dịch vụ tiện ích cho khách hàng và triển khai các sản phẩm mới tạo sự khác biệt.
3.4.2.2 Các giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh
1) Giải pháp phát triển Thương hiệu: Để việc phát triển thương hiệu được chuyên nghiệp, theo tác giả luận văn BIDV Phú Quốc cần thực hiện các việc sau :
Thứ nhất: lựa chọn phương thức xúc tiến hỗn hợp. Có 6 phương thức chính để thực hiện chính sách xúc tiến hỗn hợp nhằm xây dựng thương hiệu. )quảng cáo, tài trợ, giao dịch cá nhân, marketing trực tiếp, khuyến mãi và tuyên truyền).
Thứ hai: Liên kết với các thương hiệu lớn nổi tiếng trong và ngoài ngành ngân hàng để tạo sự cộng hưởng trong phát triển thương hiệu.
Thứ ba: Lựa chọn phạm vi xây dựng thương hiệu dựa trên chiến lược phát triển thị trường của ngân hàng.
2) Giải pháp tăng năng lực tài chính:
Thứ nhất: Thực hiện rà soát, đánh giá lại tình hình nợ thường xuyên, định kỳ và phân loại để nắm rõ thực trạng dư nợ tín dụng.
Thứ hai: Tăng trưởng tín dụng phải được kiểm soát chặt chẽ và phải đảm bảo nhu cầu của những khách hàng kinh doanh hiệu quả.
Thứ ba: Thực hiện hoàn chỉnh, bổ sung và quản lý chặt chẽ hồ sơ tín dụng, cần ban hành các quy định cụ thể chặt chẽ về việc lưu trữ, bảo quản và quản lý hồ sơ tín dụng.
Thứ tư: Tăng trưởng huy động vốn phải được kiểm soát đảm bảo an toàn cho khách hàng.
Thứ năm: Nâng cao chất lượng tài sản nợ – tài sản có, đổi mới cơ cấu tài sản nợ.
Thứ sáu: Tăng cường các biện pháp quản lý tài sản có, nâng tỷ trọng tài sản có sinh lời đạt mức tối đa, …
3) Giải pháp phát triển mạng lưới và hoạt động bán lẻ
Về Phát triển mạng lưới: BIDV Phú Quốc nên đầu tư mở rộng mạng lưới phân phối theo các phương thức sau:
Thứ nhất: Bố trí sắp xếp lại mạng lưới kinh doanh hiện có.
Thứ hai: Mở thêm các quầy dịch vụ ngân hàng.
Thứ ba: Thiết lập và mở rộng mạng lưới ATM.
Về hoạt hoạt động bán lẻ: Nhóm sản phẩm huy động vốn; Nhóm sản phẩm tín dụng; Nhóm sản phẩm dịch vụ thanh toán và sản phẩm khác.
4) Giải pháp phát triển nguồn nhân lực
Cần tập trung cho công tác đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển. Đồng thời xây dựng chính sách khuyến khích đối với người lao động.
5) Giải pháp phát triển công nghệ
Tăng cường công tác đào tạo cán bộ, có đủ trình độ để vận hành và bảo trì hệ thống công nghệ hiện đại, quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng cán bộ am hiểu về lĩnh vực công nghệ.
6) Giải pháp Marketing
Thứ nhất: Thực hiện thường xuyên việc phân tích đối thủ cạnh tranh.
Thứ hai: Thiết lập bộ phận/tổ chuyên trách về phân tích đối thủ cạnh tranh.
7) Giải pháp tăng cường công tác kiểm tra giám sát: Để quản trị rủi ro tín dụng hiệu quả, BIDV Phú Quốc cần:
Thứ nhất: Phải xác định được chiến lược phát triển tín dụng; đưa ra chính sách cho vay đối với các khách hàng, quy trình cấp tín dụng thận trọng.
Thứ hai: Nâng cao năng lực cán bộ quản trị và tác nghiệp trong lĩnh vực tín dụng, sử dụng, đãi ngộ và đề bạt thích hợp với yêu cầu và trách nhiệm công việc.
Thứ ba: Đưa vào sử dụng mô hình quản trị hiện đại theo chuẩn mực quốc tế.
Thứ tư: Cần hoàn thiện mô hình tổ chức và quy trình cấp tín dụng, quản trị rủi ro đảm bảo sự độc lập giữa các chức năng bán hàng, phân tích và quản trị rủi ro tín dụng.
Thứ năm: Các quyết định cho vay đối với khách hàng cần dự đoán các yếu tố môi trường kinh tế xã hội ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
Kết luận chương 3
KẾT LUẬN
Trong hai năm qua, toàn Chi nhánh BIDV Phú Quốc vinh dự và tự hào đóng góp xứng đáng vào sự phát triển kinh tế – xã hội của địa phương, nâng cao hiệu quả vốn đầu tư. Các chiến lược của BIDV Phú Quốc đã xác định đúng hướng như đổi mới quản trị điều hành, triển khai các sản phẩm dịch vụ chất lượng, uy tín và tạo niềm tin cho khách hàng, … để nâng cao sức cạnh tranh của Chi nhánh. Do đó thành quả của BIDV Phú Quốc đã đạt được trong những năm qua là tốc độ tăng trưởng cao về kinh doanh tiền tệ, năng suất, chất lượng hiệu quả, nâng cao năng lực tài chính tạo bước tiền đề phát triển theo hướng “Chất lượng và uy tín hàng đầu”.
Giai đoạn 2017-2022 là giai đoạn quan trọng đối với BIDV Phú Quốc. Việc xây dựng một chiến lược phát triển đúng đắn cho giai đoạn này có ý nghĩa quyết định cho sự tồn tại và phát triển của BIDV Phú Quốc trong tương lai.
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, luận văn tập trung vào các nội dung sau: Nêu tổng quan cơ sở lý luận hoạch định chiến lược của NHTM, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại BIDV Phú Quốc, đồng thời hoạch định chiến lược kinh doanh tại BIDV Phú Quốc giai đoạn 2017-2022. Căn cứ vào việc lựa chọn các chiến lược, tác giả đề xuất một số giải pháp để thực hiện thành công các chiến lược đã đề ra. Trong quá trình thực hiện các giải pháp, do những thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh, BIDV Phú Quốc cần thường xuyên đánh giá, kiểm tra để có những điều chỉnh thích hợp.
Mặc dù đã cố gắng, nhưng do thời gian có hạn cộng với kinh nghiệm bản thân còn hạn chế nên luận văn khó tránh khỏi những thiếu sót, sai lầm nhất định. Rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của quý Thầy, Cô và các bạn.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\LOP KIEN GIANG\NGUYEN VAN TY
