Nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm bán lẻ Viettel
MỞ ĐẦU
Việt Nam hiện nằm trong top những thị trường bán lẻ phát triển nhanh nhất tại châu Á Thái Bình Dương, với nhiều tiềm năng lớn trong tương lai. Theo Tổ chức Tư vấn AT Kearney (Mỹ), thị trường bán lẻ Việt Nam đang thu hút nhiều doanh nghiệp nước ngoài nhờ tốc độ tăng trưởng nhanh. Với dân số gần 100 triệu người, trong đó hơn một nửa là dân số trẻ, cùng GDP bình quân đầu người năm 2020 đạt trên 2.700 USD và dự kiến tiếp tục tăng, Việt Nam hội tụ nhiều yếu tố thuận lợi để phát triển mạnh mẽ hơn.
Theo lộ trình cam kết gia nhập WTO, các nhà bán lẻ nước ngoài đã được phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn tại Việt Nam, trừ một số quy định về Kiểm tra nhu cầu kinh tế (ENT) cụ thể hóa tại Nghị định số 09/2018/NĐ-CP của Chính phủ. Điều này mở ra cơ hội lớn cho các tập đoàn nước ngoài đầu tư vào thị trường bán lẻ Việt Nam. Ngoài ra, các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài còn thâm nhập qua các liên doanh với doanh nghiệp trong nước.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp bán lẻ nội địa đang đối mặt với nhiều thách thức. Năng lực tài chính của họ yếu hơn so với các doanh nghiệp ngoại, làm giảm khả năng cạnh tranh về quy mô và độ phủ sóng thị trường. Các doanh nghiệp ngoại với tiềm lực tài chính mạnh, thương hiệu lớn và quan hệ quốc tế rộng rãi luôn có lợi thế trong việc mở rộng và chiếm lĩnh thị phần, gây áp lực cạnh tranh lớn cho các doanh nghiệp nội địa.
Thêm vào đó, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam có sức cạnh tranh thấp và yếu kém ở nhiều mặt như tính chuyên nghiệp, chiến lược dài hạn và hệ thống hậu cần chưa đồng bộ. Họ chưa xây dựng được vùng cung cấp nguồn hàng ổn định và còn thiếu chủ động trong hợp tác, liên kết. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa thiếu chuyên nghiệp, trình độ quản trị hạn chế và chưa khẳng định được uy tín với người tiêu dùng trong nước.
Thị trường bán lẻ năm 2023 biến động không ngừng, đặc biệt trong lĩnh vực bán lẻ điện thoại di động, khi sức ép từ nền kinh tế ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu dùng. Viettel Store, hệ thống bán lẻ thiết bị di động của Công ty Thương mại và Xuất Nhập khẩu Viettel, đã phát triển hơn 420 siêu thị trên toàn quốc, bao gồm 8 siêu thị tại Đà Nẵng, nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm điện thoại, máy tính bảng, laptop, thiết bị thông minh và đồ gia dụng của khách hàng.
Từ những thách thức và cơ hội nêu trên, Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng cần tìm kiếm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh để đứng vững và phát triển trong thị trường bán lẻ đầy tiềm năng nhưng khắc nghiệt. Học viên đã chọn đề án “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng” làm đề án thạc sĩ nhằm góp phần giúp các trung tâm nâng cao năng lực cạnh tranh tại thị trường bán lẻ Đà Nẵng trong thời gian tới.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Đề án đặt ra mục tiêu là đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng trong giai đoạn từ nay đến năm 2030. Để thực hiện mục tiêu này, đề án cần giải quyết 3 nhiệm vụ cơ bản sau đây:
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Một là, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ.
Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2021 – 2023.
Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm bán lẻ Viettel – chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn từ nay đến năm 2030.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của của Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Trung tâm trong các mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Về không gian: Nghiên cứu các nội dung trên tại Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng.
Về thời gian: Các số liệu chủ yếu được lấy trong giai đoạn từ 2021 – 2023 liên quan tới năng lực cạnh tranh ở các cửa hàng bán lẻ Viettel tại Đà Nẵng và đề xuất các giải pháp, tầm nhìn đến năm 2030.
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh của Trung tâm bán lẻ; trên sách báo, tạp chí, trên mạng internet giai đoạn 2021 – 2023 để làm cơ sở cho quá trình phân tích dữ liệu ảnh hưởng của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh của Trung tâm.
Tham khảo các tài liệu, nghiên cứu cơ sở lý luận, hệ thống lý thuyết có liên quan đến năng lực cạnh tranh. Phần lớn các dữ liệu thứ cấp mà đề án sử dụng là các bài báo, tạp chí, nghiên cứu khoa học, luận văn, luận án của các nhà nghiên cứu được lưu lại tại thư viện trường Đại học Đông Á và các thông tin trên mạng internet.
4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Để thu thập dữ liệu sơ cấp phục vụ cho đề án, học viên phương pháp phỏng vấn chuyên sâu và điều tra bằng bảng hỏi để thu thập dữ liệu. Cụ thể,
– Phỏng vấn sâu chuyên gia
+ Đối tượng phỏng vấn: Gồm 02 lãnh đạo là giám đốc, phó giám đốc khu vực và 08 cửa hàng Trưởng thuộc Chi nhánh Đà Nẵng.
+ Hình thức triển khai: Được tiến hành tại nơi làm việc của các chuyên gia
+ Nội dung phỏng vấn: (Phụ lục 01)
+ Thời gian phỏng vấn: Thời gian tiến hành thu thập dữ liệu điều tra tháng 05 năm 2024.
– Phỏng vấn bảng hỏi:
+ Đối tượng phỏng vấn: Khách hàng đã mua và sử dụng dịch vụ tại Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng.
+ Hình thức triển khai: Học viên sẽ thực hiện khảo sát trực tiếp khách hàng tại cửa hàng bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng. Cụ thể, các bảng hỏi sẽ được gửi đến nhân viên bán hàng và nhân viên sẽ tiến hành khảo sát khách hàng ngay khi họ đến mua sắm tại cửa hàng. Qua đó, học viên sẽ thu thập ý kiến và đánh giá của khách hàng một cách trực tiếp và chính xác, đảm bảo phản ánh trung thực nhu cầu và trải nghiệm mua sắm tại Viettel Store.
+ Nội dung khảo sát: (Phụ lục 02)
+ Thời gian phỏng vấn: Thời gian tiến hành thu thập dữ liệu điều tra từ tháng 3 đến tháng 5 năm 2024.
Kết quả thu được: Tổng số phiếu được chuyển đến đối tượng điều tra là 100 phiếu và thu về được 92 phiếu hợp lệ (Phiếu hợp lệ là phiếu trả lời đầy đủ các câu hỏi khảo sát), đạt tỷ lệ 92%
4.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
4.2.1. Đối với dữ liệu thứ cấp
– Đối với nghiên cứu cơ sở lý luận, sau khi tìm hiểu nghiên cứu tài liệu tham khảo, học viên đã tổng hợp các lý luận cụ thể liên quan đến đề tài. Sau đó phân tích để làm rõ được vấn đề cần nghiên cứu.
– Đối với số liệu của Trung tâm bán lẻ cung cấp từ phòng nhân sự, phòng kinh doanh và các thông tin trên mạng, cataloge, ấn phẩm, tài liệu nội bộ. Học viên đã so sánh, phân tích chi tiết cụ thể từng kết quả đó để thấy được những thành công, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đối với năng lực cạnh tranh hiện tại của Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng.
4.2.2. Đối với dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu thu thập từ phỏng vấn, học viên tiến hành tổng hợp các ý kiến
Dữ liệu thu thập từ khảo sát khách hàng, học viên sử dụng phần mềm Excel (do cở mẫu nhỏ). Sau khi có kết quả từ 2 phương pháp, học viên đã tiến hành phân tích, tổng hợp. Từ đó, đưa ra các nhận xét và kết luận làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp được đề cập ở chương 3 của đề án.
5. Những đóng góp mới của đề tài nghiên cứu
Đề án đã có những đóng góp về mặt khoa học trong thực tiễn, cụ thể là:
Thứ nhất, đề án đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp bán lẻ: Khái niệm (cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, hoạt động bán lẻ); Nội dung năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ; Một số yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ.
Thứ hai, đề án đã phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh tại Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2021 – 2023. Từ đó đánh giá được những thành công, hạn chế, nguyên nhân của những hạn chế, qua đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng từ nay tới năm 2030.
Thứ ba, đề án là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho những đề tài nghiên cứu khoa học có liên quan.
Ngoài phần Lời mở đầu, Lời cảm ơn, Mục lục, Danh mục bảng biểu và hình vẽ, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung chính của đề án được trình bày trong 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ
Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BÁN LẺ
1.1. TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BÁN LẺ
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Theo các nhà kinh tế học, “cạnh tranh” là quá trình tranh đấu tiến hành không ngừng giữa các chủ thể kinh tế trong thị trường nhằm thực hiện lợi ích kinh tế và mục tiêu đã định ra”. Động lực nội tại của cạnh tranh chính là lợi ích kinh tế, biểu hiện cụ thể trong quá trình cạnh tranh là giữ hoặc mở rộng mức chiếm hữu bao gồm thị trường, thị phần, dòng tiền, gia tăng mức tiêu thụ và cốt lõi là nâng cao lợi nhuận. Áp lực bên ngoài của cạnh tranh là sự tranh đấu kịch liệt giữa các đối thủ cạnh tranh, kẻ thua cuộc chắc chắn sẽ bị đào thải.
Theo từ điển Collins (2019): “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhỏ lẻ, giữa các công ty, giữ các tập đoàn doanh nghiệp trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình” từ đó tăng tối đa lợi nhuận.
Hệ quả của cạnh tranh là buộc những người sản xuất và buôn bán phải cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng hàng hoá – dịch vụ, tự thay đổi theo thị trường sao cho phù hợp với quy luật cung – cầu, giữ chữ “tín”, giảm giá thành …
Như vậy qua các khái niệm đã nêu ở trên, trong phạm vi nghiên cứu của đề án, cạnh tranh có thể hiểu theo nghĩa: “Cạnh tranh là quá trình kinh tế mà trong đó các chủ thể kinh tế luôn luôn tranh đua nhau để chiếm lĩnh thị trường, giành lấy tập khách hàng và các điều kiện thuận lợi nhất trong các hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình”.
1.1.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Theo Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) Năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp, tập đoàn, ngành, quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện kinh tế hội nhập và mở cửa”.
Một doanh nghiệp được coi là có NLCT khi có thể duy trì và phát triển bền vững trên thị trường. NLCT của doanh nghiệp là tổng hợp các lợi thế và nguồn lực mà doanh nghiệp đang sở hữu hoặc có thể huy động nhằm duy trì và nâng cao vị thế của mình so với các đối thủ khác trên thị trường một cách lâu dài và ổn định.
Trước hết, NLCT của doanh nghiệp bắt nguồn từ khả năng và tiềm lực nội tại của chính doanh nghiệp. Một doanh nghiệp chỉ được coi là có NLCT khi dám chấp nhận thay đổi và tận dụng tối đa các điều kiện thuận lợi. Doanh nghiệp cần có tiềm lực mạnh mẽ và chiến lược dài hạn để đảm bảo sự tồn tại và phát triển trong môi trường kinh tế cạnh tranh gay gắt.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn chịu ảnh hưởng lớn từ môi trường kinh doanh và những biến động của nền kinh tế thị trường. Sự thay đổi trong môi trường kinh doanh có thể mang lại cơ hội phát triển cho doanh nghiệp này, nhưng cũng có thể gây nguy cơ phá sản cho doanh nghiệp khác.
1.1.2. Các cấp độ của năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt thành bốn cấp độ với mối tương quan mật thiết đến nhau: năng lực cạnh tranh cấp quốc gia, cấp ngành, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, của sản phẩm.
1.1.2.1. Năng lực cạnh tranh quốc gia
Năng lực cạnh tranh của một quốc gia được thể hiện qua mức độ và tốc độ tăng trưởng của mức sống, sự gia tăng năng suất tổng thể, cùng khả năng các doanh nghiệp trong nước thâm nhập vào thị trường quốc tế thông qua xuất khẩu và đầu tư trực tiếp nước ngoài.
Mức sống của một quốc gia tăng lên phụ thuộc nhiều vào khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước. NLCT là yếu tố quyết định để doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội trên thị trường quốc tế, đặc biệt trong bối cảnh thương mại và đầu tư toàn cầu đang phát triển nhanh chóng hơn so với tăng trưởng sản lượng của nền kinh tế thế giới trong những năm gần đây.
Một nền kinh tế chỉ có thể mạnh khi các doanh nghiệp của nó mạnh. Đối với các doanh nghiệp trong nước, NLCT là vô cùng quan trọng để chống lại các thách thức từ môi trường kinh tế quốc tế, vốn ngày càng khốc liệt. Sự cạnh tranh gay gắt này đặt ra áp lực lớn cho tất cả các thành phần của nền kinh tế, từ các nhà quản lý, lực lượng lao động đến chính phủ.
1.1.2.2. Năng lực cạnh tranh ngành
Theo WTO, năng lực cạnh tranh của một ngành có thể được đánh giá thông qua khả năng sinh lời của các doanh nghiệp trong ngành, cán cân ngoại thương của ngành, cán cân đầu tư nước ngoài, chi phí đầu tư, chi phí phát triển và chất lượng ở cấp ngành.
NLCT ở cấp ngành thường phản ánh tình hình sức khỏe kinh tế của ngành đó tốt hơn so với NLCT của từng doanh nghiệp riêng lẻ. Sự thành công của một doanh nghiệp có thể đến từ những yếu tố đặc thù riêng của doanh nghiệp đó, và những yếu tố này có thể không áp dụng được cho các doanh nghiệp khác. Ngược lại, khi nhiều doanh nghiệp trong một ngành cùng thành công, điều này thường được coi là minh chứng rõ ràng cho sự sở hữu các yếu tố đặc thù của quốc gia, những yếu tố này có thể được áp dụng rộng rãi hoặc cải thiện. Do đó, tổng hợp NLCT của các doanh nghiệp riêng lẻ không đồng nghĩa với việc ngành đó có NLCT cao.
1.1.2.3. Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
Theo M.Porter (1985, 1998) NLCT của doanh nghiệp là khả năng duy trì, mở rộng thị phần và đạt lợi nhuận cao của doanh nghiệp. Đây là quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Theo quan điểm này, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp phải có chi phí sản xuất thấp hoặc khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt giá bán cao hơn trung bình. Để duy trì lợi thế này, doanh nghiệp cần đạt được lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, cung cấp hàng hóa chất lượng cao hơn hoặc sản xuất hiệu quả hơn.
NLCT cấp doanh nghiệp thể hiện khả năng của nó trong dài hạn. Một doanh nghiệp được coi là có NLCT tốt khi nó đạt được các kết quả tốt hơn mức trung bình. Như vậy, đối với doanh nghiệp, NLCT là khả năng cung cấp các sản phẩm và dịch vụ hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: Thị phần, năng suất lao động, lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận, uy tín của doanh nghiệp
1.1.2.4. Năng lực cạnh tranh sản phẩm
NLCT của một sản phẩm hay dịch vụ là sự thể hiện ưu thế của nó so với các sản phẩm, dịch vụ cùng loại khác, cả về định tính và định lượng. Người tiêu dùng sẽ đón nhận các sản phẩm khác nhau ở mức độ khác nhau, thông qua việc mua hoặc không mua. Sự thừa nhận này chính là biểu hiện cuối cùng của NLCT. Để được đánh giá cao, sản phẩm hoặc dịch vụ cần có lợi thế cạnh tranh, có thể là giá cả hợp lý hoặc mang lại giá trị cao cho khách hàng.
NLCT sản phẩm thường được nhận biết thông qua:
- Đánh giá trực tiếp từ thị trường (tăng trưởng doanh thu, thị phần)
- Đánh giá trực tiếp trên sản phẩm (tính năng, chất lượng, giá cả, tiện ích, mẫu mã, vv)
- Đánh giá từ ý kiến của khách hàng (mức độ thỏa mãn nhu cầu, mức độ nhận biết sản phẩm, mức độ trung thành với nhãn hiệu, vv).
1.1.3. Bán lẻ và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ
* Bán lẻ hàng hóa
Theo Philip Kotler (1997) trong cuốn sách Quản trị marketing: “Bán lẻ bao gồm tất cả những hoạt động liên quan đến việc bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân, không kinh doanh ”.
Theo TS. Phạm Hữu Thìn (2008), bán lẻ là hoạt động có nghiệp vụ chủ yếu là bán (có tính chất tiếp tục) hàng hóa cùng với dịch vụ kèm theo cho người tiêu dùng cuối cùng, đó là tiêu dùng có tính chất cá nhân, gia đình (tiêu dùng không mang tính kinh doanh).
Qua các nội dung nêu trên nhận thấy bán lẻ được diễn giải theo nhiều cách khác nhau, tuy nhiên đều thể hiện một hàm ý chung, “bán lẻ là khâu cuối cùng trong công đoạn lưu thông để đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng. Hoạt động bán lẻ bao gồm: là bán hàng trực tiếp tại cơ sở bán lẻ (chợ, các loại hình cửa hàng, trung tâm mua sắm…); và bán lẻ không qua cơ sở bán lẻ (bán hàng trực tuyến)”
* Thị trường bán lẻ: Thị trường là nơi mua bán hàng hóa và dịch vụ giữa người bán và người mua. Thị trường bán lẻ, theo nghĩa hẹp hơn, là nơi người bán lẻ cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng. Người tiêu dùng không chỉ nhận hàng hóa mà còn cả các dịch vụ liên quan từ người bán lẻ. Do đó, thị trường bán lẻ gồm hai đối tượng chính: người bán lẻ (cá nhân hoặc tổ chức) và người tiêu dùng, giao dịch trong khuôn khổ pháp luật quy định.
* Doanh nghiệp bán lẻ: Doanh nghiệp bán lẻ là loại hình doanh nghiệp được thành lập hợp pháp theo quy định của pháp luật về doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ hoặc có hoạt động kinh doanh chủ yếu là bán lẻ.
* Các loại hình tổ chức bán lẻ: Doanh nghiệp bán lẻ thường tổ chức hoạt động bán hàng trực tiếp (offline) qua các siêu thị, cửa hàng, trung tâm mua sắm, hoặc kết hợp bán hàng trực tuyến (online). Hoạt động giao hàng của doanh nghiệp bán lẻ trực tuyến có thể lấy hàng từ các cơ sở bán lẻ hoặc kho của doanh nghiệp, tùy thuộc vào yêu cầu và vị trí của khách hàng.
1.1.3.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ
Câu nói “khách hàng là thượng đế” luôn được các doanh nghiệp tôn trọng. Đáp ứng yêu cầu của khách hàng là chìa khóa để duy trì và phát triển. Yêu cầu của khách hàng cũng là tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào lợi thế và nội lực của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào khai thác lợi thế của mình một cách hiệu quả sẽ thể hiện được khả năng cạnh tranh.
Từ việc phân tích các nội dung về năng lực cạnh tranh nêu trên, xem xét đến đặc điểm của bán lẻ Việt Nam, có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ là khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp để đáp ứng các yêu cầu của người mua hàng, đồng thời đáp ứng yêu cầu của thị trường để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp như lợi nhuận, khả năng phát triển và thị phần.
1.1.4. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ
Việc nâng cao NLCT của doanh nghiệp bán lẻ sẽ giúp:
- Doanh nghiệp bán lẻ có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường: Cạnh tranh sẽ tạo ra môi trường kinh doanh và những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầu khách hàng, giúp người tiêu dùng tin tưởng về giá trị thực của hàng hóa.
Doanh nghiệp bán lẻ cạnh tranh để phát triển: Động lực này thúc đẩy sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển và cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn. Kết quả của cạnh tranh là loại bỏ các doanh nghiệp kém hiệu quả và thúc đẩy sự phát triển của những doanh nghiệp tốt hơn. Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần nâng cao năng lực cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Doanh nghiệp bán lẻ cần phải cạnh tranh để thực hiện các mục tiêu đề ra: Trong giai đoạn đầu khi mới thực hiện hoạt động kinh doanh thì mục tiêu của doanh nghiệp là muốn khai thác thị trường nhằm tăng lượng khách hàng truyền thống và tiềm năng, giai đoạn này doanh nghiệp thu hút được càng nhiều khách hàng càng tốt. Còn ở giai đoạn trưởng thành và phát triển thì mục tiêu của doanh nghiệp là tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và giảm chi phí, giảm bớt những chi phí được coi là không cần thiết, để lợi nhuận thu được là tối đa, uy tín của doanh nghiệp và niềm tin của khách hàng đối với doanh nghiệp là cao nhất. Đến giai đoạn gần như bão hoà thì mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp là gây dựng lại hình ảnh đối với khách hàng bằng cách thực hiện trách nhiệm đối với Nhà nước, đối với cộng đồng, củng cố lại thêm niềm tin cho của khách hàng đối với doanh nghiệp.
1.2. CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN TẠO LẬP NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BÁN LẺ
Vốn là tài nguyên quan trọng nhất mà một doanh nghiệp cần có để bắt đầu hoạt động. Doanh nghiệp có NLCT cần có nguồn vốn ổn định để có thể huy động khi cần thiết, và phải quản lý vốn một cách hiệu quả. Đa dạng hóa nguồn vốn là điều cần thiết, vì thiếu vốn có thể ảnh hưởng đến các hoạt động quan trọng như đầu tư vào công nghệ mới, đào tạo nhân viên, hoặc nghiên cứu thị trường.
Hơn hết, năng lực tài chính của một doanh nghiệp còn được thể hiện qua việc huy động vốn kịp thời để đáp ứng nguyên liệu, mua sắm thiết bị, công nghệ, tổ chức hệ thống bán lẻ,…v.v. Vì vậy, năng lực tài chính phản ánh sức mạnh kinh tế của một doanh nghiệp và là yêu cầu đầu tiên bắt buộc phải có nếu doanh nghiệp muốn thành công, có chỗ đứng trong thị trường, đặc biệt góp phần thể hiện NLCT của doanh nghiệp.
1.2.2. Năng lực nguồn nhân lực
NLCT của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào khả năng của nhân sự. Quản lý nhân sự, đặc biệt là chất lượng của họ, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo NLCT và sự tồn tại của doanh nghiệp. Điều này phản ánh qua trình độ học vấn, kỹ năng, sức khỏe, và tinh thần làm việc của nhân viên. Với đội ngũ chất lượng, doanh nghiệp có thể tăng năng suất lao động, giảm chi phí, và nâng cao hiệu quả NLCT trong môi trường kinh doanh cạnh tranh.
Trong kinh doanh hiện đại, con người đóng vai trò quan trọng nhất để đạt thành công. Nhật Bản đã đặt nhân sự lên hàng đầu khi đánh giá NLCT của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực được xem như một tài nguyên quý giá, quyết định ưu thế cạnh tranh, đặc biệt là đối với các sản phẩm và dịch vụ. Hiện nay, nhân lực chất lượng cao được coi là tài sản của doanh nghiệp, vì vậy, đào tạo và tái đào tạo được coi là đầu tư thông minh. Sự thiếu sót trong quản lý nhân sự có thể gây ra khó khăn cho các doanh nghiệp khi mở rộng quy mô. Do đó, chuyên gia khuyên rằng các doanh nghiệp cần phải phân tích và có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tương lai.
1.2.3. Năng lực quản lý, điều hành doanh nghiệp bán lẻ
Năng lực tổ chức, quản lí doanh nghiệp được coi là nhân tố có tính quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như NLCT của doanh nghiệp nói riêng, được thể hiện trên các mặt:
Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lí: phản ánh khả năng họ điều hành công việc đối nội và đối ngoại của doanh nghiệp. Đây không chỉ là vấn đề học vấn mà còn bao gồm kiến thức rộng và phức tạp về nhiều lĩnh vực liên quan đến kinh doanh, từ pháp luật, thị trường đến xã hội, nhân văn. Ở nhiều quốc gia, trình độ và năng lực của cán bộ quản lí được đánh giá dựa trên tính chuyên nghiệp, tầm nhìn xa trông rộng, khả năng phân tích và giải quyết vấn đề thực tiễn. Điều này ảnh hưởng trực tiếp và toàn diện đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, từ việc hoạch định chiến lược đến tạo động lực trong tổ chức.
Trình độ quản lí của một doanh nghiệp phản ánh ở cách tổ chức bộ máy quản lí và phân chia rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban. Tính gọn gàng, linh hoạt và hiệu quả của tổ chức quản lí không chỉ giúp đảm bảo ra quyết định nhanh chóng và chính xác mà còn giảm chi phí quản lí. Điều này làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngoài ra, trình độ quản lí còn thể hiện qua việc lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp và hoạch định chiến lược kinh doanh, góp phần nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp trong cả ngắn và dài hạn, từ đó tăng cường NLCT của doanh nghiệp bán lẻ.
1.2.4.1. Khả năng nghiên cứu thị trường
Để thành công trong lĩnh vực bán lẻ, việc nghiên cứu thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu và chiếm được lòng tin của khách hàng. Qua việc thu thập và phân tích thông tin thị trường, nguồn hàng và mô hình bán hàng, doanh nghiệp có thể xác định mục tiêu thị trường một cách chính xác. Nghiên cứu thị trường chính là bước quan trọng giúp giảm thiểu rủi ro, cắt giảm chi phí không cần thiết và đưa ra những quyết định chiến lược về sản phẩm, đối tượng khách hàng, chính sách giá cả và đối tác cung cấp. Tuy nhiên, việc nghiên cứu thị trường không chính xác có thể dẫn đến quyết định sai lầm, làm mất hiệu quả và lãng phí tài nguyên của doanh nghiệp.
Để đáp ứng các yêu cầu ngày càng khắt khe từ thị trường, các doanh nghiệp bán lẻ cần phải hiểu rõ nhu cầu của khách hàng để có thể cung cấp sản phẩm phù hợp. Điều này đặt ra yêu cầu cần thiết về việc nghiên cứu thị trường để đánh giá và tiếp cận mong đợi của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ. Trong môi trường kinh doanh hiện nay, khả năng nắm bắt và đáp ứng đúng nhu cầu thị trường đóng vai trò then chốt trong việc thành công của doanh nghiệp bán lẻ.
1.2.4.2. Năng lực sử dụng các công cụ Marketing để thích nghi và phát triển
Trong ngành bán lẻ, doanh nghiệp có thể mở rộng hoạt động không chỉ trong thị trường nội địa mà còn ra nước ngoài. Để thành công trong việc này, doanh nghiệp cần hiểu rõ nhu cầu của thị trường và sử dụng nguồn lực có sẵn để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp và tạo ra sản phẩm có thương hiệu mà nhiều khách hàng sẽ sử dụng.
Để khai thác hết tiềm năng của các thị trường, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách sản phẩm và giá cả phù hợp và khả thi. Điều này sẽ ảnh hưởng đến khối lượng sản phẩm tiêu thụ của doanh nghiệp. Một chính sách sản phẩm được coi là đúng đắn khi nó giúp sản xuất ra sản phẩm chất lượng, có số lượng và giá cả phù hợp với thị trường, đảm bảo lợi nhuận và mở rộng thị trường tiêu thụ, cũng như nâng cao uy tín sản phẩm. Do đó, khả năng xây dựng chính sách sản phẩm và giá cả phù hợp với từng thị trường là rất quan trọng đối với doanh nghiệp, giúp nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, giúp đoạt động kinh doanh phát triển bền vững, tạo được lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường là nhờ vào hệ thống phân phối. Đây là con đường mà sản phẩm được chuyển từ sản xuất tới người tiêu dùng. Doanh nghiệp cần phát triên và quản lý hệ thống phân phối một cách hiệu quả để thời gian hàng hóa đến tay người dùng nhanh hơn, qua đó đẩy nhanh tốc độ quay vòng vốn, mở rộng quy mô kinh doanh và nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.
Thực hiện các chương tình xúc tiến thương mại nhằm thu hút được khách hàng trên thị trường; tao dựng thương hiệu, tạo vị thế cạnh tranh; mang thông tin về sản phẩm cũng như dịch vụ của doanh nghiệp đến cho khách hàng; quảng bá hình ảnh cũng như thương hiệu của công ty và cốt lõi cuối cùng là nâng cao doanh số, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Trong điều kiện kinh tế hàng hóa phát triển, văn minh tiêu dùng ngày càng cao, thì người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hóa có thương hiệu uy tín. Vì vậy, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu đối với những doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường.
Mặt khác, NLCT của doanh nghiệp bán lẻ phụ thuộc nhiều khâu như tiêu thụ, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường… do đó dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đóng vai trò quan trọng đến doanh số tiêu thụ – vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp.
1.2.5. Năng lực ứng dụng công nghệ bán lẻ
Năng lực ứng dụng công nghệ trong lĩnh vực bán lẻ là khả năng của doanh nghiệp sử dụng các công nghệ hiện đại để cải thiện quy trình kinh doanh và tương tác với khách hàng. DNBL cần phải chú ý đến việc ứng dụng công nghệ trong lĩnh vực bán lẻ:
Hệ thống quản lý kho hiện đại: Sử dụng các phần mềm quản lý kho tự động giúp doanh nghiệp theo dõi lượng hàng tồn kho, tối ưu hóa việc tái đặt hàng và giảm thiểu tồn kho không cần thiết.
Trang web bán hàng trực tuyến: Xây dựng và phát triển trang web bán hàng trực tuyến với giao diện thân thiện, tiện lợi, và an toàn để tăng cường sự tiện ích và thu hút khách hàng mua sắm trực tuyến.
Thanh toán di động: Đưa ra các phương thức thanh toán linh hoạt như thanh toán qua điện thoại di động, ví điện tử, hoặc các ứng dụng thanh toán trực tuyến để nâng cao trải nghiệm mua sắm của khách hàng.
Phân tích dữ liệu và tiếp thị thông minh: Sử dụng công nghệ phân tích dữ liệu để hiểu sâu hơn về hành vi mua hàng của khách hàng và tạo ra các chiến lược tiếp thị thông minh để tăng hiệu suất bán hàng.
Tương tác và hỗ trợ khách hàng: Sử dụng các ứng dụng chat trực tuyến, tự động hóa dịch vụ khách hàng, và các hệ thống CRM (Quản lý mối quan hệ khách hàng) để cung cấp hỗ trợ và tương tác chăm sóc khách hàng hiệu quả.
Cải thiện trải nghiệm khách hàng: Tích hợp công nghệ để tạo ra trải nghiệm mua sắm đa dạng và tiện lợi, từ việc tìm kiếm sản phẩm, đặt hàng, đến giao hàng và dịch vụ sau bán hàng, nhằm tạo ra sự hài lòng và trung thành từ phía khách hàng.
1.2.6. Năng lực phat triển mối quan hệ và thích nghi với biến động của môi trường
Trong kinh doanh, việc xây dựng mối quan hệ là yếu tố quan trọng để nâng cao NLCT. Quan hệ với khách hàng đặc biệt quan trọng, giúp doanh nghiệp bán lẻ tận dụng nguồn lực một cách hiệu quả, cạnh tranh không chỉ trong nước mà còn trên thị trường quốc tế.
– Quan hệ nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các quan hệ bên trong của doanh nghiệp, ở các lĩnh vực chức năng như lao động, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing. Xây dựng và phát triển các quan hệ nội bộ là điều tất yếu mà các doanh nghiệp cần phải chú trọng để tạo nên sức mạnh bền chắc từ bên trong của chính doanh nghiệp. Đây là yếu tố bền vững tạo nên doanh nghiệp phát triển và thịnh vượng lâu dài, do vậy, các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý các cấp phải thiết lập mối quan hệ nội bộ thật tốt, bền chặt và vững chắc để giúp doanh nghiệp có thời gian chiến đấu, nâng cao cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường.
– Quan hệ tốt với khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp điều hòa các đòi hỏi của khách hàng, trên cơ sở vẫn đảm bảo lợi ích cơ bản. Nếu mục tiêu của doanh nghiệp không đạt được thì phải biết thay đổi vị thế của mình trong lòng khách hàng, qua việc thương lượng giá, thay đổi một hoặc nhiều điều kiện , hoặc là phải tìm kiếm khách hàng có ít ưu thế hơn.
Quan hệ với đối tác quốc tế: Do xu thế toàn cầu hóa đòi hỏi các doanh nghiệp phải thiết lập quan hệ với các tổ chức và cá nhân ở nước ngoài. Mục tiêu của doanh nghiệp trong mối quan hệ này là mời được nhà đầu tư nước ngoài hợp tác kinh doanh, hợp tác chế tạo sản phẩm mới hoặc góp vốn kinh doanh hoặc mua công nghệ tiên tiến hay mở rộng thị trường mục tiêu ra nước ngoài.
– Quan hệ với đối tác nội địa: Đối tác là những người hay nhóm người có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. Mối quan hệ này thành công khi cả hai bên cùng có lợi và cùng đạt được mục tiêu chung, chủ yếu là quan hệ với các tổ chức, doanh nghiệp có cùng chung chí hướng, cùng mục đích, các nhà cung ứng thiết bị vật tư, tổ chức tài chính tiền tệ hay tổ chức đào tạo lao động của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp kinh doanh trong cơ chế thị trường, chấp nhận cạnh tranh tồn tại và phát triển. Muốn làm được điều đó phải chú ý đến chiến lược kinh doanh thích ứng với điều kiện và hoàn cảnh trong từng giai đoạn.
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG VÀ CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BÁN LẺ
1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.1.1. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Michael Porter (1998) đã mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh sau:
Mô hình 5 áp lực của Michael Porter
Nguồn: Tham khảo M.Porte (1998)
* Sức ép của khách hàng
Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp.
- Quyền lực của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiên vật liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin. Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Trên một phương diện nào đó, sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp.
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành. Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: Nếu đối thủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành.
Về mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ trong ngành. Tuy nhiên, họ có hai điểm mà các doanh nghiệp hiện tại cần phải lưu ý là: có thể biết được điểm yếu của các đối thủ hiện tại; và có tiềm lực tài chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào cản trở gia nhập.
- Áp lực của sản phẩm và dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu điểm hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Chẳng hạn, sự gia tăng các loại đồ uống có ga hiện nay là một đe dọa thật sự đối với các ngành phục vụ đồ uống truyền thống như ngành chè, cà phê. Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường.
1.3.1.2.Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định. Phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Nhằm giúp doanh nghiệp có những quyết định phù hợp. Hay nói cách khác, mục đích của việc nghiên cứu môi trường vĩ mô là nhằm phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, cũng như các mối đe dọa của môi trường mà doanh nghiệp cần phải né tránh. Các yếu tố môi trường vĩ mô gồm có:
- Kinh tế
Yếu tố tố kinh tế có vai trò rất quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp bán lẻ. Chiến lược phát triển của doanh nghiệp, hay của một ngành cần dựa vào trạng thái nền kinh tế như đang tăng trưởng, ổn định, hay đang suy thoái… Khi kinh tế có tốc độ tăng trưởng thì thu nhập quốc dân tính trên đầu người cao dẫn đến người dân tăng cường mua sắm hàng hóa, dịch vụ nhiều hơn. Dẫn đến mức gia tăng sản xuất hàng hóa, dịch vụ tăng lên. Các doanh nghiệp cũng sẽ tích lũy được nhiều tài chính để mở rộng thêm sản xuất tạo ra sự phát triển, năng động trong kinh doanh, sản xuất. Khi kinh tế suy thoái thì thu nhập của người dân giảm, dẫn đến sức mua hàng hóa giảm. Khi đấy việc tiêu thụ hàng hóa của các doanh nghiệp sản xuất cũng sẽ giảm đi.
- Văn hoá xã hội – nhân khẩu học
Các giá trị văn hoá xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, sở thích, thái độ mua sắm của khách hàng. Bất kỳ sự thay đổi nào của các giá trị này đều ảnh hưởng đến hiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhân khẩu bao gồm các yếu tố như: dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, phân phối thu nhập… tạo nên quy mô thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần phải phân tích chúng để tận dụng các cơ hội và giảm các nguy cơ.
- Yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế
Cơ quan quản lý nhà nước ban hành luật pháp làm cho môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng giữa các thành phần kinh tế, các loại hình doanh nghiệp.. .Còn nếu ngược lại sẽ làm kìm hãm sự phát triển của các doanh nghiệp bán lẻ nói riêng và nền kinh tế nói chung. Mức độ ổn định của yếu tố pháp lý sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp bán lẻ nói riêng phát triển, nền kinh tế phát triển. Tuy nhiên, yếu tố pháp lý tiêu cực thì cũng có thể làm doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn làm suy yếu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, nhà nước cần tạo khuôn khổ pháp luật hoàn chỉnh, phù hợp các nguyên tắc quốc tế mà Việt Nam là một thành viên, nhằm đảm bảo cho sự cạnh tranh công bằng, bình đẳng.
1.3.2. Các chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
Việc tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào khả năng cạnh tranh lành mạnh của nó với các doanh nghiệp khác. Để hoạt động có hiệu quả mỗi doanh nghiệp phải biết đánh giá đúng các mặt mạnh, mặt yếu của mình và của các doanh nghiệp khác. Thông thường ta dựa vào các chỉ tiêu đo lường sau:
1.3.2.1. Chỉ tiêu đo lường năng lực phát triển thị trường của doanh nghiệp
Đây là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh NLCT theo kết quả đầu ra của doanh nghiệp, cho đù đó là cạnh tranh trong nước hay cạnh tranh quốc tế.
Thị phần là tiêu chí thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có thị phần lớn hơn các doanh nghiệp khác thì có nghĩa là năng lực cạnh tranh của doanh nó lớn hơn. Tiêu chí này thường được đo bằng tỷ lệ doanh thu hay số lượng sản phẩm tiêu thụ của doanh nghiệp trong một giai đoạn nhất định so với tổng số doanh thu hay sản lượng tiêu thụ trên thị trường như công thức:
Trong đó:
tpi: Thị phần của doanh nghiệp i;
Di: Doanh thu hoặc doanh số tiêu thụ cùa doanh nghiệp i;
D: Tổng doanh thu hoặc doanh số tiêu thụ trên thị trường.
Công thức này phản ánh rõ vị thế cạnh tranh tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp tại một thời điểm nào đó. Tuy nhiên, chỉ tiêu này không phải khi nào cũng tính được, đặc biệt là trong trường hợp doanh nghiệp có thị phần quá bé hoặc các doanh nghiệp xuất khẩu rất khó tính toán thị phần của mình trên thị trường nước ngoài. Hơn nữa, chỉ tiêu này mang tính chất “tĩnh”, phản ánh NLCT tại một thời điểm trong quá khứ. Do vậy, để thấy được sự biến chuyển của NLCT theo thời gian, người ta thường xem xét sự biến đổi chỉ số thị phần của doanh nghiệp qua một số năm, thường là 3 – 5 năm.
1.3.2.2. Chỉ tiêu đo lường năng lực duy trì và nâng cao hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Tiêu chí này thể hiện qua một số chỉ tiêu như: lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, v.v…
– Lợi nhuận : Khi lợi nhuận càng lớn thì doanh nghiệp làm ăn càng có lãi. Tuy nhiên bản thân chỉ tiêu lợi nhuận chưa biểu hiện đầy đủ hiệu quả kinh doanh. Bởi lẽ cha biết đại lượng ấy được tạo ra từ nguồn lực nào và do đó phải so sánh kết quả ấy với chi phí tương ứng để tìm được mối tơng quan của kết quả và hoạt động tạo ra kết quả đó. Trong hoạt động sản xuất ở một doanh nghiệp liên doanh cũng như các hoạt động kinh doanh của các công ty khác người ta so sánh với chi phí và vốn kinh doanh với doanh thu để phản ánh hiệu quả của hoạt động kinh doanh.
Chỉ tiêu này được tính toán theo công thức:
P = D – (Z +TH + TT)
Trong đó: P: Lợi nhuận của doanh nghiệp trong 1 kì kinh doanh
D: Doanh thu tiêu thụ trong 1 kì kinh doanh
Z: Giá thành sản phẩm trong 1 kì kinh doanh
TH: Các loại thuế phải nộp sau mỗi kì
TT: Các loại tổn thất sau mỗi kì kinh doanh
Tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp là một chỉ tiêu tổng hợp, được tính bằng trị số tuyệt đối (chẳng hạn, bao nhiêu đồng lợi nhuận trên một đơn vị đầu vào) hoặc số tương đối (tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp so với tỷ suất lợi nhuận trung bình của ngành hoặc thị trường). Đối với doanh nghiệp, lợi nhuận không chỉ là mục tiêu chủ yếu, mà còn là tiền đề cho sự tồn tại và phát triển. Do vậy, đây là tiêu chí thể hiện mức độ đạt được mục tiêu hoạt động, phản ánh mặt chất lượng của năng lực cạnh tranh. Tiêu chí này được xác định bằng công thức
Trong đó:
pi: Tỷ số suất lợi nhuận của doanh nghiệp i;
Pi: Tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp i (được đo bằng lợi nhuận trước thuế trên vốn sản xuất – kinh doanh);
Pn: Suất lợi nhuận trung bình của ngành hoặc thị trường.
Tiêu chí này càng lớn hơn đơn vị (1) thì hiệu quả của doanh nghiệp càng cao và do đó năng lực cạnh tranh càng cao.
Ngoài ra, để đánh giá đúng khả năng duy trì hiệu quả kinh doanh, người ta thường tính thêm chỉ số biến động tỷ suất lợi nhuận qua một số năm.
1.3.2.3. Chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh sản phẩm
Là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp dựa trên các yếu tố cơ bản như: chất lượng sản phẩm cao, giá cả hợp lí, mẫu mã hợp thời, đáp ứng nhu cầu khác hàng.
Chất lượng sản phẩm là một chỉ tiêu tổng hợp gồm các nhóm chỉ tiêu thành phần: các chỉ tiêu kinh tế (chi phí sản xuất, chi phí đảm bảo chất lượng, chi sử dụng, chi phí môi trường) và các chỉ tiêu kỹ thuật (công dụng, thẩm mỹ, an toàn – vệ sinh, tiện dụng). Phần lớn các chỉ tiêu này được so sánh với tiêu chuẩn của ngành, của quốc gia và quốc tế. Các chĩ tiêu kỹ thuật cụ thể rất khác nhau đối với các hàng hoá khác nhau.
Giá cả sản phẩm: cho đến nay, đây vẫn là yếu tố rất quan trọng cấu thành năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Nếu có cùng chất lượng như nhau thì hàng hoá có giá cả thấp hơn sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn hơn. Điều này không chỉ có ở các nước đang phát triển mà cả ở những nước phát triển. Giá cả hàng hoá là chỉ tiêu tổng hợp. Để sản xuất hàng hoá ở mức giá thấp, cần có một số điều kiện như: có lợi thế về nguồn lực hoặc/ và sử dụng nguồn lực có hiệu quả, trình độ công nghệ phù hợp, tổ chức sản xuất tốt, tiết kiệm chi phí, khai thác tối đa thiết bị, công nghệ… Chỉ tiêu này được xác định trèn cơ sở so sánh giá giữa các hàng hoá cùng loại hoặc tương đương.
Mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng là chỉ tiêu thể hiện việc cung cấp cho khách hàng đúng hàng hoá, đúng thời điểm với giá cả hợp lí. Để đây là một chỉ tiêu định tính, phản ánh khả năng kinh doanh, uy tín của doanh nghiệp. Để cung cấp “đúng” đòi hỏi doanh nghiệp phải tổ chức tốt, bảo đảm các nguồn lực (như nguyên nhiên liệu, thiết bị) ổn định, kiểm soát chất lượng tốt… Chỉ tiêu này được xác định thông qua điều tra khách hàng.
Dịch vụ đi kèm: bao gồm việc hướng dẫn sử dụng, theo dõi sử dụng, bảo trì, bảo hành. Dịch vụ sau bán hàng là một yếu tố quan trọng tạo niềm tin cho khách hàng, củng cố và phát triển quan hệ với khách hàng, nhờ đó để nâng cao năng lực cạnh tranh của hàng hoá.
Nội dung chương 1 của đề án đã xây dựng khung lý thuyết nghiên cứu về NLCT và các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp bán lẻ. Chương 1 đã xác định được các nhóm nhân tố và khái niệm về từng nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp bán lẻ, các chỉ tiêu đánh giá mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây là nền tảng lý thuyết cơ bản cho việc nghiên cứu thực trạng được trình bày trong chương 2
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1. KHÁI QUÁT VỀ TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1.1. Giới thiệu về trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng
2.1.2. Đặc điểm thị trường và sản phẩm của trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng
2.1.3. Kết quả kinh doanh của Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2021 – 2023
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL CHI NHÁNH ĐÀ NĂNG GIAI ĐOẠN 2021 – 2023
D:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\DE CUONG DE AN 2024/ Nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng
