Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Công ty Cổ Phần Vinatex Đà Nẵng
Có được sự phát triển của Thành Phố Đà Nẵng trong những năm qua là nhờ sự phát triển vượt bậc của một số ngành. Trong đó, ngành dệt may là ngành phát triển hơn cả về số lượng cũng như chất lượng. Vì vậy, sức cạnh tranh của ngành đã trở nên gay gắt hơn bao giờ hết. Trong bối cảnh này, các doanh nghiệp trong ngành phải xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh phù hợp và phải thực sự quan tâm đến đội ngũ lao động. Bởi họ là nhân tố quyết định cho sự thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Vì vậy, để nguồn nhân lực phát huy hết khả năng của mình thì việc nâng cao động lực thúc đẩy được xem là vấn đề quan trọng. Vì khi có động lực thì người lao động có khát vọng cống hiến nên họ sẽ làm việc hăng say hơn, tích cực hơn và tạo ra hiệu quả cao hơn.
Công ty Cổ Phần Vinatex Đà Nẵng (Vinatex Đà Nẵng) là một Doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực dệt may, đã và đang quan tâm sâu sát đến công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc để tạo lợi thế so với đối thủ cạnh tranh và đã đem lại những kết quả tích cực. Tuy nhiên, công tác này vẫn còn bộc lộ những bất cập nhất định. Vì vậy tác giả chọn đề tài “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Công ty Cổ Phần Vinatex Đà Nẵng” làm hướng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
– Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc trong các doanh nghiệp.
– Phân tích thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng.
– Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Về đối tượng: Hệ thống cơ sở lý luận và thực tiễn có liên quan đến động lực thúc đẩy người lao động.
– Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung, đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến việc tạo động lực thúc đẩy người lao động.
Về không gian, đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp để tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng.
Về Thời gian, giải pháp có liên quan được đề xuất trong đề tài chỉ có ý nghĩa trong thời gian trước mắt.
Đề thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương pháp sau:
– Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc
– Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi, khảo sát, chuyên gia
– Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp
Đề tài được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đẩy người lao động trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng.
Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
Nhu cầu được hiểu là sự cần thiết về một cái gì đó, nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống. Nhu cầu của cơ thể sống là một hệ thống phức tạp, nhiều tầng lớp, bao gồm vô số các chuỗi mắt xích của hình thức thể hiện.
Hình thức biểu hiện nhất định của nhu cầu được cụ thể hóa thành đối tượng nhất định. Đối tượng của nhu cầu chính là cái mà nhu cầu hướng đến và có thể làm thỏa mãn nhu cầu đó. Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Một khi nhu cầu của người lao động được thỏa mãn thì mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp.
Động cơ trả lời câu hỏi tại sao về hành vi của con người. Động cơ được hiểu là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tại được mô tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn… đó chính là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động.
Không phải lúc nào con người cũng nhận thức được mọi điều mình muốn. Do đó, nhiều hành động của con người chịu ảnh hưởng của các động cơ tiềm thức hoặc nhu cầu. Động cơ của hầu hết mọi người là rất phức tạp. Một phần quan trọng của động cơ con người ẩn dưới vỏ bề ngoài, nghĩa là luôn luôn không rõ ràng. Nhiều khi chỉ một phần nhỏ của động cơ của một người có thể thấy rõ được hoặc chính người đó nhận thức được.
Trong kinh tế, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người lao động suy nghĩ và hành động. Động cơ là sự quy định về mặt chủ quan hành vi con người bởi thế giới. Sự qui định này được thể hiện gián tiếp bằng quá trình phản ánh động cơ đó.
Trong quản trị học, động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định. Động cơ làm ảnh hưởng tới hiệu suất công việc của nhân viên, và vì vậy, một phần trong công việc của nhà quản trị là phải hướng những động cơ đó vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Có thể nói động cơ làm việc của người lao động được hình thành một cách tự nhiên, và bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân mình, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Chính vì vậy, để người lao động làm việc tốt thì người quản lý cần phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của người lao động. Kế tiếp, cần phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy tất cả các nhân viên làm việc.
Hiện nay, có nhiều khái niệm về động lực thúc đẩy.
Theo từ điển tiếng Anh Longman động lực là một động cơ có ý thức hoặc vô thức nhằm khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt một mục tiêu mong đợi. Theo quan niệm này thì khi nói đến động lực làm việc là nói đến các thúc đẩy, kích thích khác nhau khiến cho cá nhân làm việc. Các thúc đẩy đó có thể là: Những gì thúc đẩy chúng ta làm điều đó. Điều cần thiết khi chúng ta mong muốn đạt được một mục đích nào đó. Sự khích lệ khiến ta cố gắng làm một điều gì đó.
Trong kinh tế, theo PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
Còn TS Bùi Anh Tuấn thì cho rằng động lực lao động là những nhân tố kích thích con người nỗ lực làm việc trong kiều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.
Như vậy mặc dù còn có nhiều cách hiểu khác nhau, nhưng điểm chung của cách hiểu thì động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến. Những thúc đẩy này có thể ở dạng có ý thức hoặc vô thức. Biều hiện của một người có động lực làm việc sẽ là: Làm việc tích cực; Duy trì nhịp độ làm việc tích cực; Có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng.
Điểm xuất phát của động lực thúc đẩy là nhu cầu của người lao động. Tuy nhiên, nhu cầu không những là nguyên nhân của hành vi mà còn là kết quả của hành vi. Nhu cầu còn phụ thuộc nhiều vào môi trường hoạt động của con người. Sự thỏa mãn nhu cầu này có thể dẫn đến ham muốn thỏa mãn nhu cầu khác. Vì vậy, nhu cầu bao giờ cũng có trước và nhu cầu sau cao hơn nhu cầu trước.
Sự khác nhau cơ bản giữa động cơ và động lực lao động là động cơ trả lời câu hỏi vì sao người lao động làm việc, còn động lực lại trả lời câu hỏi vì sao người lao động làm việc cho tổ chức tốt hay không tốt.
Tạo động lực thúc đẩy cho người lao động được hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp, công cụ, nghệ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm thúc đẩy họ phấn khởi, hăng say, tự nguyện hơn khi làm việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức và người lao động một cách có hiệu quả.
1.1.2. Các học về động cơ thúc đẩy
– Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp thành năm bậc theo một trật tự xác định. Đó là nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu quan hệ xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện. Theo học thuyết này thì những nhu cầu cơ bản nhất cần phải được thoản mãn trước những nhu cầu bậc cao hơn. Và khi một nhu cầu đã được thoản mãn thì người ta lại hướng đến nhu cầu ở bậc cao hơn.
Nhu cầu tự hoàn thiện
Nhu cầu được tôn trọng
(Uy tín thành công, tự khẳng định)
Nhu cầu quan hệ xã hội
(Được chấp nhận, yêu mến, quan hệ bạn bè, thuộc về nhóm nào) đó)
Nhu cầu an toàn
(Che chở, trật tự, sự ổn định)
Nhu cầu sinh lý
(Thực phẩm, nước, không khí…)
Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
b. Hướng vận dụng vào thực tiễn
Trong một doanh nghiệp nhu cầu vật chất có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa và giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác nhau như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến … Để đáp ứng nhu cầu an toàn nhà quản lý có thể tạo điều kiện làm việc thuận lợi, đảm bảo công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng với các nhân viên.
Để thỏa mãn nhu cầu xã hội, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển của doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Để thỏa mãn nhu cầu được kính trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Các nhà quản lý từ đó cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi.
Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản trị cần cung cấp những cơ hội phát triển cá nhân. Bên cạnh đó, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ phát triển nghề nghiệp.
Qua lý thuyết về nhu cầu của Maslow cho thấy, để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình, để thấy được thứ bậc nhu cầu nào đang chi phối họ và có biện pháp hữu hiệu để ứng dụng.
Fresderick Herzberg đưa ra mô hình hai nhóm yếu tố: Nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố thúc đẩy.Theo đó, tác giả tập trung xem xét sự thúc đẩy nhân viên trên phương diện công việc. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công việc, còn được gọi là các nhân tố động lực và khác biệt với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn được gọi là các nhân tố duy trì hay trung lập. Đối với các nhân tố động lực nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó động viên người lao động làm việc tích cực hơn, nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc là bất mãn. Trong khi đó, đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc tạo ra tình trạng thỏa mãn.
| Nhân tố động lực thúc đẩy | Nhân tố duy trì |
| Thành tựu | Giám sát |
| Sự công nhận | Chính sách Công ty |
| Ý nghĩa công việc | Mối quan hệ với giám sát |
| Tính trách nhiệm | Điều kiện làm việc |
| Sự thăng tiến | Lương |
| Sự phát triển nghề nghiệp | Mối quan hệ với đồng nghiệp |
| Mối quan hệ với nhân viên |
Hình 1.2: Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
b. Hướng vận dụng vào thực tiễn
Lý thuyết hai yếu tố của Fresderick Herzbert cho thấy: Thứ nhất, những yếu tố làm thỏa mãn người lao động là khác với những yếu tố đã tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Thứ hai, việc động viên nhân viên đòi hỏi, phải giải quyết thỏa đáng. Phải thực hiện đồng thời, cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào.
Thuyết kỳ vọng đề xuất rằng động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc vào sự mong đợi của cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn. Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình nghiên cứu của Vitor Vroom, tuy có rất nhiều học giả đóng góp vào lĩnh vực này. Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để cá nhân được phần thưởng. Các yếu tố của thuyết kỳ vọng cụ thể:
Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, sự thực hiện của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn kết hợp với việc thực hiện tốt công việc. Các yếu tố và mối quan hệ của chúng sẽ được minh họa theo sơ đồ dưới đây:
Kỳ vọng E → triển vọng rằng những nỗ lực sẽ dẫn đến những hành động mong muốn
Hóa trị
(Giá trị của đầu ra)
Kết quả đầu ra (tiền lương, sự công nhận, phần thưởng khác)
Nỗ lực
Sự thực hiện
Kỳ vọng P → O triển vọng rằng việc thực hiện sẽ cho kết quả mong muốn
Hình 1.3: Thuyết kỳ vọng của Vitor Vroom
– Kỳ vọng E→P (từ nỗ lực – effort đến sự thực hiện – performance) bao hàm việc nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất lao động cao. Để đạt được kỳ vòng này cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ máy móc cần thiết và cơ hội để thực hiện.
– Kỳ vọng P→ O (O: outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết quả đầu ra mong muốn. Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được phần thưởng trong công việc thì kỳ vọng này có liên quan đến niềm tin rằng: năng suất làm việc cao sẽ dẫn đến phần thưởng cao. Nếu kỳ vọng P→O cao thì nhân viên sẽ được thúc đẩy mạnh hơn (sẽ có hành động cao hơn). Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm việc cao sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn thì động lực sẽ giảm đi.
Khả năng yếu tố này với yếu tố khác là giá trị của đầu ra hay sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn từ sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực thúc đẩy sẽ thấp đi.
b. Hướng vận dụng vào thực tiễn
Có thể thấy muốn người lao động hướng đến mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của Công ty.
– Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết này cho rằng:
– Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng sẽ có xu hướng không được lặp lại.
– Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng, phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
– Phạt có tác dụng loại trừ hành vi ngoài ý muốn của những người quản lý ngoài ý muốn nhưng có thể gây ra những hành vi tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng.
b. Hướng vận dụng vào thực tiễn
Để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh của các thành tích thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. Bởi lẽ, theo quan điểm của học thuyết thì các hành vi được thưởng của người lao động có xu hướng lặp đi lặp lại. Vì vậy, nếu những thành tích tốt của người lao động được tuyên dương khên thưởng sẽ có tác dụng kích thích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc trong lao động, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp mình.
Kết luận: Trên cơ sở nghiên cứu tài liệu và tìm hiểu các lý thuyết của các tác giả về động cơ và tạo động lực thúc đẩy người lao động và tìm hiểu thực tế, tác giả nhận thấy mỗi một học thuyết tương ứng với một số công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động riêng về vật chất cũng như tinh thần. Mỗi học thuyết có đặc điểm và điều kiện vận dụng vào thực tiễn riêng. Do đó, việc lựa chọn công cụ nào của học thuyết nào và vận dụng nó cần phải xem tình hình và đặc điểm cụ thể của từng giai đoạn cụ thể để mang lại hiệu quả cao nhất. Bởi bản chất của động lực lao động là nhu cầu và lợi ích. Do đó, việc tạo động lực không thể đơn thuần sử dụng một học thuyết mà phải nghiên cứu sử dụng tổng hợp các lý thuyết tùy theo công việc, đối tượng, môi trường…
Từ các học thuyết trên, tác giả tập hợp lại thành bảng nội dung các yếu tố liên quan đến động lực thúc đẩy như sau:
Bảng 1.1: Tổng hợp các yếu tố có tác động thúc đẩy đến người lao động
| Các nhân tố | Tiền lương | Điều kiện làm việc | Hoạt động tinh thần | Đào tạo | Sự thăng tiến |
| Thuyết Maslow Học thuyết tăng cường tích cực Học thuyết tăng cường tích cực | x
x x | x | x x | x
x | x x |
Từ các học thuyết trên, vận dụng vào điều kiện của các tổ chức hiện nay, để nâng cao động lực cần phải chú ý đến khung phân tích sau:
Nội dung tạo động lực thúc đẩy người lao động
Các yếu tố về tiền lương
Các yếu tố về điều kiện làm việc
Các yếu tố về tinh thần
Cơ hội được đào tạo
Các yếu tố về sự thăng tiến
Hình 1.4. Khung phân tích nội dung tạo động lực thúc đẩy
1.1.3. Ý nghĩa của việc tạo động lực thúc đẩy trong các doanh nghiệp
– Tạo động lực cho người lao động giúp cho người lao động có nhiều hơn các sáng kiến và sáng tạo trong công việc. Họ luôn tìm tòi, học hỏi và hoàn thiện các kĩ năng của bản thân để có thể đáp ứng tốt nhất cho công việc hiện tại và phấn đấu cho các vị trí cao hơn trong tương lai. Như vậy, tạo và tạo động lực thúc đẩy người lao động chính là giúp họ có thể thỏa mãn các nhu cầu ở cấp bậc cao nhất: cấp bậc tự hoàn thiện bản thân.
– Tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tốt khiến hiệu quả công việc được tăng lên đáng kể do tiến bộ của các kĩ năng cũng như tinh thần làm việc của người lao động. Điều đó cũng có ý nghĩa là doanh nghiệp có thể tăng tối đa lợi nhuận thu về, tạo cơ sở để tiếp tục tạo động lực cho người lao động. Quá trình này như một vòng quay giúp doanh nghiệp phát triển ngày càng lớn mạnh.
– Mặt khác, tác dụng của tạo động lực cho người lao động làm gia tăng sự trung thành của người lao động với tổ chức, với doanh nghiệp. Đó là cách để doanh nghiệp giữ gìn và thu hút nhân tài, để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và mở rộng thị trường.
– Tạo động lực thúc đẩy người lao động sẽ dẫn đến năng suất lao động của doanh nghiệp tăng cao, vì vậy sẽ mang lại thu nhập tăng cao cho chính bản thân người lao động.
Như vậy, tạo động lực thúc đẩy người lao động là một hoạt động vô cùng quan trọng mà lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm để duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
1.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực trong các Doanh nghiệp Dệt may Việt Nam
Dệt may hiện là ngành công nghiệp sử dụng nhiều lao động nhất. Hiện cả nước có khoảng 6.000 doanh nghiệp dệt may; thu hút hơn 2,5 triệu lao động; chiếm khoảng 25% lao động của khu vực kinh tế công nghiệp Việt Nam. Nguồn nhân lực của ngành dệt may Việt Nam có những đặc thù sau:
Gần 80% là lao động nữ, trình độ văn hoá của người lao động chủ yếu là tốt nghiệp PTTH, PTCS. Lao động trực tiếp của ngành đa số tuổi đời còn rất trẻ, tỷ lệ chưa có gia đình cao sẽ là lợi thế cho việc đào tạo và nâng cao năng suất lao động.
Mức độ tập trung lao động dệt may trong các doanh nghiệp không cao, do có hơn 70% các doanh nghiệp dệt may là doanh nghiệp vừa và nhỏ, có số lao động dưới 300-500 người, số doanh nghiệp từ 1000 người trở lên chỉ có 8%. Với độ phân tán như vậy, nếu không liên kết lại thì hoạt động đào tạo sẽ khó triển khai hiệu quả. Lao động trong ngành dệt may hiện nay tăng nhanh và tập trung chủ yếu trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, sau đó là doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài. Các doanh nghiệp này hiện nay lại có khuynh hướng đầu tư cho việc thu hút lao động, chứ không có khuynh hướng đầu tư mạnh cho hoạt động đào tạo.
Các doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay đang phân bổ theo các cụm công nghiệp dệt may. Hai vùng tập trung nhiều lao động ngành dệt may và có sự tăng trưởng nhanh trong những năm qua là Vùng Đông Nam Bộ (chiếm gần 62% lao động của toàn ngành) và Đồng bằng sông Hồng (30 %). Sự tập trung lao động vào các cụm dệt may dẫn đến tình trạng di dân, và kéo theo là đời sống người lao động có tính chất tạm bợ, không ổn định, khó khăn, dẫn đến những vấn đề gây mất ổn định xã hội. Dần dần làm sút giảm sức hấp dẫn của việc di cư tìm việc làm trong ngành tại các cụm công nghiệp dệt may. Và khi các địa phương đều phát triển ngành dệt may thì xuất hiện tình trạng lao động di chuyển ngược từ các cụm công nghiệp này về lại các địa phương mà từ đó họ đã ra đi.
Lực lượng cán bộ hiện nay của ngành dệt may đang có xu hướng già đi, và chưa có lớp kế cận. Lý do là thu nhập bình quân của ngành dệt may thấp so với các ngành khác và điều kiện làm việc cũng như đãi ngộ cũng không tốt, nên thiếu hấp dẫn trong việc thu hút lao động.
Về năng suất lao động, Việt Nam có năng suất lao động còn thấp hơn so với khu vực. Hiện nay, năng suất lao động trung bình trong ngành bằng 1/3 so với Hồng Kông, ¼ so với Trung Quốc và bằng 1/8 so với Hàn Quốc.
Theo tính toán của Hiệp hội dệt may, để đáp ứng nhu cầu đầu tư cho ngành dệt may đảm bảo đáp ứng mục tiêu của toàn ngành đặt ra đòi hỏi một lượng lao động đáng kể bổ sung cho ngành dệt may, cụ thể là 3.5 triệu lao động năm 2015 và 4.5 triệu lao động đến năm 2020. Do yêu cầu về lao động của ngành dệt may tăng rất nhanh nên khả năng đáp ứng của cơ sở đào tạo không theo kịp. Dẫn đến tính trạng tranh giành lao động giữa các doanh nghiệp trong ngành tăng lên đã đến mức báo động. Khi tình trạng mất người xảy ra với xác suất cao, các doanh nghiệp ngại đào tạo người lao động vì khả năng họ rời bỏ Công ty sau khi được đào tạo là quá lớn. Doanh nghiệp không đào tạo, nhân viên cảm thấy không thỏa mãn nhu cầu được học tập của mình lại muốn ra đi tìm nơi khác nhiều hơn.
Mục tiêu hiện nay mà ngành dệt may đặt ra cho mình là phấn đấu đứng trong top 10 nước và tiến tới là top 5 nước xuất khẩu dệt may lớn của thế giới, và định hướng phát triển của ngành là theo hướng thời trang – công nghệ – thương hiệu. Với hướng đi như vậy nguồn nhân lực của toàn ngành dệt may phải hướng đến chất lượng cao, nguồn nhân lực cần là yếu tố quan tâm số một trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, đào tạo cần được coi là giải pháp cơ bản và quan trọng nhất để nguồn nhân lực đạt đến chất lượng mong muốn.
1.2. NỘI DUNG CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
Theo tổ chức lao động quốc tế, “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm.”
Theo Bộ Luật Lao động, tại Điều 90, “Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận.”
Theo khái niệm của kinh kế học hiện đại, “Tiền lương là giá cả hàng hoá sức lao động, được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trên thị trường.”
Tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Thực tế trong các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động. Do đó nó phải được sử dụng như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động. Khả năng kiếm được tiền lương cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức.
Người lao động muốn được trả lương theo đúng với tính chất công việc. Họ muốn được tăng lương theo kết quả công việc và nỗ lực của mình. Họ muốn được trả lương công bằng trên cơ sở so sánh với những lao động khác trong tổ chức và với vị trí tương tự trên thị trường lao động. Và cuối cùng họ muốn việc trả lương phải nhất quán, minh bạch và rõ ràng.
Vấn đề lương còn là một chiến lược duy trì nhân viên. Doanh nghiệp không thể tuyển hay giữ chân những nhân viên mà mình cần nếu họ cho rằng chính sách lương dành cho họ là không công bằng và cạnh tranh. Thậm chí những người chú trọng vào công việc chuyên môn hơn là tiền bạc thì cũng xem tiền lương là dấu hiệu rằng Công ty nhận thức được những giá trị và đóng góp của họ. Nếu họ thấy bị đánh giá thấp họ sẽ ra đi.
Tiền lương chỉ được xem là yếu tố tạo động lực thúc đẩy người lao động khi:
Chính sách tiền lương là các biện pháp, giải pháp liên quan đến công tác trả lương nhằm thông qua tiền lương thúc đẩy người lao động thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Nói cách khác, nói đến chính sách tiền lương là nói đến quan điểm, cách nhìn về tiền lương của người sử dụng lao động trả cho người lao động.
Để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động thì chính sách tiền lương được xây dựng phải đảm bảo việc thu hút và duy trì người lao động có trình độ chuyên môn cao, phù hợp với yêu cầu công việc, năng suất lao động cao, kiểm soát chi phí, đáp ứng yêu cầu của pháp luật.
Khi xây dựng chính sách tiền lương, doanh nghiệp cần cân nhắc các vấn đề cụ thể: cần ấn định mức lương cao hay thấp so với trước đây, so với điều kiện hiện có, so với doanh nghiệp cùng ngành, cùng địa bàn. Đối với các loại lao động trong doanh nghiệp, nên ưu tiên loại lao động nào và chưa ưu tiên loại nào. Doanh nghiệp cần xác định chính xác, hợp lí quỹ tiền lương trả cho người lao động. Có như vậy doanh nghiệp mới có thể khuyến khích người lao động tích cực cống hiến để đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
Hình thức trả lương là cách thức hay căn cứ xác định để người sử dụng lao động trả lương cho người lao động. Có các hình thức trả lương:
- Lương sản phẩm: áp dụng đối với NLĐ hoặc tập thể NLĐ, căn cứ vào mức độ hoàn thành số lượng, chất lượng sản phẩm được giao
- Lương thời gian: là tiền lương được trả theo tháng, theo tuần, theo ngày hoặc theo giờ, áp dụng đối với những người làm công tác quản lý, chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ; những người làm các công việc theo dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị và những người làm các công việc mà trả lương thời gian có hiệu quả hơn các hình thức trả lương khác
- Lương khoán: áp dụng đối với cá nhân hoặc tập thể người lao động, căn cứ vào khối lượng, chất lượng công việc và thời gian phải hoàn thành
Lựa chọn hình thức trả lương hợp lí sẽ đảm bảo tính công bằng, khoa học trong công tác trả lương, kích thích người lao động tự giác làm việc, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.
Phải lựa chọn hình thức trả lương vì mỗi hình thức thích hợp cho một công việc nhất định, được dựa trên những căn cứ nhất định, có những yêu cầu, điều kiện áp dụng riêng.
Nhìn chung, mỗi hình thức trả lương đều có những ưu nhược điểm riêng. Tùy theo điều kiện, hoàn cảnh cụ thể, các doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lương phù hợp để nâng cao động lực thúc đẩy cho người lao động.
Mức chi trả tiền lương là đơn giá của tiền lương. Mức chi trả tiền lương được hình thành có cơ sở khoa học là khi các yếu tố cấu thành tiền lương được xem xét, cân nhắc, so sánh một cách kĩ lưỡng giữa các công việc và trên cơ sở phân tích công việc. Mức chi trả tiền lương phải được xác định tương xứng với số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã bỏ ra để hoàn thành công việc.
Để xác định mức lương hợp lý cần phải chú ý đến: Phân tích công việc, định giá công việc, xếp hạng công việc, xây dựng quỹ tiền lương.
Cơ cấu tiền lương là thành phần, tỷ lệ, mối quan hệ giữa các bộ phận tiền lương trong tổng số.
Tiền lương hay tiền công là thù lao cơ bản cố định mà người lao động nhận được trong doanh nghiệp. Nó được xây dựng trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động.
Phụ cấp là một khoản ngoài tiền lương cơ bản, cố định mà người lao động được hưởng theo những thỏa thuận giữa người lao động và doanh nghiệp trước khi làm việc. Nó bao gồm các phụ cấp về chức vụ, trách nhiệm trong công việc, các khoản công tác, xăng, ăn uống và các khoản phụ cấp khác. Nó được tính vào mức lương thực tế nhận được vào cuối kỳ thanh toán lương, có thể nhận cùng hoặc nhận sau khi nhận lương. Khoản phụ cấp này cũng được chi trả tùy vào trình độ, chức vụ, thâm niên công tác của người lao động.
Tiền thưởng là một khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động, nên sau lương, tiền thưởng là kích thích vật chất quan trọng khác có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc.
Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính đó là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng ra nhằm hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi.
1.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc.
Cải thiện điều kiện làm việc là gia tăng, cải thiện các yếu tố cấu thành của điều kiện làm việc.
Khi cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc cùa công ty càng đảm bảo bao nhiêu thi hiệu quả làm việc của nhân viên càng cao bấy nhiêu vì nhân viên có thể hoàn thành công việc của mình một cách nhanh chóng nhờ sự tiện nghi của các trang thiết bị phục vụ cho công việc luôn sẵn có để đáp ứng nhu cầu.
Khi tình trạng vệ sinh môi trường nơi làm việc tốt không những để bảo vệ sức khỏe, tránh bệnh nghề nghiệp cho người lao động mà còn nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.
Không những thế, môi trường làm việc còn được thể hiện qua mối quan hệ, qua sự hợp tác giữa các nhân viên trong một công ty. Nếu nhân viên công ty có truyền thống đoàn kết, cởi mở, sẵn sàng giúp đỡ nhau để hoàn thành công việc được giao thì sẽ góp phần thúc đẩy mọi người làm việc hăng say, tích cực hơn. Ngược lại sẽ gây ra tâm lý chán nản, buồn bực trong nhân viên vì họ không nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của đồng nghiệp, đo đó động lực làm việc sẽ bị giảm sút.
Để cải thiện điều kiện là việc cần phải làm thay đổi tính chất công việc cũng như cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường
– Muốn thay đổi tính chất công việc cần phải tập trung vào nghiên cứu, cải tiến công cụ lao động, đổi mới công nghệ, trang bị đầy đủ kĩ thuật mới…
– Cải thiện điều kiện vệ sinh môi trường bao gồm cải thiện về tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm, thành phần không khí…
1.2.3. Nâng cao đời sống tinh thần người lao động
Ở góc độ doanh nghiệp, đời sống tinh thần là tất cả những gì thuộc về trạng thái tâm lý con người, không thể định lượng được như: đảm bảo đủ việc làm cho mỗi người, đánh giá đúng thành quả của người lao động, đảm bảo được sự công bằng, thưởng phạt khen chê đúng lúc, đúng chỗ, tổ chức tốt các phong trào thi đua, văn thể mỹ…Đó là sự phấn khích hay không phấn khích, sự cố gắng hay uể oải, sự nỗ lực hay trì trệ, lòng nhiệt tình hay đối phó, sự hy sinh hay né tránh công việc…
Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng yếu tố tinh thần là dùng những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu về mặt tinh thần như quan tâm, chăm sóc, động viên, tuyên dương, khen thưởng để kích thích tính tích cực làm việc của người lao động.
Quan điểm coi hoạt động tinh thần là công cụ tạo động lực thúc đẩy xuất phát từ sự vận dụng nhu cầu bậc cao hơn nhu cầu vật chất trong tháp bậc nhu cầu của Maslow. Khi nhu cầu tinh thần được đáp ứng, tính tích cực của người lao động sẽ được phát huy, người lao động sẽ hưng phấn làm việc với niềm hăng say, ra sức sáng tạo, nhiệt tình cống hiến, hy sinh, gắn bó đoàn kết với đồng nghiệp, tổ chức, đơn vị.
Để hoạt động tinh thần trở thành động lực thì cần phải chú ý đến:
– Xây dựng môi trường văn hóa Công ty, kế thừa và phát huy truyền thống tốt đẹp của đơn vị; nêu gương tốt trong công việc.
– Đảm bảo công bằng trong lao động. Công bằng là một nhu cầu bậc cao của con người. Thỏa mãn nhu cầu công bằng thực chất là tôn trọng người lao động và trở thành động lực tinh thần khuyến khích có hiệu quả cao.
– Tạo bầu không khí tâm lý vui tươi, lành mạnh, tinh thần làm việc tích cực của mọi người trong doanh nghiệp.
– Chú ý đến các nhu cầu vui chơi, giải trí của người lao động.
– Tổ chức các phong trào thi đua, nêu gương tốt trong công việc thường xuyên trong doanh nghiệp. Thi đua sẽ động viên người lao động không ngừng tăng năng suất lao động, triệt để tiết kiệm các nguồn vật chất và lao động. Thi đua còn là phương tiện thu hút rộng rãi những người lao động tham gia vào quản lý sản xuất, giáo dục quan hệ lao động, nâng cao trách nhiệm, kích thích tính tích cực sáng tạo của người lao động.
– Thưởng phạt công minh. Con người ai cũng có ưu điểm và nhược điểm. Do vậy, cần có thưởng phạt, khen chê thì mới trở nên tốt hơn và làm việc tốt hơn. Nếu khen thưởng không chính xác, công bằng và công khai, người có thành tích không được khen thưởng hoặc được khen thưởng không xứng đáng thì không chỉ làm mất tác dụng và ý nghĩa của công tác này mà còn làm cho phong trào thi đua không đạt được mục tiêu đề ra và mất niềm tin đối với người lao động.
Đào tạo là một hoạt động nhằm mục đích nâng cao kỹ năng và trình độ nghề nghiệp cho người lao động để họ làm công việc hiện tại có hiệu quả hơn.
Doanh nghiệp cần phải thường xuyên chú ý đào tạo đề nâng cao tính tích cực, sự hăng say và khả năng làm việc cho người lao động.
Việc đào tạo thích ứng nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng để thực hiện các mục tiêu kinh tế – xã hội vì nó tạo ra con người có đủ trình độ, khả năng phù hợp với một công việc nhất định được các doanh nghiệp, các tổ chức và xã hội phân công, giao phó.
Đối với doanh nghiệp
Đào tạo nguồn nhân lực tạo ra một lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt, có năng lực, trình độ chuyên môn vững vàng, có khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, có khả năng thích nghi, đáp ứng vỏi sự thay đổi của môi trường kinh doanh và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Đối với người lao động
Đào tạo có vai trò rất quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu học lập và tự hoàn thiện bản thân.
Tuy nhiên, đào tạo chỉ trở thành yếu tố thúc đẩy khi mà:
- Nhiệm vụ, mục tiêu đào tạo đáp ứng được yêu cầu của người lao động.
- Xác định mục tiêu đào tạo chính là quá trình nghiên cứu tìm ra sự sai lệch giữa yêu cầu công việc và khả năng cùa người lao động nhằm hạn chế tối đa sự sai lệch đó.
- Nội dung đào tạo phải phù hợp với năng lực, năng khiếu của người lao động, đồng thời, giúp người lao động bổ khuyết được các khiếm khuyết.
Như vậy, để công tác đào tạo nguồn nhân lực có hiệu quả thì các tổ chức nên xây dựng chương trình đào tạo một cách có hệ thống, gồm 3 giai đoạn: đánh giá nhu cầu, đào tạo và đánh giá sau đào tạo. Trình tự của chu trình đào tạo được thể hiện ở hình bên dưới.
GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ NHU CẦU
GIAI ĐOẠN ĐÀO TẠO
GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ
Đánh giá nhu cầu đào tạo
- Phân tích tổ chức
- Phân tích công việc
- Phân tích cá nhân
Xác định mục tiêu đào tạo
Xây dựng các tiêu chuẩn
Lựa chọn các phương pháp đào tạo và áp dụng các nguyên tắc học
Tiến hành đào tạo
Đo lường và so sánh kết quả đào tạo với các tiêu chuẩn
Phản hồi
Hình 1.5. Mô hình hệ thống của chu trình đào tạo
Đồng thời, tổ chức phải tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo, chủ động kích thích nhân viên tham gia đào tạo và tạo bầu không khí giúp đỡ lẫn nhau học tập sẽ đảm bảo cho kết quả đào tạo có thể ứng dụng vào công việc.
Thăng tiến là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể.
Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bởi sự thăng tiến là sử dụng sự thăng tiến hợp lí để kích thích, thúc đẩy người lao động. Người được thăng tiến sẽ được thừa nhận, sự quý nể của nhiều người. Lúc đó, con người thỏa mãn được nhu cầu được tôn trọng. Doanh nghiệp cần sử dụng công tác bổ nhiệm, thăng chức để tạo ra những vị trí công tác cao hơn, nhằm ghi nhận sự trưởng thành trong công tác, thành tích đóng góp, cống hiến cho đơn vị; tạo ra vị thế thích hợp với năng lực, để kích thích tính hăng hái của người lao động, thúc đẩy họ cống hiến nhiều hơn.
Đây là sự vận dụng tích cực yếu tố thúc đẩy của Herzberg. Thăng tiến là sự tiến bộ, tiến triển trong công việc, thể hiện bằng sự thăng chức của tổ chức bởi một vị trí hoặc chức danh cao hơn hiện tại.
Muốn tạo động lực thúc đẩy bằng sự thăng tiến thì doanh nghiệp cần:
– Xây dựng quan điểm đúng đắn về công tác phát triển nguồn nhân lực. Người sử dụng lao động cần vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho người lao động phấn đấu. Đi kèm với những vị trí này, người quản lý lao động cần phải đưa ra những tiêu chuẩn cụ thể để người lao động biết và cố gắng đạt được.
– Tạo điều kiện, định hướng, quy hoạch, tích lũy các điều kiện để hoàn thiện chức danh công việc, tạo ra những điều kiện vật chất, tinh thần tốt để người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, đây chính là cơ sở để thăng tiến. Tạo cơ hội, đúng lúc, kịp thời. Có chính sách động viên, bồi dưỡng, giáo dục, giúp đỡ, khắc phục những hạn chế của cá nhân.
– Đảm bảo công minh, công bằng, bình đẳng, đúng người, đúng việc, đúng vị trí, đúng quy trình…đây la cơ sở tạo ra động lực rất lớn.
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường
Chính sách, quy định pháp luật có ảnh hường rất lớn đến tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động. Ví dụ như xu hướng nâng cao mức sống cho người lao động, đảm bảo công bằng xã hội được thể hiện thống qua các quy định về mức lương tối thiểu chung, vùng buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ.
Chiến lược của đối thủ cạnh tranh là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng các chính sách quản trị nguồn nhân lực để thu hút, giữ người tài và tạo điều kiện để người lao động đạt được năng suất, hiệu quả cao nhất. Thị trường lao động ảnh hưởng đến mức tiền lương mà doanh nghiệp sử dụng để chi trả lương và thu hút những đối tượng lao động phù hợp nhất.
Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở để mỗi doanh nghiệp quyết định quy mô, số lượng, chất lượng của nguồn nhân lực. Trên cơ sở này, tổng quỹ lương, mức tiền lương được xây dựng.
1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về tố chức
Chiến lược phát triển của công ty sẽ quyết định đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Đây cũng là cơ sở để công ty chọn những công cụ nào để có thể khuyến khích người lao động phát huy hết năng lực của mình.
Văn hóa công ty có ảnh hưởng rất lớn đến công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động làm việc. Nó thể hiện bản sắc riêng, lối sống vả cách thức hành động của các thành viên trong Công ty. Trên cơ sở này, các thảnh viên thấy được bằng cách nào để thỏa mãn nhu cầu cá nhân, định hướng cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong cuộc sống và công việc với các thảnh viên khác để tạo ra sự đoàn két và kỹ năng làm việc nhóm.
Quy mô doanh nghiệp càng lớn, hiệu quả kinh doanh càng cao, trình độ quản trị doanh nghiệp càng khoa học thì công tác nâng cao động lực thúc đẩy càng được quan tâm đúng mức.
Với quan điểm nâng cao động lực thúc đẩy để đảm bảo cho người lao động hăng say làm việc với năng suất cao nhất, cùng với khả năng tài chính tốt, doanh nghiệp hoàn toàn có cơ sở để xây dựng những chính sách nhằm thực hiện tốt công tác này. Tuy nhiên, không phải bao giờ khả năng tài chính tốt cũng tỷ lệ thuận với mức chi cho công tác này, lý do nằm ở chỗ chỉnh sách của doanh nghiệp có dành mức đầu tư thích đáng cho công tác này hay không.
1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
– Mục tiêu cá nhân
Mỗi người lao động khi tham gia vào tồ chức sẽ đặt ra mục tiêu cá nhân của riêng mình. Nếu mục tiêu họ đặt ra quá cao thì họ sẽ thất vọng về sau này khi họ nhận thấy những kỳ vọng của mình không được đáp ứng. Ngược lại, có người lại đặt ra mục tiêu quá thấp, vì vậy, khi vào làm trong tổ chức, họ thấy việc đạt được mục tiêu mà mình đề ra không quá khó khăn và người lao động không phát huy hết khả năng của mình trong công việc.
- Sự khác biệt về nhu cầu cá nhân
Mỗi cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu khác nhau. Một doanh nghiệp có càng nhiều người thì việc tạo ra động lực lại càng khó khăn hơn.
- Các yếu tố thuộc về khả năng kinh nghiệm
Người chưa có kinh nghiệm muốn tham gia vào doanh nghiệp với mục đích muốn học hỏi kinh nghiệm của những thế hệ đi trước. Họ chưa quan tâm lắm đến việc khẳng định vị trí. Người có kinh nghiệm thường tham gia vào doanh nghiệp với mong muốn sẽ khẳng định được vị trí của mình trong công việc nhất định, mong muốn được đánh giá đúng năng lực.
– Sự khác biệt về đặc điểm cá nhân
Sự khác biệt này thể hiện rõ nhất ở lối sống. Doanh nghiệp là tập hợp của những lao động khác nhau, tuổi, giới tính, cách làm việc, cách suy nghĩ, cách xử sự…tất cả những yếu tố đó làm cho động lực lao động của mỗi người hoàn toàn khác nhau.
Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Công ty Cổ Phần Vinatex Đà Nẵng, Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Công ty Cổ Phần Vinatex Đà Nẵng, Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Công ty Cổ Phần Vinatex Đà Nẵng
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\LUAN VAN 2014\LUAN VAN (Nguyen Thi To Quynh)
