Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Cục Dự trữ Nhà nước khu vực Đà Nẵng

Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Cục Dự trữ Nhà nước khu vực Đà Nẵng

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật trên toàn thế giới, các nước ngày càng phụ thuộc, tương tác lẫn nhau trên nhiều lĩnh vực nên đã tạo ra quá trình toàn cầu hoá. Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật thì NNL là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất của không chỉ quốc gia mà còn đối với mọi cơ quan, tổ chức bởi vì con người là yếu tố cốt lõi có thể tạo ra vốn vật chất và vốn tài chính. Các yếu tố vật chất như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con người tác động vào. Sở hữu được một nguồn nhân lực sẵn sàng hoàn thành tốt từng công việc được giao luôn là điều kỳ vọng của người lãnh đạo, một trong những biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo NNL.

Trong chặng đường gần sáu mươi tám năm xây dựng và phát triển (07/8/1956-07/8/2024), Tổng cục Dự trữ Nhà nước luôn nhận được sự quan tâm theo dõi, lãnh đạo sâu sát của Đảng, Quốc hội, Chính phủ. Luật Dự trữ quốc gia số 22/2012/QH13 được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XIII, kỳ họp thứ 4 thông qua ngày 20 tháng 11 năm 2012 và có  hiệu lực thi hành từ ngày 01 tháng 7 năm 2013. Đây là cơ sở pháp lý rất quan trọng giúp ngành Dự trữ quốc gia thực hiện tốt hơn nhiệm vụ là nguồn dự trữ chiến lược của Nhà nước để chủ động đáp ứng yêu cầu đột xuất, cấp bách về phòng, chống, khắc phục hậu quả thiên tai, thảm họa, hỏa hoạn, dịch bệnh; phục vụ quốc phòng, an ninh và tham gia công tác an sinh xã hôi. Đứng trước đòi hỏi về nâng cao nguồn lực dự trữ, đáp ứng yêu cầu trong tình hình hội nhập kinh tế quốc tế và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Trong những năm gần đây, ngành Dự trữ quốc gia nói chung, Cục Dự trữ Nhà nước khu vực Đà Nẵng nói riêng đã đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo đội ngũ công chức có đủ phẩm chất và trình độ năng lực để thực hiện hiện hoàn thành các nhiệm vụ được giao trong tình hình mới. Tuy nhiên, công tác đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ chưa có chiều sâu, còn thụ động và nhiều bất cập, chưa tương xứng với sự phát triển của ngành. Vì vậy, việc tìm ra các giải pháp để đào tạo nguồn nhân lực tại Cục Dự trữ Nhà nước khu vực Đà Nẵng là một bước nghiên cứu cần thiết, đó là lý do tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Cục Dự trữ Nhà nước khu vực Đà Nẵng” làm đề án tốt nghiệp thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh.

2. Mục tiêu nghiên cứu

– Mục tiêu tổng quát: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Cục Dự trữ Nhà nước khu vực Đà Nẵng.

– Mục tiêu cụ thể:

+ Tìm hiểu, hệ thống hóa cơ sở lý thuyết liên quan đến việc đào tạo NNL trong các tổ chức.

+ Phân tích các dữ liệu để tìm hiểu về thực trạng công tác đào tạo NNL tại CDTĐN thời gian vừa qua.

+ Dựa trên cơ sở kết quả thu được để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại CDTĐN thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

– Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo NNL tại CDTĐN.

– Phạm vi nghiên cứu:

+ Về mặt nội dung: Nghiên cứu các vấn đề chủ yếu, có tính khả thi và hiệu quả trong công tác đào tạo NNL.

+ Về mặt không gian: Nghiên cứu các nội dung trên tại Văn phòng Cục và các Chi cục trực thuộc CDTĐN.

+ Về mặt thời gian: Số liệu thống kê và các vấn đề liên quan được sử dụng từ năm 2021-2023. Các giải pháp được đến năm 2028.

4. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu nói trên, đề án đã sử dụng tổng hợp các phương pháp sau:

– Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết: Tác giả đã thực hiện thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau, cụ thể những vấn đề lý luận đã được đúc rút từ các giáo trình chuyên ngành trong nước và quốc tế, qua các bài báo, internet, các website liên quan đến việc đào tạo NNL.

– Phương pháp thống kê, tổng hợp: Tổng hợp những thông tin thu thập được, tiến hành phân tích kết hợp giữa lý luận và thực tiễn.

– Các phương pháp khác.

5. Bố cục đề án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, đề án gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về đào tạo NNL trong tổ chức.

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo NNL tại CDTĐN.

Chương 3: Các giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại CDTĐN trong thời gian tới.

CHƯƠNG 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1. Một số khái niệm

1.1.1.1. Nhân lực

Nhân lực là nguồn lực xuất phát từ trong chính bản thân của từng cá nhân con người. Nhân lực bao gồm thể lực và trí lực. Nguồn lực này ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của con người. Khi nguồn lực này đủ lớn, nó sẽ đáp ứng các điều kiện để con người có thể tham gia vào lao động, sản xuất. Chính vì điều đó, nhân lực tạo ra sự khác biệt so với các nguồn lực khác trong tổ chức (nguồn vốn, công nghệ kỹ thuật, máy móc…)

1.1.1.2. Nguồn nhân lực

Khái niệm nguồn nhân lực vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Tùy theo mục tiêu, lĩnh vực cụ thể mà người ta đưa ra các khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực. Có thể nêu một số quan điểm về nguồn nhân lực như sau:

– Theo Mathis (2014) nguồn vốn con người là tài sản con người trong tổ chức, với nghĩa bao gồm con người và sự đóng góp của họ, đó là giá trị đúc kết từ khả năng, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và động lực của con người trong tổ chức. Nguồn vốn con người là những người lao động trong tổ chức, được mô tả bởi trình độ chuyên môn, chính kiến, trí thông minh, mối quan hệ và kể cả những gì ở bên trong, những đặc tính có thể đem lại giá trị kinh tế cho tổ chức (Noe, 2015).

– Theo Nguyễn Quốc Tuấn (2022), nguồn nhân lực là nguồn vốn con người, gồm những con người trong tổ chức với kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, chính kiến, sự thông minh, các mối quan hệ, và các đặc điểm mà nhân viên có thể đóng góp cho sự thành công của tổ chức.

Nguồn nhân lực của một tổ chức còn bao gồm tất cả phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động làm việc trong tổ chức, từ người quản lý cao nhất cho đến tất cả các công nhân viên. So với các nguồn lực khác như tài nguyên, tài chính và các nguồn lực vật chất với tính chất là có giới hạn và thụ động, thì nguồn nhân lực lại có đặc điểm là vô tận, là chủ động, tích cực và sáng tạo. Sự ưu việt của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác chính là bản chất của con người.

Từ những sự phân tích trên, ở dạng khái quát nhất, có thể hiểu Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì.

1.1.1.3. Đào tạo nguồn nhân lực

Theo Margaret (2004), đào tạo là quy trình được lên kế hoạch nhằm sửa đổi thái độ, kiến thức hoặc hành vi kỹ năng thông qua trải nghiệm học tập để đạt được hiệu suất hiệu quả trong một hoạt động hoặc loạt các hoạt động. Mục đích của nó, trong tình huống làm việc, là phát triển khả năng của cá nhân và đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai của tổ chức.

Theo Dessler (2015), đào tạo là hoạt động hướng dẫn những kỹ năng cần thiết để thực hiện cong việc, chẳng hạn như cung cấp những kỹ năng càn thiết cho nhân viên bán hàng bán được sản phẩm của công ty. Đào tạo cũng là một cách để tăng sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.

Như vậy, đào tạo nguồn nhân lực có thể hiểu là là việc huấn luyện, giảng dạy, tập huấn cho một nhóm người, một tổ chức nhằm trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và kỹ năng thực hành về một vấn đề để có thể thực hiện được công việc hoặc thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Để nguồn nhân lực trong các tổ chức đó đáp ứng được với sự phát triển ngày càng cao của quá trình sản xuất kinh doanh thì công tác đào tạo nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch.

1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực

1.1.2.1. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.

1.1.2.2. Ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa vô cùng to lớn.

– Đối với tổ chức:

+ Giúp cho nhân viên nâng cao kiến thức và kỹ năng công việc, qua đó nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Đặc biệt, khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng các mục tiêu của tổ chức hoặc khi mới nhận công việc mới. Từ đó, nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc.

+ Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào hoạt động công vụ, cập nhật kiến thức mới.

+ Tạo động lực thúc đẩy sự phát triển và mang lại thành công của tổ chức.

+ Tạo ra một lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt và có khả năng thích nghi với sự thay đổi trong hoạt động của tổ chức.

+ Cải thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới xóa bỏ được sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, sự ngăn chặn, sự căng thẳng mâu thuẫn, tạo ra bầu không khí đoàn kết, thân ái cùng phấn đấu phát triển.

+ Thoả mãn nhu cầu phát triển của nhân viên, bởi vì nhân viên được trang bị kỹ năng chuyên môn nên muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao, có nhiều cơ hội thăng tiến.

– Đối với người lao động:

Trong điều kiện sự phát triển của khoa học công nghệ, người lao động luôn phải nâng cao trình độ văn hóa và nghề nghiệp chuyên môn để không bị tụt hậu. Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực sẽ giúp họ nâng cao kiến thức và tay nghề giúp họ tự tin hơn, làm việc có hiệu quả hơn. Phát huy khả năng, khám phá của từng người, trở nên nhanh nhẹn đáp ứng sự thay đổi của môi trường.

+ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động về phát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong tương lai.

+ Tạo sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức.

+ Tạo sự thích ứng giữa người lao động với công việc hiện tại cũng như trong tương lai.

+ Tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động.

+ Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ.

+ Có thái độ tích cực và có động lực làm việc, có cơ hội thăng tiến.

1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.2.1. Giai đoạn đánh giá nhu cầu đào tạo

1.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kiến thức, kỹ năng nào và đào tạo bao nhiêu người.

Trong điều kiện môi trường bên ngoài luôn biến động thì việc xác định nhu cầu đào tạo của các tổ chức đang gặp nhiều khó khăn. Nhưng đây là công việc không thể thiếu khi tiến hành công tác đào tạo. Phải xác định rõ nhu cầu đào tạo nếu không thì sẽ không đưa ra được chương trình đào tạo thích hợp, không đáp ứng được mục tiêu đào tạo đã vạch ra đồng thời nó cũng ảnh hưởng đến phương pháp và đối tượng đào tạo. Hơn thế nữa, xác định nhu cầu đào tạo sẽ phân tích kỹ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tạo để không gây ra lãng phí tiền bạc, thời gian và thái độ tiêu cực ở người được đào tạo.

1.2.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo thực chất là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Từ đó cho chúng ta thấy rằng, việc xác định mục tiêu đào tạo trước hết phải xuất phát từ yêu cầu công việc, từ mục tiêu của tổ chức, từ chiến lược phát triển của đơn vị.

Mục tiêu đào tạo phải nêu một cách rõ ràng, chính xác, có khả thi, có thể đo lường được và phản ánh một cách toàn diện kết quả của quá trình đào tạo. Điều này bao gồm việc xác định cả kết quả thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực hiện, nhằm đảm bảo rằng đào tạo mang lại giá trị và đáp ứng đúng nhu cầu của tổ chức và nhân viên.

Mục tiêu đào tạo cần được đặt ra một cách cụ thể và minh bạch, đặc biệt là phải xác định rõ học viên đạt được những gì, mức độ kiến thức, kỹ năng và khả năng thực hiện công việc sau quá trình đào tạo. Các mục tiêu đào tạo bao gồm những kỹ năng cụ thể cần được dạy, trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên theo từng loại, bộ phận lao động và thời gian đào tạo.

Mục tiêu đào tạo cũng cần đáp ứng nhu cầu phát triển của nhân viên, bằng cách trang bị cho họ những kỹ năng chuyên môn cần thiết để thúc đẩy hiệu suất làm việc, đạt được nhiều thành tựu hơn và đáp ứng các thách thức công việc cao hơn. Đồng thời, nó cũng giúp chuẩn bị đội ngũ quản lý và nhân viên kế cận, tạo điều kiện cho sự phát triển và tiến bộ nghề nghiệp trong tổ chức.

1.2.2. Giai đoạn đào tạo

1.2.2.1. Xác định đối tượng đào tạo

Xác định đối tượng đào tạo là lựa chọn con người cụ thể để đào tạo, dựa trên cơ sở nghiên cứu và xác định nhu cầu đào tạo, động cơ đào tạo của NLĐ, tác dụng đào tạo đối với NLĐ và khả năng nghề nghiệp của từng người.

Xác định đúng đối tượng đào tạo là một bước quan trọng, vì nếu làm sai có thể gây ra những hậu quả lớn đối với tổ chức và người lao động:

– Mâu thuẫn nội bộ trong tổ chức: Sự mâu thuẫn có thể nảy sinh khi những người có nhu cầu và mong muốn thực sự cần đào tạo lại không được chú ý, trong khi những người không có nhu cầu đào tạo lại được ưu tiên. Điều này không chỉ gây thiếu động lực cho những người lao động thực sự cần phát triển mà còn gây ra sự chán nản và tình trạng ức chế, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc và hoạt động tổ chức chung.

– Sử dụng nhân viên sau đào tạo với hiệu quả thấp: Điều này thường xảy ra khi những người không có năng lực được đào tạo, hoặc khi những người làm ở các ngành nghề không liên quan được đào tạo. Đối với tổ chức, thước đo chính về giá trị của quá trình đào tạo là xem xét hiệu quả đạt được so với chi phí về thời gian và tiền bạc.

– Hậu quả tiêu cực khác của việc lựa chọn sai đối tượng đào tạo là đạo đức và trách nhiệm của nhân viên. Việc rời bỏ tổ chức sau khi được đào tạo, đặc biệt là đối với những người có kỹ năng và trình độ cao, có thể xảy ra. Điều này tạo ra tổn thất lớn cho tổ chức không chỉ về mặt tài nguyên mà còn về mặt uy tín và phát triển lâu dài.

Vì vậy, việc xác định đúng đối tượng đào tạo quyết định đến hiệu quả thành công của công tác đào tạo.

Đối với người lao động: Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Nâng cao trình độ kiến thức, kỹ năng làm việc, từ đó có thể tìm kiếm một công việc theo trình độ chuyên môn hoặc có thể đảm nhận và phát huy tốt công việc hiện hành. Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Việc được lựa chọn một cách đúng đắn, hợp lý sẽ kích thích nhân viên thực hiện tốt công việc hơn, đạt nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

Đối với tổ chức: Xứng đáng với chi phí bỏ ra đào tạo để có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ với tinh thần trách nhiệm cao với tổ chức. Tuy nhiên, với một câu hỏi được đặt ra khiến nhiều tổ chức phải lo lắng là vấn đề sử dụng nguồn nhân lực sau khi đào tạo và việc “chảy máu chất xám” rời bỏ tổ chức sau khi được đào tạo. Bởi vậy, việc xác định đúng đối tượng đào tạo có vai trò quan trọng để lựa chọn ra những người vừa có trình độ với công việc và có tâm huyết với tổ chức nhằm xây dựng tổ chức vững mạnh hơn.

1.2.2.2. Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo

a. Xây dựng chương trình đào tạo

Trong kế hoạch đào tạo việc xác định nội dung, chương trình kiến thức đào tạo cho nguồn nhân lực chính là xác định cấp bậc, ngành nghề và kết cấu chương trình đào tạo phù hợp với mục tiêu cần đạt. Như vậy, ứng với từng mục tiêu nhất định sẽ cần có những loại kiến thức nhất định. Trách nhiệm của nhà quản lý là xem xét và chuyển đổi các mục tiêu cụ thể của những loại nhân lực cần đào tạo thành những yêu cầu nhất định về kiến thức cần có của người lao động để họ bổ sung trong tương lai.

Việc xác định nội dung, chương trình kiến thức đào tạo phải căn cứ vào mục tiêu cần đào tạo, căn cứ vào thực trạng kiến thức đã có của người học để xác định phần kiến thức cần bổ sung cho đối tượng được đào tạo. Khi xác định nội dung, chương trình kiến thức cần đào tạo không chỉ xuất phát từ yêu cầu hiện tại mà còn cần xuất phát từ yêu cầu trong tương lai để đón đầu các nhiệm vụ mà họ phải đảm nhận. Tùy thuộc vào mục tiêu mà kiến thức đào tạo phải được thiết kế phù hợp với từng đối tượng khác nhau.

Xây dựng nội dung, chương trình kiến thức đào tạo trong các tổ chức hành chính thường đưa ra các bài tập tình huống, các chủ đề thảo luận gắn với thực tế hoạt động của đơn vị. Tùy thuộc vào mục tiêu mà kiến thức đào tạo phải được thiết kế phù hợp với từng đối tượng khác nhau.

Đối với lao động trực tiếp, nội dung kiến thức mà tổ chức cần đào tạo cho học viên là định hướng công việc và đào tạo chuyên môn nghiệp vụ.

Đào tạo định hướng công việc sẽ giúp cho nhân viên tìm hiểu về văn hóa, phong cách làm việc của đơn vị và mau chóng thích nghi với công việc. Nội dung của đào tạo này sẽ cung cấp cho nhân viên kiến thức quản lý kinh tế, kiến thức quản lý nhà nước, kiến thức pháp luật và trình độ lý luận. Việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ là rất cần thiết cho các nhân viên làm việc trong các đơn vị hành chính, bởi đây là đội ngũ quyết định thành bại các chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước.

Đối với nhà quản trị cần phải có nội dung đào tạo nhằm phát triển kỹ năng quản trị.

b. Lựa chọn phương pháp đào tạo

Phương pháp đào tạo là cách thức để tiến hành đào tạo. Hay nói cách khác, đó là cách để truyền tải kiến thức đến với người học một cách hiệu quả.

Hiện nay trên thế giới có rất nhiều phương pháp đào tạo. Nhìn chung tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo tương đối giống nhau. Trong phần này, tác giả chỉ trình bày các phương pháp để đào tạo cho lao động trực tiếp và các cán bộ lãnh đạo trong đơn vị hành chính.

– Đào tạo lao động trực tiếp sẽ giúp cho họ định hướng, nâng cao kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ trong thực hiện công việc.

– Đào tạo công chức lãnh đạo sẽ giúp cho họ nâng cao được năng lực quản lý khi nắm vững các kỹ năng quản lý. Kỹ năng quản lý được xem là kiến thức và khả năng thực hiện các vai trò, nhiệm vụ của người quản lý. Dựa vào các kết quả mà kỹ năng quản lý hướng đến có thể chia làm ba nhóm kỹ năng chính đó là kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng tư duy chiến lược.

Phải lựa chọn phương pháp đào tạo vì mỗi phương pháp có ưu, nhược điểm riêng; đối tượng học khác nhau; yêu cầu của các môn học, các loại kiến thức khác nhau và điều kiện tham gia đào tạo của người học cũng khác nhau.

Đào tạo nguồn nhân lực được coi là chiến lược quan trọng của mọi tổ chức trong quá trình phát triển của mình. Có rất nhiều phương pháp đào tạo nguồn nhân lực khác nhau. Căn cứ vào kế hoạch nhân sự, đặc thù lĩnh vực hoạt động và khả năng tài chính, mỗi tổ chức sẽ chọn cho mình hình thức đào tạo phù hợp. Về cơ bản, đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức được tiến hành qua hai hình thức:

* Các phương pháp đào tạo trong công việc

– Phương pháp kèm cặp, hướng dẫn

Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số đơn vị lập ra chức vụ trợ lý cũng nhằm mục đích này. Cá nhân người giữ chức vụ này trở thành người học và theo sát cấp trên của mình. Để đạt được hiệu quả cao thì các cấp quản trị dạy kèm phải có kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan. Họ phải là người mong muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới và sẵn lòng mất thời gian để thực hiện công việc huấn luyện này. Các cách đào tạo của phương pháp này là:

+ Đối với lao động trực tiếp

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, dùng để dạy kỹ năng thực hiện công việc cho nhân viên, người học nắm được kỹ năng qua quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử.

Đào tạo theo kiểu học nghề: Chương trình bắt đầu bằng học lý thuyết trên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của nhân viên lành nghề. Phương pháp này nhằm để dạy cách xử lý một vấn đề theo đúng trình tự, quy trình hoàn chỉnh cho nhân viên.

Đào tạo ban đầu: Là phương pháp đào tạo dùng để cung cấp kỹ năng thực hiện công việc cho những nhân viên mới được tuyển trước khi bố trí vào các công việc cụ thể.

+ Đối với các nhà quản trị

Kèm cặp: Phương pháp này tương tự đối với đào tạo kỹ năng cho nhân viên lao động trực tiếp, các công chức bộ quản lý và nhân viên giám sát có thể học được các kỹ năng, kiến thức cần thiết cho công việc trước mắt và tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi như người lãnh đạo trực tiếp, các cố vấn, những người quản lý có kinh nghiệm hơn.

* Ưu điểm:

+ Phương pháp này giúp học viên nhanh chóng lĩnh hội được kiến thức, có điều kiện để làm công việc thật.

+ Đây là phương pháp đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc, ít tốn kém chi phí. Đồng thời học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.

* Nhược điểm:

+ Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó. Trong một số trường hợp, học viên còn được học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn, sau này sẽ khó sửa lại.

+ Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của mình nên không nhiệt tình hướng dẫn.

– Phương pháp luân phiên công việc

Luân phiên công việc là phương pháp chuyển nhân viên hay cấp quản lý từ công việc này sang công việc khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu nhận được sau quá trình này rất cần thiết cho họ khi đảm trách công việc cao hơn. Đây còn là phương pháp tạo sự hứng thú cho nhân viên hay cấp quản lý vì được thay đổi công việc thay vì làm một công việc nhàm chán suốt đời. Ngoài ra, nó giúp nhân viên hay cấp quản lý trở thành người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này.

* Ưu điểm của phương pháp luân phiên thay đổi công việc:

+ Phương pháp này giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Cơ quan tổ chức có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả hơn, còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn.

+ Phương pháp này còn giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp.

* Các phương pháp đào tạo ngoài công việc:

Là các phương pháp đào tạo tách khỏi sự thực hiện công việc để cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động.

– Phương pháp nghiên cứu tình huống:

Phương pháp này thường được sử dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong cơ quan. Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết các vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp. Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong cơ quan.

* Ưu điểm của phương pháp nghiên cứu tình huống:

+ Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định.

+ Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn.

* Để nâng cao hiệu quả của phương pháp này cần chú ý:

+ Đưa ra các tình huống thật từ trong hoạt động của cơ quan. Điều này làm cho học viên say mê với tình huống, giúp cho học viên hiểu thêm về công việc và dễ dàng chuyển các kiến thức đã được học thành kinh nghiệm cho công tác.

+ Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi đưa ra thảo luận.

– Phương pháp hội thảo:

Là một phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi trong đó các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị, người này lắng nghe ý kiến và cho phép các thành viên giải quyết vấn đề.

* Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi các trang thiết bị riêng, học viên được hỏi hỏi nhiều kinh nghiệm trong công việc, nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định…

– Phương pháp gửi đi học:

Đặc điểm của phương pháp này là công chức quản lý trong tổ chức được cử đi học ở các trường chính quy (như Đại học, Cao đẳng, Trường đào tạo cán bộ quản lý…) hay tham dự các khóa đào tạo nghiệp vụ ở nước ngoài. Học viên tập trung theo trường lớp, với một chương trình đào tạo được xây dựng công phu. Học viên phải theo học dưới sự giảng dạy của giảng viên chuyên trách và chịu sự giám sát chặt chẽ thông qua các kỳ sát hạch của nhà trường.

Đây là một phương pháp có nhiều ưu điểm, được sử dụng nhiều hiện nay nhưng cũng khá tốn kém, tổ chức cần có sự cân nhắc kỹ giữa chi phí đào tạo và hiệu quả đạt được.

– Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu:

Phương pháp này được sử dụng để:

– Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dưới cách thức điều khiển, quản lý nhân viên.

– Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung về cách thức thực hiện các giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công việc.

– Huấn luyện cho nhân viên và các quản lý trực tiếp của họ cách thức trình bày các khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương…

Trình tự thực hiện như sau:

– Học viên được xem mô hình mẫu. Học viên được xem phim, video trong đó có trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định được nghiên cứu.

– Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu.

– Người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thực hiện của họ.

– Học viên được kích thích, động viên để áp dụng bài học vào trong thực tiễn giải quyết và xử lý công việc hàng ngày.

Tóm lại: có nhiều phương pháp đào tạo cán bộ quản lý cũng như đào tạo cán bộ chuyên môn. Mỗi phương pháp đều có những ưu điểm, nhược điểm. Việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào còn tùy thuộc vào đối tượng được đào tạo, đặc điểm công việc, kinh phí cho đào tạo… Để đạt được hiệu quả cao trong công tác đào tạo nguồn nhân lực ta cần phải sử dụng cùng một lúc nhiều phương pháp khác nhau.

1.2.2.3. Dự tính kinh phí đào tạo

Kinh phí cho đào tạo là toàn bộ những chi phí diễn ra trong quá trình người lao động tham gia khoá học và những chi phí khác liên quan đến quá trình đào tạo. Công tác đào tạo chỉ có thể đạt được hiệu quả cao khi xây dựng được kinh phí cho đào tạo và đảm bảo sử dụng đúng mục đích, đúng đối tượng. Vì vậy, cần chú trọng khâu quản lý tài chính, phân bổ kinh phí đào tạo để đầu tư đúng chỗ và sử dụng có hiệu quả cao.

Kinh phí đào tạo gồm có:

Một là, các chi phí cho việc học tập là những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc của họ như chi phí trả cho nhân viên đi học, chi phí về nguyên vật liệu dùng trong học tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học viên học nghề.

Hai là, những chi phí cho việc giảng dạy: Tiền lương của những công chức quản lý trong thời gian họ kèm cặp nhân viên học việc, tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và các nhân viên phục vụ khác, tiền trả cho trung tâm đào tạo về các khoản điện, phòng học và các điều kiện học tập khác, các khoản chi phí về tài liệu học tập, máy chiếu, sách, bài kiểm tra, chương trình học tập, những khoản phải trả thù lao cho cố vấn, cho các tổ chức liên quan và bộ phận bên ngoài khác.

1.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo là xác định chương trình đào tạo có đáp ứng được mục tiêu đã đề ra hay không, hiệu quả làm việc của nhân viên như thế nào? Hoạt động đào tạo cần được đánh giá để xem kết quả thu được là gì và rút ra bài học kinh nghiệm cho các lần đào tạo tiếp theo. Thông thường được đánh giá qua 2 giai đoạn:

– Giai đoạn nhận thức: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khoá đào tạo. Trước hết, tổ chức cần đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, nắm bắt kiến thức, kỹ năng và mục tiêu đạt được như sau:

+ Phản ứng của học viên: Đánh giá sự phản ứng từ học viên về chương trình đào tạo mà họ tham gia. Sử dụng các bảng câu hỏi điều tra để thu thập thông tin về sự hài lòng của học viên đối với chương trình, bao gồm việc xác định mức độ thích thú của họ, sự phù hợp của nội dung và phương pháp đào tạo với thực tế công việc và các nhu cầu phát triển nghề nghiệp của họ.

+ Mức độ nắm bắt của học viên: Các nhân viên tham dự khoá học cần được kiểm tra (phỏng vấn hoặc viết thu hoạch, làm bài kiểm tra) để xác định mức độ nắm bắt các kiến thức, kỹ năng đã được học và các vấn đề khác liên quan theo yêu cầu của khoá đào tạo.

+ Thay đổi nhận thức, hành vi: Phân công cán bộ theo dõi, nghiên cứu hành vi của nhân viên có sự thay đổi như thế nào, theo chiều hướng nào và ở mức độ nào sau khi tham dự khoá đào tạo.

– Giai đoạn vận dụng: Học viên thực hiện việc ứng dụng các kiến thức và kỹ năng đã học vào thực tế công việc như thế nào được đo lường thông qua các công cụ phù hợp. Các nhà quản lý cần xác định và sử dụng các phương pháp đo lường thích hợp để đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động trước và sau khi qua quá trình đào tạo, phù hợp với bối cảnh công việc và đặc điểm của đơn vị. Điều này không chỉ phụ thuộc vào chất lượng chương trình đào tạo mà còn tùy thuộc vào khả năng tiếp thu và ứng dụng của từng cá nhân.

Để thực hiện việc đánh giá kết quả đào tạo, có thể sử dụng một số cách như: thăm dò ý kiến của tất cả những người quan tâm đến chương trình đào tạo (có thể bằng bảng câu hỏi); trao đổi trực tiếp với những người mới được đào tạo để biết ý kiến và đánh giá của họ về tác dụng của chương trình đào tạo; hỏi ý kiến của cán bộ quản lý các bộ phận về tinh thần, thái độ của những nhân viên cấp dưới vừa mới được đào tạo; tiến hành so sánh những người mới được đào tạo và những người chưa được đào tạo; phân tích lợi ích và chi phí của chương trình đào tạo.

Ngoài ra, ta có thể sử dụng mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây :

Cấp độ 4: Kết quả

Cấp độ 2: Học tập

Cấp độ 3: Hành động

Cấp độ 1: Phản ứng

Sơ đồ 1.1. Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Tiến sĩ Donald

Kir Patrick

(Nguồn: internet)

Mô hình 4 cấp độ của Kirkpatrick cho thấy sự cố gắng để đánh giá hiệu quả đào tạo một cách “khoa học”, tuy nhiên, khi rất nhiều các yếu tố tác động luôn biến đổi trong các tổ chức, thì các phân tích hiệu quả ở 4 cấp độ có thể trở nên phức tạp hơn.

Bảng 1.1. Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Tiến sĩ Donald

Kir Patrick

Từ bảng trên, ta có thể nhận thấy mức độ một và hai có thể đánh giá ngay trong quá trình đào tạo. Trong khi đó mức độ ba và bốn chỉ thực hiện được sau quá trình đào tạo.

1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức

1.3.1.1. Môi trường Chính trị – Văn hóa- Xã hội

Việt Nam là nước có hệ thống chính trị ổn định, dưới sự lãnh đạo và thống nhất nền kinh tế thị trường theo hướng xã hội chủ nghĩa của Đảng, Nhà nước đã tạo nên sự ổn định và phát triển trên mọi lĩnh vực.

Hệ thống pháp luật cũng tạo ra hành lang pháp lý cho các tổ chức hoạt động và tuân thủ theo quy định đó. Nó ảnh hưởng một cách sâu sắc và trên diện rộng đến cách thức đào tạo nguồn nhân lực cả về chính sách và chương trình. Nhà nước ban hành luật lao động với nhiều quy định về quyền và nghĩa vụ của người lao động và người sử dụng cũng đã tác động trực tiếp đến công tác đào tạo nguồn nhân lực.

Sự thay đổi văn hoá – xã hội cũng tạo nên thuận lợi và khó khăn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Các yếu tố văn hoá xã hội ảnh hưởng đến tổ chức bao gồm chất lượng và số lượng lao động: Nếu nguồn lao động tuyển vào các tổ chức đó đã có trình độ văn hoá, nghề nghiệp và được trang bị các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc thì quá trình đào tạo phải đi theo đúng tiêu chuẩn đề ra của tổ chức, chiến lược của tổ chức và cần bổ sung các kỹ năng nâng cao khác. Các chuẩn mực về đạo đức và sự thay đổi lối sống cũng ảnh hưởng trực tiếp đến đào tạo nguồn nhân lực.

1.3.1.2. Môi trường Kinh tế

Kinh tế Thế giới trong những năm qua biến đổi không ngừng, tốc độ tăng trưởng kinh tế chậm của các nước phát triển, một số nước rơi vào khủng hoảng nợ công, tỷ lệ thất nghiệp tăng cao, hạn chế tiêu dùng cũng đã ảnh hưởng không nhỏ đến sự phát triển kinh tế của Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng. Trước yêu cầu trên, đòi hỏi nguồn nhân lực trí thức có thể theo kịp và giúp tổ chức phát triển. Bên cạnh đó nguyên tắc liên tục ra đời với nguồn nhân lực đã quá già nua hay thiếu kiến thức kỹ năng thì không thể nào vận hành các dây chuyền máy móc hiện đại từ đó nó tác động đến việc đào tạo nguồn nhân lực

1.3.1.3. Môi trường công nghệ

Toàn cầu hóa cùng với sự tự do hóa thương mại và sự đổi mới công nghệ, phát triển khoa học trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 diễn ra nhanh chóng, đòi hỏi lực lượng lao động phải ứng phó, thích nghi với sự thay đổi nhanh chóng này. Cũng từ sự đổi mới công nghệ, phát triển khoa học diễn ra nhanh chóng, tính chất và yêu cầu của việc làm cũng thay đổi nhanh hơn; có những công việc cũ mất đi song có những công việc mới hình thành với những tiêu chuẩn và đòi hỏi mới cao hơn, đõ cũng chính là nguy cơ thất nghiệp xảy ra… vấn đề này đặt ra cho sự linh hoạt của người lao động không chỉ cố hữu đặc thù một công việc mà là cần có một kỹ năng lao động rộng hơn, đa ngành hơn.

1.3.2. Các nhân tố bên trong tổ chức

1.3.2.1. Các nhân tố thuộc về tổ chức

a. Chiến lược và mục tiêu của tổ chức

Các tổ chức mong muốn nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu đề ra của tổ chức. Đào tạo nguồn nhân lực phải gắn liền chiến lược tổ chức đang theo đuổi.

Đào tạo nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ đến mục tiêu của tổ chức. Tuỳ theo mục tiêu của tổ chức mà có thể có kế hoạch cụ thể về đào tạo nguồn nhân lực cho phù hợp với yêu cầu.

b. Quan điểm của nhà lãnh đạo về công tác đào tạo

Về mặt khách quan công tác này cần phải diễn ra thường xuyên và liên tục. Tuy nhiên để thực hiện một cách có hiệu quả lại phụ thuộc vào ý thức chủ quan của ban lãnh đạo. Rõ ràng mỗi ban lãnh đạo các cơ quan khác nhau sẽ có các nhận thức khác nhau về các vấn đề đào tạo nguồn nhân lực. Điều này đưa đến hành động khác nhau của các ban lãnh đạo trong vấn đề đào tạo là hoàn toàn khác nhau. Thậm chí còn đối lập nhau điều đó càng khiến ta khẳng định rằng: Ý thức và sự nỗ lực chủ quan của ban lãnh đạo có một vị thế hết sức quan trọng và quyết định đến tính hiệu quả của công tác đào tạo.

c. Môi trường làm việc và tính chất công việc

Môi trường làm việc tác động rất lớn đến việc học tập của NLĐ. Một môi trường làm việc năng động sẽ thúc đẩy NLĐ không ngừng học tập, nâng cao trình độ, đáp ứng nhu cầu công việc tránh được khả năng bị sa thải.

d. Chính sách của cơ quan, tổ chức

Mọi chính sách của cơ quan, tổ chức đều có ảnh hưởng đến công tác đào tạo. Việc khuyến khích và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả đào tạo NNL . Cơ quan, tổ chức nào làm tốt việc này sẽ góp phần nâng cao được chất lượng đào tạo, nâng cao hiệu quả công việc.

1.3.2.2. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động

a. Kỳ vọng của người lao động về lương và lợi ích

Sự kỳ vọng của NLĐ về chế độ tiền lương, nơi làm việc ổn định và được ưu tiên xem xét khi có một địa vị nào đó cần thay thế sẽ là động cơ thúc đẩy quá trình đào tạo mang lại hiệu quả. Động cơ mạnh mẽ để người lao động của một tổ chức quyết định tham gia đào tạo còn tuỳ thuộc vào việc họ kỳ vọng như thế nào về tiền lương và các lợi ích mà họ sẽ nhận được sau khi đào tạo.

b. Tinh thần và thái độ học để nâng cao trình độ

Trong một môi trường làm việc chuyên nghiệp và năng động, bản thân NLĐ luôn xác định cho mình tư tưởng phải nâng cao tay nghề, hoàn thiện bản thân để bắt kịp xu thế xã hội.

c. Nhu cầu tự khẳng định, tự hoàn thiện mình, được tôn trọng và thừa nhận

Trong xã hội tri thức, việc lao động có trình độ chuyên môn và tay nghề cao thường được mọi người ngưỡng mộ và trọng vọng hơn những người khác. Đôi khi người lao động khi tham gia đào tạo không nhất thiết vì họ cảm thấy việc học cần cho công việc cũng như không hẳn vì họ cảm nhận được cơ hội thu được nhiều tiền bạc và tương lai sau này. Có khi việc quyết định này đơn thuần đến từ việc cảm nhận của họ về “giá trị xã hội” của đào tạo. Trong một xã hội tri thức, việc một lao động có trình độ chuyên môn và tay nghề cao thường được mọi người ngưỡng mộ và trọng vọng hơn những người khác. Chính sự cảm nhận này đã tạo ra một nhu cầu rất chính đáng của người lao động, đó là nhu cầu “được tôn trọng và thừa nhận”. Để thoả mãn nhu cầu đó, người lao động sẽ sẵn sàng tham gia đào tạo. Vì thế, nhu cầu tự khẳng định, tự hoàn thiện mình, được tôn trọng và thừa nhận nó ảnh hưởng rất lớn quá trình đào tạo của tổ chức.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương này tác giả đã trình bày khái quát những vấn đề lý luận về về NNL, đào tạo NNL và các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo NNL, mục đích và vai trò của đào tạo NNL, phân tích nội dung đào tạo NNL, đưa ra các hình thức đào tạo NNL, đồng thời cũng làm rõ tính tất yếu của việc đào tạo nhân lực trong tổ chức. Chương này cũng đã trình bày tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực bao gồm các nghiên cứu trong và ngoài nước. Trên cơ sở hệ thống các lý thuyết có liên quan đến đào tạo NNL, việc đào tạo NNL có thể phân chia làm hai nhóm yếu tố ảnh hưởng là các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức và các yếu tố bên trong tổ chức.

Những vấn đề nêu trên là những cơ sở lý luận và thực tiễn quan trọng để nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng đề xuất giải pháp đào tạo nguồn nhân lực cho Cục Dự trữ Nhà nước khu vực Đà Nẵng trong chương 2 và chương 3.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CỤC DỰ TRỮ NHÀ NƯỚC KHU VỰC ĐÀ NẴNG

2.1. TỔNG QUAN VỀ CỤC DỰ TRỮ NHÀ NƯỚC KHU VỰC ĐÀ NẴNG

Tên gọi: Cục Dự trữ Nhà nước khu vực Đà Nẵng.

Tên giao dịch quốc tế: Da Nang Department of state Reserves.

Trụ sở chính: 07 Xuân Đán 1, quận Thanh Khê, thành phố Đà Nẵng.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Cục Dự trữ Nhà nước khu vực Đà Nẵng

Ngày 14 tháng 9 năm 1979 được thành lập mang tên: Tổng kho vùng II đặt tại tỉnh Quảng Nam – Đà Nẵng theo Quyết định số 114/TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc quy hoạch kho Dự trữ vật tư Nhà nước và Quyết định số 2159/QĐ ngày 14/9/1979 của Bộ trưởng Bộ Vật tư.

Đến ngày 07 tháng 4 năm 1984 được đổi tên Tổng kho B-02 theo Quyết định số 128/CT ngày 07 tháng 4 năm 1984 của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng.

Đến ngày 24 tháng 9 năm 1988 được đổi tên Chi cục Dự trữ Đà Nẵng theo Quyết định số 07/DT-QĐ ngày 24 tháng 9 năm 1988 của Cục trưởng Cục Dự trữ Quốc gia.

Đến ngày 16 tháng 01 năm 2004 được đổi tên Dự trữ Quốc gia khu vực Đà Nẵng theo Quyết định số 229/QĐ-BTC ngày 16 tháng 01 năm 2004 của Bộ trưởng Bộ Tài chính.

Đến ngày 20 tháng 8 năm 2009 được đổi tên Cục Dự trữ Nhà nước khu vực Đà Nẵng cho đến nay, theo Quyết định số 106/QĐ-TTg ngày 20 tháng 8 năm 2009 của Thủ tướng Chính phủ.

Cục Dự trữ Nhà nước khu vực Đà Nẵng thuộc Tổng cục Dự trữ Nhà nước, trực thuộc Bộ Tài chính quản lý. Hiện tại có 104 cán bộ công chức và người lao động.

Cùng với quá trình phát triển và trưởng thành của ngành Dự trữ Nhà nước trong suốt 44 năm qua, Cục Dự trữ Nhà nước khu vực Đà Nẵng đã không ngừng được kiện toàn về tổ chức và lớn mạnh về mọi mặt. Từ tiền thân là Tổng kho vùng II (năm 1979), Tổng kho B-02 (năm 1984) đến Chi cục Dự trữ Đà Nẵng (năm 1988), Dự trữ quốc gia khu vực Đà Nẵng (năm 2004) và từ 2009 đến nay là Cục Dự trữ Nhà nước khu vực Đà Nẵng luôn là một trong những đơn vị đi đầu của Ngành Dự trữ Nhà nước trong phong trào thi đua thực hiện thắng lợi nhiệm vụ chính trị được giao, xây dựng kho chứa hàng Dự trữ quốc gia; thi đua xây dựng vùng kho “an toàn, xanh, sạch, đẹp”, thi đua phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật và xây dựng công sở văn minh. Tập thể Cục luôn đoàn kết trong chỉ đạo, điều hành và nhạy bén, đổi mới phương thức hoạt động, góp phần hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị được giao; không ngừng xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức toàn đơn vị vững vàng chính trị, trong sạch về phẩm chất đạo đức, xứng đáng là một trong những đơn vị dẫn đầu trong toàn Ngành Dự trữ Nhà nước. Với thành quả đạt được, tập thể Cục và nhiều cá nhân CBCC đơn vị đã được Đảng và Nhà nước tặng thưởng nhiều phần thưởng cao quý, đặc biệt là Cục được tặng thưởng nhiều hình thức khen thưởng cao, trong đó đã có đủ bộ Huân chương Lao động (hạng Nhất, Nhì, Ba), Huân chương Độc lập hạng Ba, hạng Nhì…

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Cục Dự trữ Nhà nước khu vực Đà Nẵng

2.1.2.1. Chức năng

LIÊN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

D:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\DE AN 2024\SAU BAO VE\Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Cục Dự trữ Nhà nước khu vực Đà Nẵng