Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng

Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng

1. Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của mọi tổ chức, đơn vị và là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai. Bởi vậy, các tổ chức và đơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng là doanh nghiệp xây dựng có quy mô lớn hàng đầu trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. Tuy nhiên, Công ty đang phải đối mặt với những khó khăn, thách thức do chuyển đổi mô hình quản lý từ công ty Nhà nước sang công ty cổ phần và do sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác. Để có thể phát triển ổn định và bền vững thì công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và phát triển nguồn nhân lực nói riêng là vấn đề được đặt lên hàng đầu. Tuy nhiên, công tác này của công ty trong những năm qua còn chưa được quan tâm đúng mức, tồn tại nhiều bất cập, hạn chế. Nếu không tập trung hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực, Công ty sẽ không phát huy được tối đa khả năng của nguồn nhân lực, thậm chí gây lãng phí, giảm hiệu quả hoạt động và không thể thực hiện được những mục tiêu đặt ra. Xuất phát từ lý do đó, tác giả quyết định chọn đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng” làm hướng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

– Nghiên cứu, hệ thống hóa và làm rõ những cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức.

– Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng trong thời gian qua, tìm ra những nguyên nhân và hạn chế.

– Đề xuất giải pháp để hoàn thiện việc phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng. Phạm vi nghiên cứu là một số nội dung chủ yếu liên quan đến phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng trong giai đoạn 2012 – 2014.

4. Phương pháp nghiên cứu

Để đạt mục tiêu nghiên cứu đề ra, luận văn đã sử dụng kết hợp nhiều phương pháp thực hiện nghiên cứu, trong đó chủ yếu là:

– Phương pháp thu thập dữ liệu.

– Phương pháp thống kê.

– Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh;

– Các phương pháp khác.

5. Bố cục đề tài

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn được bố trí thành ba chương như sau:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về pháp triển nguồn nhân lực.

Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng thời gian qua.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Hạ tầng Đà Nẵng thời gian tới.

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.1. KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1. Một số khái niệm

a. Nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực đáng giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tổ chức [5, tr.7].

b. Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động). Bao gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một doanh nghiệp nhất định [5, tr.264]. Đây cũng là khái niệm mà tác giả sử dụng để làm cơ sở nghiên cứu trong luận văn này.

c. Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực có thể được phát biểu: Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các cách thức, biện pháp làm gia tăng chất lượng nguồn nhân lực thông qua thúc đẩy học tập, phát triển năng lực và tạo động lực lao động, nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của tổ chức.

1.1.2. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực

Nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của doanh nghiệp hay nói cách khác để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Về phía người lao động, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt, là con đường để người lao động có thể tiến bộ, luôn đáp ứng được yêu cầu công việc.

• 1. 1.2. NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1. Tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực

a. Thiết lập tổ chức học tập

b. Tạo dựng văn hoá học tập

1.2.2. Phát triển năng lực người lao động

Phát triển năng lực: là quá trình cải thiện, tăng cường những năng lực của người lao động để đáp ứng những nhu cầu được đặt ra trong tương lai của tổ chức.

a. Nâng cao kiến thức chuyên môn của người lao động

b. Nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực

c. Nâng cao thái độ của nguồn nhân lực

1.2.3. Tạo động lực làm việc cho người lao động

a. Động lực lao động

b. Tạo động lực cho người lao động: được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động; thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp.

1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.3.1. Nhóm nhân tố bên ngoài

1.3.2. Nhóm nhân tố bên trong

a. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

b. Chính sách nhân lực của doanh nghiệp.

c. Các nguồn lực của tổ chức

d. Văn hóa doanh nghiệp

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG

VÀ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÀ NẴNG

2.1. ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY HƯỞNG ĐẾN VẤN ĐỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức

a. Quá trình hình thành và phát triển

b. Lĩnh vực kinh doanh

c. Bộ máy quản lý

2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực

a. Nguồn nhân lực

Bảng 2.1. Số lượng lao động

(Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính)

Nhìn vào bảng số liệu ta thấy số lượng lao động của Công ty tương đối lớn và có xu hướng giảm dần trong những năm gần đây, nếu năm 2013 giảm 4% so với năm 2012 nhưng đến năm 2014 lại giảm đến 5% so với năm 2013 nhưng tỷ lệ cao hơn năm trước, điều này thể hiện tình hình khó khăn của công ty trong phát triển sản xuất kinh doanh nhưng phần nào cũng thể hiện được sự tinh giảm, hướng đến chất lượng hơn là số lượng của nguồn nhân lực.

b. Đặc điểm nguồn lực cơ sở vật chất

2.1.3. Tình hình hoạt động của Công ty thời gian qua

2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÀ NẴNG

2.2.1. Thực trạng về việc tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển

a. Thiết lập tổ chức học tập

Ý thức được sự tác động to lớn của việc tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực và đặc biệt là việc thiết lập một tổ chức học tập tại Công ty. Ban lãnh đạo công ty đã tạo mọi điều kiện để nhân viên phát triển trí tuệ, sáng tạo trong công việc, đưa ra nhiều cải tiến giúp thực hiện công việc tốt hơn và mang lại hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Điều này được thể hiện rõ nét trong kế hoạch thực hiện hàng năm của mỗi phòng ban. Công ty khuyến khích người lao động phát huy sự sáng tạo của mình trong công việc bằng cách yêu cầu mỗi phòng ban phải đăng ký tối thiểu một sáng kiến trong năm theo kế hoạch, điều này giúp cho mỗi cá nhân người lao động khi làm việc luôn suy nghĩ đổi mới cách làm việc, thực hiện được những sáng tạo trong công việc mình đang làm.

b. Về tạo dựng văn hóa học tập

Việc hình thành văn hóa học tập trong công ty là một điều hết sức khó khăn, điều này là một vấn đề nan giải đối với các cấp lãnh đạo trong thời gian qua. Văn hóa học tập phải được hình thành trong một thời gian dài và mang tính kế thừa. Hiểu được điều này nên ban lãnh đạo của Công ty đã không ngừng tạo điều kiện đưa ra các chính sách, quy chế đào tạo giúp người lao động học tập, trau dồi những kiến thức chuyên môn cũng như kỹ năng quản trị cần thiết và tạo nên một môi trường chia sẻ học tập cho nhân viên của mình noi theo.

Bảng 2.5. Các khóa đào tạo kiến thức chuyên môn

giai đoạn 2011 – 2014

(Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính)

Có thể thấy các khóa học đào tạo kiến thức chuyên môn tăng đều qua các năm, năm 2014 đã có 24 người tham gia các khóa đào tạo kiến thức trong đó bậc Đại học trở lên có 11 người chiếm 46%. Điều này là một tín hiệu đáng mừng, cho thấy được các chính sách khuyến khích đào tạo nghiệp vụ chuyên môn của công ty đã mang lại những tín hiệu tích cực. Số lượng và chất lượng các khóa đào tạo trong năm đã tăng lên một cách đáng kể.

2.2.2. Thực trạng về phát triển năng lực người lao động

a. Thực trạng nâng cao kiến thức của người lao động

Bảng 2.6. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động

(Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính)

Nhìn chung, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động trong công ty còn ở mức thấp, hơn 93% lao động có trình độ là công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông, đa số tập trung vào thành phần lao động trực tiếp. Tỷ lệ lao động có trình độ trên đại học, đại học chiếm khoảng 5%, chủ yếu là lao động gián tiếp ở khối văn phòng.

Bảng 2.9. Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng kiến thức của người lao động

(Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sát tại công ty)

Kết quả điều tra khảo sát cho thấy người lao động đánh giá kiến thức về An toàn lao động – Phòng chống cháy nổ là tốt nhất, hơn 67,3% người được hỏi có kiến thức ở mức nâng cao và thành thạo.

Bên cạnh đó các kiến thức còn lại người lao động cho rằng họ ở một mức thấp hơn chỉ dừng lại ở cấp độ cơ bản và trung cấp. Chính vì vậy việc nâng cao kiến thức cho người lao động là việc làm hết sức cần thiết ở Công ty trong thời gian tới.

b. Thực trạng về nâng cao kỹ năng người lao động

Bảng 2.11. Kết quả khảo sát mức độ đáp ứng kỹ năng của người lao động

(Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sát tại công ty)

Kết quả khảo sát cũng cho thấy bản thân người lao động đánh giá mức độ đáp ứng kỹ năng với công việc của mình chỉ ở mức độ trung cấp. Trong đó tiêu chí Kỹ năng giao tiếp, Kỹ năng vi tính và Kỹ năng thực hành chuyên môn là những tiêu chí mà người lao động đáp ứng tốt nhất, có tỷ lệ người lao động ở mức độ cơ bản là thấp nhất.

Bên cạnh đó kỹ năng ngoại ngữ có mức độ đáp ứng là thấp nhất, hơn 87% người lao động chỉ đánh giá ở mức độ cơ bản, trung cấp. Đối với các kỹ năng như hoạch định, giải quyết vấn đề và làm việc nhóm có số lượng người lao động tự đánh giá ở mức cơ bản và trung cấp rất nhiều (trên 50%), điều này phản ánh được kỹ năng của người lao động là chưa cao và không đồng đều. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần phải chú trọng đến phát triển sâu hơn các kỹ năng trên của người lao động.

c. Thực trạng về nâng cao thái độ của người lao động

Bảng 2.12. Kết quả khảo sát về nhận thức lao động

(Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sát tại công ty)

Kết quả khảo sát cho thấy trong các tiêu chí đánh giá về mức độ đáp ứng nhận thức của người lao động trong công ty cho thấy tiêu chí khả năng tham gia các hoạt động xã hội cùng tiêu chí tuân thủ kỹ luật lao động là những tiêu chí mà người lao động đáp ứng tốt nhất, có tỷ lệ người lao động ở mức độ kém là thấp nhất.

Có đến hơn 60% số người lao động được hỏi đánh giá tiêu chí Nhiệt tình trong công việc ở mức kém và trung bình.

2.2.3. Thực trạng về nâng cao động lực thúc đẩy người lao động

Động lực thúc đẩy có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Đó chính là sức mạnh bên trong thúc đẩy con người hoạt động, chỉ đạo hành vi và làm gia tăng lòng quyết tâm bền bỉ giành lấy mục tiêu.

Để đánh giá thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động trong Công ty cần đánh giá kết quả tác động của tiền lương, thưởng, phụ cấp, môi trường làm việc, cơ hội học tập và thăng tiến.

a. Tạo động lực thông qua tiền lương, thưởng

Bảng 2.14. Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng với

mức lương hiện tại

(Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sát tại công ty)

Mức độ hài lòng của người lao động về mức lương hiện tại ở công ty là khá thấp, có hơn 40% người lao động không hài lòng về mức lương hiện tại của công ty. Một tỷ lệ tương tự đối với tiêu chí lương so với thị trường, điều này cho thấy mức lương mà công ty trả cho người lao động còn thấp, mặc dù trong những năm qua công ty đã nỗ lực để tăng lương nhằm đảm bảo điều kiện vật chất cho người lao động.

Mặc khác các khoản phụ cấp và các khoản phúc lợi của công ty còn thấp, điều này được thể hiện qua mức độ hài lòng của người lao động là không cao.

Nhìn chung các chính sách lương, phụ cấp và phúc lợi của công ty trong những năm qua đã có nhiều thay đổi, Công ty đã nổ lực để tăng lương đều qua các năm, tuy nhiên do lương và tỷ lệ tăng lương hàng năm là thấp nên mức lương và các chính sách phụ cấp của người lao động nhận được là không cao, điều này đã khiến tỷ lệ người không hài lòng của người lao động về các chính sách lương và phụ cấp. Công ty cần chú ý để nâng cao hơn nữa mức lương hiện tại để nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động.

b. Tạo động lực thông qua môi trường và điều kiện làm việc

Bảng 2.15. Mức độ hài lòng về môi trường và điều kiện làm việc hiện tại

(Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sát tại công ty)

Trong các tiêu chí về môi trường và điều kiện làm việc của người lao động ở công ty thì tiêu chí trang bị bảo hộ lao động là tiêu chí mà người lao động hài lòng hơn cả; trong nhiều năm qua, tại công ty không xảy ra tai nạn lao động nghiêm trọng nào. Công nhân được huấn luyện, sát hạch, cấp giấy chứng nhận về An toàn lao động trước khi ký hợp đồng lao động, công tác này cũng được đưa vào nội dung thi tay nghề, xét thi đua hàng năm.

Qua đánh giá thì tiêu chí trang bị máy móc thiết bị phục vụ công việc là tiêu chí mà người lao động ít hài lòng nhất, có hơn 40% người lao động không hài lòng về máy móc thiết bị phục vụ công việc. Mặc dù trong những năm qua công ty đã cố gắng xây dựng điện kiện làm việc tốt hơn, cung cấp đầy đủ máy móc thiết bị cho người lao động làm việc, tuy nhiên việc thay thế các máy móc đã cũ, xuống cấp bằng các máy móc mới có giá trị lớn là việc lâu dài nên phần nào đã ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của người lao động.

c. Tạo động lực thông qua cơ hội học tập và thăng tiến

Bảng 2.16. Mức độ hài lòng về khả năng thăng tiến và học hỏi

(Nguồn: Kết quả điều tra, khảo sát tại công ty)

Các tiêu chí đánh giá của người lao động về khả năng thăng tiến và học hỏi tại công ty đều rất thấp, trong đó có hơn 45% người lao động không hài lòng về chính sách đề bạt, bổ nhiệm tại công ty, về tiêu chí phát triển chuyên môn nghiệp vụ có gần 30% người lao động không hài lòng. Trong thời gian tới công ty cần phải xây dựng chính sách đề bạt rõ ràng hơn từ đó để nhân viên phấn đấu thể hiện mình trong công việc. Có như vậy việc phát triển chuyên môn nghiệp vụ, cũng như việc đề bạt, bổ nhiệm mới mang tính công bằng hơn, tạo động lực hơn cho người lao động phấn đấu.

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÀ NẴNG

2.3.1. Những kết quả và hạn chế

a. Kết quả đạt được

– Thứ nhất, việc tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển cho thấy nhiều dấu hiệu khả quan.

– Thứ hai, năng lực của người lao động đã được chú trọng và nâng cao.

– Thứ ba, chế độ lương thưởng và phúc lợi phần nào thúc đẩy được người lao động.

– Thứ tư, môi trường làm việc tốt hơn.

b. Những hạn chế tồn tại

– Thứ nhất, Trình độ chuyên môn nghiệp vụ mặc dù được nâng lên, song chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển.

– Thứ hai, Công tác tuyển dụng còn mang nặng tính truyền thống, chủ yếu tuyển dụng con em của cán bộ công nhân viên trong công ty nên chất lượng nguồn nhân lực chưa cao.

– Thứ ba, Chính sách tạo động lực làm việc còn nhiều hạn chế, chưa kích thích được sự say mê nghiên cứu, yêu nghề của người lao động.

– Thứ tư, Đã thực hiện công tác phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn chức danh cho từng vị trí. Tuy nhiên việc thực hiện vẫn mang tính hình thức đối phó, nên chưa xác định được chính xác những năng lực thiếu hụt so với nhu cầu trong tương lai.

2.3.2. Nguyên nhân của các hạn chế phát triển nguồn nhân lực

– Thứ nhất, Nhận thức của lãnh đạo Công ty về vấn đề phát triển nguồn nhân lực vẫn còn hạn chế, chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của bộ phận làm công tác quản lý phát triển nguồn nhân lực.

– Thứ hai, Thiếu chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

– Thứ ba, Công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho nguồn nhân lực chưa được quan tâm đúng mức.

– Thứ tư, Công tác tiền lương của công ty chưa thật sự tốt, chính sách trả lương chưa rõ ràng.

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁT ĐỂ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN

HẠ TẦNG ĐÀ NẴNG

3.1. CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

3.1.1. Dự báo sự thay đổi của các yếu tố môi trường bên ngoài

a. Về môi trường kinh tế

b. Môi trường luật pháp

c. Về thị trường lao động

3.1.2. Dự báo sự thay đổi của các yếu tố môi trường bên trong

a. Chiến lược phát triển của công ty

– Tiếp tục lấy hoạt động xây dựng các công trình dân dụng – công nghiệp làm hoạt động chủ lực trong giai đoạn mới.

– Tăng cường tính hiệu quả trong kinh doanh, cắt giảm các hoạt động kinh doanh bất động sản và Khai thác khoáng sản không mang lại hiệu quả.

– Phấn đấu tăng trưởng doanh thu từ 15 – 20%/ năm.

– Tiếp tục đầu tư máy móc thiết bị công nghệ hiện đại, để đáp ứng việc thi công các công trình yêu cầu kỹ thuật cao.

– Khai thác những thị trường mới.

b. Kế hoạch kinh doanh của công ty

Để đạt được những mục tiêu đề ra, bên cạnh việc mở rộng thị trường bằng cách tham gia thi công cơ sở hạ tầng từ nguồn ngân sách của các tỉnh lân cận như Quảng Nam, Huế và Kon Tum; Công ty cần phải đẩy mạnh tìm kiếm và khai thác những thị trường mới như Xây dựng cơ sở hạ tầng cho các nhà đầu tư và Tham gia thực hiện các gói thầu vay vốn ODA.

c. Kế hoạch nguồn nhân lực của Công ty thời gian tới

– Xây dựng đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt, có tác phong làm việc chuyên nghiệp. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên cơ sở yêu cầu về nâng cao năng suất lao động.

– Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung trở lên để đáp ứng được yêu cầu mở rộng qui mô của Công ty. Đào tạo và tuyển dụng lao động đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.

– Nâng cao năng lực của nguồn nhân lực bằng cách năng cao kiến thức chuyên môn cho nhân viên, năng cao kỹ năng mềm như Anh văn, vi tính cũng như kỹ năng giao tiếp.

– Lao động trực tiếp có tay nghề vững vàng, có khả năng nắm bắt nhanh sử dụng tốt và thành thạo các máy móc, nắm rõ và thực hiện đúng các quy định pháp luật, an toàn lao động.

3.2. GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

3.2.1. Hoàn thiện nội dung tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển

a. Khuyến khích người lao động học tập và chia sẻ kiến thức

– Xây dựng cơ chế khuyến khích người lao động học tập và chia sẻ kiến thức tại công ty.

– Nhà quản lý phải là tấm gương sáng về tinh thần học hỏi, cầu thị.

– Xây dựng tinh thần đoàn kết, hợp tác gắn kết mọi người với Công ty.

– Có chế độ thưởng phạt hợp lý, cơ chế quản lý dân chủ.

b. Xây dựng cơ chế khuyến khích người lao động sáng tạo trong công việc

– Bố trí công việc phù hợp với khả năng, nguyện vọng.

– Phát huy hội đồng sáng kiến có sự tư vấn của chuyên gia.

– Xây dựng tinh thần làm việc nhóm trong đó mọi người làm việc hợp tác, chia sẻ thông tin và kinh nghiệm.

3.3.2. Nâng cao năng lực người lao động

a. Nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ

Căn cứ vào bảng mô tả công việc cùng bản tiêu chuẩn công việc xác định được đối tượng cũng như nội dung các kiến thức cần có của người lao động của Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển hạ tầng Đà Nẵng trong tương lai được trình bày ở bảng sau.

Bảng 3.3. Các kiến thức cần có của người lao động thời gian đến

Sau khi xác định được đối tượng cũng như cấp độ kiến thức cần có cho mỗi bộ phận, Công ty cũng cần xây dựng được các phương pháp nhằm nâng cao kiến thức của người lao động, các phương pháp phải đa dạng phù hợp với từng cấp độ kiến thức khác nhau có như vậy với mang lại hiệu quả cao trong việc đào tạo.

Về phương pháp đào tạo, bên cạnh hình thức gửi đi đào tạo ở các cơ sở có uy tín trong nước, Công ty cần tranh thủ những cán bộ có kinh nghiệm để đào tạo lại cho CBCNV của Công ty. Nhìn chung, việc nâng cao kiến thức chuyên môn cho người lao động trong những năm tới là một thách thức không nhỏ đối với công ty. Không chỉ phát triển nguồn nhân lực ở bộ phận văn phòng, cán bộ quản lý mà còn phải quan tâm hơn nữa đến đội ngũ công nhân. Đây là bộ phận có số lượng người lao động có trình độ dân trí thấp. Vì vậy, cần nâng cao kiến thức cũng như kỹ năng chuyên môn của họ, có như vậy mới mang lại hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.

b. Nâng cao kỹ năng

Bảng 3.5. Các kỹ năng cần có của người lao động thời gian đến

Trong xu hướng kinh doanh và hội nhập phát triển như hiện nay thì việc phát triển các kỹ năng càng trở nên có ý nghĩa quan trọng. Các kỹ năng không chỉ được chú trọng nâng cao với thành phần ban giám đốc hay khối lao động gián tiếp mà còn được tập trung phát triển cả thành phần lao động trực tiếp. Việc nâng cao kỹ năng của người lao động ở các mức độ khác nhau sẽ có những phương pháp khác nhau.

c. Nâng cao thái độ

– Nâng cao nhận thức cho người lao động thông qua công tác đào tạo, bồi dưỡng cho họ những kiến thức như: Lý luận chính trị, các kiến thức tổng quát về kinh tế, xã hội, chính trị,…

– Đưa ra quy chế làm việc rõ ràng và có các biện pháp, chính sách khuyến khích người lao động tuân thủ kỹ luật lao động, nhiệt tình trong công việc.

– Thực hiện nghiêm ngặt kỹ luật lao động, an toàn lao động và chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý bằng việc đưa ra các nội quy, quy định về an toàn lao động và làm việc, nghỉ ngơi một cách cụ thể, yêu cầu người lao động thực hiện và chấp hành nghiêm chỉnh các quy định trên.

– Theo dõi chặt chẽ quá trình lao động của mỗi nhân viên nhằm khen thưởng kịp thời đối với những người gương mẫu về kỹ luật lao động và phê bình, phạt những người không chấp hành.

3.3.3. Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động

a. Hoàn thiện chính sách lương, thưởng phúc lợi

– Thứ nhất, xác định quy mô quỹ lương một cách khoa học theo công việc của từng bộ phận. Bao gồm quỹ tiền lương theo khối lượng công việc đối với bộ phận lao động trực tiếp và tiền lương của bộ phận lao động gián tiếp.

– Thứ hai, có kế hoạch tăng lương một cách rõ ràng, minh bạch, tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc và học hỏi nhiều hơn. Điều chỉnh hệ số lương cho từng chức danh theo cả ba chiều: công việc, yêu cầu năng lực và kết quả làm việc. Tỷ lệ tăng lương phải phù hợp với mức lương của các đơn vị trong ngành trên địa bàn có như vậy mới giữ chân được người lao động.

– Thứ ba, xét thưởng các danh hiệu thi đua cho những người thực sự tiêu biểu, căn cứ vào số lượng và chất lượng lao động, thưởng cuối năm, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch. Chú trọng hơn nữa trong việc xét thưởng cho những người có sáng kiến trong quản lý và giải pháp kỹ thuật được áp dụng có hiệu quả.

– Thứ tư, nâng cao các chương trình phúc lợi như hỗ trợ nơi ở và phương tiện đi lại cho công nhân ở xa, để có thể giúp đỡ công nhân an cư lạc nghiệp, yên tâm làm việc, công tác thì việc xây dựng nhà ở tập thể cho công nhân là một trong các biện pháp thỏa đáng và có hiệu quả lâu dài. Công ty có thể đề ra chính sách hỗ trợ tiền thuê nhà cho những lao động làm việc tại Công ty, cần bổ sung vào quy chế tuyển dụng điều khoản hỗ trợ này, đây cũng là một trong những giải pháp thu hút nguồn nhân lực.

b. Xây dựng chính sách thăng tiến hợp lý

Trong thời gian qua Công ty chưa có một chính sách thăng tiến rõ ràng, công tác đề bạt còn mang tính cá nhân và cảm tính nên công cụ này chưa mang lại hiệu quả cao. Chính vì vậy, trong thời gian tới Công ty cần xây dựng chính sách thăng tiến rõ ràng, trong đó nên vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp và kèm theo đó là những tiêu chuẩn, tiêu chí cụ thể để cho nhân viên trong Công ty biết và cố gắng để đạt được, như vậy sẽ phát huy được hiệu quả của công cụ này.

c. Hoàn thiện điều kiện làm việc

Sử dụng, phân công công việc hợp lý: phải bố trí, phân công công việc thế nào cho phù hợp lao động, góp phần phát huy những sở trường sẵn có của họ, đồng thời tạo nên sự thoải mái, yêu thích công việc được giao.

Thiết lập môi trường làm việc thân thiện, không khí làm việc thoải mái, quan hệ tốt giữa người lao động với nhau cũng như với lãnh đạo. Trong nhiều trường hợp mức lương không phải là yếu tố quyết định việc đi hay ở của nhân viên. Nếu được trả lương cao và chế độ đãi ngộ hấp dẫn nhưng phải làm việc trong môi trường thiếu trang thiết bị làm việc, thiếu sự cộng tác, tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau thì chắc chắn rằng người lao động sẽ không muốn làm việc ở đó.

Bên cạnh đó, lãnh đạo Công ty phải biết khơi dậy năng lực của những nhân viên yếu kém trong Công ty nhằm tạo ra một sự tin tưởng và sự ủng hộ không chỉ từ nhân viên mà còn cả những nhân viên khác.

d. Xây dựng chính sách thu hút và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao

Trong quá trình cộng tác với người lao động, Công ty phải luôn minh bạch, nhất quán trong chính sách nhân sự, công bằng trong đánh giá năng lực, tạo cơ hội phát triển như nhau, công việc thu hút và quan hệ làm việc tích cực.

Công ty phải tạo ra những giá trị văn hóa, môi trường làm việc khiến người tài cũng như các nhân viên khác cảm thấy yêu thích và gắn bó với Công ty. Cần tạo ra nhiều hoạt động làm tăng thêm mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, tạo ra sự chia sẻ cả về công việc và cuộc sống giữa các nhân viên trong Công ty.

Khi thực hiện chính sách giữ chân người lao động chất lượng cao, công ty cần thường xuyên theo dõi, đánh giá đúng năng lực thực tế của người lao động, nhận định rõ khả năng của từng người và đặt họ vào vị trí tương xứng, làm đúng công việc phù hợp khả năng, kiến thức của từng người để họ có thể cống hiến tốt nhất. Cần mạnh dạn trong giao việc và bổ nhiệm những cán bộ có năng lực đảm nhiệm những vị trí quan trọng trong Công ty.

Danh tiếng Công ty là yếu tố quan trọng thu hút người giỏi bên ngoài đồng thời giữ người giỏi bên trong. Vì vậy, để thu hút được nhân tài trước hết Công ty cần phải tạo cho mình một hình ảnh đẹp. Khi đã tạo dựng những hình ảnh đẹp về Công ty, cần có chiến lược quảng bá thương hiệu, hình ảnh ra bên ngoài, tạo dựng uy tín, có như vậy mới thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao từ bên ngoài.

KẾT LUẬN

Trên đây là toàn bộ kết quả nghiên cứu của tác giả về những giải pháp để phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và phát triển hạ tầng Đà Nẵng. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, luận văn đã giải quyết một số vấn đề về lý luận và thực tiễn như sau:

– Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực.

– Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực, xác định một số nguyên nhân chủ yếu, chỉ rõ những mặt tích cực và tiêu cực trong công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Xây dựng và phát triển hạ tầng Đà Nẵng trong thời gian qua.

– Đề xuất giải pháp để hoàn thiện việc phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng và phát triển hạ tầng Đà Nẵng trong thời gian tới.

Với kết quả nghiên cứu như trên, tác giả hi vọng sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo của công ty có thể làm căn cứ để có những chính sách hợp lý để phát triển nguồn nhân lực của công ty mình trong thời gian đến.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\TRAN VIET HUY