Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần 247 Đà Nẵng

1. Tính cấp thiết của đề tài và câu hỏi nghiên cứu

a. Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, những yếu tố cạnh tranh truyền thống của doanh nghiệp dần trở nên bão hoà. Thay vào đó, một yếu tố cạnh tranh, quyết định sự tồn tại của các doanh nghiệp đó chính là nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực góp phần tạo dựng và chỉ đạo hướng phát triển của doanh nghiệp. Nếu được sàng lọc kỹ càng và quản lý tốt, nhân tố con người là chìa khóa cho sự thành công, nếu không đó lại tiềm ẩn rủi ro lớn nhất.

Công ty Cổ phần 247 Đà Nẵng rất chú trọng phát triển nguồn nhân lực và đã đạt được những kết quả nhất định. Tuy nhiên để kinh doanh thành công trên thị trường, công ty vẫn cần phát triển nguồn nhân lực. Đó là lý do tác giả chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần 247 Đà Nẵng” làm luận văn tốt nghiệp.

b. Câu hỏi nghiên cứu

1. Đo lường công tác phát triển nguồn nhân lực dựa vào các tiêu chí nào?

2. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần 247?

3. Làm thế nào để phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần 247?

2. Mục tiêu nghiên cứu

– Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực.

– Phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần 247 Đà Nẵng từ năm 2012 đến năm 2014.

– Đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực 2015 – 2020.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a. Đối tượng nghiên cứu

Cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần 247 Đà Nẵng trong hiện tại và tương lai.

b. Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần 247 Đà Nẵng từ năm 2012 – 2014.

4. Phương pháp nghiên cứu

Phân tích, thống kê, so sánh, tổng hợp; kết hợp nghiên cứu lý luận với tổng kết thực tiễn, phỏng vấn và thu thập số liệu thứ cấp.

5. Bố cục của đề tài

Mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần 247 Đà Nẵng.

Chương 3: Những giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần 247 Đà Nẵng.

Kết luận

6. Những đóng góp của luận văn

a. Về lý luận

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực. Từ đó, đề xuất một khái niệm phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.

b. Về thực tiễn

Luận văn đã rút ra ưu điểm và bất cập làm hạn chế công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian qua. Từ đó, đề xuất nhóm giải pháp nhằm nâng cao công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần 247 Đà Nẵng trong giai đoạn 2015 – 2020.

7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1. Các khái niệm cơ bản

a. Nguồn nhân lực trong tổ chức

Nguồn nhân lực trong tổ chức là toàn bộ lực lượng nhân lực; nói cách khác là lực lượng lao động được đặc trưng bởi quy mô, cơ cấu và chất lượng của những con người cụ thể với năng lực tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh ở tổ chức đó.

b. Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là: quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức nhằm nâng cao năng lực của người lao động, nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc thực hiện các giải pháp đào tạo, phát triển, các sáng kiến và các biện pháp quản trị với mục đích phát triển tổ chức và phát triển cá nhân.

1.1.2. Ý nghĩa và nguyên tắc của phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

a. Ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực

Tạo được động lực làm việc cho người lao động, vì nó đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển nghề nghiệp của họ.

b. Nguyên tắc của phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

– Con người hoàn toàn có năng lực phát triển.

– Mỗi nhân viên có giá trị riêng.

– Lợi ích của người lao động và mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau.

– Phát triển nguồn nhân lực là nguồn đầu tư sinh lời đáng kể.

1.1.3. Tiến trình phát triển nguồn nhân lực

GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ NHU CẦU

GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

GIAI ĐOẠN PHẢN HỒI

Đo lường và đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu của các chương trình đã sử dụng.

• Phân tích môi trường bên ngoài.
• Phân tích tổ chức.
• Phân tích công việc.
• Phân tích nguồn nhân lực.

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:

• Số lượng.
• Kiến thức.
• Kỹ năng, thái độ.

Tiến hành phát triển nguồn nhân lực

Lựa chọn các chương trình phát triển nguồn nhân lực cần thiết:

• Gia tăng hoặc giảm lực lượng lao động.
• Tăng cường kiến thức.
• Thay đổi kỹ năng, hành vi.

Phản hồi

Hình 1.2. Tiến trình phát triển nguồn nhân lực

(Nguồn: Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfieldt and James B. Shaw, 1999)

1.2. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1. Phát triển năng lực của người lao động

Benjamin Bloom (1956) là người phát triển ban đầu về mô hình KSA nhằm phát triển năng lực cá nhân, gồm ba nhóm: kiến thức (Knowledges), kỹ năng (Skills) và hành vi, thái độ (Attitudes).

1. Nâng cao kiến thức chuyên môn

Trình độ chuyên môn là mức độ hiểu biết của người lao động về công việc đang đảm nhận tại tổ chức, bao gồm: kiến thức tổng hợp, kiến thức chung về ngành nghề và kiến thức đặc thù riêng.

Chỉ tiêu thể hiện trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực:

• Số lượng, tỷ lệ lao động đã qua đào tạo và chưa qua đào tạo.
• Cơ cấu lao động đã qua đào tạo.
• Mức độ gia tăng về trình độ chuyên môn qua từng giai đoạn.
• Khả năng đáp ứng trình độ chuyên môn trong công việc.

Để nâng cao kiến thức nguồn nhân lực, doanh nghiệp nên đánh giá qua: tỷ lệ lao động đã qua đào tạo và tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào tạo, để kịp thời phát hiện bất cập về cơ cấu, sự chênh chệch về kiến thức; từ đó, điều chỉnh kế hoạch phát triển nguồn nhân lực.

b. Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp

Kỹ năng làm việc là sự tinh thông, thành thạo của người lao động về các thao tác nghiệp vụ để thực hiện một công việc cụ thể trong giới hạn về thời gian, sức lực và chi phí cụ thể.

Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp là tìm cách nâng cao tay nghề, mức độ thuần thục trong công việc, cũng như tạo điều kiện để người lao động tích lũy các kinh nghệm cần thiết phục vụ cho công việc.

Kỹ năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực được nâng cao khi:

• Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực.
• Khuyến khích người lao động làm việc bằng cách nâng cao động cơ thúc đẩy để nguồn nhân lực phát huy hết năng lực của mình.

c. Nâng cao hành vi, thái độ

Hành vi và thái độ thể hiện trình độ nhận thức của người lao động, là cách nhìn nhận về vai trò, trách nhiệm đối với công việc.

Tiêu chí phản ánh hành vi, thái độ của người lao động là mức độ hiểu biết về xã hội, kinh tế, trình độ văn hóa, tính tự giác và khả năng tiếp thu kiến thức một cách cơ bản nhất của người lao động.

Để nâng cao thái độ cho người lao động, doanh nghiệp cần tiến hành đào tạo, sử dụng các chính sách khuyến khích tính tự giác, tính kỷ luật, tinh thần trách nhiệm, thái độ làm việc,… của người lao động. Bên cạnh đó, bản thân người lao động cũng cần rèn luyện và học hỏi để nâng cao nhận thức, hành vi và thái độ của bản thân.

1.2.2. Tạo lập môi trường học tập cho người lao động

a. Học tập trong tổ chức

Học tập trong tổ chức được đặc trưng bởi tiến trình gồm ba giai đoạn phức tạp: thu nhận tri thức, phổ biến và chia sẻ tri thức.

Harrison (1997) đã đưa ra 5 nguyên tắc học tập trong tổ chức:

• Cần có một viễn cảnh rõ ràng của tổ chức.
• Cần phải có chiến lược rõ ràng..
• Thường xuyên có sự đối thoại và giao tiếp trong tổ chức.
• Liên tục tái kiểm tra nhân viên điều được đánh giá là đúng.
• Phát triển học tập và môi trường sáng tạo, cải tiến liên tục.

b. Xây dựng tổ chức học tập

Miller và Stewart (1999) đã đưa ra những nguyên tắc chính:

• Cần có sự tích hợp giữa học tập và chiến lược kinh doanh.
• Học tập từ cơ hội và thách thức trong hoạt động của tổ chức.
• Cá nhân, nhóm và tổ chức học cách học tập như thế nào.
• Hệ thống thông tin và kỹ thuật hỗ trợ cho việc học tập sẽ đạt hiệu quả tốt hơn việc kiểm soát quá trình học tập.
• Có tiến trình xác định việc chia sẻ và tác động đến kiến thức.
• Các phương tiện học tập và các hệ thống đa dạng được cân bằng và được quản trị một cách toàn diện.

c. Phát triển văn hóa học tập

Reynolds đã mô tả “Văn hóa học tập là công cụ khuyến khích nhân viên cam kết với hành vi linh hoạt, trong đó có việc học tập”.

Văn hóa học tập có những đặc điểm: trao quyền, học tập tự quản và tạo dựng năng lực dài hạn

Reynolds đã đề xuất tiến trình phát triển văn hóa học tập:

• Phát triển và chia sẻ viễn cảnh về tương lai được mong đợi.
• Trao quyền cho nhân viên.
• Áp dụng một cách thức quản trị hỗ trợ phù hợp.
• Dùng kỹ thuật để bộc lộ tài năng và tiềm năng của nhân viên.
• Hướng dẫn nhân viên thông qua thử thách trong công việc, cung cấp các nguồn lực cần thiết và quan trọng là phản hồi.
• Gắn kết các hệ thống trong tổ chức với viễn cảnh.

1.2.3. Sử dụng công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động

Động cơ thúc đẩy là sự khao khát và tự nguyện của người lao động, hướng đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức.

a. Công cụ kinh tế (tài chính)

– Công cụ kinh tế trực tiếp:

+ Tiền lương: là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc được thỏa thuận.

+ Tiền thưởng: là khoản ngoài lương, nhằm tuyên dương thành quả đạt được, động viên người lao động nỗ lực hơn trong tương lai.

– Công cụ kinh tế gián tiếp: Chính là phúc lợi, đảm bảo người lao động có cuộc sống ổn định và an toàn ở mức cao nhất có thể.

b. Công cụ tâm lý – giáo dục:

– Công cụ tâm lý:

+ Môi trường làm việc: gồm các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động, sự phát triển năng lực làm việc cá nhân trong tổ chức.

+ Cơ hội thăng tiến: nhằm ghi nhận khả năng và sự cống hiến, gắn bó của người lao động đối với công ty

– Công cụ giáo dục: thỏa mãn nhân viên về nhu cầu phát triển.

1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

• Môi trường kinh tế
• Môi trường khoa học công nghệ thông tin
• Nhân khẩu học
• Môi trường chính trị – pháp luật
• Môi trường văn hóa – xã hội
• Đối thủ cạnh tranh

1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp

– Sứ mệnh, viễn cảnh và mục tiêu của công ty

– Chiến lược sản xuất kinh doanh

– Các nội quy, quy định và thủ tục hành chính nội bộ

– Bầu không khí tâm lý của công ty

– Hiện trạng nguồn nhân lực của công ty

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 247 ĐÀ NẴNG

2.1. ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức

a. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần 247 Đà Nẵng thành lập vào tháng 03/2007, chuyên vận chuyển hàng hóa, bưu phẩm trong nước và quốc tế với phương thức chuyển phát nhanh bằng đường hàng không, đường bộ.

b. Lĩnh vực hoạt động

– Chuyển phát nhanh.

– Dịch vụ vận tải.

– Khai thuế hải quan.

– Thương mại trực tuyến.

c. Bộ máy tổ chức

Công ty Cổ phần 247 hiện đang hoạt động theo mô hình báo cáo trực tuyến – chức năng, ít cấp bậc.

2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực

a. Nguồn nhân lực

Số lượng lao động của công ty không ngừng gia tăng qua các năm, và tính đến cuối tháng 12 năm 2014, tổng số lượng lao động tại đơn vị là 102 người. Đặc điểm nổi bật của nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần 247 Đà Nẵng là đội ngũ nhân lực trẻ, chiếm hơn 80% tổng số lao động làm việc tại công ty. Hiện nay, công ty không chỉ chú trọng vào việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có, mà còn chú trọng đến việc thu hút và phát triển nguồn nhân lực mới.

Bảng 2.1. Quy mô và cơ cấu lao động Công ty Cổ phần 247 Đà Nẵng giai đoạn 2012 – 2014

(Nguồn: Bộ phận Hành chính Nhân sự Công ty CP 247 Đà Nẵng)

b. Nguồn lực tài chính

Vốn chủ sở hữu của công ty có xu hướng tăng trong năm 2014, chiếm tỷ trọng khá cao trong tổng nguồn vốn, khoảng 40%. Ngoài ra, nhờ vào hoạt động kinh doanh hiệu quả của công ty, đã thu hút được nguồn vốn của các nhà đầu tư.

2.1.3. Tình hình hoạt động của công ty trong thời gian qua

Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty Cổ phần 247 Đà Nẵng không ngừng tăng qua các năm, từ 59.055 triệu đồng năm 2012 và đạt 83.386 triệu đồng năm 2014. Bên cạnh đó, lợi nhuận sau thuế cũng gia tăng với tốc độ khá ổn định, ở mức hơn 91 triệu đồng trong giai đoạn 2012 – 2014.

2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 247 ĐÀ NẴNG

2.2.1. Thực trạng công tác phát triển năng lực của nguồn nhân lực

a. Thực trạng nâng cao trình độ chuyên môn

Bảng 2.4. Tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào tạo qua các năm 2012 – 2014

(Nguồn: Bộ phận Hành chính Nhân sự Công ty CP 247 Đà Nẵng)

Lực lượng lao động có trình độ cao đẳng luôn chiếm tỷ lệ cao nhất tại công ty, đạt 41,17% vào năm 2014.

Kết quả khảo sát cho thấy, đa số nhân viên đáp ứng mức độ yêu cầu kiến thức tổng quát về công ty, chiếm 39,4%. Kiến thức về môi trường vĩ mô, pháp luật và chuyên môn; đa số người lao động đánh giá ở mức độ đáp ứng (giá trị mode là 2). Đây là điểm cần khắc phục trong công tác phát triển nguồn nhân lực trong thời gian đến.

Tiêu chuẩn TAPA là kiến thức duy nhất đa số người lao động đều đáp ứng ở mức xuất sắc, chiếm 41,7% và có giá trị mode bằng 5.

b. Thực trạng nâng cao kỹ năng làm việc

Kết quả khảo sát về mức độ đáp ứng kỹ năng đối với công việc của bản thân người lao động cho thấy:

Kỹ năng giải quyết vấn đề và quản lý thời gian là các kỹ năng người lao động đáp ứng ở mức độ rất tốt, đều có giá trị mode bằng 4.

Nhóm các kỹ năng người lao động tự đánh giá ở mức độ tốt, mode ở giá trị 3, gồm: kỹ năng tin học (26,5%), kỹ năng giao tiếp (45,5%), kỹ năng thực hành chuyên môn (40,2%), kỹ năng làm việc độc lập (36,4%) và kỹ năng tự kiểm tra, đánh giá công việc (32,6%).

Các kỹ năng đa số nhân viên chỉ ở mức độ đáp ứng là ngoại ngữ (36,4%), kỹ năng thương lượng (34,1%), kỹ năng làm việc nhóm (37,9%) và kỹ năng tự học, nghiên cứu nâng cao trình độ (28,8%).

Nhìn chung, trong từng kỹ năng, người lao động đạt mức độ đáp ứng khác nhau, điều này phản ánh được kỹ năng của người lao động là không đồng đều và hầu hết là chưa cao.

c. Thực trạng nâng cao thái độ, nhận thức của người lao động

Kết quả tổng hợp khảo sát người lao động về nhận thức đối với công việc của bản thân được thể hiện như sau:

Khả năng tiếp thu, lắng nghe các ý kiến đóng góp (42,4%) và khả năng bày tỏ ý kiến, quan điểm cá nhân (34,8%) là hai khả năng mà người lao động đáp ứng ở mức rất tốt, giá trị mode bằng 4.

Khả năng người lao động đáp ứng ở mức tốt, gồm: khả năng thích nghi (36,4%), khả năng tham gia hoạt động xã hội (31,1%), nhiệt tình (31,1%) và thái độ tích cực đóng góp cho công ty (34,1%).

Tuy nhiên, tỷ lệ lao động tuân thủ nội quy, quy định của công ty vẫn còn ở mức độ thấp, mode chỉ nhận giá trị 2, chiếm 31,8%.

2.2.2. Thực trạng tạo lập môi trường học tập cho người lao động

Bảng 2.10. Các khóa đào tạo trong các năm 2012 – 2014

(Nguồn: Bộ phận Hành chính Nhân sự Công ty CP 247 Đà Nẵng)

Các khóa đào tạo tăng qua trong giai đoạn 2012 – 2014. Hình thức đào tạo phố biến nhất trong những năm qua là tổ chức các lớp học tại công ty, cử đi học tại các trung tâm nghiệp vụ và kèm cặp tại nơi làm việc. Tuy nhiên, qua kết quả khảo sát, đa số người lao động cho rằng, công ty cần đa dạng hóa phương pháp đào tạo và tạo điều kiện, để việc chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm trở nên có hiệu quả hơn.

2.2.3. Thực trạng sử dụng công cụ tạo động cơ làm việc cho người lao động

a. Công cụ kinh tế (tài chính)

Nhằm phản ánh chính xác mức độ hài lòng của người lao động về chính sách lương, thưởng, phúc lợi và tạo cơ sở cho những phân tích, nhận định; tác giả đã tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty. Kết quả cho thấy, hầu hết người lao động tại công ty vẫn chưa đánh giá cao chính sách lương, thưởng và phúc lợi.

b. Công cụ tâm lý

– Môi trường làm việc

Yếu tố được đánh giá hài lòng với tỷ lệ khá cao trong tiêu chí môi trường làm việc là mối quan hệ tập thể (31,8%) và văn hóa doanh nghiệp (43,2%). Bên cạnh đó, yếu tố về không gian làm việc an toàn và thoải mái là ít hài lòng nhất (36,4%). Lý do được lý giải là máy móc phục vụ cho công việc đều là những loại máy cũ nên phần nào đã ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của người lao động.

– Cơ hội thăng tiến

Cách thức đề bạt nhân viên phụ thuộc nhiều vào quan điểm cá nhân, mang cảm tính của lãnh đạo, chưa hoạch định đường phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Kết quả khảo sát, mức độ hài lòng về cơ hội thăng tiến của nhân viên tại công ty nhìn chung không cao, chiếm 3,1%. Hầu hết nhân viên đều đánh giá cơ hội thăng tiến tại công ty ở mức không hài lòng (58,3%) và mức độ hài lòng chỉ đạt 14,4%.

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG VÀ NGUYÊN NHÂN CỦA CÁC VẤN ĐỀ CÒN HẠN CHẾ

2.3.1. Đánh giá chung về những thực trạng

a. Ưu điểm

Xác định rõ mục tiêu lấy nguồn nhân lực làm trung tâm cho sự phát triển.

Đội ngũ lao động trẻ, nhiệt huyết, làm việc với năng suất cao.

Việc trả lương, các chế độ phúc lợi và đãi ngộ cho người lao động đã đảm bảo được nguyên tắc rõ ràng, minh bạch và công bằng.

Nguồn nhân lực tại công ty có sự phát triển về mặt số lượng.

Đã quan tâm đến vấn đề đào tạo nhân viên mới, có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhân viên khi bắt đầu vào làm việc tại công ty.

Tuân thủ quy định của pháp luật và Luật Lao động hiện hành.

b. Nhược điểm

Kỹ năng và nhận thức của nhân viên chưa phát triển đồng bộ.

Mức độ đào tạo còn chưa sâu, chưa có nhiều hình thức và nội dung phù hợp với từng vị trí công việc cụ thể.

Chế độ thăng tiến chưa có tiêu chí rõ ràng và cụ thể.

2.3.2. Nguyên nhân của các vấn đề còn hạn chế

– Nhận thức về phát triển nguồn nhân lực chưa sâu.

– Chưa thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực.

– Chưa xây dựng chiến luợc đào tạo, bồi duỡng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng cho nguời lao động

– Chưa tạo được động lực thúc đẩy cho nguời lao động.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3

NHỮNG GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 247 ĐÀ NẴNG

3.1. CƠ SỞ CỦA VIỆC XÂY DỰNG GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 247 ĐÀ NẴNG

3.1.1. Dự báo sự thay đổi của các yếu tố môi trường bên ngoài

– Môi trường kinh tế

– Môi trường pháp luật

– Môi trường kỹ thuật – công nghệ

– Thị trường lao động

3.1.2. Chiến lược phát triển của công ty và những yêu cầu về công tác phát triển nguồn nhân lực trong tương lai

a. Mục tiêu phát triển của công ty giai đoạn 2015 – 2020

Tăng cường năng lực trong lĩnh vực chuyển phát nhanh và tiếp tục đầu tư lĩnh vực vận tải, thương mại điện tử, khai thuế hải quan.

Tăng doanh thu trên 15%, lợi nhuận ròng trên 10%, phát triển nguồn nhân lực, thực hiện nghĩa vụ với nhà nước, cơ quan liên quan.

Nâng cao hình ảnh, thương hiệu và uy tín của công ty.

Xây dựng chiến lược tạo sự khác biệt về dịch vụ.

b. Chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2015 – 2020

Về tài chính: Huy động các nguồn tài chính để mở rộng đầu tư.

Về kinh doanh: Mở rộng việc tham gia vào các dự án chuyển phát nhanh của công ty có quy mô lớn.

Về quản trị, điều hành và ứng dụng công nghệ: phát triển theo hướng chuyên nghiệp, ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin trong quản lý để nâng cao và duy trì khả năng cạnh tranh của công ty.

c. Những yêu cầu về phát triển nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2015 – 2020

Lấy mục tiêu phát triển công ty làm định hướng cho phát triển nguồn nhân lực, nhằm xây dựng chính sách và biện pháp phù hợp.

Phát triển nguồn nhân lực và hiệu quả kinh doanh có quan hệ mật thiết với nhau. Do vậy, hai yếu tố này phải phát triển song song.

Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực phù hợp, xem bồi dưỡng, đào tạo và phát huy hiệu quả nguồn nhân lực là yếu tố quyết định.

Xây dựng, phát triển nguồn nhân lực nhằm phát huy tốt nhất vai trò và gia tăng giá trị của nguồn nhân lực.

Phát triển nguồn nhân lực bằng nhiều cách thức khác nhau, mang tính đồng bộ và tổng hợp.

Phát triển nguồn nhân lực chú trọng hiệu quả kinh tế, xã hội.

Phát triển nguồn nhân lực nhiệm vụ của tổ chức và nhân viên.

3.2. DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 247 ĐÀ NẴNG GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

3.2.1. Dự báo quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực

Đối với nguồn nhân lực hiện có, dự kiến mỗi năm số lượng nhân lực giảm 1,0% nhờ tăng năng suất lao động, số nhân viên đến tuổi nghỉ hưu theo tính toán là 0% và số người nghỉ việc bình quân dự kiến khoảng 5,0% giai đoạn 2015 – 2017 và 7,0% giai đoạn 2018 – 2020. Như vậy, tỷ lệ giảm bình quân của nguồn nhân lực hiện có giai đoạn 2015 – 2017 là 6,0% và giai đoạn 2018 – 2020 là 8,0%.

Đối với nhân lực bổ sung mới, công ty cần đảm bảo tổng quy mô khoảng 165 lao động giai đoạn 2015 – 2017 và 204 lao động giai đoạn 2018 – 2020 nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh trong thời gian đến. Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực Công ty Cổ phần 247 Đà Nẵng dự báo đến năm 2020 thể hiện ở bảng 3.1 bên dưới.

3.2.2. Dự báo năng lực của nguồn nhân lực

Bảng 3.3. Các kiến thức cần có của người lao động tại Công ty Cổ phần 247 Đà Nẵng trong giai đoạn 2015 – 2020

(Nguồn: Bộ phận Hành chính Nhân sự Công ty CP 247 Đà Nẵng)

3.2.3. Dự báo nhu cầu đào tạo

Để tránh lãng phí thời gian và nguồn lực trong quá trình đào tạo nguồn nhân lực, Công ty Cổ phần 247 Đà Nẵng đã tiến hành dự báo nhu cầu đào tạo trong giai đoạn 2015 – 2020.

Nội dung dự báo gồm: xác định đối tượng đào tạo, nội dung đào tạo, số lượng đào tạo và kinh phí. Tổng nhu cầu đào tạo tại Công ty Cổ phần 247 Đà Nẵng giai đoạn 2015 – 2017 là tương đối lớn, 109 nhân viên; trong khi đó nhu cầu đào tạo trong giai đoạn 2018 – 2020 là 105 nhân viên. Có sự sụt giảm số lượng đào tạo là do 2015 – 2017 là giai đoạn công ty mở rộng quy mô và địa bàn hoạt động nên nhu cầu về nhân lực tăng mạnh. Bước sang giai đoạn 2018 – 2020, công ty bắt đầu tập trung nâng cao năng lực cho người lao động ngay từ khâu tuyển dụng. Do vậy, hầu hết nhân viên được tuyển vào công ty trong giai đoạn này sẽ là lực lượng đáp ứng đúng và đủ những yêu cầu về kiến thức và kỹ năng để thực hiện tốt công việc.

3.3. CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 247 ĐÀ NẴNG

3.3.1. Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

Dựa vào phân tích, giai đoạn 2015 – 2017, công ty cần tuyển dụng và đào tạo mới 67 lao động và 2018 – 2020 là 46 lao động. Bên cạnh đó, đào tạo chuyên môn, kỹ năng làm việc hơn 100 lao động.

Trong quá trình tuyển dụng, công ty xây dựng chế độ đãi ngộ và mức lương cạnh tranh, áp dụng phương pháp tuyển dụng hợp lý.

Để giải quyết tình trạng nhân viên làm việc không đúng chuyên môn như hiện nay, công ty cần tuyển dụng nhân viên đúng chuyên ngành với vị trí công việc và có khả năng làm việc tốt.

Ngoài việc tuyển dụng bổ sung, Công ty 247 cần phải xây dựng chính sách giữ chân người lao động.

3.3.2. Hoàn thiện việc phát triển năng lực của nguồn nhân lực

a. Nâng cao trình độ chuyên môn

Để nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên, công ty cần:

• Xác định rõ mục tiêu đào tạo.
• Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực.
• Chọn lựa đối tượng đào tạo trên cơ sở đánh giá thành tích và năng lực của từng cá nhân.

b. Nâng cao kỹ năng làm việc

Kỹ năng làm việc của người lao động phát triển còn chưa cao; do vậy, công ty cần sử dụng các biện pháp:

Đối với các kỹ năng và yêu cầu về mức độ khác nhau sẽ có phương pháp khác nhau để nâng cao kỹ năng của người lao động.

Để mang lại hiệu quả trong đào tạo kỹ năng ngoại ngữ, công ty có thể tổ chức các câu lạc bộ Tiếng Anh ngay tại Công ty hoặc cử đi học các khóa Tiếng Anh nâng cao tại các Trung tâm uy tín.

Đối với kỹ năng thương lượng và làm việc nhóm: công ty tổ chức các khóa đào tạo tại công ty; hoặc có thể sử dụng biện pháp kèm cặp, cử đi học các khóa đào tạo do giảng viên uy tín phụ trách.

Tổ chức kiểm tra định kỳ các kỹ năng đã được đào tạo.

c. Nâng cao khả năng nhận thức, thái độ

Công ty Cổ phần 247 Đà Nẵng cần thực hiện các biện pháp:

Xây dựng và sử dụng công cụ tạo động lực làm việc hợp lý.

Đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên những kiến thức cụ thể như: các kiến thức tổng quan về kinh tế, xã hội, chính trị, văn hóa,…

Nâng cao kiến thức pháp luật, như Luật bảo hiểm; quy định của công ty, các quy định pháp luật liên quan đến người lao động,…

Thực hiện nghiêm luật lao động, chế độ làm việc, nghỉ ngơi.

3.3.3. Hoàn thiện việc tạo lập môi trường học tập cho người lao động

Xây dựng môi trường làm việc năng động và sáng tạo.

Thực hiện đa dạng hóa công việc.

Tổ chức công việc và đề cao hình thức làm việc theo nhóm

Tạo điều kiện cho người lao động giao lưu, tiếp xúc với nhau.

Xây dựng mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong công ty.

3.3.4. Nâng cao việc sử dụng các công cụ tạo động cơ làm việc cho người lao động

a. Hoàn thiện chế độ về lương, thưởng và phúc lợi

Hoàn thiện cơ cấu lương theo vị trí công việc. Trả lương dựa theo giá trị công việc, khách quan và có cơ sở khoa học nhất định.

Có kế hoạch tăng lương rõ ràng, minh bạch. Điều chỉnh lương theo ba khía cạnh: công việc, yêu cầu năng lực và kết quả làm việc.

Hàng năm xét thưởng danh hiệu thi đua cho những người tiêu biểu, căn cứ vào số lượng và chất lượng lao động, kết quả công việc.

b. Xây dựng chính sách thăng tiến phù hợp

Xây dựng chính sách thăng tiến rõ ràng.

Nhân viên có thành tích nổi trội trong công việc, rèn luyện; công ty xem xét cho thăng tiến vượt bậc hoặc trước thời hạn.

c. Hoàn thiện môi trường làm việc

Xây dựng các quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng.

Thực hiện trao quyền cho người lao động.

Cung cấp cho nhân viên đầy đủ thiết bị làm việc cần thiết.

Thiết lập môi trường làm việc thân thiện, thoải mái.

Quan tâm đến đời sống nhân viên và gia đình của họ bằng việc tổ chức các buổi vui chơi cho nhân viên và gia đình nhân dịp lễ tết.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

KẾT LUẬN

Nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng và là nguồn gốc của mọi sự suy thịnh của tổ chức. Từ khi bắt đầu hoạt động trong lĩnh vực chuyển phát nhanh, Công ty Cổ phần 247 Đà Nẵng đã nhận được sự ủng hộ và tin tưởng của người sử dụng. Tuy nhiên, trong thời kỳ khó khăn của nền kinh tế như hiện nay, để có thể tạo dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững, công ty cần phải có sự sáng tạo và đổi mới trong tất cả các quy trình hoạt động của mình. Nhằm đáp ứng những yêu cầu trên, Ban Giám đốc Công ty Cổ phần 247 Đà Nẵng đã rất chú trọng đến công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty.

Luận văn “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần 247 Đà Nẵng” đã giải quyết được một số vấn đề liên quan đến lý luận và thực tiễn như sau:

– Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực.

– Đánh giá, phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần 247 Đà Nẵng, xác định một số nguyên nhân chủ yếu, chỉ rõ những mặt tích cực và tiêu cực trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty trong giai đoạn 2012 – 2014.

– Đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần 247 Đà Nẵng trong giai đoạn 2015 – 2020.

Với kết quả nghiên cứu như trên, tác giả hy vọng sẽ giúp Ban Giám đốc công ty một cơ sở vững chắc, nhằm xây dựng những chính sách hợp lý để phát triển nguồn nhân lực tại công ty mình trong thời gian đến và từng bước hội nhập nền kinh tế thế giới.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\NGUYEN THI HOANG YEN