Vận dụng thẻ điểm cân bằng để triển khai chiến lược tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình

1. Tính cấp thiết của đề tài

Tình hình kinh tế – xã hội Việt Nam trong những năm gần đây diễn ra trong bối cảnh kinh tế thế giới có xu hướng tăng trưởng chậm lại với các yếu tố rủi ro, thách thức gia tăng, đặc biệt là đại dịch Covid-19 hiện đang xảy ra và kéo dài đã và tiếp tục để lại những hệ lụy xấu về mọi mặt cho Toàn cầu, trong đó nặng nề nhất là thiệt hại về kinh tế. Trước những thách thức và khó khăn, đòi hỏi các doanh nghiệp, tổ chức muốn đứng vững thì phải thực thi chiến lược sản xuất kinh doanh đảm bảo hiệu quả, đây là yếu tố cốt lõi đối với sự sống còn của mỗi tổ chức, doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp vượt qua khó khăn? Làm thế nào để biến chiến lược thành hành động cụ thể? Làm thế nào để chiến lược đảm bảo thực thi, hiệu quả đi đúng đường hướng?… trong khi những thước đo truyền thống không đủ mạnh và đủ đáp ứng kịp thời yêu cầu hiệu chỉnh các mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp.

Đối với Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình (Viết tắt là VNPT – Quảng Bình) – là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông– công nghệ thông tin, trong tình áp lực cạnh tranh tăng cao và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và xu hướng thị trường là điều không thể tránh khỏi. Vì vậy trong thời điểm hiện nay và lâu dài, việc nâng cao năng lực canh tranh cốt lõi chính là yếu tố mang tính sống còn của cả Tập đoàn BCVT Việt Nam (VNPT), Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông và Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình. Cùng với các giải pháp đang thực thi một cách đồng bộ và toàn diện, việc ứng dụng các công cụ quản trị tiên tiến, đặc biệt là nghiên cứu và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng của Rober S.Kaplan và David P. Norton trong hoạch định mục tiêu, chiến lược đã được Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình áp dụng từ năm 2015. Tuy nhiên, thực trạng vận dụng BSC tại VNPT – Quảng Bình hiện nay ra sao? Làm sao để chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu và thước đo cụ thể? Liệu BSC có thực sự mang lại thước đo công bằng và động lực thực sự cho từng cá nhân khi cùng hướng đến mục tiêu chung tổ chức? Làm thế nào để đánh giá một cách toàn diện thành quả hoạt động của doanh nghiệp, và cách thức nào để cân bằng bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển?… Đó cũng chính là lý do mà tôi chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng để triển khai chiến lược tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình” được thực hiện.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Câu hỏi nghiên cứu

– Hiện nay Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình đang vận dụng thẻ điểm cân bằng trong việc triển khai chiến lược tại đơn vị như thế nào, thực trạng ra sao? Đã đạt được những kết quả nào? Hạn chế ra sao? Nguyên nhân của các hạn chế đó là gì?

– Làm thế nào để triển khai chiến lược của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình trong giai đoạn 2020-2025 bằng cách vận dụng thẻ điểm cân bằng một cách hiệu quả nhất? Cần thực thi và đo lường đánh giá kết quả thực hiện chiến lược của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình như thế nào?

2.2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu khái quát

Nghiên cứu và vận dụng thẻ điểm cân bằng trong việc triển khai chiến lược tạiTrung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình.

Mục tiêu cụ thể

– Hệ thống hóa cơ sở lý luận về vận dụng thẻ điểm cân bằng trong triển khai chiến lược trong doanh nghiệp.

– Phân tích, đánh giá thực trạng và kết quả vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược và đánh giá kết quả hoạt động của TTKD VNPT – Quảng Bình.

– Đề xuất các giải pháp mang tính dài hạn để nâng cao tính hữu hiệu của Thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược và đánh giá kết quả hoạt động của TTKD VNPT – Quảng Bình trong giai đoạn từ 2020-2025. Từ đó, xác định và xây dựng các chỉ số đo lường kết quả, chỉ số đo lường hiệu suất, hoàn thiện phương pháp đánh giá phù hợp theo thẻ điểm cân bằng đến các đơn vịtrực thuộc và nhân viên theo chiến lược chung TTKD VNPT – Quảng Bình, cách thức vận hành để cân bằng các viễn cảnh BSC.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

– Đề tài tập trung nghiên cứu, đánh giá thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại TTKD-VNPT Quảng Bình, các chỉ tiêu đo lường hiệu quả thực thi của các mục tiêu, chiến lược của đơn vị.

– Đối tượng khảo sát: Cán bộ công nhân viên đang trực tiếp làm việc tại TTKD VNPT – Quảng Bình.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

– Phạm vi không gian: nghiên cứu tập trung khảo sát và lấy mẫu các đối tượng liên quan trong việc vận dụng BSC như một hệ thống cụ thể hóa tầm nhìn, chiến lược và đánh giá kết quả hoạt động tại TTKD VNPT – Quảng Bình.

– Phạm vi thời gian: Luận văn thu thập các dữ liệu thứ cấp để đánh giá thực trạng và kết quả ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc triển khai chiến lược của TTKD VNPT – Quảng Bình trong giai đoạn 2017 – 2019. Các giải pháp được đưa ra trong giai đoạn 2020 – 2025.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu

Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Áp dụng phương pháp nghiên cứu tại địa bàn để thu thập thông tin từ báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2017-2019, báo cáo tài chính của TTKD VNPT – Quảng Bình từ năm 2017 – 2019, báo cáo tổng kết hàng năm của TTKD VNPT – Quảng Bình từ năm 2017 – 2019, phương pháp đánh giá trả lương cho tập thể và cá nhân của TTKD VNPT – Quảng Bình, các cơ sở pháp lý có liên quan đến cơ chế hoạt động, chính sách của Công ty, các phân tích, đánh giá của các nhà quản trị trong và ngoài nước, các thông tin có liên quan từ các nguồn sách, báo, tạp chí, website chuyên ngành trên mạng internet…

Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: Áp dụng phương pháp điều tra khảo sát thực tế thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện để đánh giá thực trạng thực thi tại đơn vị và đề xuất các giải pháp. Trong đó:

Phân tích định tính kết hợp với ý kiến chuyên gia để xây dựng và hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường, phương pháp quản trị để cân bằng các viễn cảnh BSC (thực hiện phỏng vấn chuyên gia trong lĩnh vực quản trị chiến lược).

Điều tra khảo sát thực tế để minh họa cho đề tài thông qua bảng khảo sát 150 đối tượng bao gồm các nhà quản trị cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở và nhân viên làm việc tại TTKD VNPT – Quảng Bình; Số lượng phiếu thu về hợp lệ là 142 phiếu, trong đó có 36 phiếu là của cán bộ quản lý cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở và 106 cán bộ nhân viên. Phương pháp chọn mẫu sử dụng là phương pháp chọn mẫu theo tỷ lệ, theo đó, tác giả lấy các cán bộ nhân viên theo tỷ lệ các phòng, ban tại TTKD VNPT – Quảng Bình để đảm bảo tính đại diện của cơ cấu mẫu.

Cơ cấu mẫu nghiên cứu khảo sát bao gồm: 10 cán bộ nhân viên mỗi phòng, 3 cán bộ lãnh đạo cấp trung và cơ sở ở các phòng.

Phương pháp khảo sát: Khát sát trực tiếp và qua email.

Phương pháp xử lý thông tin: Áp dụng kết hợp các phương pháp thống kê mô tả, cân đối, dự báo, thiết kế bảng câu hỏi khảo sát cho các đối tượng liên quan trong việc ứng dụng BSC.

4.2. Công cụ xử lý dữ liệu

Công cụ xử lý thông tin: chủ yếu sử dụng phần mềm Excel; SPSS.

4.3. Phương pháp phân tích dữ liệu

– Phương pháp thống kê mô tả

– Phương pháp so sánh

– Phương pháp phân tích tổng hợp

– Phương pháp tiếp cận thẻ điểm cân bằng

5. Bố cục của Luận văn

Căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, đề tài được đặt tên như sau: “Vận dụng thẻ điểm cân bằng để triển khai chiến lược tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình”

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Về mặt khoa học: Đề tài hệ thống hóa các cơ sở lý luận và thực tiễn, các công trình nghiên cứu về vận dụng thẻ điểm cân bằng tại các Tổ chức, doanh nghiệp.

Về mặt thực tiễn: Đề tài xác định và làm rõ tác động trong việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi chiến lược tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình.

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, luận văn được kết cấu bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về vận dụng thẻ điểm cân bằng để triển khai chiến lược tại doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng vận dụng thẻ điểm cân bằng để triển khai chiến lược tại trung tâm kinh doanh VNPT – Quảng Bình.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện vận dụng thẻ điểm cân bằng để triển khai chiến lược tại Trung tâm kinh doanh VNPT – Quảng Bình.

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TẠI DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng

1.1.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng

BSC là một hệ thống quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức doanh nghiệp nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của tổ chức doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra.

1.1.2 Vai trò của thẻ điểm cân bằng

1.2. Khuôn khổ vận dụng thẻ điểm cân bằng

1.2.1 Phát triển các mục tiêu chiến lược

Trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của công ty, bước này sẽ tiến hành phát triển thành các mục tiêu chiến lược theo bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng BSC.

1.2.2 Xây dựng Bản đồ chiến lược

– Xây dựng chiến lược

– Bản đồ chiến lược

Để đạt được các mục tiêu tổng quát của chiến lược, doanh nghiệp cần đạt các mục tiêu nào (KPO) cho từng viễn cảnh.

1.2.3 Tạo ra các thước đo hiệu suất

Thước đo hiệu suất là hết sức quan trọng, các chỉ số đo lường hiệu suất là những thước đo có thể lượng hóa được, khi lựa chọn các chỉ số đo lường cần phải thận trọng chọn ra những chỉ số thật sự cần thiết và có thể giúp cho đơn vị đạt mục tiêu đề ra.

1.2.4 Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key Performace Indicator)

Ở bước này, các con số cụ thể được đưa ra cho từng mục tiêu và thước đo đã xác định ở các bước trước. Các con số ứng với từng mục tiêu phải đáp ứng được mục tiêu, chiến lược của công ty, phù hợp và tương thích với thực trạng của công ty. Các con số mang tính thực tế định lượng được, không giao quá cao, xa vời vượt quá khả năng thực hiện, các con số cũng không giao quá thấp so với khả năng thực hiện được. Nói chung chỉ số giao phải đảm bảo hài hòa với hiện trạng công ty và mục tiêu đặt ra, chỉ số giao mang tính khả thi, có sở cứ. Ứng với mội chỉ tiêu KPI sẽ xác định một đơn vị tính phù hợp với chỉ tiêu đó.

1.2.5 Xác định các hành động ưu tiên

Để đạt được các mục tiêu chiến lược cụ thể đưa ra, chúng ta cần phải thực hiện các hành động, chương trình gì? Bước này giúp chỉ ra những công việc cụ thể cần được ưu tiên trong hoạt động chung của công ty để đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược được đưa ra là khả thi. Ngoài ra, trong bước này cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực của công ty nhằm thể hiện tính ưu tiên trong từng hành động nhằm hướng đến các mục tiêu chiến lược của công ty.

1.2.6 Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới

Sau khi có được bảng BSC cho công ty, BSC tiếp tục được phân cấp xuống cho các cấp độ quản lý thấp hơn(phân rã chỉ tiêu xuống các đơn vị trực thuộc, tiếp tục phân rả chỉ tiêu về từng cá nhân).

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng thẻ điểm cân bằng

1.3.1 Quy mô doanh nghiệp

1.3.2 Tính dễ sử dụng của thẻ điểm cân bằng

1.3.3 Lợi ích sử dụng BSC

1.3.4 Chi phí vận dụng BSC vào doanh nghiệp

1.3.5 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.6 Nhận thức của chủ doanh nghiệp

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH

VNPT – QUẢNG BÌNH

2.1. Giới thiệu tổng quan về Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Trung tâm Kinh doanh được thành lập theo Quyết định số 847/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 28/9/2015 của Chủ tịch Tổng Công ty Dịch vụ viễn thông – Tập đoàn BCVT Việt Nam, là một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty, hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạt động công ích cùng các đơn vị trực thuộc khác trong một dây chuyền công nghệ viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông liên hoàn, thống nhất cả nước; có mối liên hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lưới, lợi ích kinh tế, tài chính, phát triển dịch vụ để thực hiện những mục tiêu, chiến lược, kế hoạch do Tổng Công ty giao.

2.1.2 Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức quản lý của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình bao gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng, bộ máy tham mưu giúp việc gồm 3 phòng quản lý và các Phòng bán hàng huyện/thành phố là các đơn vị kinh doanh sản xuất trực tiếp.

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình

– Doanh thu dịch vụ VT – CNTT:

+ Năm 2017: Quy mô đạt 413,198 tỉ đồng, tăng trưởng 14% so với cùng kỳ năm 2016.

Trong đó: Doanh thu di động (gồm trả sau và trả trước) đạt 266,310 tỉ đồng, tăng 10% so với cùng kỳ; doanh thu băng rộng đạt 87,879 tỉ đồng, tăng 28% so với cùng kỳ; doanh thu MyTV đạt 28,853 tỉ đồng, đạt 99% so với cùng kỳ; doanh thu cố định đạt 9,701 tỉ đồng, bằng 83% so với cùng kỳ; doanh thu CNTT đạt 3,171 tỉ đồng, tăng 141% so với cùng kỳ; doanh thu hạ tầng mạng, thuê kênh, hạ tầng CNTT đạt 16,007 tỉ đồng, tăng 21% so với cùng kỳ; doanh thu các dịch vụ còn lại đạt 1,278 tỉ đồng.

+ Năm 2018: Quy mô đạt 447,578 tỉ đồng, tăng trưởng 8% so với cùng kỳ năm 2017.

Trong đó: Doanh thu di động (gồm trả sau và trả trước) đạt 274,501 tỉ đồng, tăng 2% so với cùng kỳ; doanh thu băng rộng đạt 104,753 tỉ đồng, tăng 19% so với cùng kỳ; doanh thu MyTV đạt 26,384 tỉ đồng, đạt 91% so với cùng kỳ; doanh thu cố định đạt 7,907 tỉ đồng, bằng 82% so với cùng kỳ; doanh thu CNTT đạt 6,687 tỉ đồng, tăng 111% so với cùng kỳ; doanh thu hạ tầng mạng, thuê kênh, hạ tầng CNTT đạt 24,152 tỉ đồng, tăng 51% so với cùng kỳ; doanh thu các dịch vụ còn lại đạt 3,195 tỉ đồng.

+ Năm 2019: Quy mô đạt 456,551tỉ đồng, tăng trưởng 2% so với cùng kỳ năm 2018.

Trong đó: Doanh thu di động (gồm trả sau và trả trước) đạt 273,578 tỉ đồng, bằng 100% so với cùng kỳ; doanh thu băng rộng đạt 109,586 tỉ đồng, tăng 5% so với cùng kỳ; doanh thu MyTV đạt 26,402 tỉ đồng, đạt 100% so với cùng kỳ; doanh thu cố định đạt 6,372 tỉ đồng, bằng 81% so với cùng kỳ; doanh thu CNTT đạt 12,375 tỉ đồng, tăng 85% so với cùng kỳ; doanh thu hạ tầng mạng, thuê kênh, hạ tầng CNTT đạt 225,215tỉ đồng, tăng 4,4% so với cùng kỳ; doanh thu các dịch vụ còn lại đạt 3,024 tỉ đồng.

• Chênh lệch thu chi:

+ Năm 2017: 30,448 tỉ đồng

+ Năm 2018: 35,126 tỉ đồng

+ Năm 2019: 36,111 tỉ đồng

• Năng suất lao động:

+ Năm 2017: 2,840 tỉ đồng/người/năm

+ Năm 2018: 2,992 tỉ đồng/người/năm

+ Năm 2019: 3,083 tỉ đồng/người/năm

• Thu nhập bình quân:

+ Năm 2017: 16,986 triệu đồng/người/tháng

+ Năm 2018: 18,685 triệu đồng/người/tháng

+ Năm 2019: 20,553 triệu đồng/người/tháng

– Số lượng thuê bao phát sinh cước từng dịch vụ qua các năm:

2.2. Thực trạng việc vận dụng thẻ điểm cân bằng để triển khai chiến lược tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình

2.2.1 Thực trạng xây dựng mục tiêu chiến lược

Bảng 2.1. Mục tiêu chiến lược của VNPT Quảng Bình giai đoạn 2016 – 2020

Nguồn: Trung tâm kinh doanh VNPT- Quảng Bình, 2016

Kết quả khảo sát cho thấy, tính cụ thể của mục tiêu và tính khả thi của mục tiêu chiến lược chưa được đánh giá cao.

2.2.2 Thực trạng xây dựng bản đồ chiến lược

Trong quá trình xây dựng chiến lược tại TTKD VNPT – Quảng Bình, Trung tâm đã xây dựng bản đồ chiến lược, kết nối được các mục tiêu chiến lược với mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản đồ vẫn còn khá đơn giản, không phản ánh được hết mối quan hệ giữa các mục tiêu chiến lược với nhau, bản đồ chiến lược có nhiều sự thay đổi biến động trong các khoảng thời gian ngắn.

2.2.3 Thực trạng tạo ra các thước đo hiệu suất

– Viễn cảnh tài chính: chưa kết nối những mục tiêu tài chính với những mục tiêu dài hạn khác, mang tính chiến lược của Công ty trong giai đoạn đầu áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC – mục tiêu tăng trưởng.

– Viễn cảnh khách hàng: KPI của yếu tố khách hàng tập trung vào đo lường kết quả cuối cùng và thường là các thước đo trễ – nhân viên không biết họ đang thực hiện việc giành được sự hài lòng của khách hàng hoặc giữ khách hàng tốt đến mức nào, và tới khi họ biết thì có thể mọi việc đã quá muộn, không thể tác động lại kết quả như nhân viên tập trung phát triển mới, trong khi chỉ tiêu thuê bao phát sinh cước không đạt nhưng nhân viên không biết nguyên nhân vì sao khách hàng không tăng (khách hàng rời mạng, khách hàng tạm ngưng …).

– Viễn cảnh quy trình nội bộ: Các KPI ở viễn cảnh quy trình nội bộ mới chỉ dừng lại ở các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động nội tại.

– Viễn cảnh đào tạo và phát triển: hiện nay trong ngắn hạn Công ty mới áp dụng các KPO, KPI nhằm nâng cao nguồn lực con người (thông qua đào tạo, đề tài sáng kiến).

2.2.4 Thực trạng xác lập mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt

Việc xây dựng các chỉ số đánh giá được thực hiện một cách bài bản. Kết quả khảo sát cho thấy, việc xác lập mục tiêu, chỉ số đánh giá được các đối tượng khảo sát đánh giá khá tốt với mức điểm trung bình trên 4,0/5,0 điểm.

2.2.5 Thực trạng xác định các hành động ưu tiên

Trong giai đoạn 2016 – 2020, Trung tâm đã thực hiện xác định các hành động ưu tiên cho giai đoạn này. Tuy nhiên, các hành động ưu tiên không được thay đổi theo giai đoạn mà khá cứng nhắc trong giai đoạn 2016 – 2020, có những hành động ưu tiên chưa phải mức độ quan trọng, cấp bách vẫn được cân nhắc đưa vào, có những hành động ưu tiên mang tính dài hơi kéo dài từ năm này qua năm khác.

2.2.6 Thực trạng phân tầng thẻ điểm cân bằng xuống các cấp bên dưới

Quá trình phân lớp triển khai BSC ở Trung tâm đang thực hiện theo mô hình “Hai xuống một lên” của Robert S. Kaplan và David P. Norton được trình bày trong quyển Thẻ điểm cân bằng – biến chiến lược thành hành động. Việc áp dụng mô hình “hai xuống một lên” này giúp các nhà quản trị cấp trung gian có thể chủ động được các giải pháp, kế hoạch hành động của đơn vị mình dựa trên việc tận dụng và khai thác nguồn lực một cách triệt để nhất.

2.3. Đánh giá thực trạng việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình.

2.3.1 Kết quả đạt được

Trong thời gian 05 năm triển khai thẻ điểm cân bằng BSC, Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình đã đem lại những kết quả tương đối khả quan cho Công ty. Từ năm 2017 đến năm 2019, bức tranh tổng thể về lợi nhuận, doanh thu, hiệu quả đầu tư tăng qua các năm. Toàn thể Ban Lãnh đạo Công ty đã xác định ngoài mục tiêu tăng trưởng doanh thu thì cần phải tối ưu hóa chi phí để tăng trưởng lợi nhuận. Đến cuối năm 2017, lợi nhuận đạt được gần 30.5 tỷ đồng, tăng 14% so với thực hiện năm 2016.

Và đến năm 2018, Công ty xác định việc tối ưu hóa chi phí là một giải pháp hiệu quả. Tuy nhiên nó chỉ mang tính chất ngắn hạn, không thể tiếp tục duy trì cho các năm tiếp theo khi các chỉ số tài chính khác đã tương đối ổn định.

Các kết quả đạt được trong những năm 2017 đến 2019 chủ yếu là các chỉ số tài chính truyền thống như lợi nhuận, doanh thu… Trong khi đó các chỉ số đánh giá về nội lực Công ty, về năng lực cạnh tranh … chưa được đo đếm.

2.3.2 Hạn chế

– Về xây dựng mục tiêu chiến lược chưa được đánh giá cao về tính cụ thể và tính khả thi.

– Về hoạt động xây dựng bản đồ chiến lược, bản đồ vẫn còn khá đơn giản, không phản ánh được hết mối quan hệ giữa các mục tiêu chiến lược với nhau.

– Viễn triệc triển khai thẻ điểm cân bằng BSC tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình vẫn đang thực hiện phân rã các KPI từ Tổng công ty giao về, chưa gắn kết đến tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Tập đoàn. Các KPI được thực hiện theo kế hoạch hàng năm Tập đoàn giao, chưa gắn kết đến chiến lược dài hạn.

– Trong các năm qua, mặc dù Công ty đã xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi nhưng còn rất chung chung, chưa định lượng các nhóm mục tiêu dài hạn cho từng viễn cảnh cụ thể của thẻ điểm cân bằng BSC.

-Công ty đã tiến hành các bước nhằm thực hiện phân rã mục tiêu chung đến Tổ, Bộ phận, từ đó phân rả đến từng người lao động. Tuy nhiên số đông người lao động nhận chỉ tiêu như sự bắt buộc, chưa đồng thuận cao, chưa hiểu hết bản chất và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng để triển khai một cách hiệu quả, tích cực.

– Trong viễn cảnh tài chính chưa kết nối những mục tiêu tài chính với những mục tiêu dài hạn khác, mang tính chiến lược của Côngty, mới chỉ đặt ra những mục tiêu thiễn cận: tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận, tăng hiệu quả đầu tư.

– Trong viễn cảnh khách hàng: khách hàng là nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động – nhưng chưa nhận diện rõ mức giao đối với những nhân tố tạo ra sự khác biệt đối với kết quả về khách hàng như sản phẩm khác biệt về thời gian, chất lượng, giá thành, dịch vụ cần tăng tính lợi ích GTGT, tăng cường mối quan hệ với khách hàng cũng như công tác nhận diện thương hiệu VNPT.

– Các KPI của yếu tố khách hàng tập trung vào đo lường kết quả cuối cùng và thường là các thước đo trễ – nhân viên không biết họ đang thực hiện việc giành được sự hài lòng của khách hàng hoặc giữ khách hàng tốt đến mức nào, và tới khi họ biết thì có thể mọi việc đã quá muộn, không thể tác động lại kết quả như nhân viên tập trung phát triển mới, trong khi chỉ tiêu thuê bao phát sinh cước không đạt nhưng nhân viên không biết nguyên nhân vì sao khách hàng không tăng (khách hàng rời mạng, khách hàng tạm ngưng …).

– Các KPI ở viễn cảnh quy trình nội bộ mới chỉ dừng lại ở các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động nội tại, Công ty cần hướng đến các yếu tố liên quan đến quy trình nội bộ được bắt nguồn từ các kỳ vọng của khách hàng, từ xu thế tiện lợi và sự phát triển của công nghệ thông tin.

– Trong viễn cảnh đào tạo phát triển hiện nay đang áp dụng ngắn hạn.

– Có thể thấy, thẻ điểm cân bằng BSC triển khai tại Công ty chưa được lượng hoá thành các mục tiêu chiến lược, tầm nhìn dài hạn từ 5 năm đến 10 năm, các KPI chưa kết nối được với chiến lược, có quá nhiều chỉ tiêu KPI và không khoanh vùng được những KPI có mức độ quan trọng như thế nào (thông qua trọng số), để thấy được những KPI nào cần được chú trọng thực thi nhằm đạt các mục tiêu chiến lược của Công ty

2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế

Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình là một trong những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông– công nghệ thông tin phải đối mặt với áp lực cạnh tranh tăng cao trong số các ngành nghề dịch vụ, đồng thời sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và xu hướng thị trường là những yếu tố buộc Công ty phải tập trung đầu tư vào điều hành SXKD trong thời điểm hiện tại mà chưa bứt phá để đưa ra tầm nhìn, dự đoán và thực thi hành động cho các mục tiêu dài hạn 5 năm – 10 năm.

Công tác truyền thông cơ chế lương, cơ chế giao khoán đến người lao động chưa thực sự được chú ý để triển khai thường xuyên để người lao động nắm và hiểu được mục đích giao khoán để cùng hành động.

Mức độ nhận thức của công nhân lao động trực tiếp chưa được cao, do đó việc am hiểu một cách xuyên suốt về cơ chế, chính sách và động lực của người lao động đối với thẻ điểm cân bằng BSC còn bị hạn chế.

Công ty chịu sự giao khoán mạnh mẽ và áp lực từ Tổng công ty với mức giao khoán cao trong thời điểm ngắn hạn. Điều này dẫn tới Công ty tập trung vào các KPI ngắn hạn để giải quyết vấn đề hoàn thành kế hoạch tháng, quý, năm mà chưa có đủ thời gian để hoạch định kế hoạch dài hạn 5 năm – 10 năm.

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – QUẢNG BÌNH

3.1. Mục tiêu và định hướng trong việc hoàn thiện ứng dụng thẻ điển cân bằng BSC của Trung tâm kinh doanh VNPT – Quảng Bình

3.1.1 Mục tiêu cải tiến thẻ điểm cân bằng BSC của Trung tâm kinh doanh VNPT – Quảng Bình

3.1.2 Định hướng trong việc hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình

3.2. Giải pháp vận dụng thẻ điểm cân bằng để triển khai chiến lược của Trung tâm kinh doanh VNPT – Quảng Bình giai đoạn 2020 – 2025

3.2.1 Phát triển mục tiêu chiến lược

Mục tiêu viễn cảnh tài chính: Tăng doanh thu đi đôi với tăng chênh lệch thu chi. Không để tình trạng bán hàng nhưng không thu được tiền đòi hỏi phải tăng tỉ lệ thu cước. Tăng hiệu quả sử dụng tài sản, vốn cũng như hiệu quả sử dụng các nguồn lực.

Mục tiêu viễn cảnh khách hàng: Đồng hành cùng khách hàng, tăng sự thỏa mãn của khách hàng, đáp ứng yêu cầu khách hàng nhanh nhất, cung cấp nhiều dịch vụ Data, GTGT cho khách hàng, tăng khách hàng sử dụng dịch vụ.

Mục tiêu quy trình nội bộ: Tối ưu hóa chi phí đầu vào. Nâng cao chất lượng dịch vụ. Quản lý tốt kênh phân phối. Quản lý rủi ro. Quản lý khách hàng.Chấp hành đúng các quy định của pháp luật.

Mục tiêu viễn cảnhhọc tập và phát triển: Đáp ứng đủ nguồnnhân lựcchuyên nghiệp, có chất lượng. Nâng cao hiệu quả của hệ thống thông tin nhằm phục vụtốt nhất nhu cầu sản xuất kinh doanh. Phát huy bản sắc văn hóa VNPT.

Bảng 2.2. Mục tiêu chiến lược của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình đến năm 2025

(Nguồn: TTKD VNPT – Quảng Bình, 2020)

3.2.2 Xây dựng bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược thể hiện thông qua 4 viễn cảnh. Trong đó, 2 viễn cảnh bên ngoài (Tài chính, Khách hàng) được cân bằng với 2 viễn cảnh bên trong (Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển). Tất cả những định hướng phát triển cũng như cách đạt được chiến lược của TTKD VNPT Quảng Bình đều phải được thể hiện rất rõ trên bản đồ.

3.2.3 Tạo ra các thước đo hiệu suất

– Các KPI kết nối được với chiến lược của Công ty đến năm 2020.

– Các KPI này đã chuyển hoá được chiến lược thành hành động cụ thể, phù hợp với người lao động, đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc tại từng vị trí chức danh.

– Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể cho cả bốn viễn cảnh trong thẻ điểm cân bằng BSC. Do đó, nâng cao hiệu quả trong việc quản trị chiến lược tại Công ty.

– Các chỉ số KPI hiệu suất đã phát huy nhằm thay đổi tích cức trong nhận thức, trong việc điều chỉnh hành vi của người lao động.

3.2.4 Xác lập mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt

– Xác lập những mục tiêu cụ thể các KPI trong từng viễn cảnh

– Xác lập trọng số đánh giá

– Xác định khung điểm đánh giá kết quả

3.2.5 Xác định các hành động ưu tiên

Để đạt được các mục tiêu (KPOs) đưa ra, TTKD VNPT Quảng Bình cần có những chươngtrình hành động gì? Bước này giúp chỉ ra các công việc cần ưu tiên cho hoạt động chungcủa công ty để đảmbảo chiến lược được khả thi đồng thời cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồnlực của công ty nhằm thể hiện tính ưu tiên cho từng hành động hướng đến các mục tiêu chiến lược của công ty.

Mức ưu tiên 1: Tăng nội lực của công ty

Mức ưu tiên 2: Hướng tới khách hàng

Mục tiêu 3: Hướng tới tài chính

3.2.6 Phân tầng thẻ điểm cân bằng xuống các cấp bên dưới

Sau khi có được bản BSC của công ty, công ty cần tiếp tục phân rã BSC xuống các cấp thấp hơn, chi tiết đến từng người lao động trực tiếp tham gia vào quá trình SXKD. Nhưng trước khi thực hiện việc phân cấp công ty cần song song thực hiện các công việc sau đây:

– Tiến hành xây dựng bản mô tả công việc theo từng chức danh như Lãnh đạo cấp cao, Lãnh đạo các Phòng chức năng, Đơn vị trực thuộc. Đặc biệt đối với khối gián tiếp tại các Phòng chức năng, đài hỗ trợ khách hàng cần mô tả công việc cụ thể đối với từng vị trí chuyên viên đảm nhận.

– Xây dựng khung năng lực của từng cá nhân. Để việc giao mục tiêu tại các KPI phù hợp năng lực theo tiêu chí có thể đạt được (Achiveable) và phù hợp với thực tế (Realistics).

3.3. Một số kiến nghị

Thẻ điểm cân bằng BSC không chỉ là công cụ nhằm phát huy tối đa vai trò quản trị chiến lược tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình mà cần được triển khai mang tầm chiến lược 5 năm, 10 năm đúng như giá trị về tầm nhìn, sứ mệnh của ngành.

Trong những năm qua, Tập đoàn VNPT nói chung và Tổng công ty dịch vụ viễn thông nói riêng thường xuyên tái cấu trúc nên việc hoạch định mục tiêu chiến lược tổng thể của Tập đoàn VNPT đến năm 2025 vẫn còn chung chung. Do đó, để thẻ điểm cân bằng BSC tại Công ty đúng định hướng chiến lược của Tổng công ty thì đề nghị các Ban chức năng của Tổng công ty cần xác định được mục tiêu chiến lược đến năm 2025 là như thế nào để các Trung tâm Kinh doanh có cơ sở vững chắc và bám sát thực hiện để hoàn thành mục tiêu chung của Tập đoàn VNPT, Tổng công ty dịch vụ viễn thông đặt ra.

Việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong quản trị chiến lược cần phải kết hợp với việc phát triển các phần mềm, ứng dụng CNTT để làm công cụ hỗ trợ trong việc triển khai thẻ điểm cân bằng BSC. Do đó, đề nghị Tổng Công ty dịch vụ viễn thông cần có mức độ ưu tiên nhất định cũng như chiến lược lâu dài cho công tác phát triển IT, phát triển các phần mềm ứng dụng CNTT trong quản lý, điều hành chiến lược.

KẾT LUẬN

Hiện nay công cụ BSC đã được ứng dụng tại VNPT nói chung và tại trung tâm kinh doanh VNPT Quảng Bình nói chung. Tuy nhiên, quá trình vận dụng BSC trong việc triển khai chiến lược tại Trung tâm vẫn còn nhiều hạn chế. Do đó, việc nghiên cứu “Vận dụng thẻ điểm cân bằng để triển khai chiến lược tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình” là rất cần thiết trong bối cảnh hiện nay.

Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về vận dụng thẻ điểm cân bằng để triển khai chiến lược tại doanh nghiệp thông qua việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng, các bước vận dụng thẻ điểm cân bằng trong triển khai chiến lược. Đặc biệt, Luận văn đã đi sâu và làm rõ việc vận dụng thẻ điểm cân bằng để triển khai KPI trong doanh nghiệp.

Trên cơ sở lý thuyết được hệ thống hóa trong chương 1, nội dung chương 2 tác giả đã đi sâu vào phân tích thực trạng vận dụng thẻ điểm cân bằng trong việc triển khai chiến lược tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình thông qua 4 viễn cảnh: Viễn cảnh tài chính, viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh quy trình nội bộ và viễn cảnh đào tạo và phát trển trong giai đoạn 2017 – 2019. Trên cơ sở đó, đánh giá những kết quả đạt được, những hạn chế và đưa ra được các nguyên nhân hạn chế.

Trong chương 3, tác giả đã vận dụng thẻ điểm cân bằng để triển khai chiến lược của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình trong giai đoạn 2020 – 2025 theo 6 bước thực hiện (1) Phát triển mục tiêu chiến lược; (2) Xây dựng bản đồ chiến lược; (3) Tạo ra các thước đo hiệu suất; 4) Xác lập mục tiêu, chỉ số đánh giá; (4) Xác định các hành động ưu tiên; (6) Phân tầng thẻ điểm cân bằng xuống các cấp bên dưới.

Mặc dù đã rất nỗ lực cố gắng trong nghiên cứu, tuy nhiên do năng lực nghiên cứu có hạn, đối tượng nghiên cứu còn khá phức tạp nên không thể tránh khỏi nhưng sau sót, hạn chế cụ thể như: đối tượng khảo sát bao gồm cả các nhân viên trong Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình không phải ai cũng là người hiểu về thẻ điểm cân bằng BSC cũng như bản đồ chiến lược. Do đó, các kết quả khảo sát chỉ mang tính tương đối. Bên cạnh đó, luận văn mới chỉ dừng lại ở việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quy trình thẻ điểm cân bằng để tăng cường vận dụng vào việc thực thi chính sách mà chưa chỉ ra được các điều kiện cần thiết để thực hiện quy trình, vận dụng thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi chiến lược. Do đó, hướng nghiên cứu trong tương lai là chọn lọc các cán bộ nhân viên có sự hiểu biết về BSC, bản đồ chiến lược để tiến hành khảo sát. Đồng thời, đi sâu vào phân tích các điều kiện cần thiết để vận dụng được thẻ điểm cân bằng vào thực thi chiến lược.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\HOANG THI VAN ANH