Tạo động lực làm việc cho cán bộ – nhân viên tại Tổng Công ty

Tạo động lực làm việc cho cán bộ – nhân viên tại Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam – Chi nhánh Khai thác Đường sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng

1. Lý do chọn đề tài

Ngoài việc đáp ứng yêu cầu về vật chất, những đãi ngộ mang tính phi vật chất như ủng hộ tinh thần nhân viên, quan tâm đến đời sống của người lao động lại là nguồn động lực vô cùng lớn tác động tới tâm huyết của nhân viên đối với Công ty. Có thể nói việc Tạo động lực làm việc cho người lao động trong giai đoạn kinh tế thị trường mở như ngày nay cần phải đặc biệt trú trọng và đầu tư một cách cần thiết, khoa học và kịp thời. Khi một cá nhân có động lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc và làm việc một cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Vì vậy, tạo động lực cho nhân viên trở thành vấn đề đáng quan tâm hơn hết của mọi tổ chức. Nhà quản lý muốn đạt được mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay mọi mục tiêu khác trong tổ chức thì nhất thiết là phải tạo được động lực cho nhân viên của mình.

Hiện nay, Tổng Công Ty Đường Sắt Việt Nam – Chi Nhánh Khai Thác Đường Sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng đã xây dựng được lực lượng lao động có chuyên môn và kinh nghiệm tốt. Tuy nhiên động lực làm việc của người lao động chưa cao. Điều này thể hiện ở chỗ tỷ lệ thôi việc còn cao, tiến độ thực hiện công việc còn chậm, tinh thần tự giác và cam kết thực hiện tốt công việc của người lao động thấp. Hiện tượng này đã ảnh hưởng tới tình hình kinh doanh của Công ty trong thời gian gần đây. Điều này trong dài hạn có thể là nguyên nhân chính khiến công ty mất uy tín với khách hàng và giảm năng lực cạnh tranh trên thị trường kinh doanh.

Nhận thức được vai trò quan trọng của tạo động lực làm việc đối với sự phát triển của doanh nghiệp, Tổng Công Ty Đường Sắt Việt Nam – Chi Nhánh Khai Thác Đường Sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng luôn coi trọng công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Tuy nhiên, Các hoạt động tạo động lực làm việc của công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế, đòi hỏi ban lãnh đạo công ty phải quan tâm thường xuyên hơn cho phù hợp với sự thay đổi trong tình hình mới. Xuất phát từ những lý do trên, tác giả lựa chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho cán bộ – nhân viên tại Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam – Chi nhánh Khai thác Đường sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng” làm thạc sĩ của mình, với mong muốn có thể đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện các công cụ đãi ngộ, nâng cao hơn nữa động lực cho cán bộ công nhân viên trong Công ty.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực hiện công tác tạo động lực tại Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam – Chi nhánh Khai thác Đường sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng, luận văn đề xuất giải pháp thiết thực, khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực về tạo động lực lao động tại Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam – Chi nhánh Khai thác Đường sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng.

2.2. Mục tiêu cụ thể

– Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho lao động trong doanh nghiệp;

– Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho CBNV tại Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam – Chi nhánh Khai thác Đường sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng; chỉ rõ những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân hạn chế của công tác này tại Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam – Chi nhánh Khai thác Đường sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng;

– Đề xuất giải pháp thiết thực, khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực về tạo động lực lao động tại Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam – Chi nhánh Khai thác Đường sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho CBNV Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam – Chi nhánh Khai thác Đường sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng.

3.2. Phạm vi nghiên cứu:

* Về không gian: Nghiên cứu tại Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam – Chi nhánh Khai thác Đường sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng.

* Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu và sử dụng dữ liệu trong giai đoạn trong giai đoạn từ năm 2019 – 2021 để phân tích, đánh giá trong quá trình nghiên cứu, từ đó đưa ra các giải pháp cho thời gian đến.

4. Phương pháp nghiên cứu

– Phương pháp thống kê

– Phương pháp phân tích tổng hợp

– Phương pháp mô tả

– Phương pháp điều tra xã hội học

5. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

5.1. Tình hình nghiên cứu tại nước ngoài.

5.2. Tình hình nghiên cứu trong nước

6. Kết cấu đề tài luận văn

Ngoài mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho CBNV tại Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam – Chi nhánh Khai thác Đường sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng.

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho CBNV tại Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam – Chi nhánh Khai thác Đường sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm cơ bản

1.1.1. Nhu cầu

Ở bất kì xã hội nào thì việc xác nhận nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu của con người nói chung và con người lao động nói riêng đều là động cơ thúc đẩy mọi hành vi của từng cá nhân, tập thể trong xã hội đó.

Nhu cầu trong cuộc sống của con người rất phong phú và đa dạng. Nó có tính lịch sử và giai cấp rõ rệt. Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất, tinh thần trong xã hội đó. Hệ thống nhu cầu của con người hết sức đa dạng, phong phú và thường xuyên được nâng lên ở mức cao hơn. Theo đó, nhu cầu vật chất có trước, nhu cầu tinh thần có sau.

1.1.2. Động cơ

Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động con người, của cộng đồng, của xã hội; là động lực thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra. Động cơ còn là sự phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước muốn, mong muốn mang lại trạng thái kích thích làm việc hay thúc đẩy các hành động lao động. Một người có động cơ làm việc tích cực sẽ duy trì được tốc độ làm việc, nỗ lực kiên trì phấn đấu để đạt được mục đích, dự định của mình.

1.1.3. Lợi ích

Lợi ích là kết quả mà con người nhận được thông qua các hoạt động của bản thân, cộng đồng, tập thể và xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu bản thân” [9, tr.217]. Lợi ích là tổng thể các giá tị vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhận được từ tổ chức. Như vậy, có thể hiểu lợi ích là mức độ thỏa mãn các nhu cầu về vật chất, tinh thần của con người trong các điều kiện nhất định.

1.1.4. Động lực lao động

Động lực lao động được hiểu là sự khao khát tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường sự nỗ lực trong công việc để đạt được những mục tiêu chung của tổ chức [2, tr.87].

Động lực lao động càng mạnh thì sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm đối với công việc ngày càng cao, càng giúp người lao động vươn tới sự quyết tâm để đạt được mục tiêu với một năng suất và hiệu quả cao trong công việc. Vì lý do đó mà các nhà quản trị phải tìm mọi cách để tạo động lực làm việc.

1.1.5. Tạo động lực lao động

Tùy từng cách tiếp cận khác nhau mà các tác giả đưa ra các khái niệm khác nhau về tạo động lực lao động.

Trong phạm vi luận văn này, tác giả sử dụng khái niệm tạo động lực theo Giáo trình quản trị nhân lực 2 do PGS.TS Lê Thanh Hà chủ biên (2011) được xuất bản tại nhà xuất bản lao động – xã hội để nghiên cứu. Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức

1.2. Các học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động

1.2.1. Các học thuyết về hệ thống nhu cầu của con người

1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

1.2.3. Học thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams

1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động

1.3.2. Các biện pháp tạo động lực lao động

1.3.3. Đánh giá mức độ tạo động lực cho người lao động

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.4.1. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.4.1.1. Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức

1.4.1.2. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.1.3. Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của chủ doanh nghiệp

1.4.1.4. Đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động của Công ty

1.4.1.5. Các yếu tố thuộc về người lao động

1.4.2. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.4.2.1. Các yếu tố thuộc về thị trường lao động

1.4.2.2. Tình trạng của nền kinh tế

1.4.2.3. Các quy định của Nhà nước về lao động

1.4.2.4. Chính sách tạo động lao động của tổ chức khác

1.5. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số công ty ở Việt Nam và bài học rút ra cho Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam – Chi nhánh Khai thác Đường sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng

1.5.1. Kinh nghiệm tạo động lực lao động ở một số công ty trong ngành

1.5.2. Những bài học rút ra có thể áp dụng tại Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam – Chi nhánh Khai thác Đường sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CBNV

TẠI TỔNG CÔNG TY ĐƯỜNG SẮT VIỆT NAM – CHI NHÁNH KHAI THÁC ĐƯỜNG SẮT NGHĨA BÌNH

GA ĐÀ NẴNG

2.1. Khái quát về Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam – Chi nhánh Khai thác Đường sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty

2.1.3. Đặc điểm hoạt động của Chi nhánh ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc

Tính đến năm 2021, các mặt hoạt động của Chi nhánh đã đi vào ổn định. Có thể nói công ty có mức tăng trưởng khá ổn định qua các năm, làm ăn có lãi và hoạt động có hiệu quả trong những năm gần đây. Vì thế, công tác trả lương, thưởng của người lao động luôn giữ ổn định và phát triển, công ty trả lương, thưởng đều, không nợ lương, các quỹ phúc lợi và dịch vụ được trích từ lợi nhuận sau thuế cũng sẽ được tăng cường, đóng góp được thêm vào nguồn thu nhập của người lao động.

2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho CBNV tại Tổng Công Ty Đường Sắt Việt Nam – Chi Nhánh Khai Thác Đường Sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng

2.2.1. Phân tích quá trình xác định nhu cầu của người lao động

Lãnh đạo Chi nhánh có quan điểm về tạo động lực lao động là thực hiện tốt các chế độ, chính sách về quản lý và sử dụng nhân lực như thực hiện trả lương đúng thời hạn cho người lao động, đáp ứng đúng các chính sách đãi ngộ theo luật pháp quy định… sẽ tạo được động lực cho người lao động. Đây là một hạn chế trong tạo động lực lao động của công ty. Do đó, cần xác định được nhu cầu của từng loại lao động trong Chi nhánh sẽ có biện pháp kích thích đúng hơn, trúng hơn, hiệu quả tạo động lực làm việc sẽ cao hơn.

Để có cơ sở phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho CBNV tại Chi nhánh và làm cơ sở đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc, Tác giả đã tiến hành điều tra bằng phiếu bảng hỏi để xác định nhu cầu của CBNV và đánh giá của CBNV về các hoạt động tạo động lực làm việc tại Chi nhánh.

Kết quả điều tra bằng phiếu bảng hỏi cho thấy, nhu cầu có thu nhập cao là nhu cầu lớn nhất của đại bộ phận CBNV, tiếp đến là nhu cầu có công việc ổn định, điều kiện làm việc tốt, có cơ hội thăng tiến,…

Kết quả khảo sát cũng cho thấy sự khác biệt về nhu cầu giữa các loại lao động đảm nhận các vị trí công việc khác nhau trong doanh nghiệp. Đối với công nhân, nhu cầu về mức thu nhập cao được đánh giá là nhu cầu quan trọng bậc nhất với họ, tiếp theo là nhu cầu về điều kiện làm việc tốt, công việc ổn định và công việc phù hợp với khả năng. Nhóm nhu cầu về cơ hội thăng tiến và cơ hội khẳng định mình xếp ở mức ít quan trọng (mức 8,9).

2.2.2. Phân tích thực trạng các biện pháp tạo động lực làm việc

2.2.2.1. Tạo động lực thông qua hệ thống kích thích vật chất

Phương thức trả lương: Hàng tháng, Chi nhánh công ty căn cứ vào biểu điểm phân loại phòng ban, bộ phận để giao khoán hệ số tiền lương cho cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, nhân viên. Trong đó, phòng loại I bao gồm phòng kinh doanh, phục vụ khách nghỉ, phòng dịch vụ ăn uống, quản lý dự án; Phòng loại II bao gồm phòng tổ chức hành chính, văn phòng Đảng ủy, phòng dịch vụ. Nhân viên nghiệp vụ nhóm I bao gồm nhân viên kế toán, nhân viên quản lý dự án; Nhân viên nghiệp vụ nhóm II bao gồm nhân niên nghiệp vụ của các phong thuộc nhóm II.

Để đánh giá về mức độ công bằng và hiệu quả trong trả lương tại Chi nhánh công ty, tác giả đã tiến hành khảo sát bằng phiếu bảng hỏi. Kết quả khảo sát cho thấy có 29,59% CBNV đồng ý, 18,37% không đồng ý, 52,04% có câu trả lời là bình thường. Điều này cho thấy vẫn còn một số lượng không nhỏ CBNV trả lời phiếu cho rằng trả lương của công ty chưa thực sự công bằng và hiệu quả. Nguyên nhân họ cảm thấy chưa được công bằng và không thích thích làm việc chủ yếu là do nhận thấy công ty chưa có hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc cụ thể nên tiền lương nhiều khi chưa phản đúng kết quả làm việc trong tháng của họ.

– Xét về mức tiền lương, thu nhập bình quân: Thu nhập bình quân của Tổng Công Ty Đường Sắt Việt Nam – Chi Nhánh Khai Thác Đường Sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng khá cao và tăng nhanh qua các năm. Cụ thể, thu nhập bình quân năm 2019 chỉ là 6,95 triệu đồng, năm 2020 là 7,788 triệu đồng và năm 2021 tăng lên đạt 8,424 triệu đồng. So với mức thu nhập bình quân của các loại hình doanh nghiệp khác cho thấy Tổng Công Ty Đường Sắt Việt Nam – Chi Nhánh Khai Thác Đường Sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng có mức thu nhập bình quân khá cao, cao hơn so với mặt bằng tiền lương, thu nhập của các doanh nghiệp trên địa bàn.

Tiền thưởng

* Thưởng hoàn thành công việc

Đây là hình thức thưởng đối với những cá nhân, tập thể hoàn thành đúng thời hạn công việc quy định, hoặc có thể hoàn thành sớm hơn dự kiến nhưng phải đảm bảo được chất lượng công việc. Hình thức này sẽ khuyến khích người lao động làm việc hăng say hơn, có trách nhiệm hơn, đảm bảo hiệu quả kinh doanh đạt mức và vượt mức kế hoạch đề ra.

* Thưởng đột xuất do đạt thành tích xuất sắc

Điều kiện khen thưởng:

– Đối với cá nhân: có sáng kiến cải tiến kĩ thuật, có biện pháp tiết kiệm chi phí so với định mức kế hoạch đã dự kiến ban đầu, có biện pháp quản lý đem lại hiệu quả cao trong thực tế, hoàn thành xuất sắc các kế hoạch được giao.

– Đối với tập thể: hoàn thành xuất sắc kế hoạch được giao về mặt tiến độ, chất lượng và hiệu quả.

Mức thưởng: Với cá nhân: tối đa không quá 1 triệu đồng/người/lần.

Với tập thể: tối đa không quá 5 triệu đồng/đơn vị/lần.

Mức thưởng trên có thể thay đổi tùy thuộc vào đặc điểm, tình hình kinh doanh từng giai đoạn và mức độ thành tích đạt được của cá nhân hay tập thể.

* Thưởng do đạt các chỉ tiêu, danh hiệu của phong trào thi đua.

– Với cá nhân: đạt lao động tiên tiến cấp công ty được thưởng ½ tháng lương, đạt chiến sĩ thi đua lao động giỏi cấp ngành được thưởng 1 tháng lương.

– Với tập thể: tập thể lao động tiên tiến cấp công ty được thưởng 4-5 triệu đồng; tập thể lao động xuất sắc cấp ngành được thưởng 5-7 triệu đồng.

Đánh giá của CBNV về tính hiệu quả, kích thích làm việc cho thấy có 12,25% rất đồng ý, có 46,94% CBNV đồng ý cho rằng tiền thưởng của Chi nhánh công ty có tính kích thích CBNV làm việc tích cực, hiệu quả và chỉ có 4,08% ý kiến cho rằng tiền thưởng chưa đem lại hiệu quả và chưa kích thích CBNV làm việc tích cực. Khi được hỏi thì vẫn còn nhiều CBNV cho rằng các chế độ tiền thưởng của Chi nhánh công ty chưa hiệu quả và chưa có tính kích thích vì việc đánh giá thi đưa xét thưởng còn chưa tốt, chưa có hệ thống tiêu chí đánh giá cụ thể nên nhiều khi tiền thưởng còn chưa phản ánh đúng mức độ hoàn thành, cống hiến của CBNV (Kết quả cụ thể tại hình 2.5).

* Phúc lợi, dịch vụ

– Tổ chức thực hiện các phúc lợi, dịch vụ bắt buộc

Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn, bảo hiểm thất nghiệp: Hàng tháng, công ty đóng bảo hiểm xã hôi bằng 18% tổng quỹ tiền lương, 3% bảo hiểm y tế, 2% kinh phí công đoàn, 1% bảo hiểm thất nghiệp. Người lao động đóng bảo hiểm xã hội 8%, đóng bảo hiểm y tế 1,5%, đóng bảo hiểm thất nghiệp 1%.

Số người tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp của Chi nhánh công ty đến hiện tại là 100%.

* Tổ chức thực hiện phúc lợi, dịch vụ tự nguyện.

Trong năm 2021 vừa qua, quỹ phúc lợi của công ty đã sử dụng như sau:

– Phúc lợi ngày lễ, tết truyền thống

– Một số phúc lợi, dịch vụ khác.

Như vậy, so với tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và các khoản phúc lợi tuy có gia trị nhỏ hơn nhưng cũng đóng góp một phần không nhỏ tạo nên thu nhập của CBNV giúp CBNV nhiều hơn trong việc trang trải và lo toan cho cuộc sống.

2.2.2.2. Tạo động lực thông qua thông qua hệ thống kích thích tinh thần

* Công tác quy hoạch, sử dụng cán bộ quản lý

Công tác quy hoạch cán bộ quản lý của Chi nhánh công ty được thực hiện theo quy chế. Quy chế quy hoạch được xây dựng trên cơ sở chiến lược phát triển của Chi nhánh công ty, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và các nhiệm vụ trọng tâm khác; quy hoạch cán bộ trên cơ sở thực trạng của đội ngũ CBQL, tiêu chuẩn từng chức danh. Chi nhánh công ty có quy chế giao cho phòng ban có chức năng và quyền hạn (Phòng Tổ chức nhân sự) để kiểm tra, khảo sát, lựa chọn cán bộ, lập quy hoạch và tổ chức đào tạo bồi dưỡng.

* Phân công, bố trí công việc

Công tác phân công lao động của Chi nhánh công ty đã hướng tới sử dụng lao động hợp lý, phát huy hết sở trường của CBNV, giúp họ đảm đương những vị trí phù hợp từ đó gia tăng hứng thú và động lực làm việc.

Kết quả khảo sát tại bảng 2.4 cho thấy CBNV khá hài lòng với công việc hiện tại, hài lòng với sự phân công bố trí công việc theo khả năng, sở trường, chức trách nhiệm, Cụ thể, các yếu tố được CBNV đánh giá mức độ hài lòng là:

– Nhiệm vụ, trách nhiệm được phân công rõ ràng, hợp lý: mức độ “rất hài lòng” và “hài lòng” chiếm tới 65,87%

– Hiểu rõ nhiệm vụ, yêu cầu công. việc: được đánh giá rất cao với mức độ “rất hài lòng”, “hài lòng” là 79,8%

– Khối lượng công việc hợp lý: đạt tỷ lệ hài lòng và rất hài lòng là 68,40%

– Tiêu chí ít làm hài lòng người lao động nhất là “công việc thú vị, thử thách” khi có tới 52,74% số người đươc hỏi “không hài lòng” và “chưa hài lòng”.

* Đánh giá thực hiện công việc

Hiện nay, Chi nhánh công ty cũng rất quan tâm đến việc đánh giá và đã thực hiện đánh giá thực hiện công việc để phân loại mức độ hoàn thành công việc (Loại A, B) để làm căn cứ trả lương. Tuy nhiên, cho đến nay Chi nhánh vẫn chưa xây dựng được hệ thống tiêu chí đánh giá cụ thể, lượng hóa bằng điểm. Hoạt động đánh giá chủ yếu do các phòng tự họp, bình bầu, xếp loại nhân viên nên còn mang tính cảm tính. Hoạt động đánh giá đã được triển khai thường xuyên trên các cơ sở sau:

– Thời gian và chu kỳ đánh giá: đánh giá vào cuối tháng và với chu kỳ 01 tháng/1 lần

– Khi tiến hành đánh giá, các phòng ban thường căn cứ vào các tiêu chí đánh giá

– Phương pháp đánh giá: Các phòng, ban họp và tự triển khai đánh giá theo các tiêu chí nêu trên.

Kết quả khảo sát ở bảng 2.5 cho thấy CBNV còn chưa hài lòng về đánh giá thực hiện công việc của Chi nhánh công ty khi có 32,53% số người lựa chọn, bên cạnh đó cũng có 14,74% trong tổng số người được hỏi “không hài lòng” về ĐGTHCV và 18,89% trong tổng số người được hỏi chỉ mới “tương đối hài lòng” về ĐGTHCV. Về nguyên nhân dẫn đến “chưa hài lòng” và “không hài lòng” là do tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng và thiếu thông tin phản hồi (có 45,37% người trả lời phiếu cho rằng do tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, hợp lý và có 49,47% người trả lời phiếu cho rằng do thiếu thông tin phản hồi).

* Đào tạo và phát triển nhân lực

Về chính sách hỗ trợ đào tạo, từ trước đến nay Chi nhánh công ty chưa có một chính sách cụ thể, ổn định về đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên. Đối với cán bộ quản lý, đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý của công ty lâu nay được tiến hành theo kế hoạch, quy hoạch cán bộ với số lượng không nhiều, xuất hỗ trợ ít ỏi. Các cán bộ trong diện quy hoạch sẽ được bồi dưỡng về lý luận chính trị, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, giao các nhiệm vụ quản lý để tích lũy kinh nghiệm và nắm bắt công việc từ diện hẹp đến diện rộng, từ chức vụ thấp đến chức vụ cao hơn.

Đối với, cán bộ chuyên môn, nhân viên trong Chi nhánh công ty, công tác đào tạo còn chưa được quan tâm nhiều, đối tượng còn thu hẹp, chưa mở rộng đối tượng được đào tạo trong doanh nghiệp. Vì vậy, số lượng các khóa đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức, kỹ năng cho CBNV Chi nhánh công ty không nhiều, chất lượng đào tạo không cao, chưa đem lại nhiều hiệu quả. Hình 2.6 cho thấy chỉ có 22,86% người trả lời phiếu cảm thấy hài lòng, trong khi có đến 25,26% không hài lòng và có đến 51.53% ý kiến là bình thường. Điều này cho thấy CBNV chưa thực sự hài lòng về các hoạt động đào tạo, phát triển nhân lực của Chi nhánh công ty, một số lớn chỉ chấp nhận hoạt động đó nhưng không hài lòng.

* Môi trường và điều kiện lao động tại nơi làm việc

Môi trường làm việc có ảnh hưởng không nhỏ đến tâm lý và động lực lao động của CBNV, môi trường làm việc tốt sẽ kích thích CBNV, môi trường làm việc không tốt sẽ ảnh hưởng đến tâm lý và làm cho CBNV cảm thấy mệt mỏi, không thoải mái, không phát huy được tốt nhất những khả năng của mình.

– Điều kiện lao động: Tại Tổng Công Ty Đường Sắt Việt Nam – Chi Nhánh Khai Thác Đường Sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng, CBNV chủ yếu làm việc tại văn phòng nên mỗi phòng đều được bố trí rất hợp lý, phù hợp với tính chất từng công việc. Văn phòng của các phòng ban luôn được dọn dẹp vệ sinh thoáng mát, bố trí các máy móc thiết bị hiện đại phục vụ cho công việc của các nhân viên. Chi nhánh cũng cung cấp đầy đủ điện nước, nơi nghỉ ngơi, giải quyết các nhu cầu cần thiết nhằm đảm bảo sức khỏe cho người lao động, yên tâm công việc nâng cao hiệu quả làm việc.

– Bảo hộ lao động: các thiết bị phòng cháy chữa cháy được bố trí với mật độ đều ở hành lang các phòng làm việc và được kiểm tra định kỳ đúng quy định. Các thiết bị điện được sắp xếp gọn gàng, an toàn, đi theo hệ thống và có bộ phân cách điện tốt. Chi nhánh luôn quan tâm cải thiện điều kiện lao động của CBNV để tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người lao động khi thực hiện công việc.

– Về thời gian làm việc, Chi nhánh có quy định rõ ràng thời gian làm việc như sau:

Thời gian làm việc: 24 ngày công chế độ trong 1 tháng (chưa tính thời gian nghỉ theo chế độ quy định). CBNV phải đảm bảo hoàn thành khối lượng, chất lượng công việc theo chức trách, nhiệm vụ được giao.

– Thời gian nghỉ ngơi: Chi nhánh công ty quy định CBNV được nghỉ trưa từ 11h00 đến 13h00 và mỗi tháng người lao động được nghỉ phép 1 ngày nhận nguyên lương. Các ngày nghỉ hưởng nguyên lương khác tuân theo quy định của Pháp luật.

Kết quả từ phiếu khảo sát cho thấy công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc đều được đánh giá cao từ phía CBNV. Có 26.56% rất đồng ý, 46.72% đồng ý và chỉ có 26.72% cảm thấy bình thường. Điều này cho thấy tổ chức và phục vụ nơi làm việc được đảm bảo tốt cho người lao động trong quá trình làm việc.

* Xây dựng bầu không khí và tạo tâm lý làm việc

Lãnh đạo Chi nhánh luôn quan tâm, tạo mối quan hệ tốt đẹp với CBNV, góp phần tạo sự ấm cúng, thân thiết, hiểu nhau trong khi làm việc. Điều này giúp CBNV thấy rằng họ có thể hiểu được công ty, đóng góp ý kiến phát triển tổ chức.

Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về bầu không khí tâm lý làm việc cho thấy có 17,3% cảm thấy bình thường, 26,57% rất đồng ý và đồng ý có 56.13%. Điều đó cho thấy, CBNV thực sự cảm thấy hài lòng với bầu không khí làm việc tại đơn vị. Điều này tạo được động lực làm việc và gắn bó lâu dài của CBNV với tổ chức. Từ đó, mối quan hệ và hợp tác giữa CBNV với nhau, với cấp cao diễn ra tốt đẹp, công việc thực hiện trôi chảy.

2.2.3. Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu cho CBNV tại Tổng Công Ty Đường Sắt Việt Nam – Chi Nhánh Khai Thác Đường Sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng

Chi nhánh công ty đã quan tâm, thực hiện chính sách tạo động lực làm việc bằng lương, thưởng kịp thời, vì vậy đã đạt được những kết quả nhất định tạo ra năng suất lao động và hiệu quả công việc, đơn vị ngày càng khẳng định được thương hiệu và vị trí của mình trong ngành.

Các hoạt động tạo động lực vật chất đã được nâng lên, lương của CBNV trong đơn vị đã đảm bảo cuộc sống trung bình cho mỗi CBNV và gia đình họ. Cách tính lương đảm bảo công bằng và công khai, tiền lương của CBNV gắn chặt với số ngày công làm việc của họ do đó đã khuyến khích họ chăm chỉ làm việc. Hình thức trả lương của đơn vị tương đối phù hợp có tác dụng khuyến khích việc nâng cao hiệu quả sử dụng thời gian lao động.

Các hoạt động tạo động lực thông qua yếu tố tinh thần được cải thiện, công tác thi đua khen thưởng của Chi nhánh được thực hiện công khai, các chỉ tiêu khen thưởng rõ ràng, đảm bảo minh bạch, đã kịp thời ghi nhận thành tích của CBNV nên có tác dụng kích thích rất lớn sáng tạo, sự nỗ lực phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ của CBNV.

2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho CBNV tại Tổng Công Ty Đường Sắt Việt Nam – Chi Nhánh Khai Thác Đường Sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng

2.3.1. Những thành tựu đạt được

• Thứ nhất: Các chính sách về tài chính. Hệ thống tiền lương và phúc lợi xã hội của công ty được xây dựng một cách bài bản chi tiết. Quy chế tiền lương phù hợp với tình hình hoạt động của doanh nghiệp và dựa trên quy định hiện hành của Chính phủ.
• Thứ hai: Cơ hội thăng tiến. Công ty đã xây dựng được lộ trình phát triển nghề nghiệp một cách rõ ràng, định hướng phát triển cho mỗi người lao động dựa vào quy chế làm việc của từng phòng, từng đơn vị.
• Thứ ba: Đội ngũ lãnh đạo. Lãnh đạo công ty là người giỏi có nhiệt huyết, đam mê và khao khát làm việc. Cũng chính vì lý do đó, doanh nghiệp thu hút được một lượng cán bộ có trình độ cao và chuyên môn giỏi.
• Thứ tư: Văn hóa tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp của công ty được xây dựng từ những người trẻ và nhiệt huyết đã tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, hòa đồng và vui vẻ.
• Thứ năm: Cân bằng giữa đời sống và công việc. Công ty đã xây dựng những buổi dã ngoại, tham quan và du lịch cho toàn bộ cán bộ nhân viên và gia đình để kết nối toàn bộ cán bộ nhân viên công ty và gia đình. Các chế độ tài chính cũng như quỹ thời gian nghỉ phép cho mỗi NLĐ được xây dựng trên những nghiên cứu và quy định của Nhà nước.

2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân

2.3.2.1. Tồn tại

• Thứ nhất: Hạn chế về tạo động lực thông qua tiền thưởng.
• Thứ hai: Hạn chế về đào tạo.
• Thứ ba: Công tác đánh giá chất lượng công việc chưa rõ ràng, không làm rõ được chức năng nhiệm vụ của từng NLĐ.
• Thứ tư: Điều kiện và môi trường làm việc về cơ bản Công ty đã đáp ứng được rất tốt yêu cầu về cơ sở vật chất và kỹ thuật, đặc biệt đối với CBNV khối lao động gián tiếp và bán gián tiếp.
• Thứ năm: Việc sắp xếp bố trí nhân lực lại công ty còn một số hạn chế chưa đảm bảo được tính linh hoạt và mềm dẻo.

2.3.2.2. Nguyên nhân

• Việc triển khai thực hiện đường lối, chủ trương của Đảng, của Tổng LĐLĐVN về công tác cán bộ nhiều lúc, nhiều nơi chưa tốt, việc phát huy năng lực cán bộ quản lý vẫn chưa được quan tâm đúng mức, thể hiện trong công tác cán bộ như quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng, chính sách bổ nhiệm sử dụng chưa hòan thiện, đồng bộ.
• Công tác phân tích công việc của đơn vị chưa được thực hiện hoàn chỉnh dẫn đến việc bố trí và sử dụng nhân lực tại một số vị trí CBNV chưa hợp lý.
• Trong thời gian gần đây tình hình giả cả sinh hoạt có biến động rất lớn, làm cho lương thực tế của CBNV bị giảm. Đơn vị cần xem xét đến vấn đề này để có chính sách thích ứng nhằm tạo động lực làm việc.
• Chi nhánh công ty chưa xây dựng được quy chế đào tạo, kinh phí đầu tư cho đào tạo còn ít, kế hoạch đào tạo được lập nhưng không đủ kinh phí và hằng năm chỉ đưa ra một mức chi phí nhất định cho công tác đào tạo.
• Đội ngũ cán bộ phòng tổ chức còn thiếu và yếu dẫn đến việc xây dựng các chế độ chính sách nhân sự còn hạn chế.

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CBNV

TẠI TỔNG CÔNG TY ĐƯỜNG SẮT VIỆT NAM – CHI NHÁNH KHAI THÁC ĐƯỜNG SẮT NGHĨA BÌNH GA ĐÀ NẴNG

3.1. Cơ sở tiền đề

3.1.1. Mục tiêu hoạt động

3.1.2. Phương hướng kinh doanh đến năm 2030

3.1.3. Phương hướng về tạo động lực làm việc

3.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho CBNV tại Tổng Công Ty Đường Sắt Việt Nam – Chi Nhánh Khai Thác Đường Sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng

3.2.1. Triển khai nghiên cứu xác định nhu cầu của người lao động

Hiện nay, công ty chưa thực sự tiến hành xác định nhu cầu của người lao động. Mỗi người lao động có những lý do khác nhau khi làm việc, và hầu hết tất cả chúng ta đều làm việc bởi vì có thể đạt được điều mình cần trong công việc. Mà nhu cầu của con người thì đa dạng. Những thứ ta đạt được hay không đạt được đều ảnh hưởng trực tiếp tới tinh thần, động lực và chất lượng cuộc sống của mỗi người. Chính vì vậy, việc xác định nhu cầu của người lao động cần được tiến hành một cách thường xuyên và chuyên nghiệp. Các nghiệp vụ này cần phải được thể chế hóa bằng chính sách của công ty. Lãnh đạo công ty cần nhận thức đây là một việc làm hết sức cần thiết để gìn giữ và phát triển nguồn lực quý giá nhất.

Để giải quyết vấn đề này, Công ty cần có những chính sách rõ ràng về việc tìm hiểu nhu cầu của nhân viên. Việc này có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau trong đó việc tiến hành các cuộc nghiên cứu, điều tra về nhu cầu và sự hài lòng của nhân viên, đối tượng điều tra được phân theo: độ tuổi, giới tính, trình độ, chuyên môn, vị trí công tác…. Qua đó, có thể giúp Lãnh đạo Công ty nhìn nhận một cách tương đối chính xác các nhu cầu của nhân viên để đưa ra các chính sách hợp lý.

3.2.2. Tạo động lực lao động về vật chất

3.2.2.1. Hoàn thiện tiền lương

? Mục tiêu: Thực hiện công thức trả lương mới giúp cho người lao động được thỏa mãn các nhu cầu của mình, ổn định cuộc sống. Tạo được sự công bằng, số tiền CBNV nhận được sẽ tương xứng với công sức mà họ bỏ ra, đánh giá năng lực rõ ràng. Điều này tạo động lực để họ cống hiến, quan tâm tới công việc, gắn bó với đơn vị lâu dài

? Nội dung

Tiền lương thực sự trở thành công cụ quan trị hữu hiệu và đòn bẩy kích thích năng suât lao động của NLĐ. Vì vậy, cần có những giải pháp tích cực trong quá trình cải tiến tiền lương:

Một là: phổ biến, giải thích rõ cho NLĐ hiểu về quy chế trả lương đang áp dụng của công ty, cách tính toán lương, xếp hệ số lương và chức danh… để NLĐ hiểu rõ về mức lương mà họ nhận, thấy được sự công bằng khi so sánh với thu nhập của những NLĐ khác.

Hai là: Thông qua trưng cầu ý kiến của NLĐ để biết được những điểm mạnh cần phát huy, cũng như những yếu điểm để khắc phục của chính sách tiền lương của doanh nghiệp thời điểm hiện tại.

Ba là: Xem xét chính sách tiền lương có tính đến sự biến động của chỉ số giá cả trên thị trường để ấn định mức lương, điều chỉnh lương theo mức lạm phát.

? Điều kiện thực hiện

Về phía đơn vị: Xây dựng chính sách tiền lương mới tạo điều kiện thuận lợi cho CBNV. Việc áp dụng chính sách này cần có bộ phận giám sát và kiểm tra chặt chẽ. Có sự phối hợp nhịp nhàng, chặt chẽ giữa các phòng ban trong công ty để đánh giá trung thực. Cử những cán bộ có năng lực giám sát, lập kế hoạch.

Về phía CBNV: Thực hiện tốt trách nhiệm của bản thân với công việc, ủng hộ chính sách của đơn vị, đóng góp ý kiến và hợp tác, phối hợp cùng cán bộ quản lý để có được hiệu quả cao nhất.

3.2.2.2. Hoàn thiện tiền thưởng

? Mục tiêu: Có được sự công bằng trong việc trả thưởng dựa trên sự ghi nhận về đóng góp tham gia vào các nhiệm vụ tại Chi nhánh công ty. Việc bình xét công khai, minh bạch, rõ ràng. Xây dựng hình thức trả thưởng hợp lý tạo tăng thêm thu nhập cho CBNV đảm bảo cuộc sống và nâng cao tin thần phấn đấu của người lao động thông qua việc đạt được các chỉ tiêu thưởng.

? Nội dung

Chi nhánh công ty nên đưa ra các tiêu chí rõ ràng, số ngày công được đảm bảo, khối lượng và chất lượng công việc cần phải đạt được, tinh thần trách nhiệm, kỷ luật khi thực hiện công việc. Công tác xét thưởng cần phải có sự dân chủ, công bằng giữa những CBNV trong đơn vị.

Công tác trả thưởng cuối năm cần điều chỉnh lại để đảm bảo trả thưởng công bằng, hiệu quả. Cụ thể, công thức phân phối tiền thưởng sẽ được đánh giá vào cuối năm và có thể điều chỉnh như sau

? Điều kiện thực hiện

Về phía đơn vị: Lãnh đạo cần lên kế hoạch tiến hành thực hiện cũng như kiểm tra giám sát chặt chẽ việc thực hiện trả thưởng tới các phòng, ban trong Chi nhánh công ty. Cử cán bộ có năng lực, chuyên môn để kiểm tra hướng dẫn việc thực hiện và tính toán thưởng công bằng tránh tình trạng thiên vị mà đánh giá sai kết quả. Có sự đánh giá từ việc theo dõi của phòng nhân sự và trưởng, phó phòng ban.

Về phía CBNV: Ủng hộ và thực hiện tốt các tiêu chí đã đề ra, phối hợp với các cán bộ chuyên trách và phòng ban, các CBNV khác để hoàn thành tốt nhiệm vụ cho việc đánh giá thưởng.

3.2.2.3. Hoàn thiện phúc lợi, phụ cấp

? Mục tiêu: Khuyến khích CBNV làm việc, bổ sung, bù đắp thêm thu nhập cho CBNV. Đảm bảo tính công bằng trong việc phân phối giúp CBNV gắn bó với đơn vị lâu dài. Thể hiện sự quan tâm và tôn trọng của đơn vị đến từng CBNV.

? Nội dung

Phúc lợi bắt buộc: Chi nhánh công ty cần đóng bản hiểm xã hội cho CBNV đúng thời hạn, tránh việc nợ đọng bảo hiểm xã hội khiến cho những CBNV chuẩn bị nghỉ hưu bị chậm. Tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho CBNV trong công ty.

Những phúc lợi tự nguyện như: hỗ trợ phí đi lại, thăm hỏi, nghỉ mát nên được quan tâm nhiều hơn. Việc tổ chức các chương trình cuối năm toàn Chi nhánh công ty cũng là cách giúp các mối quan hệ lao động trở nên tốt đẹp hơn.

Đối với các loại phụ cấp nên có sự giám sát, kiểm tra công tác phân phối phụ cấp điều này giúp cho nguồn quỹ ổn định.

? Điều kiện thực hiện

Về phía đơn vị: Lãnh đạo quan tâm và ủng hộ các chính sách phúc lợi, phụ cấp hàng năm của Chi nhánh công ty đề ra, cũng như cùng với cán bộ có năng lực, chuyên môn về vấn đề này cùng xây dựng quy trình, kế hoạch đầy đủ, rõ ràng để CBNV thực hiện. Có sự phối kết hợp chặt chẽ giữa ban lãnh đạo, trưởng các phòng, ban, giữa các nhân viên với nhau cũng như các tổ chức trong đơn vị như: Công đoàn, các bên tổ chức chương trình.

Về phía CBNV: Quan tâm tới các chính sách mà mình được hưởng, phối hợp thực hiện, nhiệt tình tham gia các chương trình Chi nhánh công ty đã đề ra.

3.2.3. Tạo động lực làm việc về tinh thần

3.2.3.1. Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc

? Mục tiêu: Tạo được sự công bằng trong đánh giá CBNV từ đó làm cở sở để trả lương, trả thưởng cho CBNV. Các tiêu chí đưa ra cần gắn với công việc, chính xác, rõ ràng, mang tính định lượng. Như vậy sẽ tạo được kích thích, nỗ lực làm việc để đạt được điểm đánh giá càng cao.

? Nội dung

– Đảm bảo chất lượng, số lượng công việc

– Tính kỷ luật, thực hiện nội quy, quy định tại cơ quan

– Tính sáng tạo, cải tiến trong làm việc

– Thời gian, ngày công làm việc

– Tham gia các công tác đoàn thể, công tác xã hội tại cơ quan

? Điều kiện thực hiện

Về phía đơn vị: Nhận được sử quan tâm và ủng hộ của các lãnh đạo cấp cao và cấp trung trong doanh nghiệp. Lãnh đạo cần tham gia vào quá trình xây dựng tiêu chí, giám sát kiểm tra việc thực hiện của các cán bộ. Có sự phối hợp, hỗ trợ, tôn trọng trong quá trình đánh giá CBNV.

Về phía CBNV: Sự quan tâm và ủng hộ của toàn thể CBNV, chấp hành và thực hiện đúng các nội quy, quy định tại công ty. Kết hợp và hỗ trợ trong quá trình làm việc.

3.2.3.2. Hoàn thiện chính sách đào tạo

? Mục tiêu: Đưa ra các cơ hội phát triển, trau dồi và bồi dưỡng thêm nghiệp vụ, chuyên môn, kiến thức chuyên ngành cho người lao động cần thiết cho công việc của mình. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc học hỏi, giao lưu giữa những CBNV, khuyến khích họ làm việc hiệu qua hơn.

? Nội dung

– Xác định nhu cầu đào tạo

– Xác định mục tiêu đào tạo

– Lựa chọn số lượng đối tượng đào tạo

– Xây dựng chương trình đào tạo, phương pháp đào tạo

– Dự tính chi phí đào tạo

– Tổ chức đào tạo

– Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

? Điều kiện thực hiện

Về phía đơn vị: Chi nhánh công ty nên đưa ra các chính sách mới trong việc tạo động lực thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ban lãnh đạo có thể hỗ trợ kinh phí để một số cán bộ có thể ra nước ngoài đào tạo. Có sự quan tâm, phối hợp chặt chẽ giữa các cấp trong đơn vị về việc thực hiện, giám sát, kiểm tra công tác đào tạo. Cử các cán bộ có chuyên môn, nghiệp vụ thực hiện và theo dõi.

Về phía CBNV: Ủng hộ các chương trình đào tạo, đóng góp ý kiến xây dựng các chương trình tốt hơn. Phối hợp cùng với các phòng ban để thực hiện các chương trình hiệu quả. Tham gia đầy đủ các chương trình tại cơ quan.

3.2.3.3. Tiếp tục sắp xếp bố trí lại đội ngũ cán bộ quản lý trong Công ty

? Mục tiêu: Bố trí đúng người, đúng việc, phát huy được trình độ chuyên môn, khả năng, sở trường của CBNV.

? Nội dung

Xuất phát từ yêu cầu công việc của đơn vị, Ban giám đốc Tổng Công Ty Đường Sắt Việt Nam – Chi Nhánh Khai Thác Đường Sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng cần đánh giá và bố trí linh hoạt đội ngũ CBNV của mình. Có nghĩa là khi một CBNV cấp cơ sở có tiềm năng, họ không phải đợi đến lúc có “chỉ tiêu” từ trên xuống, tức có một vị trí công việc hoặc trống do lao động đó về hưu hoặc do đơn vị chuyển đi nơi làm việc khác, mới được đề bạt hay thăng tiến.

? Điều kiện thực hiện

– Về phía đơn vị: Bố trí đúng việc đúng, người trên cơ sở năng lực của CBNV, tránh tình trạng bố trí ưu ái cho người thân quen.

– Về phía CBNV: Tuân thủ sự phân công, bố trí công việc của người quản lý, nỗ lực cố gắng để hoàn thành công việc.

3.2.3.4. Phát triển văn hoá doanh nghiệp trong Công ty

? Mục tiêu: Xây dựng và phát triển văn hóa Tổng Công Ty Đường Sắt Việt Nam – Chi Nhánh Khai Thác Đường Sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng trở thành công ty chuyên nghiệp, lành mạnh, có uy tín với đối tác, khách hàng.

? Nội dung

Nhà quản lý là người khởi tạo văn hóa doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý xem ra có vẻ luẩn quẩn. Tuy nhiên không vì thế mà văn hóa doanh nghiệp bị coi nhẹ, ngược lại nó xứng đáng được đúng với vai trò quan trọng của nó trong việc điều chỉnh hành vi của đội ngũ cán bộ quản lý.

Trước hết, Tổng Công Ty Đường Sắt Việt Nam – Chi Nhánh Khai Thác Đường Sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng cần xây dựng chiến lược cụ thể cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, giúp cho CBNV hiểu được, ý thức được về văn hóa của đơn vị mình và tự hào về nó.

? Điều kiện thực hiện

– Về phía đơn vị: Xây dựng chiến lược phát triển văn hóa doanh nghiệp, đưa ra những quy định yêu cầu cán bộ, nhân viên phải tuân thủ.

– Về phía CBNV: CBNV phải có ý thức trong việc xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức, thể hiện ở tác phong làm việc, trang phục, văn hóa ứng xử và đặc biệt phải tuân thủ các nguyên tắc về văn hóa mà đơn vị đặt ra.

3.2.4. Các giải pháp khác

3.2.4.1. Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp

3.2.4.2 Thiết lập mục tiêu thực hiện công việc

3.2.4.3. Hoàn thiện chính sách thăng tiến

3.3. Một số khuyến nghị

Khuyến nghị với Nhà nước

Khuyến nghị với Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3

KẾT LUẬN

Hiện nay, nhân sự đang là vấn đề được quan tâm rất nhiều của các tổ chức – doanh nghiệp, làm thế nào để kích thích động viên NLĐ cống hiến sức lực và trí tuệ của mình cho tổ chức – doanh nghiệp là bài toán mà các tổ chức – doanh nghiệp đang đi tìm câu trả lời. Công tác tạo động lực làm việc cho CBNV là một công việc phức tạp, khó khăn và lâu dài, không thể nhanh chóng vội vàng. Các giải pháp đưa ra không thể thực hiện đơn lẻ từng phương pháp, mà phải thực hiện thống nhất từ trên xuống dưới mới đạt hiệu quả. Mỗi giải pháp tác động đến từng mặt, từng khía cạnh của mỗi tổ chức – doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp mạnh thì các giải pháp phải được thống nhất, quan tâm của lãnh đạo và sự đồng thuận của mọi CBNV trong tổ chức – doanh nghiệp.

Mặc dù còn một số hạn chế nhưng luận văn đã đạt được mục tiêu đề ra:

– Luận văn đã hệ thống được những lý luận cơ bản về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.

– Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho CBNV tại Tổng Công Ty Đường Sắt Việt Nam – Chi Nhánh Khai Thác Đường Sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng, chỉ rõ nguyên nhân và hạn chế trong các công tác tạo động lực làm việc cho CBNV tại đơn vị.

– Luận văn cũng đã đề xuất được các giải pháp về tạo động lực làm việc cho CBNV tại Tổng Công Ty Đường Sắt Việt Nam – Chi Nhánh Khai Thác Đường Sắt Nghĩa Bình Ga Đà Nẵng. Các giải pháp này nếu được ứng dụng thực tế tại đơn vị sẽ góp phần hoàn thiện hơn các hoạt động tạo động lực làm việc cho CBNV tại đơn vị.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\NGUYEN LOC NAM\SAU BAO VE