Tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng
Trong bối cảnh cạnh tranh từ toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, các doanh nghiệp hiện nay không chỉ chú trọng về vốn, công nghệ còn phải quan tâm và nhìn nhận đúng đắn về việc quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả sẽ tạo ra lợi thế canh tranh to lớn, tạo sự khác biệt so với các đối thủ còn lại, quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Để khai thác tốt nguồn lực của con người, nhà quản trị phải nắm bắt tình cách, tâm tư, nguyện vọng, sở thích,.. để tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy các cá nhân cống hiến, tận tâm với công việc.
Vậy làm cách nào để tạo động lực làm việc cho NLĐ là một câu hỏi đầy trăn trở cho các nhà quản trị không chỉ trong doanh nghiệp mà còn ở cơ quan nhà nước.
Việc tạo động lực làm việc cho NLĐ ở các đơn vị cơ quan nhà nước là một vấn đề vô vàn phức tạp. Sự hấp dẫn từ các đơn vị tư nhân về chế độ lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc,… khiến việc tạo động lực cho NLĐ trong các đơn vị nhà nước là một bài toán khó đối với người quản trị. Cũng vì vậy mà vấn đề dịch chuyển nhân sự từ khối nhà nước đến khối tư nhân trở thành mối lo lắng cho các nhà quản trị ở khối nhà nước.
Thực tế các đơn vị hành chính sự nghiệp đang đối mặt với sự giảm sút về lực lượng lao động, động lực làm việc, lý tưởng và niềm tin vào giá trị cao lớn khi phục vụ nhân dân, đất nước. Trong khi cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư đang diễn ra đã mang lại nhiều thách thức và đang rất cần đội ngũ cán bộ có trình độ cao, tâm huyết với công việc để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao trong công việc.
Qua thực tế làm việc tại Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng, tác giả nhận thấy đã có những giải pháp khuyến khích tạo động lực làm việc cho NLĐ cả vật chất lẫn tinh thần. Mặc dù có nhiều giải pháp đã được triển khai nhưng vẫn còn đó những mặt hạn chế như: hình thức khen thưởng chưa đa dang, kém hấp dẫn; công tác đào tạo chưa sát với thực tiễn; các tiêu chí đánh giá chưa phản ánh đúng hiệu quả công việc; việc đánh giá kết quả còn mang tình hình thức, chưa hợp lý… Mà nguyên nhân cơ bản của những hạn chế trên là do chưa có phương pháp xác định nhu cầu của NLĐ để lựa chọn giải pháp tạo động lực làm việc phù hợp cho từng đối tượng. Vì vậy chưa tạo ra động lực cần thiết và đủ để tác động đến NLĐ. Thêm vào đó trước yêu cầu và thách thức mới, Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng yêu cầu cán bộ Trung tâm nâng cao trình độ và luôn nghiên cứu, cập nhật kiến thức công nghệ mới để áp dụng vào công việc.
Nhận thức rõ tầm quan trọng và tính cấp thiết của vấn đề, là một cán bộ của Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng, tôi chọn nghiên cứu đề tài: “Tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng”, làm đề tài luận văn thạc sỹ, với mong muốn từ nghiên cứu đề xuất những giải pháp tạo động lực làm việc đối với NLĐ tại Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng nhằm phát huy tốt nhất năng lực làm việc của họ để giúp Trung tâm hoàn thành tốt mọi công việc được giao.
- Hệ thống hóa lý luận về tạo động lực làm việc cho NLĐ trong tổ chức.
- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng.
- Đề xuất các giải pháp cụ thể và mang tính khả thi giúp đơn vị có những bước cải thiện đem lại hiệu quả cao trong công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ.
Đối tương và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ trong tổ chức.
Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng, bao gồm cả lãnh đạo và nhân viên của Trung tâm.
- Về không gian: Nghiên cứu này tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng.
- Về thời gian thu thập dữ liệu: Các số liệu sử dụng trong đề tài được thu thập trong giai đoạn 3 năm, từ năm 2021 đến năm 2023 và đề xuất các giải pháp đến năm 2030.
Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Trong đề tài có sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học sau:
- Phương pháp thu thập thông tin, các số liệu thống kê trong Trung tâm: Tác giả tiến hành thu thập số liệu có liên quan đến tạo động lực làm việc và các hoạt động tạo động lực làm việc của Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng qua các năm.
– Phương pháp thống kê, phân tích: Thông qua việc thu thập số liệu về các chỉ tiêu tạo động lực làm việc, từ đó phân tích những mặt đạt được, hạn chế trong việc tạo động lực làm việc tại Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng.
- Phương pháp so sánh đánh giá: Tác giả so sánh các chỉ số liên quan qua các năm để thấy rõ nét sự thay đổi, tính hiệu quả của các hoạt động, chính sách của Nhà nước và Trung tâm trong việc tạo động lực làm việc tại Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng.
- Phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng hỏi và phương pháp phỏng vấn:
Để khảo sát mức độ nhu cầu của NLĐ trong Trung tâm, tác giả đã điều tra theo bảng hỏi các thành viên trong cơ quan nhằm mục đích điều tra, phân tích làm rõ các nhu cầu, động lực làm việc của từng nhóm đối tượng để từ đó rút ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp giúp tạo động lực làm việc cho Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng.
+ Địa điểm nghiên cứu: Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng.
+ Số lượng phiếu khảo sát: 80 phiếu.
+ Thời gian thực hiện: năm 2024.
- Nguồn số liệu:
+ Số liệu thứ cấp: Thu thập tại các tài liệu, báo cáo, quy chế về lao động, tiền lương, biểu thống kê, báo cáo hàng năm của Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng.
+ Số liệu sơ cấp: Tác giả tổng hợp kết quả tại các bảng hỏi điều tra để hình thành nguồn số liệu.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung luận văn gồm có ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho NLĐ trong tổ chức.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Tất cả mọi thứ trong cuộc sống hiện nay đều xuất phát từ nhu cầu. Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý tự nhiên của con người, là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.
Tác giả đồng ý với quan điểm Philip Kotler (2009) khi cho rằng: “nhu cầu cấp thiết (needs) của con người là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà họ cảm nhận được”. Nhu cầu cấp thiết của con người rất đa dạng và phức tạp. Nó bao gồm cả những nhu cầu sinh lý cơ bản về ăn, mặc, sưởi ấm và an toàn tính mạng lẫn những nhu cầu xã hội như sự thân thiết gần gũi, uy tín và tình cảm cũng như các nhu cầu cá nhân về tri thức và tự thể hiện mình. Nhu cầu cấp thiết là những phần cấu thành nguyên thủy của bản tính con người, không phải do xã hội hay người làm marketing tạo ra. [37, tr.115]
Theo tác giả, có thể hiểu nhu cầu là một trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó. Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra một tâm lý căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách để thoả mãn nhu cầu đó và để có thể thoả mãn được những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn càng lớn mức nỗ lực càng cao. Nếu những mong muốn này được thoả mãn thì mức độ mong muốn sẽ giảm đi và ngược lại.
Nhu cầu của con người rất phong phú và đa dạng,có thể chia nhu cầu thành 2 nhóm chính như sau:
+ Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu gắn liền với những mong muốn về vật chất,thoả mãn được những nhu cầu tối thiểu để tồn tại và phát triển của con người. Cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng.
+ Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu gắn liền với sự hài lòng thỏa mãn về tâm lý. Nhu cầu về tinh thần của con người cũng rất phong phú, nó đòi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái.
Trên thực tế, cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân mỗi người nó không phải chỉ có một yêu cầu vật chất hay tinh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác nhau. Tuy nhiên tại mỗi thời điểm con người sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu mà được coi là cấp thiết nhất.
“Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người (Cộng đồng, tập thể, xã hội) là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng và thoả mãn các nhu cầu đặt ra” [16, tr.89].
Như vậy, động cơ là lý do hành động của con người, nghĩa là khi chúng ta cố gắng để trả lời câu hỏi: Tại sao người này lại hành động thế này mà không phải là thế khác, đó chính là nhằm xác định động cơ của người đó.
Động cơ luôn gắn liền với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân là thoả mãn những nhu cầu đòi hỏi của bản thân mỗi cá nhân đó. Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để thoả mãn được các nhu cầu cá nhân. Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống. Động cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Các cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau.
Động lực là “Nguyên nhân sai khiến làm việc”. Vậy động cơ và động lực giống và khác nhau như thế nào? Chúng ta có thể hiểu động cơ là bộ phận quan trọng nhất trong một bộ máy giúp cho bộ máy đó chuyển động còn động lực chính là nhiên liệu giúp cho động cơ vận hành. Ví dụ, lý do mỗi người phải đến công sở làm là hàng tháng bạn cần có một số tiền để tiêu vào một việc gì đó; thì “cần có một số tiền” chính là động cơ, còn “tiêu vào một việc gì đó” chính là động lực. Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá nhân, họ đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau: Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực Động lực = Khảo khát x Tự nguyện Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu. Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) thì “động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức.
Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi NLĐ đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. điều này có nghĩa không có động lực làm việc chung cho mọi lao động. Mỗi NLĐ đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.
Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các nhân tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc chưa chắc đã còn trong họ.
Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân NLĐ, NLĐ thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng không phải cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề của NLĐ, các phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc. Trong thực tiễn, NLĐ không có động lực làm việc thì vẫn có thể hoàn thành công việc; thế nhưng chúng ta không thấy rằng sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với cơ quan, doanh nghiệp là không nhiều. Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tụy cho cơ quan, doanh nghiệp và không khi nào họ là những nhân viên trung thành, là tài nguyên quý giá của cơ quan, doanh nghiệp. Để có được động lực cho NLĐ làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó.
Do vậy, tạo động lực làm việc là sự vận dụng một hệ thống chính sách, giải pháp, cách thức quản lý ảnh hưởng tới NLĐ làm cho họ có động lực trong công việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức. Để có thể tạo được động lực cho NLĐ cần phải tìm hiểu được NLĐ làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ. Động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân NLĐ và nguồn lực khách quan thuộc về môi trường sống và làm việc của NLĐ
Vai trò của việc tạo động lực làm việc
Con người là nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định thắng lợi các nhiệm vụ, mục tiêu sản xuất kinh doanh đã đề ra của một cơ quan, doanh nghiệp. Chính vì vậy việc sử dụng các hình thức tạo động lực thúc đẩy làm việc bằng khuyến khích qua các yếu tố vật chất và tinh thần đối với NLĐ là rất cần thiết để đảm bảo lợi ích cho cả hai phía, cơ quan, doanh nghiệp và NLĐ.
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn NLĐ của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người làm việc nhiệt tình đầy trách nhiệm, hiệu quả công việc cao nhưng cũng có những người làm việc trong trạng thái thiếu hứng thú, sao nhãng trong công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp. Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực làm việc của mỗi cá nhân NLĐ.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân NLĐ. Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc. Động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi các nhân.
Như vậy, tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, giải pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức. Tạo động lực cho NLĐ là quá trình phức tạp. Xét dưới góc độ quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân NLĐ (các đối tượng quản lý). Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động:
Một là, cưỡng bức NLĐ thông qua các giải pháp siêu kinh tế và cưỡng bức kinh tế. Các giải pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản. Ngày nay không được áp dụng rộng rãi.
Hai là, kích thích NLĐ thông qua các giải pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với NLĐ để tạo ra động lực làm việc. Loại tác động thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp.
Một số học thuyết có liên quan đến tạo động lực làm việc
Hệ thống nhu cầu của Maslow là một lý thuyết về tâm lý học được đề xuất bởi Abraham Maslow vào năm 1943.
“Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng, hành vi của con người là bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú và nó được sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao như sau:
- Nhu cầu sinh lý: đây là những nhu cầu cơ bản của con người để tồn tại như thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi, quần áo, chỗ ở…
- Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu về sự ổn định, an toàn, và được bảo vệ khỏi những nguy hại về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng, gia đình…
- Nhu cầu xã hội: đây là những nhu cầu giao tiếp trong xã hội, nhu cầu được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, sự hợp tác…
- Nhu cầu về danh dự: là nhu cầu được người khác công nhận và tôn trọng, nhu cầu tự tôn trọng bản thân mình…
- Nhu cầu tự hoàn thiện: động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng, những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, bao gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc” [27, tr.94].
“Theo Maslow, nhu cầu bậc thấp phải được đáp ứng trước nhu cầu bậc cao thì mới có giá trị tạo động lực, mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn giá trị tạo động lực.
Hệ thống phân cấp của Maslow đã được sửa đổi theo thời gian. Hệ thống phân cấp ban đầu nói rằng mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn và hoàn thành trước khi chuyển sang một mục tiêu cao hơn. Tuy nhiên, ngày nay các học giả thích nghĩ về các cấp độ này là liên tục chồng chéo lẫn nhau. Điều này có nghĩa là các cấp thấp hơn có thể được ưu tiên trở lại so với các cấp khác tại bất kỳ thời điểm nào.
Ứng dụng của học thuyết này là thực tế NLĐ có nhiều nhu cầu khác nhau và tại một thời điểm họ có thể ở những cấp độ nhu cầu khác nhau. Cũng chính thông qua học thuyết này mà có thể nhận thấy được sự tác động của hệ thống nhu cầu cá nhân có tác động thế nào đến động lực làm việc, làm việc của con người” [17, tr.65].
Vì vậy, để tạo động lực làm việc cho nhân viên thì nhà quản lý cần phải biết nhân viên đang ở bậc nào trong hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow, từ đó sẽ hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở bậc đó trên cơ sở mục tiêu và điều kiện cho phép của tổ chức.
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):
(1) Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
(2) Tính chất công cụ (Instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng.
(3) Hóa trị (Valence): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân.
Vroom (1964) cho rằng người nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng, phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Thuyết công bằng của Stacy Adam
Theo J.Stacy Adams, NLĐ trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài. Công bằng bên trong có nghĩa là NLĐ mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với tổ chức và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.
Nếu NLĐ cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích.
Công bằng bên ngoài là việc NLĐ luôn mong muốn được đối xử công bằng như những NLĐ khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác. NLĐ sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc.
Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc…
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho NLĐ làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của NLĐ. Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những NLĐ trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới tính, tuổi, dân tộc hay tôn giáo…
Vận dụng các học thuyết tạo động lực làm việc
Mỗi học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế riêng. Tùy thuộc thời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết có các mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau.
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả vận dụng học thuyết nhu cầu cầu Maslow để phân tích nhu cầu của NLĐ và sự thỏa mãn có ảnh hưởng như thế nào đến NLĐ. Qua học thuyết này tác giả muốn phân tích giải pháp kích thích về vật chất và kích thích về tinh thần nhằm tạo động lực làm việc cho NLĐ.
Học thuyết công bằng của Stacy Adam được tác giả vận dụng vào làm cơ sở lý luận để nghiên cứu các giải pháp kích thích vật chất, tinh thần nhằm tạo động lực làm việc như tiền lương, phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cũng được sử dụng trong luận văn để phân tích công tác tiền lương, thưởng, đào tạo, phát triển nhân viên.
Nội dung tạo động lực LÀM VIỆC CHO người LAO ĐỘNG
Xác định nhu cầu của người lao động
Nhu cầu của con người rất đa dạng, mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có nhu cầu khác nhau tùy quan điểm của mỗi người. Tuy nhiên, có thể chia nhu cầu ra làm 2 nhóm cơ bản là nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần.
Trong nội dung xác định nhu cầu của NLĐ, cần áp dụng Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow bởi đối với các nhà quản lý đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu NLĐ của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của NLĐ đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu tổ chức.
Đối với những người đang ở cấp bậc cần nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt, thưởng cao, đảm bảo các phúc lợi cho NLĐ…
Đối tượng NLĐ cần nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khỏe tốt cho nhân viên, phúc lợi về bảo hiểm, an toàn vệ sinh lao động…
Đối tượng cần nhu cầu xã hội: NLĐ cần được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển của tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kì nghỉ khác giúp mọi người hiểu nhau hơn.
Nhu cầu tôn trọng: NLĐ cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người. Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, NLĐ cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
Nhu cầu tự thể hiện: nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, NLĐ cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Như vậy, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên và có giải pháp hữu hiệu để đáp ứng nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý để tạo được hiệu quả cao trong công tác tạo đông lực làm việc cho NLĐ.
Ngày nay đời sống xã hội ngày càng được nâng cao và cải thiện nên vấn đề quan tâm của con người không chỉ có mỗi nhu cầu vật chất mà còn có cả nhu cầu tinh thần. Sự kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố này là chìa khóa thành công của tổ chức.
Tạo động lực làm việc bằng yếu tố vật chất
Chính sách tiền lương
Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho NLĐ để hoàn thành công việc theo chức năng nhiệm vụ quy định.
Tiền lương là một trong những bộ phận quan trọng để tạo động lực cho NLĐ, nó đóng vai trò kích thích NLĐ hoàn thành công việc có hiệu quả cao. Đối với NLĐ, mức lương nhận được càng cao thì sự hài lòng về công việc càng được tăng cường, giảm lãng phí giờ công, ngày công. Họ sẽ ngày càng gắn bó với tổ chức, tăng năng suất lao động cá nhân, chất lượng, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Một yêu cầu được đặt ra đó là chế độ tiền lương phải được thực hiện công bằng cả bên trong và bên ngoài. Sự công bằng càng được quán triệt thì sự hài lòng về công việc càng cao, hoạt động của tổ chức càng hiệu quả. Một khi mục tiêu của tổ chức đạt được lại có điều kiện nâng cao mức sống vật chất, tinh thần cho NLĐ, tạo ra động lực kích thích. Vì vậy để đảm bảo hiệu quả của tiền lương trong công tác tạo động lực, nhà quản lý phải nhận biết được tầm quan trọng và có các giải pháp tăng cường mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của NLĐ.
Chính sách tiền thưởng
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả thù lao cho sự thực hiện công việc của NLĐ.
Thưởng giúp NLĐ cố gắng, nỗ lực hết mình trong khi thực hiện công việc, thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, kích thích NLĐ thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn.
Để có thể phát huy và tăng cường hiệu quả của tiền thưởng đối với vấn đề tạo động lực, nhà quản lý phải chú ý tới một số vấn đề sau:
(1) Xác định đúng đắn và hợp lý các vấn đề chi trả
(2) Điều kiện thưởng và mức thưởng
(3) Các hình thức thưởng
Chính sách phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho NLĐ như: Bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức.
Có hai loại phúc lợi cho NLĐ đó là:
(1) Phúc lợi bắt buộc: Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Nó có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế.
(2) Phúc lợi tự nguyện: Là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Nó bao gồm các loại sau:
+ Các phúc lợi bảo hiểm: Bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động.
+ Các phúc lợi bảo đảm: Bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí
+ Tiền trả cho những thời gian không làm việc: Do thỏa thuận ngoài mức quy định của pháp luật như nghỉ phép, nghỉ giữa ca, tiền đi du lịch..
+ Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt
Việc cung cấp các loại phúc lợi có ý nghĩa sau:
+ Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho NLĐ như hỗ trợ tiền mua nhà, mua xe, tiền khám chữa bệnh…
+ Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm NLĐ thấy phấn chấn từ đó giúp tuyển mộ tuyển chọn và giữ gìn một lực lượng lao động có trình độ cao
+ Góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của NLĐ sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.
+ Đặc biệt còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho NLĐ như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế.
Tạo động lực làm việc bằng yếu tố tinh thần
Môi trường làm việc
Điều kiện làm việc: là những yếu tố liên quan đến môi trường làm việc mang tính vật chất phục vụ cho quá trình thực hiện công việc. Nếu những điều kiện làm việc này được quan tâm, chú ý, NLĐ cảm thấy thoải mái trong khi làm việc thì họ sẽ có điều kiện để thực thi tốt những điều họ dự định làm. Văn hóa và danh tiếng của tổ chức: là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một tổ chức, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tổ chức và chi phối hành vi của mọi thành viên của tổ chức trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích cũng như sự phát triển bền vững của tổ chức.
Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp: đặc trưng của mối quan hệ này là hoạt động giao tiếp, bao gồm hoạt động giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên và giữa nhân viên với nhau xuất phát từ mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Hoạt động này diễn ra càng sôi nổi và thường xuyên thì các mối quan hệ trong tổ chức càng gắn bó thân thiết.
Do vậy khi môi trường làm việc được cải thiện sẽ góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
Cơ hôi thăng tiến
Thăng tiến là việc đưa một số cá nhân lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn, tính chất công việc phức tạp hơn và tương xứng với mức đãi ngộ cao hơn trong một cơ quan, doanh nghiệp. Việc lựa chọn NLĐ nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực làm việc của NLĐ đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của những NLĐ khác. Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho tổ chức, doanh nghiệp mà còn tạo cho NLĐ đó một động lực làm việc rất lớn. Không những thế những NLĐ khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn.
Theo thuyết Maslow thì yếu tố thăng tiến nằm trong nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình; theo thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) cho rằng việc thiếu những cơ hội cho việc thăng tiến là một trong những yếu tố có mối quan hệ tiêu cực trực tiếp đến sự hài lòng đối với công việc của một cá nhân. Châu Văn Toàn (2009), Trần Kim Dung (2005) chứng minh biến cơ hội đào tạo và thăng tiến có tác động mạnh đến sự thỏa mãn của nhân viên. Ngoài ra sự thăng tiến của NLĐ có ý nghĩa quan trọng và luôn là vấn đề được quan tâm trong công tác nâng cao động lực thúc đẩy NLĐ tại các đơn vị. Tuy nhiên, đây là một công việc phức tạp và rất khó khăn, nếu sử dụng một cách không thích hợp có thể có những tác động tai hại.
Bố trí công việc phù hợp
Công việc có thể được xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong cơ quan, doanh nghiệp và giữ những chức năng khá quan trọng. Thực hiện công việc chính là phương tiện để NLĐ có thể đóng góp sức mình vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đối với NLĐ như bố trí công việc, kế hoạch hóa lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển… Mặt khác công việc có nhiều tác động rất quan trọng tới cá nhân NLĐ như ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong tổ chức cũng như tiền lương, sự thoả mãn và thái độ của họ trong lao động.
Vì vậy các công việc được thiết kế khoa học theo hướng có các đòi hỏi hợp lý đối với con người cả về mặt thể lực và trí lực nhằm tạo điều kiện cho NLĐ làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tính hấp dẫn, thách thức đối với con người để tối đa hoá động lực làm việc.
Đào tạo nâng cao trình độ
Công tác đào tạo, bồi dưỡng có những vai trò như sau:
(1) Bồi dưỡng giúp tổ chức để phát triển nguồn nhân lực. Hoạt động thực thi công việc của NLĐ gắn liền rất cụ thể với tập hợp ba yếu tố: kiến thức, kỹ năng và hành vi ứng xử với công việc của họ. Do môi trường làm việc thường xuyên thay đổi, nên những yêu cầu đòi hỏi đối với NLĐ cũng thay đổi theo. Vì vậy, việc tạo ra kiến thức, kỹ năng và hành vi mới thông qua đào tạo, bồi dưỡng là nhằm phát triển nâng cấp kiến thức, kỹ năng, v..v của NLĐ là yếu tố tất yếu bởi nhiều lý do sau đây:
– Sự xuất hiện sự thiếu hụt những kiến thức và kỹ năng;
– Năng suất lao động giảm do thiếu hụt kiến thức;
– Các loại công nghệ mới ra đời đòi hỏi “kiến thức, kỹ năng mới”;
– Loại sản phẩm mới ra đời;
– Nhu cầu mới của thị trường về sản phẩm, về văn hóa ứng xử giao tiếp.
Đào tạo, bồi dưỡng là một nhiệm vụ quan trọng trong tổ chức. Nó không chỉ nâng cao năng lực công tác hiện tại mà chính là đáp ứng các yêu cầu về nhân lực trong tương lai của tổ chức, giúp lấp đầy khoảng trống giữa một bên là những điều đã đạt được, đã có trong hiện tại với một bên là những yêu cầu cho những thứ cần ở tương lai, những thứ mà cần phải có theo chuẩn mực.
Trong hoạt động quản lý, điều hành, các nhà lãnh đạo cần xác định được những kỹ năng còn thiếu của nguồn nhân lực trong cơ quan, đơn vị và cung cấp cho họ những chương trình bồi dưỡng thích hợp, từ đó làm cho việc sai sót trong quá trình thực thi công việc sẽ được giảm bớt.
(2) Bồi dưỡng giúp NLĐ có cơ hội học tập, nhằm giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Đào tạo, bồi dưỡng cần phải thực hiện thường xuyên và liên tục, nhằm tạo cơ hội cho NLĐ cập nhật tiêu chuẩn của từng ngạch và chức danh cán bộ quản lý, trang bị những kiến thức và kỹ năng cơ bản, bổ sung kiến thức chuyên môn nghiệp vụ và quản lý nhà nước nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên và NLĐ thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ, có trình độ năng lực đáp ứng yêu cầu kiện toàn và nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý nhà nước.
Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của NLĐ
Nhà quản lý cần tiến hành đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của NLĐ để có thể điều chỉnh, lựa chọn phù hợp để tìm ra các nhu cầu cần thiết nhất của nhân viên để làm thỏa mãn nhu cầu giúp tăng động lực làm việc của họ.
Động lực làm việc của NLĐ có thể đo lường gián tiếp qua các chỉ tiêu về năng suất lao động, tỉ lệ bỏ việc của NLĐ… NLĐ được thỏa mãn nhu cầu thì sẽ có động lực làm việc tốt, luôn hết mình với công việc, hăng say phấn đấu để công việc đạt kết quả tốt, tăng năng suất lao động.
Sau khi đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của NLĐ và đưa ra các giải pháp điều chỉnh thì nhà quản lý cần phải xác định lại nhu cầu của NLĐ, bởi những nhu cầu cũ của NLĐ được thỏa mãn thì họ sẽ xuất hiện những nhu cầu mới ở cấp độ lớn hơn, những nhu cầu mới đó lại tiếp tục tác động tới hành vi lao động của họ, khi xác định được những nhu cầu mới đó thì nhà quản lý cần tiếp tục đo lường và tiếp tục đưa ra giải pháp để thỏa mãn nhu cầu mới ấy. Quá trình này cần thực hiện liên tục để bảo đảm bảo xác định kịp thời nhu cầu của NLĐ và có giải pháp thỏa mãn nhu cầu để duy trì động lực làm việc và có thể tăng động lực làm việc của họ. Các tiêu chí cơ bản đánh giá động lực làm việc như sau:
Khi nhắc đến mức độ hài lòng của NLĐ, trước tiên phải kể đến sự hài lòng của NLĐ với vị trí việc làm như thế nào? NLĐ có hài lòng với vị trí công việc mình đảm nhận không? Công việc có phù hợp với trình độ chuyên môn, sở trường của NLĐ không? Nếu NLĐ hài lòng với những gì mình nhận được từ phía doanh nghiệp, NLĐ sẽ hứng khởi và tin tưởng để phát huy hết khả năng của mình đem lại hiệu quả lao động cao hơn. Ngược lại, đó sẽ là sự cản trở hiệu quả làm việc của NLĐ.
Sự hài lòng của NLĐ còn được thể được thông qua sự thỏa mãn của NLĐ về chế độ thù lao, chế độ phúc lợi; thông qua niềm tin tưởng và tự hào của NLĐ về tổ chức nơi mình đang làm việc. Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên giúp tổ chức có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với đơn vị. Sự hài lòng về vị trí việc làm và chế độ đãi ngộ của NLĐ càng cao, đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực làm việc đang đi đúng hướng và đạt hiệu quả, những điểm nào chưa được NLĐ đánh giá cao thì cần xem xét và điều chỉnh hợp lý. Từ đó, đơn vị có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của nhân viên với tổ chức.
Theo học thuyết nhu cầu của Maslow thì con người có 5 nhu cầu cơ bản xếp từ thấp đến cao. Tổ chức có thể tìm hiểu xem NLĐ khi làm việc tại đơn vị, họ có cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu bản thân không? Tại mỗi một thời điểm, tùy vào quan điểm cá nhân, mỗi NLĐ sẽ có nhu cầu khác nhau. Với những nhu cầu khác nhau đó, nếu NLĐ cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu bản thân, nghĩa là công tác tạo động lực đã thực sự đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ. Để làm thỏa mãn tất cả nhu cầu của NLĐ là điều không thể, tuy nhiên nhà quản lý cần tìm các giải pháp để thỏa mãn nhu cầu của NLĐ ở mức tối đa tạo động lực làm việc cho họ, để họ yên tâm làm việc tạo ra năng suất lao động cao.
Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc
Kết quả so sánh giữa đầu ra (hiện vật hoặc giá trị) với đầu vào là nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính được gọi là năng suất. Năng suất lao động biểu hiện hiệu quả hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian. Tăng năng suất lao động cho phép giảm được lao động, tiết kiệm được quỹ tiền lương, đồng thời tăng tiền lương cho cá nhân NLĐ và khuyến khích, tạo động lực làm việc. NLĐ được tạo động lực thì thường tăng năng suất lao động, tích cực góp phần nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thành vượt định mức kế hoạch đề ra.
Đánh giá hiệu quả làm việc của NLĐ có thể thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh thần, thái độ của NLĐ. Năng suất lao động bình quân được tính trên cơ sở tổng giá trị hoặc sản phẩm tiêu thụ và số lao động sử dụng của đơn vị. Đối với khối lao động gián tiếp, năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc được thể hiện qua tốc độ xử lý công việc; chất lượng và mức độ hoàn thành công việc được giao…Có thể tiến hành đo lường thời gian NLĐ hoàn thành công việc khi có động lực làm việc có rút ngắn hơn, có vượt tiến độ so với dự định hay không? Nếu NLĐ hoàn thành công việc vượt mức tiến độ, hơn nữa lại đảm bảo yếu tố chất lượng và hiệu quả cao cho thấy tạo động lực làm việc đã tác động tích cực đến NLĐ và làm tăng năng suất lao động.
Lòng trung thành/Mức độ gắn bó của NLĐ với cơ quan, tổ chức được thể hiện qua số lượng người làm việc lâu năm và muốn làm việc lâu dài với tổ chức. Sự gắn bó giữa tổ chức và NLĐ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm cũng như sự tồn tại của tổ chức. Người sử dụng lao động cần có chính sách đãi ngộ phù hợp cho NLĐ lâu năm, để họ có mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức. Muốn có được lòng trung thành/sự gắn bó lâu dài của nhân viên thì tổ chức phải thực hiện tốt công tác tạo động lực làm việc.
Tính tích cực chủ động sáng tạo của NLĐ
Nhân lực chủ động, sáng tạo đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của bất cứ tổ chức nào. Tính tích cực, chủ động, sáng tạo giúp NLĐ nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thiện kỹ năng và nâng cao khả năng xử lý công việc của mình, đam mê công việc hơn. Tính tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc của NLĐ biểu hiện qua tính tự giác làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ, sự năng động của người đó, thể hiện ham muốn lao động, nhu cầu cống hiến, chủ động giải quyết công việc, có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp, tính đổi mới trong phương pháp làm việc, thường xuyên đề xuất ý tưởng, số sáng kiến được công nhận, khen thưởng… Tính chủ động trong giải quyết công việc, có tinh thần trách nhiệm trong công việc cũng như các mối quan hệ với đồng nghiệp, đề xuất ý tưởng, sáng kiến mới được công nhận, … giúp cho tổ chức cải thiện được năng suất lao động, giúp đơn vị phát triển hơn. Đánh giá tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc có thể do NLĐ tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và người quản lý trực tiếp.
ĐẶC ĐIỂM NHÂN LỰC LÀM VIỆC TRONG ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP CÔNG LẬP
Theo điều 2 Luật Viên chức 2010 thì:
“Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật” [23, tr.1].
Theo điều 9 Luật Viên chức 2010 thì:
“Đơn vị sự nghiệp công lập là tổ chức do cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị – xã hội thành lập theo quy định của pháp luật, có tư cách pháp nhân, cung cấp dịch vụ công, phục vụ quản lý nhà nước” [23, tr.3].
“Đơn vị sự nghiệp công lập gồm:
- Đơn vị sự nghiệp công lập được giao quyền tự chủ hoàn toàn về thực hiện nhiệm vụ, tài chính, tổ chức bộ máy, nhân sự (sau đây gọi là đơn vị sự nghiệp công lập được giao quyền tự chủ);
- Đơn vị sự nghiệp công lập chưa được giao quyền tự chủ hoàn toàn về thực hiện nhiệm vụ, tài chính, tổ chức bộ máy, nhân sự (sau đây gọi là đơn vị sự nghiệp công lập chưa được giao quyền tự chủ)” [23, tr.3].
Đơn vị sự nghiệp công lập có những tính chất, đặc điểm sau:
- Được thành lập bởi cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị – xã hội theo trình tự, thủ tục pháp luật quy định.
- Là bộ phận cấu thành trong tổ chức bộ máy của cơ quan nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị – xã hội.
- Đơn vị sự nghiệp công lập phải có tư cách pháp nhân.
- Đơn vị sự nghiệp công lập có nhiệm vụ cung cấp dịch vụ công, phục vụ quản lý nhà nước.
- Viên chức là lực lượng lao động chủ yếu, bảo đảm cho việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ trong đơn vị sự nghiệp công lập.
Từ những định nghĩa trên thì có thể nhận thấy nhân lực làm việc trong đơn vị sự nghiệp công lập mang một số đặc tính chung như sau:
- Đa số các đơn vị sự nghiệp công lập, NLĐ được trả lương từ nguồn ngân sách Nhà nước, theo thang bảng lương do Nhà nước quy định.
- NLĐ ở đây đa phần là viên chức thực hiện các hoạt động công vụ theo quy định của pháp luật nhằm thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của nhà nước, phục vụ lợi ích nhà nước, nhân dân và xã hội. Hoạt động công vụ nhằm các mục tiêu sau: Phục vụ nhà nước; phục vụ nhân dân; không có mục đích riêng của mình; mang tính xã hội cao vì phục vụ nhiều người; duy trì an ninh, an toàn trật tự xã hội; thúc đẩy tăng trưởng và phát triển; không vì lợi nhuận. Do vậy, NLĐ ở đây làm việc theo khuynh hướng vì lợi ích cộng đồng, phục vụ xã hội, tính trách nhiệm đối với công việc cao; khác với NLĐ trong khu vực ngoài nhà nước là làm việc vì mục tiêu cá nhân, nhằm mục đích thỏa mãn các nhu cầu của cá nhân.
- Môi trường làm việc ở khu vực công có tính ổn định cao hơn so với khu vực ngoài nhà nước do chế độ tuyển dụng, sử dụng NLĐ mang tính lâu dài.
- Đa số lao động làm việc trong khu vực sự nghiệp công lập là lao động đã được đào tạo, trong đó lao động chuyên môn – kỹ thuật chiếm tỷ trọng lớn, có tính chuyên nghiệp cao.
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực LÀM VIỆC
Mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức
Tùy tình hình của đơn vị mình mà mỗi cơ quan, tổ chức sẽ đề ra các mục tiêu phát triển riêng, và cần có các phương hướng để đạt được các mục tiêu đã đề ra ấy. Để đạt được các mục tiêu đề ra, yếu tố con người là yếu tố quan trọng và nhà quản trị cần phải quan tâm chú trọng đến yếu tố này bởi cá nhân chính là nền móng của tổ chức. Nhà quản trị cần phải có các chính sách cụ thể về quản trị nhân lực và tạo động lực làm việc, các chính sách này cần phải hướng đến mục tiêu chung mà tổ chức đã đề ra.
Khả năng tài chính của tổ chức
Khả năng tài chính của tổ chức là một trong những yếu tố rất quan trọng, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến việc nhà quản lý đưa ra quyết định về các chính sách tạo động lực làm việc.
Để có thể thực hiện các giải pháp tạo động lực làm việc như tiền lương, tiền thưởng, hay tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao, du lịch… thì khả năng tài chính của tổ chức chính là yếu tố tiên quyết, là yếu tố đầu tiên khi nhà quản lý cân nhắc đưa ra quyết định sử dụng các giải pháp tạo động lực làm việc.
Văn hóa công sở
Văn hóa công sở là những giá trị, niềm tin, hình thức mà các cá nhân trong cơ quan, tổ chức đều công nhận và suy nghĩ, nói, hành động như một thói quen, giống như đời sống tinh thần và tính cách của con người, văn hóa công sở cũng là phần quyết định đến sự phát triển và tồn tại của cơ quan tổ chức.
Xây dựng văn hóa công sở là một trong những nhiệm vụ quan trọng của tổ chức, nó giúp thương hiệu của tổ chức được quảng bá thông qua hình ảnh văn hóa công sở.
Văn hóa công sở giúp tổ chức tạo uy tín và vị thế của mình trên thị trường, tạo một môi trường làm việc năng động; Và nó giúp nhân viên trong tổ chức tự hào về nơi mà họ làm việc giúp họ có tinh thần làm việc và động lực làm việc tốt hơn.
Mỗi cơ quan, tổ chức đều có văn hóa riêng của mình, nó tạo ra động cơ làm việc riêng cho các nhân viên của đơn vị. Vì thế, nhà quản lý khi hoạch định các chính sách tạo động lực làm việc trong cơ quan, đơn vị thì cần phải lựa chọn để có những chính sách phù hợp với các chuẩn mực văn hóa của đơn vị mình.
Các yếu tố thuộc về người sử dụng lao động
- Quan điểm của nhà lãnh đạo: Nhà lãnh đạo có vai trò dẫn dắt tổ chức vận hành để thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu, kế hoạch của tổ chức. Quan điểm của nhà lãnh đạo là yếu tố cực kỳ quan trọng, nó quyết định đến chính sách tạo động lực của đơn vị.
- Chính sách quản trị nhân lực của tổ chức: Các chính sách quản trị nhân lực của tổ chức như việc đào tạo phát triển, khen thưởng, kỷ luật, trả công lao động, hay các chính sách đào tạo phát triển, bố trí công việc… có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc. Vì vậy cơ quan, tổ chức cần thiết phải xây dựng chính sách quản trị nhân lực một cách hợp lý để giúp thực hiện được các mục tiêu đề ra của đơn vị. Nhà quản lý cần xem xét để đưa ra các chính sách khoa học giúp tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Các yếu tố thuộc bản thân NLĐ
- Nhu cầu của NLĐ: Tùy quan điểm cá nhân và tùy từng thời điểm mà họ có những nhu cầu riêng biệt cần được thỏa để có thể tồn tại và phát triển. Tuy nhiên, ta có thể chia nhu cầu của NLĐ thành 2 loại nhu cầu chính đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Các nhà quản lý cần phải phân chia NLĐ trong tổ chức theo từng nhóm dựa trên các đặc điểm như tuổi tác, trình độ, giới tính… từ đó sẽ xác định nhu cầu của từng nhóm NLĐ và đưa ra giải pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của họ.
- Năng lực của NLĐ: NLĐ càng năng lực thì họ càng tự tin đảm nhận công việc ở vị trí cao và càng có nhu cầu tự khẳng định bản thân. Vì vậy, nhà quản lý cần phải bố trí lao động hợp lý, để tạo điều kiện cho NLĐ sử dụng hết năng lực, trình độ, có như vậy mới tạo động lực làm việc cho họ.
Chính sách pháp luật của Nhà nước
Các quy định về an toàn, vệ sinh lao động, bảo hiểm bắt buộc, mức lương tối thiểu… và một số chính sách khác được quy định trong Bộ luật lao động và các văn bản có liên quan đều có ảnh hưởng trực tiếp đến việc nhà quản lý sẽ áp dụng công cụ lao động phù hợp trong đơn vị mình. Các chính sách và công cụ tạo động lực làm việc trong môi tổ chức đều cần tuân thủ thực hiện dựa trên quy định của pháp luật.
Các chính sách của Chính phủ quy định về việc sử dụng nhóm người yếu thế, tàn tật, chế độ bảo hiểm, trả lương làm ngoài giờ, chế độ nghỉ ngơi… cũng sẽ ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc.
Sự thay đổi của thị trường lao động
Sự thay đổi của thị trường lao động làm ảnh hưởng tới chính sách tạo động lực làm việc trong các cơ quan, tổ chức. Nhóm lao động trình độ cao, khan hiếm trên thị trường lao động sẽ được nhiều cơ quan, tổ chức ưu tiên tuyển dụng với nhiều đãi ngộ hấp dẫn, và nhà quản lý cần có chính sách tạo động lực làm việc phù hợp để giữ chân nhóm lao động này; Còn đối với nhóm NLĐ phổ thông thì không thuộc nhóm lao động khan hiếm trên thị trường lao động, những lao động này có thể dễ dàng thay thế, vì lẽ đó những NLĐ thuộc nhóm này sẽ có xu hướng tự ý thức làm việc chăm chỉ hơn để khẳng định giá trị bản thân và giữ được việc làm. Vì vậy việc đưa ra các quyết định về chính sách tạo động lực làm việc cho từng nhóm lao động cần được các nhà quản lý xem xét kỹ để có thể đưa ra được phương án tốt nhất, phù hợp với điều kiện, nhu cầu của từng nhóm lao động.
Điều kiện kinh tế – chính trị – xã hội
Các yếu tố về điều kiện kinh tế cũng có tác động rất lớn đến động lực làm việc của NLĐ trong tổ chức. Các yếu tố kinh tế như lạm phát, thất nghiệp, chu kỳ kinh tế… đều tác động đến động lực làm việc. Khi một nền kinh tế trên đà suy thoái thì sẽ có rất ít cơ hội việc làm cho NLĐ, và khi đó việc đình công của NLĐ diễn ra rất ít bởi NLĐ phải cố gắng làm việc để giữ việc làm. Và ngược lại với một nền kinh tế phát triển, các vị trí việc làm rất nhiều, khi đó nếu cơ quan, tổ chức không đáp ứng được nhu cầu của NLĐ thì sẽ rất dễ dẫn đến đình công. Để NLĐ yên tâm gắn bó hơn với tổ chức thì nhà quản lý phải đưa ra các chính sách giúp thỏa mãn nhu cầu của họ.
Chính sách tạo động lực làm việc của các cơ quan, tổ chức khác
Trong thời đại hội nhập kinh tế hiện nay, các phương tiện truyền thông phát triển, việc tìm hiểu chính sách tạo động lực làm việc của các cơ quan, tổ chức khác, đặc biệt là các tổ chức cùng ngành, cùng lĩnh vực hoạt động trở nên thuận tiện và dễ dàng hơn. Vì thế, nhà quản lý cần tìm hiểu, học tập các chính sách tạo động lực làm việc của các đơn vị bạn, của các đối thủ trong cùng lĩnh vực, cùng ngành nghề để thay đổi chính sách tạo động lực làm việc của đơn vị mình, đưa ra những chính sách tạo động lực mới có tính sáng tạo hơn.
Tổ chức Công đoàn
Hiện nay hầu hết các đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam đều có mặt tổ chức công đoàn. Công đoàn là đại diện và bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho NLĐ. Các cơ quan, tổ chức muốn hoạt động đạt hiệu quả cao thì cần phải quan tâm đến tổ chức công đoàn. Có được sự ủng hộ của công đoàn thì khâu đoạn kích thích nhân sự sẽ diễn ra dễ dàng hơn và thành công hơn.
Kinh nghiệm về tạo động lực và bài học rút ra từ một số tổ chức
Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại Trung tâm Dịch vụ việc làm tỉnh Bình Dương
Trung tâm Dịch vụ việc làm tỉnh Bình Dương là đơn vị sự nghiệp công lập tự đảm bảo một phần chi thường xuyên, tự chủ tài chính theo Nghị định số 16/2015/NĐ-CP. Chức năng, nhiệm vụ chính của Trung tâm là tổ chức các hoạt động tư vấn về lao động, việc làm cho NLĐ và người sử dụng lao động; tư vấn giới thiệu việc làm cho NLĐ; thu thập, phân tích, dự báo và cung ứng thông tin về thị trường lao động; tổ chức thực hiện chính sách bảo hiểm thất nghiệp.
Một số các hoạt động tạo động lực làm việc mà Trung tâm Dịch vụ việc làm tỉnh Bình Dương thực hiện:
-Tạo điều kiện đào tạo cán bộ, nhân viên, NLĐ hợp đồng: Trung tâm luôn quan tâm chú trọng công tác đào tạo, tập huấn cho nhân viên ở vị trí việc làm; Cũng như cho cán bộ, nhân viên tham gia các lớp bồi dưỡng, tập huấn do Cục Việc làm, Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội tổ chức.
- Bố trí không gian làm việc sáng tạo: Trung tâm chú trọng phát triển cơ sở vật chất đầy đủ, hiện đại, xây dựng môi trường làm việc thoải mái, thân thiện.
- Xây dựng, thực hiện chế độ tiền lương và đãi ngộ: Tiền lương của NLĐ được chi trả dựa theo mức độ hoàn thành công việc và đảm bảo tính công bằng, minh bạch. Các chế độ đãi ngộ đối với NLĐ luôn được Trung tâm quan tâm, chú trọng.
- Chú trọng công tác xây dựng văn hóa tại nơi làm việc: Trung tâm đã xây dựng bộ tiêu chí đánh giá văn hóa công sở và thái độ công chức, viên chức, NLĐ khi thực hiện công việc cũng như những chế tài xử lý vi phạm ứng xứ và có cơ chế khen thưởng đối với cá nhân, tập thể thực hiện tốt…
- Ngoài ra Trung tâm còn được UBND tỉnh Bình Dương quan tâm, hỗ trợ trong việc xây dựng hệ thống thông tin quản lý, công nghệ thông tin, xây dựng phần mềm chuyên dụng để hỗ trợ các công việc chuyên môn được giao.
Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại Công ty dịch vụ Mobifone Khu vực 3 – Chi nhánh Tổng công ty Viễn thông Mobifone
MobiFone được thành lập ngày 16/4/1993 với tên gọi ban đầu là Công ty thông tin di động. Ngày 01/12/2014, Công ty được chuyển đổi thành Tổng công ty Viễn thông MobiFone, kinh doanh trong các lĩnh vực: dịch vụ viễn thông truyền thống, VAS, Data, Internet & truyền hình IPTV/cable TV, sản phẩm khách hàng doanh nghiệp, dịch vụ công nghệ thông tin, bán lẻ và phân phối và đầu tư nước ngoài.
Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3
Trụ sở chính tại TP. Ðà Nẵng.
Địa chỉ: Số 586 Nguyễn Hữu Thọ, phường Khuê Trung, quận Cẩm Lệ, TP. Đà Nẵng.
Địa bàn kinh doanh tại các tỉnh/TP: Đà Nẵng, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định.
– Thực hiện cơ chế tiền lương, tiền thưởng và các chính sách phúc lợi công bằng và đảm bảo thỏa mãn được nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần của NLĐ.
– Các hình thức phúc lợi được đa dạng hóa như: Tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, du lịch, khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên…
– Văn hóa ứng xử: Văn hóa ứng xử của Mobifone thực hiện theo chuẩn mực lãnh đạo gương mẫu, nhân viên chuyên nghiệp, thân thiện, nhiệt tình; Nhân viên trung thực và giữ lời hứa với khách hàng.
- Công tác đào tạo và phát triển: Các cán bộ của Mobifone liên tục được tham gia đào tạo toàn diện, từ lao động mới được tuyển dụng đến những cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ lâu năm.
– Về công tác bổ nhiệm các vị trí quản lý chủ chốt, các vị trí lãnh đạo được Mobifone xây dựng rõ ràng và có lộ trình xem xét bổ nhiệm đối với từng cá nhân có triển vọng.
– Cơ sở vật chất được Mobifone không ngừng đầu tư, đổi mới để đáp ứng yêu cầu của công việc trong môi trường công nghệ cao, luôn chú trọng cải thiện môi trường làm việc, chú trọng xây dựng phát triển thương hiệu, phát triển các sản phẩm, dịch vụ…
Bài học rút ra cho Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng
Từ những kinh nghiệm về tạo động lực làm việc tại Trung tâm Dịch vụ
việc làm Bình Dương và Công ty dịch vụ Mobifone Khu vực 3, bài học rút ra cho Trung tâm Dịch vụ việc làm Đà Nẵng là:
- Cần hoàn thiện chính sách tiền lương, tiền công trong đơn vị, trả lương phù hợp với năng lực làm việc của từng cán bộ, thực hiện chính sách lương, thưởng một cách công khai, minh bạch. Luôn ghi nhận sự đóng góp của từng cá nhân để kịp thời có sự khen thưởng xứng đáng giúp khích lệ, tạo động lực làm việc.
- Quan tâm chú trọng hơn đến công tác tuyển dụng và các chính sách thu hút, giữ chân nhân tài, để từ đó nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực của Trung tâm và cần có chế độ lương, thưởng tương xứng với sự đóng góp, cống hiến của họ.
- Trung tâm cần làm tốt công tác đào tạo nâng cao tŕnh độ chuyên môn, để NLĐ có đủ trình độ, năng lực đáp ứng được yêu cầu công việc, thực hiện tốt công việc được giao. Bên cạnh đó cần bố trí NLĐ vào vị trí việc làm phù hợp với trình độ chuyên môn của họ, để họ có thể phát huy hết khả năng và cống hiến cho đơn vị.
- Quan tâm, chăm lo đến đời sống tinh thần cho NLĐ, đẩy mạnh các hoạt động tập thể để giúp gắn kết các các bộ với Trung tâm, thông qua các hoạt động thể thao, du lịch để các cán bộ trong Trung tâm được nghỉ ngơi, thư giãn giúp tăng sức khỏe và tinh thần làm việc. Làm tốt công tác này sẽ tạo được động lực lớn cho NLĐ, giữ chân, thu hút lao động và tăng hiệu quả làm việc của NLĐ.
- Xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện, bởi hiện nay đa số thời gian của NLĐ là dành cho cơ quan, công việc vì thế Trung tâm cần tạo được một môi trường làm việc hiện đại, thân thiện giúp NLĐ có hứng thú với công việc, tăng động lực làm việc.
Trong chương 1, tác giả đã tập trung nghiên cứu hệ thống cơ sở lý luận về viên chức, đơn vị sự nghiệp công lập và nhu cầu, động cơ, tạo động lực làm việc cho NLĐ trong đơn vị sự nghiệp công lập cũng như Trung tâm Dịch vụ việc làm Thành phố Đà Nẵng.
Tạo động lực bao gồm các nội dung là: Xác định nhu cầu của NLĐ, lựa chọn các giải pháp thỏa mãn nhu cầu của NLĐ, đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của NLĐ. Đây là ba nội dung quan trọng và không thể thiếu của hoạt động tạo động lực làm việc. Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra các học thuyết có liên quan đến tạo động lực làm việc như Hệ thống nhu cầu của Maslow, thuyết kỳ vọng của Vroom, thuyết công bằng của Adams. Từ các học thuyết đó, tác giả đã đi tìm hiểu và làm rõ nội dung tạo động lực làm việc trong một đơn vị sự nghiệp công lập cần những gì? Vấn đề quan trọng của tạo động lực làm việc đó là xác định nhu cầu, tuy nhiên việc tìm hiểu và đề ra được những phương án phù hợp với nhu cầu của NLĐ, tạo cho NLĐ sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì cũng không thể bỏ qua các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc.
Tác giả đã tìm hiểu, tham khảo kinh nghiệp tạo động lực làm việc tại Trung tâm Dịch vụ việc làm tỉnh Bình Dương và Công ty dịch vụ Mobifone Khu vực 3 để rút ra những bài học kinh nghiệm thực tế từ hoạt động của hai đơn vị trên, những bài học đó là cơ sở để Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng có thể đề ra phương hướng, giải pháp riêng đối với đơn vị mình nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc tại đơn vị, giúp Trung tâm ngày càng phát triển hơn nữa.
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỆC LÀM THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
Tổng quan về Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng
Quá trình hình thành và phát triển
Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng
Chức năng
Nhiệm vụ
Cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ và quyền hạn
Phân tích thực trạng tạo động lực LÀM VIỆC tại Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng
D:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\DE CUONG DE AN 2024/ Tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Trung tâm Dịch vụ việc làm thành phố Đà Nẵng
