Hoàn thiện công tác Quản trị lực lượng bán hàng của Trung tâm bán lẻ Viettel Đà Nẵng
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Việt Nam hiện đang đứng trong hàng ngũ những thị trường bán lẻ phát triển nhanh nhất khu vực châu Á Thái Bình Dương, với nhiều tiềm năng lớn đang chờ đón trong tương lai. Theo báo cáo của Tổ chức Tư vấn AT Kearney (Mỹ), thị trường bán lẻ Việt Nam đã và đang thu hút một lượng lớn các doanh nghiệp nước ngoài nhờ vào tốc độ tăng trưởng nhanh chóng và mạnh mẽ. Với dân số gần 100 triệu người, trong đó hơn một nửa là dân số trẻ, năng động và có xu hướng tiêu dùng cao, cùng với GDP bình quân đầu người vào năm 2020 đạt trên 2.700 USD và dự kiến sẽ tiếp tục tăng trong những năm tới, Việt Nam hội tụ đầy đủ các yếu tố thuận lợi để trở thành một trong những thị trường bán lẻ hàng đầu khu vực. Sự phát triển của cơ sở hạ tầng, chính sách thu hút đầu tư cởi mở và môi trường kinh doanh ngày càng được cải thiện cũng là những yếu tố quan trọng góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngành bán lẻ Việt Nam trong thời gian tới.
Thị trường bán lẻ năm 2023 biến động không ngừng, đặc biệt trong lĩnh vực bán lẻ điện thoại di động, khi sức ép từ nền kinh tế ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu dùng. Viettel Store, hệ thống bán lẻ thiết bị di động của Công ty Thương mại và Xuất Nhập khẩu Viettel, đã phát triển hơn 420 siêu thị trên toàn quốc, bao gồm 8 siêu thị tại Đà Nẵng, nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm điện thoại, máy tính bảng, laptop, thiết bị thông minh và đồ gia dụng của khách hàng.
Ngày nay, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng quản trị bán hàng. Điều này có thể dễ dàng được bắt gặp qua một số thực tiễn nổi bật như:
- Phát triển kế hoạch bán hàng phù hợp với mục tiêu của công ty, từ đó định hướng hoạt động cho đội ngũ bán hàng.
- Các doanh nghiệp đều có chính sách đánh giá năng lực của nhân viên và thưởng theo kết quả làm việc. Nhờ đó, nhân viên trong lực lượng bán hàng có thêm động lực để hoàn thành mục tiêu về doanh số.
- Các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp để tạo ra môi trường kinh doanh nội bộ thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp, hướng đến mục tiêu kinh doanh.
Quản trị bán hàng trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong mục tiêu nâng cao hiệu quả và thành công của lực lượng bán hàng để đảm bảo mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhờ đó, doanh thu của công ty sẽ đạt được mức tăng trưởng mục tiêu, đồng thời quản trị bán hàng còn giúp thiết lập một môi trường làm việc tích cực cho các nhân viên trong nhóm bán hàng.
Trong quá trình công tác tại Trung tâm bán lẻ Viettel Đà Nẵng, học viên nhận thấy công tác quản trị lực lượng bán của Trung tâm chưa đạt hiệu quả. Việc sử dụng, bố trí chuyên môn lực lượng bán hàng của Trung tâm chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường, tỷ lệ chốt đơn hàng còn thấp…. Cho thấy điều cần thiết đối với Trung tâm là cần hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty trong thời gian tới.
Hiểu được vai trò của lực lượng bán hàng đối với doanh nghiệp bán lẻ cũng như xuất phát từ những vấn đề tồn tại trong công tác quản trị lực lượng bán hàng của Trung tâm ở trên, học viên đã chọn đề tài của mình là: “Hoàn thiện công tác Quản trị lực lượng bán hàng của Trung tâm bán lẻ Viettel Đà Nẵng”. Với mong muốn vận dụng kiến thức đã được học tại Trường Đại học Đông Á và những kiến thức nghiên cứu được để tìm hiểu và đề ra những biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Trung tâm.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Trung tâm bán lẻ Viettel Đà Nẵng phù hợp với tình hình hiện tại của Trung tâm trong thời gian tới.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
– Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng, làm cơ sở khoa học cho việc phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp.
– Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng của Trung tâm bán lẻ Viettel, làm cơ sở thực tế cho việc đề xuất các giải pháp.
– Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Trung tâm trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản trị lực lượng bán hàng của Trung tâm bán lẻ Viettel Đà Nẵng.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
– Về nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu, thu thập và phân tích dữ liệu công tác quản trị lực lượng bán hàng của Trung tâm bán lẻ Viettel Đà Nẵng.
– Về thời gian nghiên cứu: Thu thập số liệu, dữ liệu để nghiên cứu, phân tích và đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Trung tâm trong 3 năm 2021– 2023.
– Về không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Trung tâm bán lẻ Viettel Đà Nẵng ở các bộ phận, cá nhân, đơn vị tổ chức tham gia trực tiếp vào bộ phận bán hàng; lực lượng bán hàng thuộc biên chế và không thuộc biên chế; tất cả giới hạn phạm vi trong thị trường Đà Nẵng.
4. Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh của Trung tâm bán lẻ; trên sách báo, tạp chí, trên mạng internet giai đoạn 2021 – 2023 để làm cơ sở cho quá trình phân tích dữ liệu ảnh hưởng đến hoạt động quản trị lực lượng bán hàng hàng của Trung tâm.
Tham khảo các tài liệu, nghiên cứu cơ sở lý luận, hệ thống lý thuyết có liên quan đến quản trị lực lượng bán hàng. Phần lớn các dữ liệu thứ cấp mà đề án sử dụng là các bài báo, tạp chí, nghiên cứu khoa học, luận văn, luận án của các nhà nghiên cứu được lưu lại tại thư viện trường Đại học Đông Á và các thông tin trên mạng internet.
4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Để thu thập dữ liệu sơ cấp phục vụ cho đề án, học viên dùng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu để thu thập dữ liệu.
Phương pháp phỏng vấn sâu là những cuộc đối thoại, trao đổi được lặp đi lặp lại giữa người phỏng vấn (nhà nghiên cứu) và người tham gia phỏng vấn (người trả lời) nhằm tìm hiểu cuộc sống, kinh nghiệm và nhận thức của người trả lời qua chính những quan điểm, ngôn ngữ của người đó.
Phương pháp phỏng vấn sâu thường được thực hiện để khai thác thêm các đặc tính cụ thể của người tham gia nghiên cứu về các mặt có liên quan đến chủ đề nghiên cứu. Người nghiên cứu thông qua phỏng vấn sâu có thể dễ dàng nắm bắt được đặc điểm của người tham gia phỏng vấn.
Cụ thể:
– Đối tượng phỏng vấn sâu là cán bộ quản lý: Gồm 01 Giám đốc Vùng và 08 cửa hàng trưởng, trên địa bàn TPĐN
+ Nội dung phỏng vấn: (Phụ lục 01 và Phụ lục 02)
+ Thời gian phỏng vấn: Thời gian tiến hành thu thập dữ liệu điều tra tháng 06 năm 2024.
+ Hình thức triển khai: Học viên sẽ thực hiện phỏng vấn thông trực tiếp thông qua bảng hỏi.
4.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Phân tích dữ liệu là hoạt động tổng quát bao gồm tiếp nhận, phân chia, sàng lọc và khai thác tối đa giá trị data để chuyển biến nguồn dữ liệu thô trở thành những thông tin hữu ích đối với doanh nghiệp.
Phân tích dữ liệu bao gồm nhiều phương pháp khác nhau. Bất kỳ loại dữ liệu nào cũng có thể được áp dụng kỹ thuật phân tích để hiểu rõ, cải thiện hoạt động, tối ưu hóa quy trình và gia tăng hiệu quả chung cho doanh nghiệp hoặc hệ thống.
4.2.1. Đối với dữ liệu thứ cấp
– Đối với nghiên cứu cơ sở lý luận, sau khi tìm hiểu nghiên cứu tài liệu tham khảo, học viên đã tổng hợp các lý luận cụ thể liên quan đến đề tài. Sau đó phân tích để làm rõ được vấn đề cần nghiên cứu.
– Đối với số liệu của Trung tâm bán lẻ cung cấp từ tổ chức lao động, phòng kinh doanh và các thông tin trên mạng, cataloge, ấn phẩm, tài liệu nội bộ. Học viên đã so sánh, phân tích chi tiết cụ thể từng kết quả đó để thấy được những thành công, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đối với công tác quản trị lực lượng bán hàng của Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng.
4.2.2. Đối với dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu thu thập từ phỏng vấn cán bộ quản lý, học viên tiến hành phân tích, tổng hợp. Từ đó, đưa ra các nhận xét và kết luận làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp được đề cập ở chương 3 của đề án.
5. Những đóng góp mới của đề tài nghiên cứu
Đề án đã có những đóng góp về mặt khoa học trong thực tiễn, cụ thể là:
Thứ nhất, đề án đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp: Khái niệm; Nội dung quản trị lực lượng bán hàng; Một số yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ.
Thứ hai, đề án đã phân tích thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2021 – 2023. Từ đó đánh giá được những thành công, hạn chế, nguyên nhân của những hạn chế, qua đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian tới.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục ra thì nội dung chính của khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng của Trung tâm bán lẻ Viettel Đà Nẵng
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Trung tâm bán lẻ Viettel Đà Nẵng
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CÓ LIÊN QUAN
Theo Trần Hữu Thực, (2010): Bán hàng là hoạt động đặc trưng chủ yếu của doanh nghiệp, là khâu cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh hàng hóa. Do đó bản chất của bán hàng là một quá trình trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và thỏa mãn nhu cầu hay ước muốn của người mua để đáp ứng quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên.
1.1.2. Khái niệm quản trị bán hàng
Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải, (2010): Quản trị bán hàng là quá trình hoạch định bán hàng, tổ chức bán hàng, lãnh đạo bán hàng và kiểm soát hoạt động bán hàng nhằm thực hiện mục tiêu đã định. Bốn chức năng vừa tồn tại độc lập vừa đan xen và có mối quan hệ biện chứng tác động qua lại lẫn nhau.
Quản trị bán hàng là tổng hợp các hoạt động từ xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai và kiểm soát các hoạt động bán hàng nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.3. Khái niệm lực lượng bán hàng
Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải, (2010): Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp và khách hàng.
1.1.4. Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng
Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải, (2010): Quản trị lực lượng bán hàng là việc doanh nghiệp xác định cơ cấu, số lượng, quyền hạn và trách nhiệm của đội ngũ quản lý và nhân viên bán hàng. Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm một số công việc chủ đạo như: Xác định cơ cấu lực lượng bán hàng, xác định các tiêu chuẩn lực lượng bán hàng, tuyển dụng lực lượng bán hàng, huấn luyện lực lượng bán hàng và tạo động lực cho lực lượng bán hàng.
1.2. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.2.1. Xác định quy mô và định mức của lực lượng bán hàng
1.2.1.1. Quy mô của lực lượng bán hàng
- Tầm quan trọng của việc xác định quy mô lực lượng bán hàng
Xác định quy mô lực lượng bán hàng là các hoạt động nhằm xác định nhu cầu (số lượng, chất lượng, thời điểm) nhân sự cần thiết cho lực lượng bán hàng. Đây là một trong những bước quan trọng để doanh nghiệp xây dựng đội ngũ bán hàng của mình phù hợp với từng kế hoạch kinh doanh, mục tiêu phát triển của doanh nghiệp tại từng thời kỳ, xác định chính xác nhu cầu để không thiếu nhân sự hay lãng phí nguồn lực gây ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các căn cứ xác định quy mô lực lượng bán hàng
Để xác định quy mô lực lượng bán hàng, doanh nghiệp cần dựa vào những căn cứ chính sau:
Mục tiêu doanh số bán hàng: Mục tiêu doanh số chỉ có thể đạt được khi đảm bảo đủ số lượng và chất lượng của lực lượng bán hàng. Số lượng nhân viên bán hàng tỷ lệ thuận với doanh số bán hàng.
Mục tiêu phát triển thị trường: Doanh nghiệp đặt mục tiêu phát triển thị trường đồng nghĩa với việc tuyển dụng thêm lực lượng bán hàng. Mục tiêu phát triển thị trường càng cao đòi hỏi doanh nghiệp phải định biên thêm lực lượng bán hàng.
Năng suất lao động bình quân hoặc hạn ngạch của một nhân viên bán hàng, nhân viên kinh doanh (doanh số, số đại lý, số khách hàng, số hợp đồng, số sản phẩm…)
Tầm hạn quản lý của quản lý bán hàng: Số người có thể phụ trách tối đa hoặc quy mô thị trường tối đa có thể đảm nhận tốt của một vị trí quản lý bán hàng. Tầm hạn quản lý cho phép định biên quản lý bán hàng.
- Các phương pháp xác định quy mô lực lượng bán hàng
Để xác định quy mô lực lượng bán hàng, các doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp định lượng theo xu hướng. Cụ thể như trong ví dụ minh họa sau:
Bảng 1.1: Xác định nhu cầu nhân viên bán hàng
Đơn vị: Triệu đồng
| Năm | Doanh số (mục tiêu) | Năng suất lao động | Số lượng nhân viên |
| 2020 | 3500 | 142 | 25 |
| 2021 | 3900 | 148 | 27 |
| 2022 | 4400 | 153 | 29 |
| 2023 | 5000 | 158 | 32 |
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
1.2.1.2. Xác định định mức của lực lượng bán hàng
- Tầm quan trọng của việc xác định định mức lực lượng bán hàng
Định mức hay hạn ngạch bán hàng là căn cứ cơ sở để doanh nghiệp xây dựng kế hoạch mục tiêu bán hàng áp cho từng cá nhân. Dựa trên đó để cuối kỳ đánh giá thành tích làm việc của cá nhân, bộ phận bán hàng có đạt được mục tiêu đề ra hay không và đánh giá kết quả làm việc cũng như có những phương án điều chỉnh kịp thời.
- Mục đích của việc xác định định mức lực lượng bán hàng
+ Được sử dụng làm tiêu chuẩn kiểm soát các hoạt động của nhân viên bán hàng.
+ Cơ sở để định hướng hoàn thành mục tiêu và khích lệ lực lượng bán hàng.
+ Cơ sở đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của lực lượng bán hàng.
- Các loại định mức của lực lượng bán hàng
Thông thường, doanh nghiệp có một số định mức bán hàng cơ bản sau:
- Hạn ngạch trên cơ sở kết quả
Khối lượng hàng bán: Thể hiện thông qua tổng khối lượng bán giao cho một bộ phận.
Số lượng khách hàng: Loại hạn ngạch này tập trung vào giữ và thu nhận khách hàng.
- Các hạn ngạch về tài chính
Lợi nhuận khu vực: Được tính trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỷ lệ doanh lợi trên tài sản sử dụng hoặc thu nhập còn lại của một khu vực xác định.
Tổng lãi gộp: Là cách đảm bảo một giới hạn lợi nhuận trong khi phá vỡ các khó khăn về tính toán lợi nhuận khu vực.
Chi phí: Là hạn ngạch thông dụng nhất, thực chất là các giới hạn về ngân sách mà người bán hàng không được vượt qua.
- Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử
Còn được gọi là hạn ngạch hoạt động, xác định bằng cách quy định các hành vi nhất thiết nhân viên bán hàng phải thi hành khi bán hàng.
1.2.2. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
1.2.2.1. Quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng
Quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng được cụ thể hóa trong 5 bước cơ bản sau:
Bước 1: Đề xuất nhu cầu tuyển dụng.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
Bước 3: Nhận hồ sơ ứng tuyển.
Bước 4: Phỏng vấn.
Bước 5: Thực tập hoặc thử việc.
Đầu tiên, công ty cần định dạng công việc cần tuyển dụng nhằm xác định đúng nhu cầu nhân sự trước mắt và lâu dài cho doanh nghiệp. Thông báo tuyển dụng nhằm mục đích thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt được kết quả mong muốn. Thu nhận và xử lý hồ sơ nhằm kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia tuyển dụng sau đó phỏng vấn nhằm mục đích để lựa chọn được nhân sự tốt nhất có thể đảm nhận công việc. Cuối cùng là thử việc và hội nhập nhân viên mới giúp cho người được tuyển dụng nhanh chóng tiếp cận công việc và hòa nhập với tập thể.
1.2.2.2. Một số tiêu chuẩn tuyển dụng lực lượng bán hàng cụ thể
Đối với lực lượng bán hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp thường bao gồm 2 nhóm chính là đội ngũ nhân viên bán hàng và các nhà quản trị bán hàng. Tùy theo chính sách tuyển dụng của mỗi doanh nghiệp mà mỗi vị trí khác nhau sẽ có những tiêu chuẩn tuyển dụng khác nhau. Thông thường thì mỗi vị trí sẽ có các tiêu chuẩn cụ thể sau:
Giám đốc bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinh doanh/marketing, có ít nhất hai năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương. Đọc hiểu và giao tiếp thông thạo bằng tiếng anh, sử dụng thành thạo máy vi tính, có khả năng thiết lập mục tiêu, chiến lược.
Trưởng kênh bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinh doanh/ marketing, có ít nhất một năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương. Đọc hiểu và giao tiếp thông thạo bằng tiếng Anh, sử dụng máy vi tính thành thạo.
Giám sát bán hàng: Tốt nghiệp cao đẳng quản trị kinh doanh, marketing, kinh tế trở lên; có ít nhất hai năm kinh nghiệm bán hàng, khả năng quản lý, giám sát, kiểm tra công việc, giao tiếp tốt; tin học văn phòng và tiếng Anh giao tiếp tốt.
Nhân viên bán hàng: Tốt nghiệp tối thiểu trung học phổ thông, yêu thích bán hàng. Hiểu biết về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh, có khả năng thuyết phục, tiếng anh cơ bản đáp ứng yêu cầu công việc.
Nhân viên phát triển thị trường: Ham thích nghề tiếp thị, có áp lực kiếm tiền, am hiểu thị trường và sản phẩm, có kỹ năng giao tiếp tốt, có khả năng thuyết phục và tiếng anh cơ bản đáp ứng yêu cầu công việc.
Đại lý bán hàng và cộng tác viên: Khi tiến hành tuyển chọn, doanh nghiệp quan tâm nhiều đến vị trí, đặc điểm kinh doanh nhằm đảm bảo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc tiếp xúc khách hàng và đảm bảo doanh số bán hàng.
1.2.2.3. Các lưu ý khi tuyển dụng lực lượng bán hàng
Các lưu ý khi tuyển dụng lực lượng bán hàng:
+ Không nên quan tâm quá nhiều quá khứ của ứng viên.
+ Sử dụng công cụ trắc nghiệm để gạn lọc nhanh các ứng viên không tiềm năng.
+ Cảnh giác với ứng viên chỉ mô tả công việc và vị trí mà không đề cập các thành tích.
+ Nhớ rằng ứng viên tốt phải có 3 yếu tố: Chuyên môn, kinh nghiệm và tính cách.
+ Làm tốt ngay từ đầu: Dù trong trường hợp khẩn cấp cũng giữ tiêu chuẩn, sai lầm sẽ phải trả giá.
+ Lưu ý chi phí sa thải cao hơn nhiều chi phí tuyển dụng.
+ Một sai lầm nữa phần lớn các nhà tuyển dụng mắc phải trong quá trình tìm kiếm các ứng viên có năng lực, đặc biệt trong phỏng vấn là nói quá nhiều về hoạt động kinh doanh của mình mà quên mất nhiệm vụ chính là tìm hiểu cặn kẽ về ứng viên, đặt câu hỏi để ứng viên trả lời vì chỉ có qua câu chuyện của họ, chúng ta mới xác định được liệu họ có thể làm được và đáp ứng được các yêu cầu tuyển dụng hay không?
+ Sự lừa dối của ứng viên: Người xin việc thông minh và có trí thức thường có thể đoán được yêu cầu bài kiểm tra và trả lời một cách phù hợp.
+ Những hạn chế về pháp lý: Luật pháp có thể quy định rằng kiểm tra này không được “có chứa đựng hoặc sử dụng để phân biệt chủng tộc, màu da, tôn giáo, giới tính hoặc nguồn gốc dân tộc”.
+ Triển vọng chuẩn: Các bài kiểm tra được thiết kế sử dụng một nhóm các chỉ tiêu. Một người xin việc cá biệt có thể là một nhân viên bán hàng xuất sắc vẫn có thể chưa phù hợp với các chỉ tiêu này. Hơn nữa nhiều bài kiểm tra được sử dụng để đánh giá những người xin việc dù chúng không áp dụng cho yêu cầu đó hoặc không có các yếu tố để kiểm tra giá trị khoa học và tính thực thi.
1.2.3. Huấn luyện lực lượng bán hàng
1.2.3.1. Quy trình huấn luyện lực lượng bán hàng
Các nhà quản trị có thể sử dụng quy trình huấn luyện sau gồm 5 bước:
Bước 1: Chuẩn bị trước cuộc gặp.
Bước 2: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt của nhân viên bán hàng.
Bước 3: Huấn luyện tại hiện trường.
Bước 4: Đánh giá bằng điện thoại.
Bước 5: Kết thúc.
Nhà quản trị và nhân viên bán hàng cần đảm bảo đều đã có sự chuẩn bị tốt trước khi gặp mặt trong chương trình huấn luyện. Cụ thể các nội dung về thân thế nhân viên, khu vực bán hàng, mục tiêu của chương trình và các nội dung cần thực hiện trao đổi đối với nhân viên bán hàng. Phần lớn quá trình huấn luyện tại hiện trường sẽ diễn ra ngay trước mặt khách hàng với sự theo dõi của nhà quản trị. Ngoài ra việc đánh giá bằng điện thoại cũng cho nhà quản trị những phân tích mang tính nguyên tắc, đưa ra các đánh giá về sự tích cực, các hoạt động có kết quả và chỉ ra được những điểm yếu để sửa đổi. Kết thúc quy trình là việc nhân viên bán hàng được bổ sung các kiến thức và kỹ năng mới để vận dụng thực hành trong quá trình bán hàng.
1.2.3.2. Các nội dung huấn luyện lực lượng bán hàng
Một chương trình huấn luyện bán hàng có thể được xây dựng để cải thiện kiến thức và kỹ năng của một nhân viên trong việc áp dụng kiến thức đó ở phạm vi chung hoặc phạm vi rất chuyên môn. Việc huấn luyện bao gồm các nội dung cơ bản sau:
+ Huấn luyện về kiến thức: Đối với các doanh nghiệp thì trong chương trình huấn luyện của họ chứa đựng một số dạng kiến thức hoặc yếu tố căn bản. Khối lượng kiến thức này người học có thể được cung cấp trong các tình huống cơ bản ở 5 lĩnh vực:
+ Kiến thức về doanh nghiệp: Bao gồm lịch sử doanh nghiệp, các chính sách hiện hành, thủ tục hành chính, tiêu chuẩn pháp lý, tiêu thụ, chính sách khen thưởng, các tiêu chuẩn báo cáo thường xuyên. Phần lớn các kiến thức này được trình bày bằng văn bản.
+ Kiến thức về sản phẩm: Gồm các đặc trưng kỹ thuật, các tiêu chuẩn tiến hành, các yêu cầu của khách hàng đặc biệt là các điểm yếu và bất kỳ sai sót. Nhân viên cần biết ưu điểm và yếu điểm của sản phẩm đối thủ cạnh tranh cũng như là sản phẩm của hãng mình.
+ Kiến thức về quá trình bán hàng: Cần huấn luyện trên những căn bản của quá trình bán hàng: Xác định mục tiêu, lên kế hoạch thực hiện, xác định phương hướng và nhu cầu, các kỹ thuật thực hiện, các phản ứng khi thực hiện, đóng cửa, kết thúc và đánh giá.
+ Kiến thức về khách hàng: Để thành công các nhân viên cần hiểu tường tận các khách hàng và các viễn cảnh về khu vực của họ. Các nhu cầu, nguồn ảnh hưởng của cạnh tranh và ưu điểm của khách hàng là một lĩnh vực quan trọng mà một nhân viên cần biết và cần có khả năng phối hợp để đưa chúng vào quá trình bán hàng.
+ Kiến thức về thị trường: Một nhân viên cần biết và hiểu những gì đang xảy ra ở thị trường nơi mình đang hoạt động. Bao gồm các thông tin như về các đối thủ và các hoạt động cạnh tranh của họ, các phát triển về công nghệ và xu hướng, các điều kiện kinh tế.
Huấn luyện kỹ năng bán hàng và quản trị bán hàng
+ Các kỹ thuật bán hàng: Giúp nhân viên bán hàng học được cách bán các sản phẩm của doanh nghiệp một cách hợp lý.
+ Quản trị thời gian và khu vực.
+ Giao tiếp và lên kế hoạch: Giúp nhân viên bán hàng có thể phát triển được các kỹ năng nghe, nói, đọc, viết và lên kế hoạch cho họ.
1.2.3.3. Các phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng
Huấn luyện qua công việc: Hình thức này còn được gọi là đào tạo tại hiện trường, dạy theo kinh nghiệm, đào tạo có người hướng dẫn và có giới hạn. Hình thức này có đặc trưng là một hướng dẫn một, hướng dẫn đối mặt, thường là nhân viên với nhà quản trị. Các nhà quản trị có thể sử dụng quy trình đào tạo gồm 5 bước:
Bước 1: Chuẩn bị trước cuộc gặp.
Bước 2: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt của nhân viên bán hàng.
Bước 3: Đào tạo tại hiện trường.
Bước 4: Đánh giá bằng điện thoại.
Bước 5: Kết thúc.
Yêu cầu của hình thức này là cung cấp sự đánh giá và chính xác với mục tiêu cải thiện và thực hành của nhân viên bán hàng hàng ngày.
Huấn luyện tại phòng học: Đặc điểm của nó là dựa vào nhóm hơn là cá nhân, tiến hành tại địa điểm trung tâm, được dự kiến thời gian và lên kế hoạch trước vừa sử dụng các phụ trợ nghe nhìn, các chương trình học theo hệ thống và đánh giá theo đề án. Đào tạo tại phòng học bao gồm:
+ Bài giảng: Đây là phương pháp có hiệu lực nhất cho việc trình bày kiến thức các yếu tố căn bản, sử dụng giao tiếp sơ đẳng một chiều. Phương pháp này bao gồm thông tin về lịch sử công ty, cơ cấu thị trường, các chính sách công ty…
+ Thảo luận tình huống: Phương pháp này nhằm thúc đẩy sự tham gia của học viên và xuất hiện giao tiếp hai chiều thảo luận tình huống có thể áp dụng.
+ Đóng kịch: Kỹ thuật này được thiết kế thực hiện chỉ diễn chính thức nhờ có một diễn đàn và quá trình để nhân viên bán hàng đưa bài học vào thực hành.
Huấn luyện bằng máy tính: Máy tính được sử dụng như một hệ thống chuyên môn tức hệ thống máy tính ứng xử như một nhà chuyên môn. Trong đào tạo thì nhân viên bán hàng sẽ cung cấp thông tin cho hệ thống về tình huống bán hàng cụ thể như một hình thức thực hiện kế hoạch (dự tính). Máy tính có thể tự hỏi một số câu về kế hoạch và về nhân viên bán hàng.
Tự nghiên cứu: Chương trình tự nghiên cứu tập trung vào các tài liệu học tập được chương trình hóa như phim hoặc các phần mềm máy tính. Các học viên thông qua những tài liệu này sẽ tiến hành tự nghiên cứu về chương trình đào tạo.
1.2.4. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng
1.2.4.1. Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Có nhiều hình thức khác nhau để tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Thông thường doanh nghiệp thường xây dựng quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng bao gồm 5 bước cơ bản sau:
Hình 1.1: Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
(Nguồn: Lê Quân, Hoàng Văn Hải – Năm 2010)
Theo sơ đồ 1.1, doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu của lực lượng bán hàng. Trên cơ sở đó phân loại các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên và làm căn cứ để xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực, chương trình này thường phải được xây dựng đồng bộ đáp ứng được những nhu cầu theo thứ tự ưu tiên. Doanh nghiệp cần sát sao và liên tục nắm bắt các thông tin phản hồi từ phía lực lượng bán hàng để điều chỉnh chính sách cho phù hợp tránh thất thoát nhân sự đồng thời kiểm soát và đánh giá hiệu quả quá trình tạo động lực.
1.2.4.2. Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng phải đảm bảo kết hợp hài hòa các nhu cầu dựa trên chính sách chung của từng doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường sử dụng các biện pháp tạo động lực sau:
Các biện pháp tài chính: Nó bao gồm tất cả những gì tạo nên thu nhập của lực lượng bán hàng và thường có 3 phần chính là phần cố định, phần biến đổi, các chi phí và phúc lợi. Doanh nghiệp phải cố gắng kết hợp các yếu tố này để đạt được các mục tiêu mà mọi người đều thỏa mãn. Hình thức thanh toán phổ biến nhất là lương cộng hoa hồng vì cách thức này đem lại một mức độ an toàn cùng với sự khuyến khích thu nhập cao hơn cho những doanh số cao hơn.
Tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị bán hàng và các nhân viên bán hàng: Những cuộc gặp mặt này sẽ cho phép các nhà quản trị hiểu được về tính cách, nhu cầu và vấn đề của từng nhân viên bán hàng để có thể có các biện pháp tạo động lực phù hợp với từng nhân viên bán hàng. Bên cạnh đó, các nhân viên bán hàng cũng sẽ được khuyến khích thỏa thuận những vấn đề và cơ hội của mình để chia sẻ kinh nghiệm bán hàng, tạo sự trung thành và kích thích nhân viên bán hàng cố gắng để tạo ra được thành quả cao hơn trong tương lai.
Tạo sự thăng tiến: Sự thăng tiến sẽ gây những hiệu ứng nhất định đối với nhân viên bán hàng, giúp họ hăng hái làm việc hơn đồng thời thu được hiệu quả cao trong công tác bán hàng.
Tạo sự thi đua bán hàng: Việc thi đua bán hàng có thể giúp doanh nghiệp đạt được rất nhiều mục tiêu như khuyến khích mức doanh số nói chung, nâng cao doanh số của một sản phẩm bán chậm hay để thưởng việc có được khách hàng mới.
1.2.5. Đánh giá lực lượng bán hàng
1.2.5.1. Các tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng
Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng
Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng phản ánh kết quả và hiệu quả bán hàng của lực lượng bán hàng. Đây là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách thường xuyên nhất, vì đây là các con số đơn giản và tạo ra cơ sở dễ dàng để so sánh các nhân viên bán hàng với nhau. Các đơn vị đo lường kết quả được chia làm hai loại: Đơn vị đo trực tiếp và tỷ lệ.
Đơn vị đo trực tiếp: Doanh số bán hàng, lợi nhuận bán hàng, số lượng khách hàng mới, số lượng đơn đặt hàng.
Đơn vị tỷ lệ: Là các chỉ tiêu về thị phần, trị giá trung bình cho một đơn đặt hàng bằng doanh số, tỷ lệ số lượng khách hàng đã tiếp xúc…
Các tiêu chuẩn nền tảng
Các tiêu chuẩn nền tảng dựa trên cơ sở đánh giá năng lực của lực lượng bán hàng. Các tiêu chuẩn này cho phép nhà quản trị bán hàng tập trung vào đánh giá kiến thức, kỹ năng và phẩm chất của nhân viên bán hàng, qua đó có thể đưa ra những giải pháp nhằm cải thiện thông qua đào tạo, bồi dưỡng…Một số tiêu chuẩn cơ bản có thể kể đến là hình thức, trang phục, ý thức tổ chức kỷ luật, giao tiếp ứng xử, tinh thần làm việc theo nhóm, ý thức phát triển cá nhân, kỹ năng tổ chức công việc….
1.2.5.2. Tổ chức đánh giá lực lượng bán hàng
a). Quy trình đánh giá
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bán hàng được thực hiện theo quy trình gồm các bước cơ bản sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá.
Trong bước này nhà quản trị cần xác định rõ các mục tiêu đánh giá, bao gồm các công việc, kỹ năng, kết quả cần đạt được và mối liên quan giữa chúng với mục tiêu của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định mục tiêu công việc.
Ấn định mục tiêu công việc đối với nhân viên bán hàng là việc xác định có hệ thống các mục tiêu, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc của nhân viên bán hàng. Mục tiêu đối với nhân viên bán hàng là mức độ thực hiện công việc mà một nhân viên bán hàng có khả năng và được đào tạo đầy đủ có thể đạt được khi thực hiện ở vị trí công việc đó. Các mục tiêu về kết quả công việc là thước đo đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
Đối với hầu hết các vị trí, các kỳ vọng được thể hiện ở ba phạm trù: Chất lượng, số lượng hoặc năng suất lao động, thời hạn. Mục tiêu công việc được đề ra sẽ là động lực thúc đẩy các nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
D:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\DE AN 2024\SAU BAO VE\Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Trung tâm bán lẻ Viettel – Chi nhánh Đà Nẵng
