Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phẩn Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn nằm trong quá trình đổi mới: đổi mới về quy mô hoạt động, mục tiêu và công việc cần phải hoàn thành để đạt được mục tiêu, đổi mới về công nghệ kinh doanh… Vì vậy, nhu cầu đổi mới là tất yếu khách quan, cần thiết và thường xuyên trong doanh nghiệp. Sự đổi mới này có thể đạt được nhờ hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Tại Việt Nam nói chung và miền Trung nói riêng, thị trường bất động sản còn khá non trẻ, chỉ mới phát triển trong khoảng hai thập kỷ trở lại đây. Tuy nhiên, dù mới chỉ đang ở giai đoạn bắt đầu nhưng tốc độ phát triển của thị trường bất động sản thực sự mạnh mẽ, hàng loạt các Công ty môi giới bất động sản ra đời, dẫn đến cầu về nhân lực trong lĩnh vực tăng đột biến. Trên thực tế, nguồn nhân lực làm việc trong ngành bất động sản của miền Trung hiện nay còn rất thiếu, cả về số lượng lẫn chất lượng.
Ra đời tại thời điểm thị trường bất động sản diễn ra cực kỳ sôi nổi, Công ty Cổ phần Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước đã có những bước đi chập chững đầu tiên. Nhưng để thực sự đứng vững được trên thị trường đầy biến động này, Công ty cần một lực lượng nhân lực hùng hậu và chất lượng. Trên thực tế, Công ty đã quan tâm đến phát triển chất lượng nhân lực, tuy nhiên sự quan tâm này vẫn còn chưa sâu, các cấp lãnh đạo chưa thực sự sát sao về vấn đề này. Hiện nay công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty còn rời rạc, chắp vá, thiếu đâu bù đó, sai đâu sửa đó chưa có một chiến lược lâu dài, chi tiết và kỹ lưỡng. Điều này dẫn tới hiệu quả phát triển chất lượng nhân lực không cao, chưa đạt được kết quả như mong đợi.
Do đó Công ty Cổ phần Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước cần chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực và xem vai trò của nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thắng lợi trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước hiện nay chỉ dừng lại ở việc chỉ đạo từ cấp trên và giao chỉ tiêu cho cấp phòng nhân sự thực hiện mà chưa có một chiến lược sâu sắc, đầy đủ và toàn diện so với yêu cầu hiện tại, so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là lý do tác giả chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phẩn Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước” làm luận văn tốt nghiệp nhằm góp phần thiết thực cho việc phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo khả năng cạnh tranh lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
– Hệ thống hóa lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;
– Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước;
– Đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Phát triển nguồn nhân lực kinh doanh bất động sản tại Công ty Cổ phần Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước.
– Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến việc phát triển chất lượng nguồn nhân lực chứ không phát triển nguồn nhân lực theo hướng tăng số lượng nhân viên.
Về thời gian: Giải pháp có liên quan được đề xuất trong luận văn chỉ có ý nghĩa trong thời gian ngắn. Các số liệu được thu thập từ năm 2018 – 2022.
Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp để phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước.
Để thực hiện các mục tiêu trên, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính, tổng hợp, phân tích dữ liệu, phỏng vấn sâu bằng phiếu khảo sát.
Nghiên cứu định tính là phương pháp thu thập dữ liệu bằng ngôn ngữ, hình ảnh, quan sát, phỏng vấn, mô tả và phân tích đặc điểm, tính chất của vấn đề nghiên cứu (phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp) rút ra kết luận qua khả năng và quan điểm của người phân tích. Do số lượng mẫu khảo sát không lớn (40 phiếu khảo sát/ 40 cán bộ, nhân viên năm 2022 của Công ty) nên tác giả chọn phương pháp nghiên cứu định tính cho nghiên cứu này.
Phỏng vấn sâu bằng phiếu khảo sát đối với cán bộ lãnh đạo Công ty và nhân viên các bộ phận. Nội dung phỏng vấn liên quan đến: chiến lược và tình hình thực hiện phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước; trình độ, kỹ năng nguồn nhân lực hiện tại, nhu cầu về phát triển nguồn nhân lực; thực trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực; các chính sách có ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực như tuyển dụng nhân sự, thù lao, đãi ngộ, khuyến khích nhân viên, đánh giá hoạt động của nhân viên.
Thông tin bên trong doanh nghiệp: Những tài liệu nội bộ của Công ty Cổ phần Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước của phòng ban như phòng Tài chính Kế toán, phòng Kinh doanh… cụ thể: tài liệu giới thiệu về doanh nghiệp gồm lịch sử hình thành, phát triển, tầm nhìn, sứ mệnh, cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ từng đơn vị, phòng/ban; thông tin về tình hình kinh doanh, doanh thu, lợi nhuận thông qua các báo cáo tài chính hàng năm.
– Phương pháp phân tích: Tác giả chia nhỏ từng nội dung về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước để hiểu từ trong ra ngoài, từ ngoài vào trong của công tác phát triển nguồn nhân lực từ đó đánh giá ưu, khuyết điểm, đưa ra giải pháp thiết thực để phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước.
– Phương pháp tổng hợp: Tác giả tổng hợp tình hình hoạt động phát triển nguồn nhân lực của địa phương để có những kết luận mang tính khoa học, phù hợp với lý luận, thực tiễn công tác phát triển nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước.
– Phương pháp so sánh: Tác giả dùng phương pháp này để làm rõ sự giống nhau và, khác nhau của vấn đề nghiên cứu trong giai đoạn 2018 – 2022 từ đó có nhận xét, đánh giá và đề xuất các giải pháp sao cho phù hợp với thực tiễn tại địa phương.
– Phương pháp diễn dịch: Diễn dịch là một phương pháp tư duy theo khuynh hướng từ tổng quát đến chi tiết, từ khái quát đến cụ thể, từ giả thiết tiền đề đến dẫn chứng, lập luận; trong đó đưa ra những quan điểm chung nhất về phát triển nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước rồi sau đó đi sâu phân tích từng nội dung.
– Phương pháp quy nạp: Ngược lại với phương pháp diễn dịch, phương pháp quy nạp đi từ một hay nhiều các minh chứng cụ thể để đi tới một kết luận nhất định, kết luận này tổng quát hóa và giải thích cho các quan sát, minh chứng về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước.
5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực kinh doanh bất động sản tại Công ty Cổ phần Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước.
Chương 3. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động. Nhân lực của con người bao gồm: thể lực, trí lực và nhân cách, đạo đức [3].
Nhân lực theo nghĩa đen là chỉ sức người bao hàm cả sức mạnh vật chất và sức mạnh của tinh thần. Không nên hiểu sức người chỉ có ở mặt tài mà còn bao hàm cả mặt đức, đó là cái gốc của con người.
b. Nguồn nhân lực
Về ý nghĩa sinh học, nguồn nhân lực là nguồn lực sống, là thực thể thống nhất của cái sinh vật và cái xã hội. C. Mác đã khẳng định: “Trong tính hiện thực của nó, bản chất con người là tổng hòa các quan hệ xã hội”. Về ý nghĩa kinh tế, nguồn nhân lực là “tổng hợp các năng lực lao động trong mỗi con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, địa phương, đã được chuẩn bị ở mức độ nhất định và có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nớc hoặc vùng địa phương cụ thể” [4].
Theo quan niệm của ILO thì lực lượng lao động là dân số trong độ tuổi lao động thực tế có việc làm và những người thất nghiệp. Đây là khái niệm về nguồn nhân lực theo nghĩa tương đối hẹp, coi nguồn nhân lực là nguồn lao động hoặc là toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh tế quốc dân. Trong số liệu thống kê, Tổng cục Thống kê Việt Nam quy định nguồn nhân lực xã hội là những người trong độ tuổi lao động đang có việc làm và cả những người ngoài độ tuổi lao động thực tế đang làm việc và những người thất nghiệp [39].
Những quan điểm trên, dưới góc độ nào đấy thì nguồn nhân lực được hiểu là lực lượng lao động xã hội, là những người lao động cụ thể và chỉ thuần túy về mặt số lượng người lao động.
Theo quan điểm của kinh tế học phát triển, nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên nhân sự của quốc gia hoặc của một tổ chức, là vốn nhân lực. Ở tầm vĩ mô đó là nguồn lực xã hội, ở tầm vi mô đó là một tập hợp của rất nhiều cá nhân, nhân cách khác nhau với những nhu cầu và tâm lý khác nhau, là toàn bộ đội ngũ nhân viên của tổ chức, vừa có tư cách là khách thể của hoạt động quản lý vừa là chủ thể hoạt động và là động lực của tổ chức đó. Từ góc độ hạch toán kinh tế, coi đó là vốn lao động (human capital), với phần đóng góp chi phí của nguồn vốn lao động trong sản phẩm sản xuất ra. Từ góc độ của kinh tế phát triển, người lao động trong một tổ chức được coi là nguồn nhân lực với những khả năng thay đổi về số lượng và chất lượng của đội ngũ trong quá trình phát triển của tổ chức, hay còn gọi là “vốn nhân lực, được hiểu là tiềm năng, khả năng phát huy tiềm năng của người lao động, là cái mang lại nhiều lợi ích hơn trong tơng lai so với những lợi ích hiện tại” [2].
Quan điểm trên đây nhìn nhận nguồn nhân lực một cách toàn diện, coi nguồn nhân lực không chỉ trên giác độ số lượng (nguồn lực lao động) mà cả về chất lượng (tiềm năng phát triển). Theo cách tiếp cận này, cho rằng nguồn nhân lực là tất cả các kỹ năng và năng lực của con người liên quan tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của quốc gia. Các nguồn lực cơ bản của sự phát triển quốc gia thường có là: nguồn lực tài chính, nguồn lực con người và nguồn lực vật chất; trong đó nguồn nhân lực có vai trò quyết định. Là “lao động sống” (Các Mác), nó làm cho các nguồn lực khác trở nên hữu dụng. Tỷ trọng hàm lượng chất xám trong mỗi sản phẩm cao hay thấp thể hiện khả năng cạnh tranh của ngành nghề hay quốc gia đó. Vì vậy, mặt chất lượng của nguồn nhân lực, yếu tố trình độ chuyên môn, kỹ năng chuyên nghiệp, nhân cách, phẩm chất là những tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá thực trạng và khả năng phát triển chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức hoặc của từng quốc gia [7].
c. Nguồn nhân lực trong ngành kinh doanh bất động sản
Bất động sản hay còn gọi là địa ốc hay nhà đất là một thuật ngữ pháp luật có ý nghĩa bao gồm đất đai và những gì dính liền vĩnh viễn với mảnh đất. Những thứ được xem là dính liền vĩnh viễn như là nhà cửa, ga ra, kiến trúc ở trên hoặc dầu khí, mỏ khoáng chất ở dưới mảnh đất đó [24]. Do đó, nguồn nhân lực của ngành kinh doanh bất động sản có những đặc thù như sau:
– Sản phẩm của doanh nghiệp bất động sản thường có giá trị lớn (một mảnh đất, một căn nhà hoặc một dãy các khu nhà, đất liền kề…), do đó việc bán được hàng, hay nói cách khác là “chốt sale” thành công không phải là dễ dàng đối với nhân viên bán hàng non trẻ, thiếu kinh nghiệm, thiếu kiến thức để chia sẻ thông tin về dự án bất động sản và tiềm năng phát triển của bất động sản với khách hàng. Để khách hàng ra quyết định mua một sản phẩm bất động sản thì phụ thuộc rất nhiều yếu tố, ví dụ: yếu tố phong thủy (vị trí địa lý, phương hướng), yếu tố dân sinh (mật độ dân số, trình độ dân trí tại khu vực có bất động sản), mục đích sử dụng bất động sản của khách hàng, khả năng sinh lời, tiềm năng phát triển trong tương lai của bất động sản, kỹ năng thuyết phục khách hàng của nhân viên kinh doanh bất động sản…
– Nhu cầu nhân sự cho ngành bất động sản hiện đang xếp thứ 7/11 các nhóm ngành có nhu cầu nhân lực cao và được coi là một trong 12 ngành hấp dẫn nhất tại Việt Nam. Tuy nhiên, theo đánh giá, chất lượng nguồn nhân lực bất động sản hiện nay chưa theo kịp sự phát triển của thị trường, bởi muốn đáp ứng đòi hỏi của công việc, nhân sự ngành này phải có kiến thức đa ngành về kinh tế xã hội, luật, marketing, công nghệ… và cần được trang bị các kĩ năng mềm như giao tiếp, đàm phán, thương lượng… để không chỉ phục vụ cho công việc mà còn thúc đẩy sự thăng tiến nghề nghiệp của chính nhân sự đó [16].
– Tính bất ổn, thường xuyên biến động nhân sự do nhiều nhân viên nghỉ việc trong thời gian ngắn vì áp lực doanh số tại Công ty là một trong những yếu tố đặc thù của nhân lực ngành kinh doanh bất động sản. Nhân viên bán hàng trong lĩnh vực bất động sản, nhất là nhân viên mới trong thời gian đầu chưa bán được hàng có thể nản chí, nảy sinh tâm lý bi quan khi không hoàn thành nhiệm vụ dẫn đến từ bỏ công việc. Điều này một phần do tiền lương cơ bản của nhân viên kinh doanh bất động sản không cao khi so sánh với các ngành sản xuất, kinh doanh hoặc một số ngành dịch vụ khác, mà chủ yếu nhận tiền thưởng là hoa hồng được tính dựa trên giá trị doanh thu sản phẩm bất động sản bán được.
1.1.2. Khái niệm phát triển chất lượng nguồn nhân lực
a. Khái niệm phát triển
Trong phép biện chứng duy vật, khái niệm phát triển dùng để chỉ quá trình vận động theo chiều hướng đi lên của sự vật: từ trình độ thấp lên trình độ cao hơn. “Phát triển là quá trình vận động tiến lên từ thấp đến cao, từ chưa tốt đến hoàn hảo về mọi mặt. Quá trình vận động đó diễn ra vừa dần dần, vừa nhảy vọt để đưa tới sự ra đời của cái mới thay thế cái cũ. Sự phát triển là kết quả của quá trình thay đổi dần về lượng dẫn đến sự thay đổi về chất, quá trình diễn ra theo đường xoắn ốc và hết mỗi chu kỳ sự vật lặp lại dường như sự vật ban đầu nhưng ở mức (cấp độ) cao hơn” [8].
b. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Từ quan điểm coi con người là trung tâm của phát triển kinh tế – xã hội, phát triển chất lượng nguồn nhân lực là quá trình gia tăng về kiến thức kỹ năng và năng lực của mọi người trong xã hội. Dưới góc độ kinh tế, quá trình này được mô tả như sự tích lũy vốn con người và sự đầu tư vốn đó một cách hiệu quả vào sự phát triển của nền kinh tế. Dưới góc độ của chính trị, phát triển chất lượng nguồn nhân lực là nhằm chuẩn bị cho con người tham gia chín chắn vào hoạt động chính trị như là công dân của một nền dân chủ. Dưới góc độ của xã hội học thì phát triển chất lượng nguồn nhân lực là góp phần giúp mọi người biết sống một cuộc sống trọn vẹn, phong phú hơn; con người tiến từ cá nhân thành nhân cách, thành con người xã hội.
Phát triển chất lượng nguồn nhân lực được hiểu là “cả một quá trình quan trọng mà qua đó sự lớn mạnh của cá nhân hay tổ chức có thể đạt được những tiềm năng đầy đủ nhất của họ theo thời gian” [7]. Đó là một “quá trình làm biến đổi về số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của nền kinh tế – xã hội” [8], đó là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm phát triển chất lượng cho nguồn nhân lực (trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý – xã hội).
Phát triển chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho từng giai đoạn phát triển kinh tế – xã hội, làm gia tăng thu nhập, của cải vật chất và phát triển khả năng lựa chọn của con người đối với môi trường xung quanh, tạo cho họ có cơ hội tiếp cận với điều kiện và môi trường sống tốt hơn. Quá trình phát triển chất lượng nguồn nhân lực gồm phát triển về thể lực, trí lực, khả năng nhận thức, tiếp thu kiến thức, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người.
Như vậy, trên góc độ vĩ mô, phát triển chất lượng nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với chất lượng đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân phù hợp với yêu cầu của môi trường.
Theo nghĩa hẹp, phát triển chất lượng nguồn nhân lực là hoạt động đào tạo, nhưng trên thực tế, có nghĩa rộng hơn: là hoạt động mang tính chiến lược lâu dài, trang bị và phát triển kiến thức, kỹ năng toàn diện cho nhân lực, nhằm hướng tới những nhu cầu dài hạn của tổ chức. Về nội dung phát triển chất lượng nguồn nhân lực bao gồm các chức năng công việc của quản trị nguồn nhân lực với mục đích phát triển nhân lực, đó là thu hút và tuyển dụng nhân sự; bổ nhiệm và sử dụng nhân sự; khích lệ, duy trì nhân sự; đào tạo và phát triển nhân sự.
Mục tiêu của tuyển dụng nhân sự là tuyển lựa những nhân viên có trình độ học vấn, phù hợp với yêu cầu công việc, vào thời điểm và vị trí công việc cần thiết và với chi phí có thể chấp nhận được. Bổ nhiệm và sử dụng nhân sự phải bảo đảm mục tiêu là sử dụng hiệu quả nguồn nguồn nhân lực hiện có trong hướng phát triển của tổ chức, bố trí đúng người đúng việc, đồng thời cũng thực hiện các biện pháp sàng lọc để một mặt duy trì và phát triển lực lượng nhân sự nòng cốt cơ hữu, mặt khác giảm thiểu thành phần nhân sự dư thừa.
c. Các mô hình quản trị và phát triển nguồn nhân lực phổ biến
– Mô hình 1: Mô hình quản trị và phát triển nhân lực Michigan:
Mô hình Michigan nhấn mạnh rằng cần phải có sự tương quan và gắn kết của hoạt động nhân sự trong tổ chức. Mô hình này tập trung vào việc lựa chọn, tuyển dụng (selection), hiệu quả công tác (performance), đánh giá hiệu quả (appraisal), khen thưởng (rewards) và phát triển nhân lực (development) để tăng hiệu suất tổ chức [42] và được thể hiện bằng sơ đồ sau:
Sơ đồ mô hình quản trị và phát triển nhân lực Michigan
Michigan được biết đến là một trong những mô hình quản trị nhân sự được phát triển tại Đại học Michigan (Hoa Kỳ) từ những năm đầu của thập niên 80. Có thể nói đây chính là mô hình đặt trọng tâm chiến lược vào việc phát triển năng lực mỗi nhân sự cũng như chiến lược phát triển của doanh nghiệp [28]. Tương quan giữa hoạt động nhân sự trong nội bộ của một tổ chức chính là nội dung chính mà mô hình này hướng tới. Việc quản trị nguồn nhân lực theo mô hình này sẽ tập trung vào quá trình sàng lọc, đánh giá, phát triển cũng như khen thưởng để nâng cao hiệu suất làm việc của các cá nhân trong tổ chức. Mô hình sẽ trải quá các bước:
+ Tuyển dụng: Quá trình này hướng tới việc sàng lọc cũng như tuyển chọn ra những người có khả năng hoàn thành tốt công việc. Yêu cầu của buổi xét tuyển sẽ phụ thuộc vào yêu cầu của từng vị trí cũng như cấu trúc của công việc.
+ Đánh giá: Hiệu quả hoàn thành công việc của nhân viên sẽ được ghi nhận cũng như kiểm nghiệm xuyên suốt quá trình làm việc.
+ Định mức lương: chế độ hưởng lương của mỗi nhân viên sẽ tương ứng với hiệu suất làm việc đạt được. Để có cơ sở chắc chắn quyết định mức lương hay mức khen thưởng thì hiệu suất làm việc đóng vai trò quan trọng. Nó sẽ quyết định tới những cơ hội phát triển trong tương lai của mỗi nhân viên.
+ Phát triển và nâng cao trình độ nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển doanh nghiệp. Thông qua các khóa đào tạo doanh nghiệp có thể, các chương trình bồi dưỡng,… doanh nghiệp, tổ chức có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Việc đào tạo này có thể giúp định hướng những kỹ năng phù hợp cho nhu cầu phát triển trong tương lai của doanh nghiệp.
Có thể nói đây là mô hình quản lý nguồn nhân lực dùng hiệu suất công việc của nhân viên làm thước đo, chế độ thưởng để đánh giá thành quả lao động mà nhân sự bỏ ra. Tuy nhiên, mô hình này có một điểm yếu đó là công tác quản trị sẽ trở nên khá thụ động và tầm nhìn phát triển của doanh nghiệp chưa được thực sự quan tâm đúng mực [28].
– Mô hình 2: Mô hình quản trị và phát triển nhân lực Harvard:
Mô hình quản trị và phát triển nhân lực Harvard là một mô hình đã đạt tới bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành khái niệm, chính sách nhân sự. Mô hình này phát triển 3 yếu tố chính thường xuyên tác động đến nguồn nhân sự, đó là: chế độ làm việc, quá trình luân chuyển nhân lực và mức lương thưởng cho nhân sự [29]. Trong mô hình này, doanh nghiệp sẽ tập trung phát triển mối quan hệ giữa người với người, các quan hệ giao tiếp, trao đổi và các chính sách khuyến khích tạo động lực cho nhân viên đóng vai trò lãnh đạo [42].
Sơ đồ mô hình quản trị và phát triển nhân lực Harvard
Mô hình Harvard cần có sự tham gia của nhiều bên, trong đó bao gồm cả những người tham gia vào quá trình thực hiện và phát triển các chính sách nhân sự. Tuy nhiên, mô hình này lại tồn tại một điểm yếu đó là chưa làm nổi bật quy trình xây dựng cũng như các chính sách của Công ty trong đãi ngộ với nhân viên và chưa giải đáp được các câu hỏi về chiến lược, chính sách nhân sự sao cho phù hợp cho các doanh nghiệp [31].
– Mô hình 3: Mô hình quản trị và phát triển nguồn nhân lực Nhật Bản:
Quản lý nhân lực Nhật Bản chính là một trong các mô hình quản trị nhân lực phổ biến nhất hiện nay. Mô hình này được xây dựng trên 3 yếu tố chính: Công nhân có trình độ, tay nghề nhất định; nghiên cứu nhằm cải tiến nâng cao chất lượng và giảm giá thành sản phẩm nhằm từ đó thiết lập mối liên kết giữa người lao động và các doanh nghiệp [5]; với mô hình này:
+ Chính sách tuyển dụng: sẽ tập trung vào kỹ năng công việc cũng như khả năng thích ứng của ứng viên với môi trường văn hoá Công ty.
+ Cơ hội phát triển và mức lương thưởng: Nhiều Công ty Nhật Bản luôn đánh giá cao về những đề xuất ý tưởng và luôn mong muốn tổ chức các hoạt động nhằm nâng cao khả năng sáng tạo của nhân viên. Chính bởi điều này mà người lao động sẽ nảy sinh mong muốn được gắn bó lâu dài với Công ty. Tuy nhiên, vì thế mà sự thăng tiến trong công việc sẽ khá chậm và dựa trên cơ sở đánh giá trong một thời gian dài và không mang tính chính thức với nhân viên.
+ Môi trường làm việc và các chính sách đào tạo: chính sách đào tạo sẽ mang tính đặc thù riêng của mỗi Công ty. Ngoài ra, mô hình này cũng đẩy mạnh hoạt động đào tạo nội bộ để hướng tới giảm thiểu được tình trạng nhân viên nhảy việc. Cùng với đó Công ty luôn hy vọng sẽ mang đến nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên khi làm việc tại doanh nghiệp [28].
Tuy nhiên, với việc luôn duy trì công việc cho nguồn lao động có sẵn, Công ty sẽ đối mặt với thực trạng là sẽ bỏ lỡ nhiều cơ hội đối với nguồn nhân lực trẻ, đầy nhiệt huyết và kìm hãm các ý tưởng sáng tạo quý giá từ họ trong hành trình phát triển tương lai [30].
– Mô hình 4: Quản trị và phát triển nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh:
Đây là một trong những mô hình quản trị nhân lực mang đến hệ thống các chính sách và biện pháp quản trị nhằm hướng tới một bối cảnh rõ ràng trong tương lai. Mô hình này được đề ra dựa trên yếu tố mục tiêu, chiến lược phát triển cũng như công tác quản lý nhân sự dựa trên những mối tương quan trong văn hóa doanh nghiệp của tổ chức đó [31]. Khi doanh nghiệp áp dụng mô hình này, nhân sự cũng có quyền tham gia và đề xuất ý kiến, áp dụng và đánh giá kết quả. Ngoài ra, mô hình này cũng quan tâm tới lợi ích cũng như trải nghiệm của khách hàng [42].
Sơ đồ mô hình quản trị và phát triển nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh
Với mô hình này, quản trị và phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
+ Tuyển dụng, đánh giá, định mức và phát triển nguồn nhân lực.
+ Cộng đồng, cổ đông của Công ty, khách hàng và nhân viên sẽ là những người được hưởng lợi ích.
+ Định hướng viễn cảnh: là định hình rõ những chiến lược và phương thức hành động trong tương lai. Trong đó, những yếu tố mà mô hình quản trị và phát triển nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh tập trung nhất đó là:
- Bối cảnh doanh nghiệp tổng thể;
- Mô hình tổng thể của quá trình tuyển dụng, đánh giá nhân viên, mức hưởng lương cũng như phát triển nguồn nhân sự trong việc định hướng viễn cảnh;
- Trao đổi thông tin, hợp tác cũng như đánh giá hiệu quả làm việc của tổ chức mang tính định hướng [28].
d. Mô hình phát triển nguồn nhân lực trong kinh doanh bất động sản
Trong chiến lược phát triển chất lượng nguồn nhân lực của ngành bất động sản, cần phân loại hai nguồn nhân lực chính yếu thành hai nhóm: nhân sự chủ chốt và nhân sự bổ sung. Qua đó có thể sử dụng một cách hợp lý các nguồn nhân lực khác nhau trong từng giai đoạn phát triển của Công ty bất động sản, mặt khác hoạt động phát triển chất lượng nguồn nhân lực có thể tập trung nguồn lực vật chất và điều kiện hiện có để phát triển nhóm nhân sự chủ chốt. Mục tiêu của đào tạo phát triển nhân sự trong kinh doanh bất động sản là phát triển năng lực và tiềm năng của nhân viên nhằm đáp ứng hiệu quả công việc, đem lại doanh thu cho Công ty.
Nhằm tránh những thất bại trong phát triển nhân sự cần thực hiện phát triển chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty bất động sản theo định hướng tổng thể; các chức năng của quản trị nhân sự được triển khai trong một quy trình đồng bộ, mỗi chức năng là một công đoạn và giữa các công đoạn có sự bổ trợ, tương tác với nhau. Trong đó, chức năng đánh giá nhân sự là phần cơ bản để thực hiện các chức năng còn lại. Mục tiêu của công việc đánh giá nhân sự là xác định rõ khả năng và tiềm năng của nhân sự, để có thể tuyển dụng, bố trí công việc, đãi ngộ thỏa đáng và phát triển đúng mục tiêu.
Do vậy, trong các mô hình như đã trình bày ở trên, tác giả định hướng lựa chọn nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước theo mô hình 4 (quản trị và phát triển nhân sự tổng thể định hướng viễn cảnh). Bởi lẽ, việc phát triển của Công ty gắn bó chặt chẽ với kế hoạch kinh doanh, chính sách thu hút, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ nhân lực trong từng giai đoạn, thời kỳ và phải phù hợp với chiến lược phát triển lâu dài của Công ty. Tác giả sẽ làm rõ tính ưu việt của mô hình này khi đối chiếu, so sánh với thực trạng phát triển nguồn nhân lực để chỉ ra những hạn chế, khuyết điểm tại Công ty Cổ phần Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước ở mục 2.3.2 trong Chương 2 (sau khi phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực qua các thành tố có liên quan ở mục 2.2.2), làm tiền đề cơ sở cho việc đề xuất giải pháp ở Chương 3.
1.1.3. Ý nghĩa của việc phát triển phát triển chất lượng nguồn nhân lực
1.1.3.1. Nguồn nhân lực là mục tiêu và động lực chính của sự phát triển
Nói đến vai trò của nguồn nhân lực đối là nói đến vai trò của con người Vai trò của con người đối thể hiện ở hai mặt:
Thứ nhất, con người với tư cách là người tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ. Để không ngừng thỏa mãn những nhu cầu vật chất, tinh thần ngày càng được phát triển về chất lượng trong điều kiện các nguồn lực đều có hạn, con người ngày càng phải phát huy đầy đủ hơn khả năng về thể lực và trí lực cho việc tạo ra kho tàng vật chất và tinh thần đó. Vì vậy, sự tiêu dùng của con người, sự đáp ứng ngày càng tốt hơn những nhu cầu của con người là nguồn gốc của động lực phát triển. Nhu cầu tiêu dùng của con người lại tác động mạnh mẽ tới sản xuất, định hướng phát triển sản xuất thông qua quan hệ cung cầu hàng hóa trên thị trường.
Thứ hai, với tư cách là người lao động tạo ra tất cả các sản phẩm đó với sức lực và óc sáng tạo vô tận. Phát triển kinh tế dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực. Song chỉ có nguồn lực con người mới tạo ra động lực cho sự phát triển, những nguồn lực khác muốn phát huy tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con người.
1.1.3.2. Nguồn nhân lực – trung tâm sự phát triển của doanh nghiệp
Động lực, mục tiêu của sự phát triển và tác động của sự phát triển tới bản thân con người cũng nằm trong chính bản thân con người. Điều đó lý giải tại sao con người được coi là nhân tố năng động nhất, quyết định nhất của sự phát triển. Thực tế sản xuất cho thấy con người sáng tạo ra công nghệ mới nhưng vì thiếu đội ngũ lao động có trình độ, kỹ năng tương ứng, không kịp đổi mới cơ chế quản lý, điều hành, dẫn đến đã không thể phát huy được hiệu quả sản xuất, cho dù trang thiết bị hiện đại, tiên tiến. Nhiều tổ hợp sản xuất tự động hóa ở mức cao không chứng tỏ được hiệu quả so với các xí nghiệp chỉ cơ giới hóa. Từ bài học này, các quốc gia dần thay đổi căn bản các chiến lược phát triển của mình, trong đó điểm quan trọng là tìm kiếm mô hình mới nhằm phát huy và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực.
1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.2.1. Phát triển công tác tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng
Quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp thực chất là việc triển khai các phương pháp tuyển chọn để chọn lọc ra những ứng viên tốt nhất, phù hợp nhất với yêu cầu công việc cần tuyển dụng. Quá trình tuyển dụng tại doanh nghiệp thường được diễn ra theo trình tự như sau:
Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Trong bước này, nhà tuyển dụng tiến hành tiếp đón các ứng viên, quan sát phong thái, cử chỉ của ứng viên và xem xét hồ sơ xin việc của họ có đủ điều kiện về bằng cấp, chứng chỉ và các giấy tờ cá nhân liên quan theo yêu cầu của doanh nghiệp hay không, từ đó loại bỏ ứng viên có hồ sơ không phù hợp.
Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên được bắt đầu bằng việc nghiên cứu lý lịch, hồ sơ cá nhân và đơn xin việc của ứng viên, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc mà doanh nghiệp đã xây dựng trước đó. Khi nghiên cứu hồ sơ ứng viên, nhà tuyển dụng thường tìm những điểm không rõ ràng hay không nhất quán để xem xét kỹ hơn. Bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo phân tích và đánh giá từng ứng viên dựa trên kết quả nghiên cứu hồ sơ.
Nhân viên tiếp nhận hồ sơ cần có thái độ niềm nở và lịch sự khi tiếp đón ứng viên để tạo ấn tượng ban đầu tốt đẹp về tổ chức. Khi quyết định có loại bỏ ứng viên hay không cần được hội đồng tuyển chọn hội ý thống nhất. Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này khi có nhu cầu.
Thực hiện tuyển dụng
Các nhà tuyển dụng sẽ tiến hành sử dụng kết hợp nhiều phương pháp tuyển chọn khác nhau để thực hiện tuyển dụng nhân lực. Các phương pháp này không nhất thiết phải cố định mà có thể thay đổi phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, tính chất của loại lao động cần tuyển dụng hay phụ thuộc vào khả năng đáp ứng về công tác tổ chức cho hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp… Dưới đây là trình tự quá trình tổ chức tuyển dụng thường được các doanh nghiệp áp dụng.
Bước 1: Sơ tuyển
Mục tiêu của sơ tuyển là loại bỏ các ứng viên không đáp ứng các yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp. Sơ tuyển thường gồm các bước và nội dung sau: Xem xét và nghiên cứu lý lịch; Phỏng vấn sơ bộ các ứng viên; Kiểm tra, trắc nghiệm các kỹ năng; Thẩm tra.
Bước 2: Phỏng vấn
Phỏng vấn nhằm các mục đích: Nắm được càng nhiều thông tin càng tốt về kiến thức, trình độ, kỹ năng và năng lực của ứng viên, các kinh nghiệm trong công việc; Đánh giá xem ứng viên có những đặc điểm cá tính cần thiết (bản lĩnh) để có thể đảm nhận tốt vị trí cần tuyển hay không, đánh giá về tính nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm, sự chín chắn và tính trung thực của ứng viên; Xác định động cơ, các nguyện vọng nghề nghiệp, các mục tiêu trước mắt và lâu dài, khả năng thăng tiến của ứng viên.
Yêu cầu mà các cuộc phỏng vấn đặt ra là cần tìm kiếm những ứng viên đảm bảo phù hợp với các đòi hỏi đặt ra của doanh nghiệp về trình độ, khả năng chuyên môn, các yếu tố về kỹ thuật và các yếu tố khác. Thông qua phỏng vấn, nhà tuyển dụng sẽ xem xét và đánh giá xem ứng viên có khả năng thích nghi và hòa nhập tốt với môi trường làm việc mới hay không, có hiểu rõ về các quy định và chỉ dẫn trong công việc hay không… Từ đó căn cứ để xem xét mức độ phù hợp của ứng viên và đưa ra lựa chọn tiếp theo.
Ngoài ra, tùy tính chất của từng vị trí công việc và tại một số doanh nghiệp lớn có số lượng ứng viên lớn, cần độ sàng lọc cao thì các phương pháp tuyển chọn khác ngoài phỏng vấn sẽ được áp dụng có thể là trước hoặc sau khi phỏng vấn như phương pháp trắc nghiệm nhân sự, khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên… Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm: trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm y học. Việc khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên nhằm giúp các nhà tuyển dụng xác định xem ứng viên có đủ sức khỏe để đảm nhiệm công việc và làm việc lâu dài trong doanh nghiệp hay không và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về vấn đề sức khỏe và thể lực trong quá trình làm việc sau này. Phương pháp này thường được thực hiện sau phương pháp phỏng vấn, do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa.
Bước 3: Tuyển chọn
Một khi có những thông tin tổng hợp và đánh giá về ứng viên dựa trên các tiêu chuẩn của tuyển dụng (như trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng nghề nghiệp, kỹ năng giao tiếp cá nhân, cá tính, mức độ thử thách, khả năng tiếp thu nghề nghiệp, thành thạo ngôn ngữ, động cơ, thái độ đối với công việc…) có kết hợp với các yếu tố thực tế khác của ứng viên (như tướng mạo, trí thông minh, kiến thức về sản phẩm, sức khỏe, các thói quen, bản sắc, tính trung thành, tính tự lực…), doanh nghiệp có thể tiến hành sự chọn lựa các ứng viên có tiềm năng tốt nhất, đáp ứng cao nhất cho yêu cầu công việc đặt ra.
Bước 4: Ra quyết định tuyển dụng
Khi quy trình chọn lựa đã hoàn tất và đã tìm ra những ứng viên phù hợp nhất, doanh nghiệp sẽ đưa ra quyết định cuối cùng và tiếp nhận nhân sự trúng tuyển. Đây cũng là bước tiến hành hoàn tất hồ sơ tuyển dụng để tiến đến bố trí, sắp xếp công việc cho ứng viên, thường được bắt đầu bằng quá trình thử việc.
Bước 5: Định hướng và theo dõi nhân viên mới
Doanh nghiệp cần phải có định hướng công việc cho nhân viên mới, để đảm bảo nhân viên mới thực hiện tốt công việc được giao. Việc này thường được thực hiện bởi bộ phận nhân sự và quản lý các phòng ban. Mục đích của quá trình định hướng nhân viên là giúp đỡ các nhân viên mới: hiểu rõ hơn về công việc của họ và các kỳ vọng của doanh nghiệp; cảm thấy rằng họ hiểu rõ doanh nghiệp và là một bộ phận gắn bó mật thiết với doanh nghiệp; cảm thấy được chào đón và được đánh giá cao.
Quá trình định hướng vừa hữu ích cho nhân viên mới đồng thời còn đem lại lợi ích cho doanh nghiệp, giúp nhân viên mới nhanh chóng bắt tay vào công việc và hòa hợp dễ dàng vào hoạt động của doanh nghiệp; giúp các nhân viên mới hiểu rõ các mục tiêu của doanh nghiệp, gặp gỡ đồng nghiệp và biết được kỳ vọng của doanh nghiệp như thế nào đối với mình trong vị trí được phân công. Quá trình theo dõi thường được gắn liền với quá trình thử việc của nhân viên mới, được tiến hành trước khi họ bắt đầu làm việc chính thức cho doanh nghiệp. Thời gian thử việc thường không quá 02 tháng kể từ ngày nhân viên mới thực sự bắt đầu làm việc. Quá trình thử việc này có thể bị chấm dứt trước khi hết thời hạn thử việc vì những lý do sau: vì một lý do chính đáng và được pháp luật hiện hành cho phép; hoặc khi nhân viên thử việc không đủ tư cách trở thành một nhân viên chính thức của doanh nghiệp, vì không đáp ứng được các tiêu chuẩn hợp lý mà doanh nghiệp đặt ra.
D:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\KHOA 1\Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phẩn Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước\SAU BAO VE
Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phẩn Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phẩn Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phẩn Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phẩn Địa ốc xanh Sài Gòn – Thuận Phước
