Nghiên cứu việc áp dụng thẻ điểm cân bằng (Balance SCorecard – BSC) nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tại Trung tâm viễn thông Khu Vực Nam Đắk Lắk – VNPT Đắk Lắk
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong những năm gần đây tình hình kinh tế – xã hội Việt Nam diễn ra trong bối cảnh kinh tế thế giới có xu hướng tăng trưởng chậm lại với các yếu tố rủi ro, thách thức gia tăng, đặc biệt là đại dịch Covid-19 hiện đang xảy ra và kéo dài đã và tiếp tục để lại những hệ lụy xấu về mọi mặt cho Toàn cầu, trong đó nặng nề nhất là thiệt hại về kinh tế. Trước những thách thức và khó khăn, đòi hỏi các doanh nghiệp, tổ chức muốn đứng vững thì phải thực thi chiến lược sản xuất hoạt động đảm bảo hiệu quả, đây là yếu tố cốt lõi đối với sự sống còn của mỗi tổ chức, doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp vượt qua khó khăn? Làm thế nào để biến chiến lược thành hành động cụ thể? Làm thế nào để chiến lược đảm bảo thực thi, hiệu quả đi đúng đường hướng?… trong khi những thước đo truyền thống không đủ mạnh và đủ đáp ứng kịp thời yêu cầu hiệu chỉnh các mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp.
Đối với các tổ chức, doanh nghiệp tại Việt Nam truyền thống giữ thước đo tài chính làm phương pháp đo lường cơ bản để đánh giá hiệu quả chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp. Tổ chức, doanh nghiệp không chú trọng đẩy mạnh năng lực các tài sản vô hình của đơn vịmình như các chỉ tiêu về quan hệ khách hàng, chất lượng dịch vụ, quy trình phục vụ, chính sách sản phẩm, năng lực nhân viên, khai thác cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin…. Mỗi tổ chức, doanh nghiệp thì giá trị từ nguồn tài sản tri thức – nhân sự và công nghệ trở thành yếu tố quan trọng và thiết yếu nhất, quyết định đến sự thành công của mỗi doanh nghiệp.
Chính vì vậy, những năm đầu thập niên 90 , Rober S.Kaplan và David P. Norton đã cho ra đời Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC – Balance Scorecard, Rober S.Kaplan và David P. Norton, 1992). Hệ thống Thẻ điểm cân bằnggiúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên cả bốn phương diện là: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ,đào tạo và phát triển. Thực tiễn ứng dụng BSC tại các tổ chức và doanh nghiệp lớn trên thế giới cho thấy, BSC đã giúp cho tổ chức kết nối và tập trungmạnh vào việc thực hiện chiến lược trên cơ sở hợp nhất tất cả các nguồn lực từ các nhóm điều hành, các đơn vị hoạt động, các nhóm hỗ trợ đến công nghệ thông tin, tuyển dụng và đào tạo. Thẻ điểm cân bằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được các tổ chức doanh nghiệp sử dụng nhằm định hướng hoạt động hoạt động theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài. Thẻ điểm cân bằng theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu kế hoạch đề ra, giúp cho các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức, đánh giá một cách toàn diện mức độ hoàn thành và hiệu quả của các chiến lược hoạt động.
Đối với Trung tâm viễn thông Khu vực nam Đắk Lắk (Viết tắt là TTVT Khu Vực Nam Đắk Lắk) – là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông– công nghệ thông tin, trong tình áp lực cạnh tranh tăng cao và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và xu hướng thị trường là điều không thể tránh khỏi. Vì vậy trong thời điểm hiện nay và lâu dài, việc nâng cao năng lực canh tranh cốt lõi chính là yếu tố mang tính sống còn của cả Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông và Trung tâm viễn thông Khu vực nam Đắk Lắk. Cùng với các giải pháp đang thực thi một cách đồng bộ và toàn diện, việc ứng dụng các công cụ quản trị tiên tiến, đặc biệt là nghiên cứu và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng của Rober S.Kaplan và David P. Norton trong hoạch định mục tiêu, chiến lược đã được Trung tâm viễn thông Khu vực nam Đắk Lắk áp dụng từ năm 2021. Tuy nhiên, thực trạng vận dụng BSC tại TTVT Khu vực nam Đắk Lắk hiện nay ra sao?Làm sao để chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu và thước đo cụ thể?Liệu BSC có thực sự mang lại thước đo công bằng và động lực thực sự cho từng cá nhân khi cùng hướng đến mục tiêu chung tổ chức?Làm thế nào để đánh giá một cách toàn diện thành quả hoạt động của doanh nghiệp, và cách thức nào để cân bằng bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển?… Đó cũng chính là lý do mà tôi chọn đề tài “Nghiên cứu việc áp dụng thẻ điểm cân bằng (Balance SCorecard – BSC) nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tại Trung tâm viễn thông Khu Vực Nam Đắk Lắk – VNPT Đắk Lắk” được thực hiện.
2.1. Câu hỏi nghiên cứu
– Hiện nay TTVT Khu vực nam Đắk Lắk đang vận dụng thẻ điểm cân bằng trong việc nâng caohoạt động tại như thế nào, thực trạng ra sao? Đã đạt được những kết quả nào? Hạn chế ra sao? Nguyên nhân của các hạn chế đó là gì?
– Làm thế nào nâng caohoạt động của TTVT Khu vực nam Đắk Lắk trong giai đoạn 2023-2030 bằng cách vận dụng thẻ điểm cân bằng một cách hiệu quả nhất? Cần thực thi và đo lường đánh giá kết quả thực hiện chiến lược của TTVT Khu vực nam Đắk Lắk như thế nào?
2.2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu và vận dụng thẻ điểm cân bằng nâng cao hoạt động tại Trung tâm viễn thông Khu vực nam Đắk Lắk
Mục tiêu cụ thể
– Hệ thống hóa cơ sở lý luận về vận dụng thẻ điểm cân bằng trong nâng caohoạt động trong doanh nghiệp.
– Phân tích, đánh giá thực trạng và kết quả vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược và đánh giá kết quả hoạt động của TTVT Khu vực nam Đắk Lắk.
– Đề xuất giải pháp vận dụng thẻ điểm cân bằng nâng cao hoạt động tại Trung tâm viễn thông Khu vực nam Đắk Lắk giai đoạn 2020 – 2025
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
– Đề tài tập trung nghiên cứu, đánh giá thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại TTVT-VNPT Khu vực nam Đắk Lắk, các chỉ tiêu đo lường hiệu quả thực thi của các mục tiêu, chiến lược của đơn vị.
– Đối tượng khảo sát: Cán bộ công nhân viên đang trực tiếp làm việc tại TTVT Khu vực nam Đắk Lắk.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
– Phạm vi không gian: nghiên cứu tập trung khảo sát và lấy mẫu các đối tượng liên quan trong việc vận dụng BSC như một hệ thống cụ thể hóa tầm nhìn, chiến lược và đánh giá kết quả hoạt động tại TTVT Khu vực nam Đắk Lắk.
– Phạm vi thời gian: Luận văn thu thập các dữ liệu thứ cấp để đánh giá thực trạng và kết quả ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc nâng cao hoạt động của TTVT Khu vực nam Đắk Lắk trong giai đoạn 2020 – 2022. Các giải pháp được đưa ra trong giai đoạn 2023– 2030.
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu
Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Áp dụng phương pháp nghiên cứu tại địa bàn để thu thập thông tin từ báo cáo hoạt động sản xuất hoạt động từ năm 2020-2022, báo cáo tài chính của TTVT Khu vực nam Đắk Lắk từ năm 2020 – 2022, báo cáo tổng kết hàng năm của TTVT Khu vực nam Đắk Lắk từ năm 2020 – 2022, phương pháp đánh giá trả lương cho tập thể và cá nhân của TTVT Khu vực nam Đắk Lắk, các cơ sở pháp lý có liên quan đến cơ chế hoạt động, chính sách của Công ty, các phân tích, đánh giá của các nhà quản trị trong và ngoài nước, các thông tin có liên quan từ các nguồn sách, báo, tạp chí, website chuyên ngành trên mạng internet…
Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: Áp dụng phương pháp điều tra khảo sát thực tế thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện để đánh giá thực trạng thực thi tại đơn vị và đề xuất các giải pháp. Trong đó:
Phân tích định tính kết hợp với ý kiến chuyên gia để xây dựng và hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường, phương pháp quản trị để cân bằng các viễn cảnh BSC (thực hiện phỏng vấn chuyên gia trong lĩnh vực quản trị chiến lược).
Phương pháp xử lý thông tin: Áp dụng kết hợp các phương pháp thống kê mô tả, cân đối, dự báo, thiết kế bảng câu hỏi khảo sát cho các đối tượng liên quan trong việc ứng dụng BSC.
4.2. Công cụ xử lý dữ liệu
Công cụ xử lý thông tin: chủ yếu sử dụng phần mềm Excel; SPSS.
4.3. Phương pháp phân tích dữ liệu
– Phương pháp thống kê mô tả
– Phương pháp so sánh
– Phương pháp phân tích tổng hợp
– Phương pháp tiếp cận thẻ điểm cân bằng
Căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, đề tài được đặt tên như sau: “Nghiên cứu việc áp dụng thẻ điểm cân bằng (Balance SCorecard – BSC) nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tại Trung tâm viễn thông Khu Vực Nam Đắk Lắk – VNPT Đắk Lắk”
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Về mặt khoa học: Đề tài hệ thống hóa các cơ sở lý luận và thực tiễn, các công trình nghiên cứu về vận dụng thẻ điểm cân bằng tại các Tổ chức, doanh nghiệp.
Về mặt thực tiễn: Đề tài xác định và làm rõ tác động trong việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi chiến lược tại TTVT Khu vực nam Đắk Lắk.
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, luận văn được kết cấu bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về vận dụng thẻ điểm cân bằng nâng caohoạt động tại doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng vận dụng thẻ điểm cân bằng nâng caohoạt động tại TTVT Khu vực nam Đắk Lắk.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện vận dụng thẻ điểm cân bằng nâng caohoạt động tại TTVT Khu vực nam Đắk Lắk.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
6.1. Tổng quan tài liệu nghiên cứu về BSC với chiến lược
6.2. Tổng quan tài liệu nghiên cứu về KPI và đánh giá hiệu suất hoạt động
6.3. Tổng quan tài liệu về thực tiễn vận dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng BSC ra đời từ năm 1992 đến nay, theo Fortune BSC đã xuất hiện tại gần 100 quốc gia, 65% trong số 1000 doanh nghiệp lớn nhất trên thế giới đã ứng dụng BSC vào quản trị chiến lược, tại Việt Nam hiện nhiều Tập đoàn, Tổng Công ty lớn đang áp dụng hiệu quả phương pháp này như Viettinbank, VNPT, VNA, FPT…
BSC được Tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng hoạt động có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20.
Hình 1.1 cho thấy, “BSC là một hệ thống quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức doanh nghiệp nhằm định hướng hoạt động hoạt động theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của tổ chức doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra” [4].
BSC là một công cụ quản trị nhằm mục tiêu chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu(KPOs), chương trình hành động và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường (KPIs) dựa trên 04 khía cạnh hay viễn cảnh là Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ, Đào tạo và phát triển giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu đề ra[10].Bốn viễn cảnh này có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ cũng như từ đó, giúp các công ty xây dựng được bản đồ chiến lược bằng đồ thị trực quan thông qua bốn viễn cảnh trên.
Mối quan hệ nhân quả trong thẻ điểm cân bằng BSC
Hình 1.2: Mối quan hệ nhân quả trong BSC
Nguồn: Dương Thị Thu Hiền, 2009
Bản đồ chiến lược trong mô hình Thẻ điểm cân bằng
Bản đồ chiến lược đang trở nên ngày càng quan trọng hơn, vì nó rất trực quan để diễn đạt chiến lược của doanh nghiệp. Một bản đồ chỉ dẫn trong suốt hành trình, đưa chúng ta từ điểm A tới điểm B, cuối cùng tới điểm đích đã chọn. Bản đồ chiến lược cũng như vậy, chúng ta xác định những con đường nhân quả đan xen qua 4 khía cạnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược của mình. Cũng thông qua bản đồ chiến lược giúp truyền đạt tới tất cả nhân viên, những người trong tổ chức, điều mà tổ chức muốn làm tốt để đạt được những mục đích cuối cùng thông qua mối liên kết rất logic của các KPI [1, tr.30-32]
Hình 1.3: Bản đồ chiến lược của mô hình BSC
Nguồn: David Parmenter, 2022
1.1.2. Vai trò của thẻ điểm cân bằng
– BSC là một hệ thống đo lường
– BSC là hệ thống quản lý chiến lược:
– BSC là công cụ trao đổi thông tin
1.1.3. Các phương diện đánh giá hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng
1.1.3.1. Phương diện tài chính
Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong phương diện này các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cách tổng thể về hiệu quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Tuy nhiên, ý nghĩa các hiệu quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau. Với các tổ chức hoạt động, phần lợi nhuận tập trung vào tay những nhà đầu tư. Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động. Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động.
Bảng 1.1: Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ hoạt động
| Tăng doanh thu và cơ cấu doanh thu | Giảm chi phí /Cải thiện năng suất | Sử dụng tài sản/ Chiến lược đầu tư | |
| Tăng trưởng | – % tăng doanh số và thị phần trong khu vực, thị trường và khách hàng mong muốn; – % doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ và khách hàng mới. | – Doanh thu /nhân viên | – % đầu tư /doanh số – % chi phí nghiên cứu, phát triển/doanh số |
| Duy trì | – Phần đóng góp của khách hàng mong muốn – % doanh thu từ những áp dụng mới – Khả năng sinh lợi của sản phẩm, dịch vụ, khách hàng. | – Chi phí so với đối thủ – Tỷ lệ cắt giảm chi phí % chi phí gián tiếp /doanh số | – Tỷ số vốn hoạt động (chu kỳ tiền – tiền) – ROCE của các loại tài sản chủ yếu – Tỷ số sử dụng tài sản |
| Thu hoạch | – Khả năng sinh lợi của sản phẩm, dịch vụ, khách hàng – % sản phẩm, khách hàng không sinh lợi | – Chi phí đơn vị (cho mỗi đơn vị đầu ra, mỗi nghiệp vụ) | – Thời gian hoàn vốn |
(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balance Scorecard, trang 52)
1.1.3.2. Phương diện khách hàng
Trong khía cạnh này, doanh nghiệp phải lựa chọn khách hàng và phân khúc thị trường để cạnh tranh và đo lường hiệu quả trong khu vực đó. Phương diện khách hàng là đích đến cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của các tổ chức này là tập trung vào khách hàng và phục vụ nhu cầu của khách hàng.
Còn đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính. Nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu. Việc hoạt động kém trong phương diện khách hàng là dấu hiệu hoạt động sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa hẹn.
Bảng 1.2: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường
| Khách hàng | Sinh lợi | Không sinh lợi |
| Mong muốn | Giữ lại | Chuyển đổi |
| Không mong muốn | Theo dõi | Loại bỏ |
(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balance Scorecard, trang 72)
Những thành công trong khía cạnh Khách hàng sẽ dẫn đến sự thay đổi về mặt doanh thu và lợi nhuận trong các mục tiêu của khía cạnh Tài chính.
1.1.3.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
Trong phương diện quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được
các quy trình nội bộ mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy trình nội bộ được xem là hoạt động hiệu quả và vượt trội nếu nó giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân khách hàng, thỏa mãn những mong đợi của cổ đông về lợi nhuận tài chính.
Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình:
✓Chu trình cải tiến: Trong quy trình cải tiến các đơn vị hoạt động nghiên cứu các nhu cầu mới của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm/ dịch vụ đáp ứng nhu cầu đó. Quá trình cải tiến đại diện cho “làn sóng dài” tạo ra giá trị, trong đó đầu tiên công ty phải xác định được thị trường mới, khách hàng mới, những nhu cầu mới nổi hoặc tiềm ẩn của khách hàng hiện tại. Tiến trình cải tiến bao gồm 2 bước. Trong bước đầu tiên, các nhà quản lý thực hiện nghiên cứu thị trường để xác định quy mô, tính chất của thị trường, sở thích của khách hàng và mức giá cho SP/DV mục tiêu. Sau đó, “làn sóng dài” tiếp tục tạo ra giá trị và tăng trưởng, các công ty thiết kế và phát triển các SP/DV mới cho phép họ tiếp cận các thị trường mới và đáp ứng nhu cầu mới của khách hàng. ( Kaplan và Atkinson,1998)
✓Chu trình hoạt động: Quy trình này là nơi mà các SP/DV hiện có được sản xuất và giao cho khách hàng. Quy trình hoạt động đại diện cho “ làn sóng ngắn” tạo ra giá trị cho tổ chức. Quy trình hoạt động bắt đầu bằng việc nhận được đơn đặt hàng và kết thúc khi hàng hóa dịch vụ được chuyển giao cho khách hàng. Quá trình này nhấn mạnh bằng việc phân phối hiệu quả, phù hợp, kịp thời các SP/DV cho khách hàng.
Quá trình hoạt động trước đây được xem là trọng tâm trong việc đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tăng năng suất và giảm chi phí vẫn còn là mục tiêu quan trọng. Tuy nhiên, mô hình chuỗi giá trị chung cho thấy, nó chỉ là một phần và không phải là thành phần quyết định nhất để đạt được tài chính và khách hàng mục tiêu. ( Kaplan và Noryon, 1996).
✓Chu trình hậu mãi: Giai đoạn cuối cùng của chuỗi giá trị nội bộ là cung cấp dịch vụ sau bán hàng. Dịch vụ sau bán hàng bao gồm các hoạt động như bảo hành, sửa chữa, xử lý khuyết tật và hàng bán bị trả lại. Một số công ty đã có chiến lược rõ ràng để cung cấp dịch vụ sau bán hàng. Ví dụ, các công ty bán thiết bị công nghệ và hệ thống có thể cung cấp các chương trình đào tạo cho nhân viên của khách hàng để giúp họ sử dụng các thiết bị và hệ thống hiệu quả hơn. Thành lập mới các đại lý automorble, như Acura và Saturn, đã xứng đáng dành được danh tiếng tuyệt vời bằng cách cung cấp dịch vụ khách hàng được cải thiện đáng kể trong công việc bảo hành, bảo dưỡng xe định kỳ, và sửa chữa xe hơi. Một yếu tố quan trọng trong đề xuất giá trị các công ty xe hơi cung cấp cho khách hàng của họ là công việc bảo hành và dịch vụ đáp ứng kịp thời, thân thiện và đáng tin cậy. Các công ty đối phó với các hóa chất độc hại có thể đưa ra các biện pháp hiệu quả quan trọng liên quan đến việc xử lý an toàn chất thải và sản phẩm phụ từ quá trình sản xuất. Ví dụ, một trong những nhà phân phối hóa chất công nghiệp phát triển một khả năng để duy trì tài liệu chi tiết và hoạt động dịch vụ xử lý đối với hóa chất được sử dụng, giải phóng các khách hàng của mình từ một nhiệm vụ tốn kém, đầy trách nhiệm và chịu sự giám sát của chính phủ. ( Kaplan, Atkinson, 1998).
1.1.3.4. Phương diện đào tạo, học hỏi phát triển
- Mục tiêu phương diện học hỏi phát triển
Các mục tiêu trong khía cạnh này cung cấp nền tảng để đạt được 03 khía cạnh Tài chính, Khách hàng và Hoạt động nội bộ. Phương diện học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và tổ chức.
Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức. Các mục tiêu chính là trọng tâm của phương diện học hỏi và phát triển. (Kaplan và Norton, 1996).
Khi xây dựng khía cạnh này, doanh nghiệp phải nhận diện được các mục tiêu cho con người, cho hệ thống và sự liên kết của người lao động trong công ty để phát triển và tiến bộ về lâu dài.
Tương tự yếu tố khách hàng, yếu tố về nhân viên cũng đưa ra những chỉ tiêu đánh giá như sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, việc giữ chân các nhân viên giỏi, chế độ khen thưởng… tạo điều kiện cạnh tranh trong môi trường làm việc. Hệ thống thông tin yêu cầu tính chính xác, kịp thời, cung cấp thông tin để ra quyết định.
Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh. Do đó, ban quản lý tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc, đồng thời phải trao quyền để nhân viên đóng góp hết khả năng của mình.
1.2.KHÁI QUÁT VỀ KPIs VÀ MỐI QUAN HỆ GIỮA KPIs VÀ BSC
KPI là phương pháp đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một hệ thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức) bao gồm khoảng 100 chỉ số, chia làm 3 loại chỉ số: KRI (Chỉ số kết quả cốt yếu), PI (Chỉ số hiệu suất) và KPI (Chỉ số hiệu suất cốt yếu) [1].
Theo David Parmenter, có 3 loại chỉ số đo lường hiệu suất là:
– Chỉ số kết quả cốt yếu – KRI: cho biết người lao động đã làm được gì với một viễn cảnh (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi & Phát triển, Môi trường & Cộng đồng, Sự hài lòng của nhân viên…) trong chiến lược của tổ chức.
– Chỉ số hiệu suất – PI: cho biết người lao động cần làm gì.
– Chỉ số hiệu suất cốt yếu – KPI: cho biết người lao động phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.
Để đo lường hiệu suất cần phải thiết lập hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs). Trọng tâm của các chỉ số hiệu suất này là đo lường các quá trình và các kết quả cốt yếu nhất quyết định đến thành công của tổ chức. Hướng theo Sứ mệnh, Tầm nhìn, Chiến lược của tổ chức, hệ thống chỉ số này được thiết kế phân tầng từ cấp tổ chức đến cấp tổ/nhóm/cá nhân, thể hiện được kết quả hoạt động của tất cả các cấp độ trong tổ chức.
• Mục đích của việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc
– Xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường kết quả thực hiện của các cấp độ phòng/ cá nhân.
– Cán bộ có cái nhìn tổng thể về mục tiêu công việc, các nhân tố quan trọng và các công việc ưu tiên cần làm trước để hoàn thành mục tiêu.
– Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống.
– Đánh giá chính xác kết quả công việc của mỗi cấp độ cán bộ, từ đó đưa ra chính sách đã ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.
– Nâng cao hiệu quả đánh giá hiệu quả thực hiện công việc theo hướng minh bạch, rõ ràng, cụ thể và công bằng.
1.2.2. Mối quan hệ giữa KPIs và BSC
BSC là một công cụ quản lý chiến lược được sử dụng để đo lường và theo dõi hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp từ nhiều khía cạnh khác nhau, bao gồm cả tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập và phát triển. BSC giúp nhà lãnh đạo xác định các mục tiêu chiến lược và liên kết chúng với các chỉ số đo lường cụ thể, từ đó tạo ra một bức tranh tổng thể về hiệu quả kinh doanh.
KPIs, hay còn gọi là các chỉ số hiệu suất chính, là những đại lượng đo lường được sử dụng để đánh giá mức độ đạt được của các mục tiêu và kết quả quan trọng trong doanh nghiệp. KPIs cung cấp thông tin cụ thể về hiệu quả công việc của từng nhân viên và đo lường tiến độ thực hiện mục tiêu chiến lược.
Sự kết hợp giữa BSC và KPIs cho phép nhà lãnh đạo liên kết các mục tiêu chiến lược tổng quát với các chỉ số đo lường cụ thể và đặt ra các KPIs cho từng bộ phận và cá nhân. Điều này giúp nhà lãnh đạo có cái nhìn tổng thể về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp và đánh giá năng lực và định hướng công việc cho nhân viên. Ngoài ra, việc sử dụng BSC và KPIs cũng giúp doanh nghiệp đo lường, kiểm soát và tìm ra lỗ hổng trong hoạt động của mình một cách rõ ràng và cụ thể.
Vì vậy, sự kết hợp hoàn hảo giữa BSC và KPIs là một yếu tố quan trọng trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả, đồng thời quản lý và định hướng công việc cho nhân sự trong doanh nghiệp.
1.3.NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG BẰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.3.1. Quy trình đánh giá hiệu quả hoạt động bằng thẻ điểm cân bằng
1.3.1.1. Phát triển các mục tiêu chiến lược
Trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của công ty, bước này sẽ tiến hành phát triển thành các mục tiêu chiến lược theo 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng BSC.
Ví dụ: chiến lược đặt ra là cần tăng trưởng doanh số dựa trên lợi thế về giá thành thì các mục tiêu được triển khai thành chiến lược cụ thể về tàichính, về khách hàng, về quy trình nội bộ,về đào tạo và phát triển. Điểm lưu ý là các mục tiêu này phải phù hợp với ý đồ chiến lược đưa ra. Chẳng hạn trong khía cạnh quy trình nội bộ cần xác định rõ những mục tiêu chiến lược về tiết giảm giá thành sản phẩm, mục tiêu đào tạo và phát triển cần xác định mục tiêu xây dựng văn hóa tiết kiệm…
1.3.1.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
– Xây dựng chiến lược:
Điều kiện bên trong: Triết lý kinh doanh, sứ mệnh, giá trị cốt lõi. Từ đó xây dựng hệ thống nguồn lực bao gồm: Lao động, vốn, tài nguyên, tri thức, tài năng kinh doanh….
Điều kiện bên ngoài: Thị trường bên ngoài gồm người bán, người mua, đối thủ cạnh tranh và đối tác. Các yếu tố vĩ mô bên ngoài gồm: kinh tế, chính trị, xã hội, môi trường.
Phân tích tình hình: dựa vào điều kiện bên trong và điều kiện bên ngoài để phân tích xác định mục tiêu, đề ra nhiệm vụ, từ đó hình thành chiến lược.
- Bản đồ chiến lược:
Để đạt được các mục tiêu tổng quát của chiến lược, doanh nghiệp cần đạt các mục tiêu nào (KPO) cho từng viễn cảnh.
Các mục tiêu của viễn cảnh được xác định trên cơ sở mối quan hệ nhân quả giữa chúng và sự gắn kết mục tiêu tổng quát của chiến lược.
Các mối quan hệ có thể phát sinh trong cùng một viễn cảnh hoặc trong các viễn cảnh khác nhau cho chúng ta thấy đường đi để đạt được chiến lược.
Đầu tiên tổ chức cần phải xác định được những chiến lược đó là gì để từ đó xây dựng chiến lược của tổ chức. Hiện nay nhiều tổ chức doanh nghiệp lớn đã sử dụng bản đồ chiến lược để vạch ra một hướng hành động hiệu quả nhằm giúp đạt được các tuyên bố về giá trị (phân phối đầu ra) và giúp cho việc xây dựng chiến lược, quản trị chiến lược và quản lý kinh doanh được hiệu quả.
Như phân tích ở trên, trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã được xây dựng ở bước 1 sẽ được kết nối theo mô hình BSC. Bản đồ chiến lược sau khi hoàn thành sẽ cho thấy rõ những gì mà tổ chức phải làm tốt trong cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Giúp xác định những con đường nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược.
1.3.1.3. Tạo ra các thước đo hiệu suất
Thước đo hiệu suất là hết sức quan trọng, các chỉ số đo lường hiệu suất là những thước đo có thể lượng hóa được. Lựa chọn các chỉ số đo lường cần phải chọn ra những chỉ số thật sự cần thiết và có thể giúp cho đơn vị đạt mục tiêu đề ra. Những thước đo này cần phải được sự thống nhất cao của Ban lãnh đạo doanh nghiệpđồng thời các chỉ số đo lường cần bảo đảm mọi nhân viên đều tập trung vào việc đạt mục tiêu đề ra trong các chỉ số KPI để đo lường đạt hiệu quả cao nhất. Thước đo hiệu suất phản ánh những nhân tố thành công cốt yếu của doanh nghiệp. Nếu các chỉ số đo lường xác định sai hoặc không xác định được sẽ làm cho ý đồ chiến lược bị hiểu sai và không thể định hướng cho những mục tiêu và chương trình hành động về sau. Bước này sẽ giúp xác định cụ thể thước đo cho từng loại mục tiêu chiến lược.
– Các thước đo hiệu suất như:
+ Doanh thu
+ Lợi luận
+ Thị phần
+ Sự hài lòng khách hàng
+ Kết quả đào tạo
1.3.1.4. Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI(Key Performace Indicator)
Ở bước này, các con số cụ thể được đưa ra cho từng mục tiêu và thước đo đã xác định ở các bước trước. Các con số ứng với từng mục tiêu phải đáp ứng được mục tiêu, chiến lược của công ty, phù hợp và tương thích với thực trạng của công ty. Các con số mang tính thực tế định lượng được, không giao quá cao, xa vời vượt quá khả năng thực hiện, các con số cũng không giao quá thấp so với khả năng thực hiện được. Nói chung chỉ số giao phải đảm bảo hài hòa với hiện trạng công ty và mục tiêu đặt ra, chỉ số giao mang tính khả thi, có sở cứ. Ứng với mội chỉ tiêu KPI sẽ xác định một đơn vị tính phù hợp với chỉ tiêu đó.
Việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích[1]:
– Căn cứ bảng mô tả công việc theo từng vị trí chức danh cụ thể để người lao động thực hiện đúng các nhiệm vụ của mình.
– Các chỉ số KPIs đánh giá cụ thể, rõ ràng, mang tính định lượng, đo lường được góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn…
KPIs là công cụ dùng trong đánh giá hoàn thành công việc, do đó khi xây dựng hệ thống KPIs các nhà quản lý sẽ hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART[1]:
S – Specific: Cụ thể
M – Measurable: Đo lường được
A – Achiveable: Có thể đạt được
R – Realistics:Thực tế
T – Timbound: Có thời hạn cụ thể
1.3.1.5. Xác định các hành động ưu tiên
Để đạt được các mục tiêu chiến lược cụ thể đưa ra, chúng ta cần phải thực hiện các hành động, chương trình gì? Bước này giúp chỉ ra những công việc cụ thể cần được ưu tiên trong hoạt động chung của công ty để đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược được đưa ra là khả thi. Ngoài ra, trong bước này cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực của công ty nhằm thể hiện tính ưu tiên trong từng hành động nhằm hướng đến các mục tiêu chiến lược của công ty.
Ví dụ: Hoàn thành sản lượng phát triển khách hàng qua kênh Cộng tác viên (CTV) bán hàng. Vậy Bộ phận kinh doanh cần phải thực hiện các hành động gì? Đó là mở rộng kênh CTV, đào tạo kiến thức và phổ biến các chính sách dịch vụ cho CTV, phổ biến các chính sách thù lao hoa hồng cộng tác viên, tổ chức phân bổ chỉ tiêu giao sản lượng đối với từng CTV, thực hiện kèm cặp và đánh giá kết quả thực hiện hàng ngày…. Đó là các hành động, chương trình nhằm đạt được mục tiêu phát triển khách hàng qua kênh CTV bán hàng.
1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng khi đánh giá hiệu quả hoạt động bằng thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng chỉ nên áp dụng tại các doanh nghiệp có tầm nhìn chiến lược rõ ràng và doanh nghiệp đó có nội lực để đáp ứng được các hoạch định đề ra. Đối với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ hoặc chưa xác định rõ ràng tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược thì chưa nên áp dụng, hoặc môi trường hoạt động bất ổn từ các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài thì cũng chưa nên áp dụng.
Mô hình triển khai BSC dựa trên 06 nội dung như đã nêu tại mục 1.2 để mô tả một bảng mục tiêu chiến lược thông qua 04 viễn cảnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo phát triển.
Xuất phát từ tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi của doanh nghiệp để đánh giá và xác lập BSC dựa vào 4 góc nhìn tài chính – khách hàng – quy trình nội bộ – học hỏi và phát triển.
BSC là thể thống nhất toàn diện kết nối tất cả các chiến lược đang áp dụng trong doanh nghiệp từ tài chính, bán hàng, thương hiệu, sản phẩm, quản lý hoạt động sản xuất theo tiêu chuẩn quản lý ISO, quản lý khách hàng đến cải tiến sản phẩm, nhân sự.
Một yếu tố mà Công ty cần quan tâm khi triển khai BSC đó là chi phí vận dụng BSC, một thực tế cho thấy chi phí vận dụng vào BSC không cao, mà chủ yếu là chi phí đào tạo từ cấp lãnh đạo đến cấp nhân viên về việc thực hiện vận dụng thẻ điểm cân bằng đối với từng vị trí công việc. Như vậy khi đưa BSC vào doanh nghiệp thì chi phí chỉ là chi phí đào tạo kiến thức BSC cho người lao động từ các cấp.
Để triển khai thẻ điểm cân bằng thành công tại doanh nghiệp thì điều đầu tiên đó là sự tiên phong đi đầu và sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao.Tiếp đến là sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của người lãnh đạo cấp cao và cộng sự về BSC, đồng thời hiểu rõ tại sao họ và doanh nghiệp của họ cần nó. Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án.
THỰC TRẠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG KHU VỰC NAM ĐẮK LẮK
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM VIỄN THÔNG KHU VỰC NAM ĐẮK LẮK
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.2. Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý
a. Mô hình tổ chức bộ máy quản lý
b. Chức năng nhiệm vụ
2.1.3. Tình hình hoạt động hoạt động của Trung tâm viễn thông VNPT – Khu vực nam Đắk Lắk
2.1.4. Mục tiêu cải tiến thẻ điểm cân bằng BSC của Trung tâm viễn thông VNPT – Khu vực nam Đắk Lắk
D:\DỮ LIỆU MỚI CẦN ĐỔI TÊN VÀ ĐĂNG 2025\TAI LIEU C YEN-2024\DE CUONG CHI TIET/ Nghiên cứu việc áp dụng thẻ điểm cân bằng (Balance SCorecard – BSC) nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tại Trung tâm viễn thông Khu Vực Nam Đắk Lắk – VNPT Đắk Lắk
