Quản trị thành tích nhân viên tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau. Trong đó, con người đóng vai trò quan trọng nhất trong tất cả các hoạt động của tổ chức. Là yếu tố quyết định cho sự thành công của các tổ chức và là một trong các hình thức cơ bản để tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên vấn đề đặt ra là: Làm sao để phát huy hiệu quả nguồn lực này? Một trong những câu trả lời quan trọng cần phải được giải đáp là quản trị thành tích nhân viên của mình như thế nào để giúp cho họ trở thành nguồn lực cơ bản, điều ngày cực kỳ khó khăn, phức tạp.
Vấn đề đặt ra là chúng ta cần các giải pháp hữu hiệu để quản trị năng lực thực hiện công việc của mỗi cá nhân/ đơn vị; từ đó có chính sách phân bổ tiền lương, khen thưởng hợp lý cho từng các nhân/đơn vị.
Trong thời gian qua, tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đà nẵng đã không ngừng đầu tư, củng cố bộ máy quản lý, làm cho NNL trở thành nguồn động lực thúc đẩy phát triển kinh tế – xã hội của địa phương. Tuy nhiên, việc Quản trị thành tích nhân viên làm cơ sở cho việc đánh giá năng lực của cán bộ công nhân viên (CBCNV) nói riêng và nguồn nhân lực của chi nhánh nói chung cho thấy bộ máy quản lý vẫn còn những tồn tại cần phải khắc phục.
Do vậy, để đánh giá đúng thực trạng của đội ngũ CBCNV của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đà nẵng, đưa ra những giải pháp hữu hiệu, tạo đột phá trong công việc tác giả chọn chủ đề nghiên cứu: “Quản trị thành tích nhân viên tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng” làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp của mình.
– Hệ thống hoá lý luận về công tác quản trị thành tích nhân viên trong tổ chức;
– Vận dụng lý luận về công tác quản trị thành tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị thành tích nhân viên tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng;
– Đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng, từ đó thúc đẩy nhân phát huy hết tiềm năng, làm việc đem lại hiệu quả lợi ích thiết thực cho chính bản thân nhân viên và Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
– Công tác quản trị thành tích nhân viên.
– Đối tượng khảo sát: đội ngũ nhân viên đang trực tiếp làm việc tại tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
+ Về không gian: Nghiên cứu trong phạm vi Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng.
+ Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác quản trị thành tích của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng hiện tại. Các giải pháp đề xuất định hướng cho công tác quản trị thành tích các năm tiếp theo.
+ Về nội dung: Đề tài chỉ tập trung vào công tác quản trị thành tích đối với nhân viên tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng.
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả sử dụng các phương pháp sau:
Phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp giữa lý luận và thực tiễn.
Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc;
Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia;
Phương pháp phân tích, so sánh, khái quát hóa;
– Phần mở đầu.
– Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị thành tích nhân viên.
– Chương 2: Thực trạng công tác quản trị thành tích nhân viên tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng.
– Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng.
– Kết luận và kiến nghị
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Tầm quan trọng của quản trị Nguồn nhân lực
Trọng tâm của Quản trị nguồn nhân lực (HRM) là giải quyết mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động trong quá trình thực hiện mục tiêu kinh doanh của tổ chức và giúp thỏa mãn các nhu cầu của người lao động.
1.1.2. Chức năng của Quản trị Nguồn nhân lực
Tất cả các hoạt động của HRM đều nhằm thực hiện 4 chức năng chính đó là: Thu hút – Phát triển – Khen thưởng, động viên – Duy trì nguồn nhân lực của tổ chức.
Có thể tóm tắt nội dung của 4 chức năng chính như sau:
– Thu hút: đảm bảo có đúng người, đúng nơi và đúng thời điểm
– Đào tạo, Phát triển: có đủ người với kỹ năng phù hợp
– Khen thưởng, động viên: có những chính sách khuyến khích phù hợp
– Duy trì nguồn nhân lực: tạo ra môi trường làm việc phù hợp
1.1.3. Đánh giá thành tích và quản trị thành tích
Người ta đôi lúc giả định rằng đánh giá thành tích cũng tương tự như quản trị thành tích. Nhưng có sự khác biệt đáng kể. Đánh giá thành tích có thể được định nghĩa như sự đánh giá chính thức và xếp hạng các cá nhân bởi các nhà quản trị, và thường tại các cuộc họp đánh giá hằng năm. Trái lại, việc quản trị thành tích là một tiến trình liên tục và rộng hơn, toàn diện hơn và tiến trình bài bản hơn về sự quản lý, mà sự quản lý này làm rõ các kỳ vọng chung, nhấn mạnh vào vai trò hỗ trợ của các nhà quản trị, những người được kỳ vọng hoạt động như là người huấn luyện hơn là đánh giá, và chú trọng vào tương lai.
Đánh giá thành tích đang bị mất tín nhiệm vì thường đó là một tiến trình được thực hiện từ trên xuống và hệ thống quan liêu rộng được sở hữu bởi bộ phận nhân lực hơn là các nhà quản trị trực tuyến. Đánh giá thành tích có xu hướng nhìn về quá khứ, tập trung vào điều gì đã làm sai hơn là nhìn về tương lai với các nhu cầu phát triển. Các chương trình đánh giá thành tích tồn tại trong sự cô lập. Nó có rất ít hoặc không có sự liên hệ giữa chúng với nhu cầu của doanh nghiệp. Các nhà quản trị trực tuyến thường chống đối các chương trình đánh giá thành tích vì nó tốn thời gian và không liên quan. Các nhân viên bực tức với bản chất hời hợt mà các đánh giá được thực hiện bởi các nhà quản trị thiếu các kỹ năng cần thiết, có khuynh hướng định kiến và đơn giản tiến hành một cách máy móc. Sự khác biệt giữa chúng được tóm tắt bởi Armtrong trong bảng 1.1.
Bảng 1.1. Sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá thành tích
| Đánh giá thành tích | Quản trị thành tích |
| Đánh giá trên – xuống | Qui trình chung thông qua đối thoại |
| Cuộc họp đánh giá hằng năm | Đánh giá tiếp diễn với các cuộc đánh giá chính thức |
| Sử dụng các xếp hạng | Xếp hạng ít phổ biến |
| Hệ thống cứng nhắc | Quy trình linh hoạt |
| Chú trọng các mục tiêu định lượng | Chú trọng vào các giá trị và hành vi cũng như mục tiêu |
| Thường liên kết với việc trả lương | Thường ít liên kết với tiền lương |
| Quan liêu – công việc giấy tờ phức tạp | Tối thiểu hóa việc giấy tờ |
| Sở hữu bởi bộ phận nguồn nhân lực | Sở hữu bởi các nhà quản trị trực tuyến. |
(Nguồn: Armstrong (2006), Quản trị thành tích)
1.2.1. Khái niệm quản trị thành tích nhân viên
Quản trị thành tích là một tiến trình hệ thống để cải thiện thành tích của tổ chức bằng cách phát triển thành tích của cá nhân và các nhóm trong sự kết nối với chiến lược và giá trị của tổ chức. Nó là một cách thức để tổ chức đạt kết quả tốt hơn thông qua hiểu và quản trị các thành tích của mọi người trong một khuôn khổ đã được thống nhất về các mục tiêu kế hoạch, các tiêu chuẩn và các yêu cầu về năng lực. Theo Weiss và Hartle (1997), quản trị thành tích là: “Một quá trình để tạo ra một sự hiểu biết chung về những gì sẽ đạt được và làm thế nào để đạt được, và cách tiếp cận để quản trị con người mà nhờ đó làm tăng khả năng đạt được sự thành công“.
Quản trị thành tích là một trong quá trình quan trọng của quản trị nhân sự mà nó cung cấp cơ sở cho việc cải tiến và phát triển thành tích và là một phần của hệ thống khen thưởng theo nghĩa chung nhất của nó.
1.2.2. Mục tiêu của quản trị thành tích
Khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gây gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu các yêu cầu trong công việc. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:
– Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác
– Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
– Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hổ trợ.
– Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, tuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu, tổ chức
– Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp
– Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân. Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá thấp họ; những người thường có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp.
Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp.
Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công…
1.2.3. Những đặc điểm của quản trị thành tích nhân viên
Quản trị thành tích nhân viên là một tiến trình đã được hoạch định mà trong đó các yếu tố cơ bản được thoả thuận thống nhất, đo lường, phản hồi và có đối thoại và củng cố tích cực. Quản trị thành tích nhân viên quan tâm tới việc đo lường các kết quả đầu ra theo hình thức so sánh thành tích thực hiện với các kỳ vọng được diễn giải như trong các mục tiêu.
Quản trị thành tích nhân viên cũng quan tâm đến các đầu vào và các giá trị. Các đầu vào là kiến thức, kỹ năng và hành vi cần có để đem đến các kết quả kỳ vọng. Những nhu cầu phát triển được nhận diện bằng cách định nghĩa những yêu cầu này và đánh giá phạm vi mà trong đó các cấp độ của sự thực hiện được kỳ vọng đạt được thông qua việc sử dụng hiệu quả kiến thức và kỹ năng và thông qua hành vi phù hợp mà những hành vi này ủng hộ và giữ gìn các giá trị cốt lõi.
Quản trị thành tích nhân viên là một tiến trình liên tục và linh hoạt, liên quan đến các nhà quản trị và những người quản lý này đóng vai trò như các bên hợp tác trong một khuôn khổ cấu trúc thiết lập cách thức mà họ có thể làm việc cùng nhau một cách tốt nhất để đạt được các kết quả cần thiết. Quản trị thành tích nhân viên dựa trên nguyên tắc của việc quản trị theo sự cam kết và thỏa thuận hơn là quản lý theo mệnh lệnh. Dựa trên sự nhất trí và cùng làm việc hơn là kiểm soát và ép buộc.
Quản trị thành tích nhân viên nhấn mạnh vào việc hoạch định thành tích tương lai và cải thiện hơn là dựa trên các đánh giá thành tích của quá khứ. Quản trị thành tích hoạt động như là một qui trình liên tục và phát triển nhằm cải thiện sự thực hiện theo thời gian. Quản trị thành tích nhân viên đem đến cơ sở cho các đối thoại định kỳ và thường xuyên giữa các nhà quản trị và các cá nhân về các nhu cầu phát triển và hoạt động.
Quản trị thành tích quan tâm chủ yếu đến thành tích cá nhân nhưng nó cũng có thể được áp dụng với các nhóm. Mặc dù, quản trị thành tích nhân viên nhấn mạnh vào sự phát triển, quản trị thành tích nhân viên còn là một phần quan trọng của hệ thống khen thưởng thông qua việc đem đến sự phản hồi và sự ghi nhận và nhận diện các cơ hội cho sự phát triển. Quản trị thành tích có thể liên kết đến trả lương theo thành tích hoặc theo sự cống hiến, nhưng các khía cạnh phát triển của nó là quan trọng hơn cả.
1.3. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
Quản trị thành tích được xem như là một chu trình tự đổi mới liên tục, được mô tả theo sơ đồ Hình 1.1
Hoạch định thành tích
Thực hiện thành tích trong năm
Xem xét và phản hồi tích cực
Đánh giá thành tích
Hình 1.1. Sơ đồ về chu trình quản trị thành tích nhân viên (Grote, 2002)
Theo sơ đồ quản trị thành tích là một chu trình hoạt động gồm 04 giai đoạn: Hoạch định thành tích triển khai thực hiện thành tích đánh giá thành tích và xem xét lại thành tích. Đây là một quá trình hoạt động linh hoạt hết một năm là một chu kì sau một chu kì sẽ rút ra bài học kinh nghiệp có những sửa đổi bổ sung cho phù hợp với thực tiễn và có xu hướng công tác năm sau hiệu quả cao hơn năm trước. Giai đoạn xem xét lại thành tích cũng là giai đoạn chuẩn bị cho giai đoạn bắt đầu của một quá trình mới. Do tính chất tiến trình và lặp lại như vậy và trong mỗi giai đoạn có nội dung đặc thù và có mỗi hệ như là một thành tố của các giai đoạn khác nên quản trị thành tích còn gọi là hệ thống quản trị thành tích nhấn mạnh đến tính tổng thể và mối liên hệ các giai đoạn trong tiến trình quản trị thành tích.
Quản trị thành tích giúp nhân viên thực hiện những hành động để đạt các kết quả được hoạch định và có sự đồng thuận. Quản trị thành tích là hoạt động liên quan đến công việc và con người chú trọng vào điều gì cần phải làm, làm như thế nào và điều gì cần đạt được. Nhưng quản trị thành tích cũng quan tâm đến việc phát triển nhân viên và giúp họ học hỏi và cung cấp sự hỗ trợ để họ có thể thực hiện tốt công việc ở hiện tại và tương lai. Cơ sở cho quản trị thành tích là lập kế hoạch và sự đồng thuận về thành tích và phát triển có được từ hoạch định thành tích.
Sự đồng thuận về thành tích là kết quả của việc thảo luận và đồng thuận về trách nhiệm, mục tiêu, các tiêu chuẩn thành tích và yêu cầu năng lực.
. Những sự đồng thuận thành tích thiết lập định hướng và thiết lập cơ sở cho việc đo lường, phản hồi, đánh giá và phát triển trong tiến trình quản trị thành tích. Những sự đồng thuận về thành tích thiết lập các kì vọng về kết quả cần đạt được và kĩnăng, kiến thức, chuyên môn và khả năng cần có để đạt được nhữngkết quả này. Các đồng thuận thành tích cũng xác định các đo lườngđược sử dụng để kiểm soát, xem xét và đánh giá thành tích. Điều quan trọng là các đo lường thành tích này nên được xác định và đồng thuân từ trước, bởi vì nó sẽ cùng được sử dụng bởi các nhà quản trị và các nhân viên, và của các nhóm để kiểm soát sự tiến bộ và minh họa cho thành tựu đạt được
1.3.2. Triển khai thực hiện thành tích
Bước tiếp theo của công tác quản trị thành tích là triển khai thực hiện hay còn gọi quản trị thành tích trong năm. Đây là giai đoạn thể hiện nhiều nhất vai trò của các nhà quản trị trực tuyến. Họ sẽ sử dụng đa dạng các kỹ năng trong việc theo dõi thành tích nhân viên giải quyết những vấn đề thành tích thúc đẩy nhân viên củng cố thành tích hỗ trợ phát triển nhân viên v.v…
a. Trách nhiệm của nhà quản trị
– Tạo điều kiện thúc đẩy thành tích.
– Loại bỏ những vấn đề cản trở trong thực hiện công việc.
– Duy trì thực hiện cập nhật thông tin thành tích.
– Cập nhật sự thay đổi mục tiêu nếu cần khi có phát sinh nhu cầu hay thay đổi hoàn cảnh khách quan.
– Cung cấp thông tin phản hồi và huấn luyện cho sự thành công.
– Cung cấp những trải nghiệm và cơ hội phát triển.
– Tăng cường hành vi có hiệu quả.
– Tiến hành một cuộc họp đánh giá giữa kỳ.
b. Trách nhiệm của nhân viên
– Thực hiện trách nhiệm trong công việc như đã cam kết.
– Tương tác để thu nhận thông tin phản hồi về thành tích và được huấn luyện.
– Giao tiếp cởi mở với chuyên gia đánh giá về tiến độ và các vấn đề để đạt được mục tiêu.
– Cập nhật sự thay đổi mục tiêu nếu có phát sinh nhu cầu hay hoàn cảnh khách quan.
– Hoàn thành kế hoạch phát triển cá nhân.
– Theo dõi thông tin thành tích.
– Tích cực tham gia trong cuộc họp đánh giá giữa kỳ.
Thông tin phản hồi từ đánh giá nhân viên sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ. Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách không thích hợp tiến trình đánh giá có thể có những tác động đi ngược với mong muốn của nhà quản trị.
a. Trách nhiệm chính của nhà quản trị và của nhân viên trong giai đoạn đánh giá thành tích
b. Trách nhiệm chính của nhân viên trong giai đoạn đánh giá thành tích
c. Đánh giá thành tích nhân viên mang những lợi ích sau
d. Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
e. Nội dung và tiến trình đánh giá thành tích
f. Các phương pháp thực hiện đánh giá thành tích
– Phương pháp xếp hạng.
– Phương pháp quản trị theo mục tiêu
– Phương pháp thang quan sát hành vi
– Phương pháp kết hợp đánh giá thành tích tĩnh và đánh giá thành tích động của nhân viên.
– Phương pháp phê bình lưu trữ.
– Phương pháp phân loại.
– Phương pháp phân tích định lượng.
1.3.4. Xem xét và phản hồi thành tích
Xem xét lại thành tích là giai đoạn cuối cùng của một hệ thống quản trị thành tích hiệu quả. Nó liên quan đến việc thảo luận giữa nhân viên và nhà quản trị về văn bản đánh giá thành tích mà nhà quản trị đã tạo nên. Người quản lý và cấp dưới gặp nhau, trong khoảng thời gian hợp lý để xem xét bản đánh giá mà nhà quản trị đã phản ánh về thành tích nhân viên trong 12 tháng qua. Vào cuối cuộc gặp gỡ, họ thống nhất một ngày để gặp lại nhằm thảo luận về kế hoạch thực hiện trong 12 tháng tới, khi đó quá trình quản trị thành tích bắt đầu lại. Quá trình quản trị thành tích cả kết thúc và bắt đầu lại với hội nghị xem xét lại thành tích và phản hồi. Đầu buổi hội nghị, thành quả của cá nhân nhân viên trong năm qua được xem xét lại và thành công của kế hoạch phá triển được đánh giá. Cuối buổi hội nghị, người đánh giá và nhân viên đặt ra một ngày để tạo ra kế hoạch cho mục tiêu, mục đích và sự phát triển cá nhân của năm sau.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam (NHĐT&PTVN) được thành lập theo Nghị định số 177/TTg ngày 26 tháng 4 năm 1957 của Thủ tướng Chính phủ với tên gọi là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam.
Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam từ ngày 24/06/1988. Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam từ ngày 14/11/1990.
Ngân hàng ĐT&PTVN là một doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức theo mô hình Tổng công ty Nhà nước (tập đoàn) mang tính hệ thống thống nhất bao gồm hơn 120 chi nhánh và các Công ty trong toàn quốc, có 3 đơn vị liên doanh với nước ngoài (2 ngân hàng và 1 công ty), hùn vốn với 5 tổ chức tín dụng.
Trọng tâm hoạt động và nghề nghiệp truyền thống của NHĐT&PTVN là phục vụ đầu tư phát triển, các dự án thực hiện các chương trình phát triển kinh tế then chốt của đất nước. Thực hiện đầy đủ các mặt nghiệp vụ của ngân hàng phục vụ các thành phần kinh tế, có quan hệ hợp tác chặt chẽ với các Doanh nghiệp, Tổng công ty. NHĐT&PT không ngừng mở rộng quan hệ đại lý với hơn 400 ngân hàng và quan hệ thanh toán với 50 ngân hàng trên thế giới.
NHĐT&PTVN là một ngân hàng chủ lực thực thi chính sách tiền tệ quốc gia và phục vụ đầu tư phát triển. Quá trình gần 70 năm xây dựng, trưởng thành và phát triển luôn gắn liền với từng giai đoạn lịch sử của đất nước.
Lịch sử hình thành và phát triển của BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng gắn liền với sự ra đời và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam.
Vì vậy, quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam chính là quá trình hình thành và phát triển của BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng.
Để đảm bảo nhiệm vụ quản lý cho vay và thanh toán vốn đầu tư xây dựng cơ bản nhằm khắc phục hậu quả của chiến tranh, đầu tư xây dựng quê hương mới, ngày 15/11/1976 Ngân hàng Kiến thiết Quảng Nam – Đà Nẵng được thành lập. Nhiệm vụ của Ngân hàng Kiến thiết Quảng Nam – Đà Nẵng là việc cấp phát tín dụng, thanh toán và quản lý vốn đầu tư xây dựng cơ bản trên địa bàn tỉnh Quảng Nam – Đà Nẵng.
Ngày 24/6/1981 Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam được thành lập thì Ngân hàng Kiến thiết Quảng Nam – Đà Nẵng cũng được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Quảng Nam – Đà Nẵng.
Kể từ 20/11/1994, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Quảng Nam – Đà Nẵng hoạt động như một Ngân hàng thương mại khi việc cấp phát vốn chuyển sang Cục Đầu tư và Phát triển. Ngày 01/01/1997, do việc tách tỉnh Quảng Nam – Đà Nẵng thành tỉnh Quảng Nam và TP Đà Nẵng trực thuộc Trung ương, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Quảng Nam – Đà Nẵng được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP Đà Nẵng.
Ngày 01/05/2012 Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng (BIDV Đà Nẵng) được thành lập trên cơ sở chuyển đổi mô hình hoạt động Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP Đà Nẵng, là đại diện pháp nhân của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) có tổng cộng 14 chi nhánh và phòng giao dịch được đặt trên 9 quận huyện của Đà Nẵng. Các chi nhánh và phòng giao dịch tập trung chủ yếu ở Quận Cẩm Lệ 1 địa điểm, Quận Hải Châu 5 địa điểm, Quận Liên Chiểu 1 địa điểm, Quận Ngũ Hành Sơn 1 địa điểm, Quận Sơn Trà 1 địa điểm, Quận Thanh Khê 5 địa điểm,
D:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\KHOA 1\Quản trị thành tích nhân viên tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng
