Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công Ty Bảo Việt Đà Nẵng

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công Ty Bảo Việt Đà Nẵng

1. Tính cấp thiết của đề tài

Thực tiễn hoạt động của ngành bảo hiểm cũng đã cho thấy, nếu doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo được tư duy hành động, nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể, thì doanh nghiệp đứng vững và thành công trong cạnh tranh hiện nay, còn nếu ngược lại thì sẽ rơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc đi đến phá sản.

Do đó, vấn đề cốt lõi của các doanh nghiệp bảo hiểm là phải có định hướng phát triển lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đắn được xây dựng phù hợp với bối cảnh môi trường và tương thích với khả năng, vị thế của từng doanh nghiệp trong điều kiện thị trường nhiều biến động và cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, sôi động như hiện nay. Đó là lý do chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công Ty Bảo Việt Đà Nẵng”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Việc chọn đề tài” Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công Ty Bảo Việt Đà Nẵng” nhằm các mục tiêu sau:

Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh bảo hiểm.

Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh và mặt yếu của công ty. Để từ đó đề ra các biện pháp về chiến lược kinh doanh cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả của chiến lược kinh doanh tại công ty.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài này chỉ được nghiên cứu trong phạm vi của một doanh nghiệp. Cụ thể là nghiên cứu trên cơ sở số liệu, tình hình thực tiễn của Công ty Bảo Việt Đà Nẵng. Do đó, các kết quả giải pháp đưa ra trong đề tài này chỉ là đề cập cho Công ty Bảo Việt Đà Nẵng.

4. Phương pháp nghiên cứu

Việc nghiên cứu đề tài này thông qua phương pháp chung như sau:

Bước 1: Thu thập số liệu

Bước 2: Phân tích số liệu bằng một số phương pháp như:

5. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trang công tác chiến lược kinh doanh của Công Ty Bảo Việt Đà Nẵng.

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh củaCông Ty Bảo Việt Đà Nẵng.

6. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1. Khái niệm về chiến lược

Theo Chandler (1990) thì chiến lược là: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”, hay theo Quinn (1993) có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Johnson và Scholes (2000) đã định nghĩa lại: “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

Glueck xem chiến lược như là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và được liên kết lại (và nó được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp thực hiện được. Denning định nghĩa: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới trình trạng sản phẩm-thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tóc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.”

Theo Fred R. David (2003), chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.

Theo Micheal Porter (2009): chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.Theo William J.Gluek (2009): chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thống nhất tính toàn diện và tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ thực hiện.

1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược của doanh nghiệp bảo hiểm được xây dựng trên cơ sở những căn cứ, mục đích và phương pháp nhất định.Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh sự lầm lạc trong định hướng cho tương lai.Chiến lược định hướng cho sự tập hợp, khai thác năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh và thống nhất các nguồn lực của doanh nghiệp.

1.1.3. Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp

Theo Garry D. Smith (1985) quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức, có thể đưa ra 3 cấp chiến lược sau:

Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy)

Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị (Strategic Business Unit- SBU)

Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy)

Chiến lược toàn cầu

1.1.4. Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải thích nghi với chiến lược cấp công ty, nhưng cần phải cụ thể hơn và nhấn mạnh đến việc xây dựng, phát triển và duy trì các lợi thế cạnh tranh trong qua trình thực hiện chiến lược.

1.1.5. Các loại chiến lược cấp kinh doanh

1.1.5.1. Chiến lược dẫn đạo chi phí

Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh.

1.1.5.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hay chiến lược định vị sản phẩm và dịch vụ là chiến lược làm khác biệt các sản phẩm và dịch vụ của công ty so với đối thủ cạnh tranh, tạo ra điểm độc đáo riêng làm sao để nó chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng.

1.1.5.3. Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh chung thứ ba. Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế.

1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

Tiến trình hoạch đinh chiến lược kinh doanh có các bước sau:

Bước 1: Xác định sứ mệnh kinh doanh

Bước 2: Phân tích, đánh giá các yếu tôt môi trường kinh doanh

Bước 3: Xác định các mục tiêu của chiến lược

Bước 4: Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Bước 5: Xây dựng các chính sách thực hiện chiến lược kinh doanh

1.2.1. Tầm nhìn, Sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh

Tầm nhìn (Vision): là hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng và lý tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành. Tầm nhìn rất quan trọng giúp cá nhân hay tổ chức nhìn ra sẽ đi về đâu, có mục tiêu, định hướng.

1.2.2. Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh

Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.

1.2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài

a. Yếu tố chính trị – pháp luật

Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, nó bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới

b. Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế như: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, chính sách tài chính – tiền tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát… đều có ảnh hưởng vô cùng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp.

c. Yếu tố kỹ thuật công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp.

d. Yếu tố văn hoá – xã hội

Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể.

e. Yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí…

1.2.2.2. Phân tích môi trường bên trong

Trong môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sản phẩm thay thế.

a. Đối thủ cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành.

b. Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh.

c. Nhà cung cấp

Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính. –

d. Đối thủ tiềm ẩn mới:

Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà ta có thể gặp trong tương lai.

e. Sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ.

1.2.3. Xác định các mục tiêu chiến lược

Mục tiêu tức là trạng thái tương lai mà Công ty cố gắng thực hiện, hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định.

1.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.2.4.1. Phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp:

Việc phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhằm xác định rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp.

a. Các yếu tố của nguồn nhân lực

b. Yếu tố nghiên cứu phát triển

c.Các yếu tố sản xuất

d. Các yếu tố tài chính kế toán

e. Yếu tố Marketing

1.2.4.2. Các phương pháp đánh giá lựa chọn phương án chiến lược

a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, sau đó tổng hợp, tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của các môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của các doanh nghiệp.

b.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix)

Ma trận IFE là công cụ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng.

c. Ma trận SWOT

Theo Fred R. David (1991) để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra điểm mạnh- điểm yếu của công ty và xét các cơ hội- nguy cơ từ bên ngoài xác lập bằng ma trận thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng.

d. Đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Đánh giá, lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của quá tình hoạch định chiến lược kinh doanh.

1.2.5. Xây dựng các chính sách thực hiện chiến lược kinh doanh

1.2.5.1. Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng cũng như sử dụng lực lượng lao động nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định.

1.2.5.2.Chính sách tài chính

Chính sách tài chính tạo nguồn vốn và tổ chức sử dụng nguồn vốn của doanh nghiệp có hiệu quả, tạo điều kiện triển khai chiến lược kinh doanh thành công.

1.2.5.3. Chính sách Marketing

Chính sách marketing là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động marketing nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định.

1.2.5.4. Chính sách nghiên cứu và phát triển

Những chiến lược như đổi mới, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa tập rung đòi hỏi phải phát triển thành công sản phẩm mới và cản tiến đáng kể sản phẩm cũ. Những quyết định có tính chiến lược về nghiên cứu và phát triển bao gồm: Sáng tạo sản phẩm/dịch vụ; Đổi mới kỹ thuật, phát triển kinh tế, nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm.

1.3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP BẢO HIỂM VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM

1.3.1 Chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp bảo hiểm

Công ty cổ phần bảo hiểm BSH

Với gì đạt được trong một thời gian ngắn, BSH thực sự là một doanh nghiệp tốt, tuy là một thương hiệu mới nhưng được thị trường đánh giá cao. Những kết quả của BSH trong 2 năm qua không thể đạt được bằng quyết tâm không thôi mà phải kết hợp với thực lực và xây dựng được chiến lược đúng đắn.

Tập đoàn bảo hiểm AIG

Sự thất bại của AIG không phải xuất phát từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm truyền thống của AIG mà chính là từ những giao dịch phái sinh trên thị trường bảo hiểm của AIG.

1.3.2 Bài học kinh nghiệm

Những chiến lược sai lầm có thể không chừa bất kỳ một công ty lớn hay bất kỳ một con người khôn khéo, sắc sảo nào.

Các doanh nghiệp khi thực hiện đa dạng hóa kinh doanh ra ngoài sản phẩm cốt lõi của mình để cố tận dụng những cô hội ngắn hạn sẽ phải gánh chịu những rủi ro lớn do đó các doanh nghiệp cần phải lựa chọn được ngành kinh doanh cốt lõi dựa trên năng lực cốt lõi và kỹ năng chuyên môn là chìa khóa cho sự phát triển doanh nghiệp bền vững

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 của luận văn đã làm rõ được nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh như sau:

• Tổng quan, khái niệm chiến lược, các loại chiến lược, mối quan hệ giữa các cấp chiến lược.
• Khái niệm chiến lược kinh doanh, các loại chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh.
• Mô tả từng bước cơ bản tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh.

Về tổng quan chương 1 đã trình bày những vấn đề cơ bản nhất về chiến lược, chiến lược kinh doanh phục vụ cho việc hình thành các chương tiếp theo.

CHƯƠNG 2

THỰC TRANG CÔNG TÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT ĐÀ NẴNG

2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY BẢO VIỆT ĐÀ NẴNG

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Bảo Việt Đà Nẵng

Chi nhánh Bảo hiểm Đà Nẵng được thành lập theo quyết định số 62/TC-TCCB ngày 01/03/1977 của Bộ trưởng Bộ Tài chính, chính thức hoạt động từ ngày 15/07/1977. Năm 1991-1994, là giai đoạn phát triển mạnh mẽ của công ty, doanh thu những năm này tăng nhanh, bình quân năm sau tăng hơn 20% so với năm trước.Năm 1995-1996, giai đoạn này công ty chuyển từ hoạt động kinh doanh độc quyền sang hoạt động kinh doanh có cạnh tranh.

Năm 1996 Quốc hội quyết định tách tỉnh Quảng Nam – Đà Nẵng thành tỉnh Quảng Nam và thành phố Đà Nẵng trực thuộc trung ương. Để phù hợp với đơn vị hành chính mới, Công ty Bảo hiểm Đà Nẵng ra đời theo quyết định số 74/TCQD-TCCB ngày 15/01/1997 của Bộ trưởng Bộ tài chính.

Ngày 23/11/2007, Bộ trưởng Bộ tài chính ra quyết định số 45GP/KDBH thành lập Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt trực thuộc Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt, Công ty Bảo hiểm Đà Nẵng được đổi tên thành Công ty Bảo Việt Đà Nẵng, Công ty được xếp hạng 1.

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Bảo Việt Đà Nẵng

Công ty bảo hiểm Đà Nẵng có nhiệm vụ chính là kinh doanh dịch vụ bảo hiểm với sản phẩm chủ yếu là các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ chủ yếu ở địa bàn Đà Nẵng theo quy định của pháp luật và phân cấp của Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam. Công ty thực hiện các chức năng sau:

+ Kinh doanh bảo hiểm:

+Tài trợ vốn:

+Phân phối lại thu nhập trong xã hội

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Bảo Việt Đà Nẵng

Hiện nay Bảo Việt Đà Nẵng đang có trụ sở chính tại địa chỉ 97 Trần Phú và 4 văn phòng đại diện tại các quận huyện.

2.1.4. Kết quả kinh doanh trong 3 năm gần đây

Bảng 2.1. Doah thu của Bảo Việt Đà Nẵng giai đoạn 2016-2018

(Nguồn: Phòng Tài chính – kế toán công ty Bảo Việt Đà Nẵng).

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT ĐÀ NẴNG

2.2.1. Tầm nhìn, Sứ mệnh kinh doanhcủa Công ty Bảo Việt Đà Nẵng

2.2.1.1. Tầm nhìn của Công ty Bảo Việt Đà Nẵng

Giữ vững vị thế đứng đầu trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ tại thị trường Đà Nẵng.

2.2.1.2. Sứ mệnh kinh doanh của Công ty Bảo Việt Đà Nẵng

Sứ mệnh của Công ty Bảo Việt Đà Nẵng là cung cấp dịch vụ bảo hiểm tốt nhất để quản lý rủi ro trong cuộc sống, mang đến sự bình an và nâng cao chất lượng cuộc sống của khách hàng.

2.2.2. Môi trường kinh doanh của Công ty Bảo Việt Đà Nẵng

2.2.2.1. Môi trường vĩ mô

a. Môi trường kinh tế

Có thể thấy trong giai đoạn 2015-2018, hình kinh tế có nhiều điểm thuận lợi cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm nói chung và bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng.

b. Môi trường pháp luật

Các quy định pháp luật trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm vẫn không ngừng được hoàn thiện nhằm tạo hành lang pháp lý và thúc đẩy sự phát triển của hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại Việt nam.

c. Môi trường dân số

Theo thống kê, dân số Đà Nẵng hiện nay vào khoảng 1,231 triệu người. Cơ cấu dân số đang nằm trong tỷ lệ vàng do dân số trong độ tuổi lao động từ 15-59 chiếm tỷ trọng khoảng 70%. Nền tảng dân trí cao, nhận thức về lợi ích bảo hiểm ngày càng tăng làm cho sự lựa chọn và doanh nghiệp bảo hiểm ngày càng khắt khe hơn.

d. Môi trường xã hội

Việt Nam đang phát triển nhanh về giao dịch điện tử trong lĩnh vực tài chính – bảo hiểm, nhưng việc ứng dụng CNTT trong lĩnh vực này còn thấp so với các quốc gia khác trong khu vực.

2.2.2.2. Môi trường ngành

a. Cạnh tranh trong ngành

Tính đến đầu năm 2010, ngành bảo hiểm Việt Nam bao gồm tổng cộng 49 doanh nghiệp, trong đó có 11 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ, 27 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, 1 doanh nghiệp tái bảo hiểm và 10 doanh nghiệp môi giới.Bảo Việt là doanh nghiệp có thị phần cao nhất trên cả nước và Bảo Việt Đà Nẵng cũng đang dẫn đầu về thị phần tại địa bàn hoạt động.

b. Sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Việc gia nhập ngành bảo hiểm, đặc biệt là khu vực bảo hiểm phi nhân thọ đang được mở rộng cho các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài.

c. Khách hàng

“Phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển” là phương châm hoạt động của Bảo Việt Đà Nẵng. Đây cũng là động lực để Bảo Việt Đà Nẵng không ngừng phấn đấu nâng cao vị thế, nâng cao chất lượng sản phẩm và chất lượng phục vụ khách hàng.

d. Nhà cung cấp

Các nhà cung cấp năng lực bảo hiểm cho công ty bảo hiểm là các công ty bảo hiểm là các tổ chức tái bảo hiểm, các hội bảo hiểm tương hỗ hay lại chính là các công ty bảo hiểm khác có nhận tái bảo hiểm hay nhận đồng bảo hiểm chia sẻ rủi ro với công ty bảo hiểm

2.2.3. Công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh của Công Ty Bảo Việt Đà Nẵng

Căn cứ xây dựng kế hoạch của Công ty Bảo Việt Đà Nẵng dựng trên nền tảng sau:

• Phân tích nhu cầu khách hàng
• Phân tích thị trường, đối thủ cạnh tranhDựa vào tình hình kinh doanh trong năm trước.

2.2.4. Các hoạt động chức năng thực hiện kế hoạch kinh doanh của Công Ty Bảo Việt Đà Nẵng

2.2.4.1. Chính sách về con người

Công ty Bảo Việt Đà Nẵng có các chính sách đào tạo hướng dẫn và hỗ trợ cán bộ nhân viên đồng thời cung cấp đầy đủ các trang thiết bị phục vụ công việc và tạo môi trường làm việc lành mạnh, chuyên nghiệp, đoàn kết để cán bộ nhân viên có thể yên tâm làm việc và phát huy hết khả năng của mình.Là đơn vị kinh doanh, làm và hưởng theo năng lực, nên bên cạnh mức lương và phụ cấp hàng doanh, làm và hưởng theo năng lực, nên bên cạnh mức lương và phụ cấp hàng tháng, sau khi kết thúc năm tài chính, công ty đều nhận được phần lương hiệu quả kinh doanh.

2.2.4.2. Chính sách về tài chính

Chính yếu tố tài chính phát triển vững chắc của Bảo Việt khẳng định rằng sức mạnh và khả năng tài chính của Bảo Việt Đà Nẵng là ổn định và có đủ sức mạnh để cạnh tranh trên thị trường.

2.2.4.3. Chính sách về Marketing

Hoạt động Marketing của Bảo Việt Đà Nẵng được xây dựng dựa trên các yếu tố: sản phẩm, phí bảo hiểm, hệ thống phân phối và các dịch vụ xoay quanh sản phẩm.

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT ĐÀ NẴNG

2.3.1. Những kết quả đạt được

Việc xác định sứ mệnh kinh doanh, mục tiêu kinh doanh của Công ty Bảo Việt Đà Nẵng đến nay có tính phù hợp cao.Công ty đã làm tốt quá trình thu thập và cập nhật các thông tin về thị trường bảo hiểm trong nước và tại khu vực phụ trách. Về mặt nhân sự, công ty xác định là nguồn lực chủ chốt tạo nên hiệu quả cũng như lợi thế kinh doanh. Về mặt tài chính, công ty giữ được tình hình ổn định, lành mạnh.Công ty đã có mạng lưới bán hàng rộng khắp trên địa bàn, thiết lập mạng lưới phân phối bằng cách lien kết với các showroom, garage ô tô, bán hàng trực tuyến.Các chính sách xúc tiến của công ty về cơ bản tạo được sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh và khuyến khích khác hàng lựa chọn sản phẩm.

2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân

Công ty chưa có sự đầu tư xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn do kế hoạch kinh doanh hiện tại thường là kế hoạch năm. Chiến lược khác biệt hóa mà Công ty đang lựa chọn thể hiện một số nhược điểm: dễ dàng bị bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh. Đội ngũ nhân sự chưa đáp ứng được nhu cầu công việc ngày càng cao của Công ty, một số bộ phận chức năng đã bộc lộ rõ tình trạng quá tải.Các chính sách truyền thông, hợp tác còn hạn chế.Công ty chưa triển khai rộng rãi hình thức bán hàng trực tuyến, chưa ứng dụng hiệu quả công nghệ thông tin trong marketing và công tác quản lý.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương 2 của luận văn tập trung phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và chiến lược kinh doanh thiện tại của Công ty Bảo Việt Đà Nẵng thể hiện qua các vấn đề sau:

• Giới thiệu tổng quan về Công ty Bảo Việt Đà Nẵng
• Phân tích, đánh giá hoạt động knh doanh của Công ty Bảo Việt Đà Nẵng
• Phân tích thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo Việt Đà Nẵng trong thời gian qua

Nội dung của chương 2 là cơ sở quan trọng cho việc đề xuất các giải pháp của chương tiếp theo.

CHƯƠNG 3

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY BẢO VIỆT ĐÀ NẴNG

3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

3.1.1. Xu thế phát triển của thị trường bảo hiểm phi nhân thọ

3.1.1.1. Một số mục tiêu và ảnh hưởng trong chiến lược phát triển kinh tế, xã hội Việt Nam

Một số chỉ tiêu chủ yếu được phê duyệt:

• Tổng sản phẩm trong nước (GDP) tăng 6,6-6,8%;
• Tốc độ tăng giá tiêu dùng (CPI) khoảng 4%;
• Tỷ lệ dân số tham gia bảo hiểm y tế đạt 88,1%;
• Tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội khoảng 33-34% GDP

3.1.1.2. Xu hướng phát triển của thị trường bảo hiểm phi nhân thọ

DNBH đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động kinh doanh BH. Bên cạnh đó, các DNBH cũng đẩy mạnh tăng vốn, nâng hạng tín nhiệm…, khẳng định cam kết đầu tư lâu dài tại thị trường BH Việt Nam. Các doanh nghiệp bảo hiểm sẽ tiếp tục phát triển các kênh phân phối, mua bán, sáp nhập doanh nghiệp, hoặc tìm kiếm đối tác chiến lược nước ngoài nhằm tăng sức mạnh tài chính, năng lực quản trị, cũng như lợi thế cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ.Bên cạnh việc phát triển các sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, các DNBH còn đẩy mạnh áp dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh BH để rút ngắn quy trình bán sản phẩm, phát hành hợp đồng, bồi thường hay thanh toán phí.

3.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của Tổng Công Bảo Hiểm Bảo Việt

3.1.2.1. Sứ mệnh

Sứ mệnh của Bảo Việt là bảo đảm sự bình an, thịnh vượng và lợi ích lâu dài cho khách hàng, nhà đầu tư, người lao động và cộng đồng.

3.1.2.2. Tầm nhìn

Tầm nhìn đến 2025 của Bảo Việt là “Giữ vững vị thế Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm hàng đầu tại Việt Nam, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế, tiềm lực tài chính mạnh, tăng trưởng hiệu quả và bền vững”.

3.1.2.3. Mục tiêu chiến lược của Tổng Công ty Bảo Hiểm Bảo Việt

a. Tăng trưởng hiệu quả và bền vững, củng cố nền tảng Một Bảo Việt

b. Tăng cường tiềm lực tài chính

c. Củng cố năng lực quản trị

3.2. HOẠCH ĐỊNH KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦACÔNG TY BẢO VIỆT ĐÀ NẴNG

3.2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh của Công Ty Bảo Việt Đà Nẵng

3.2.2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh của Công Ty Bảo Việt Đà Nẵng

Tầm nhìn: Giữ vững vị thế đứng đầu trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ tại thị trường Đà Nẵng.

Sứ mệnh kinh doanh của Công Ty Bảo Việt Đà Nẵng: Bảo Việt Đà Nẵng cam kết bảo đảm sự bình an, thịnh vượng và lợi ích lâu dài cho khách hàng, nhà đầu tư, người lao động và cộng đồng.

3.2.2.2. Mục tiêu kinh doanh của Công Ty Bảo Việt Đà Nẵng

Giữ vững vị thế đứng đầu trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ tại thị trường Đà Nẵng.

Bứt phá về hiệu quả hoạt động, củng cố lợi thế cạnh tranh và vị trí hàng đầu của lĩnh vực Kinh doanh bảo hiểm.

Quản lý kinh doanh trên nền tảng Một Bảo Việt, áp dụng thông lệ và chuẩn mực quốc tế, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin.

3.2.2. Phân tích dự báo về môi trường

3.2.2.1. Dự báo về môi trường vĩ mô

Khi kinh tế càng phát triển, hội nhập xã hội càng đợc văn minh, hiện đại, đời sống người dân ngày càng được cải thiện và nâng cao mức thu nhập bình quân thì người dân càng có điều kiện và quan tâm hơn đến việc tham gia các sản phẩm bảo hiểm nhằm đảm bảo cho cuộc sống của mình. Tuy nhiên, khách hàng sẽ khắt khe và có nhiều đòi hỏi trong quá trình lựa chọn sản phẩm dịch vụ tiêu dung.

3.2.2.2. Dự báo về môi trường ngành

a. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Để thành lập mới một công ty bảo hiểm phi nhân thọ phải chịu điều kiện rất ngặt nghèo của Bộ Tài chính về vốn điều lệ (tối thiểu 300 tỉ đồng), quỹ dự trữ tài chính và các điều kiện khác mỗi khi cho ra đời một sản phẩm mới và đăng ký lưu hành trên thị trường. Do đó, sân chơi này chỉ dành cho các doanh nghiệp có tiềm lực thực sự.

b. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

Cuộc canh tranh giành giật trên thị trường bảo hiểm Phi Nhân Thọ không còn là chuyện của 5 doanh nghiệp top đầu nữa, mà toàn thể các doanh nghiệp đang cố gắng đột phát và lên thứ hàng vào dịp cuối năm 2018 và những năm tiếp theo sau này.

3.2.3. Phân tích lựa chọn chiến lược

3.2.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Bảo Việt Đà Nẵng

Hiện tại, công ty chỉ đạt trên mức trung bình về khả năng ứng phó với các tình huống thay đổi của môi trường bên ngoài có tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty cần tiếp tục cố gắng để có thể đưa tổng số điểm quan trọng đạt mức tốt hơn. Nghĩa là cần phải tìm cách phản ứng một cách tích cực hơn trong cạnh tranh và tận dụng triệt để các cơ hội do môi trường bên ngoài đem.

3.2.3.2. Ma trận đánh giá các yeu tố bên trong của Bảo Việt Đà Nẵng

Bảo Việt Đà Nẵng đang có vị trí nội bộ cao hơn mức trung bình. Do đó để chiếm vị trí nội bộ cao hơn công ty cần có những biện pháp đẩy mạnh khả năng phản ứng của công ty đối với những điểm mạnh, điểm yếu của chính nó như:

3.2.3.3. Ma trận SWOT

Ta có thể kết luận những chiến lược phù hợp nhất với tình hình hiện tại của công ty là chiến lược đào tạo nâng cao, chiến lược phát triển hệ thống phân phối và chiến lược đa dạng hóa tập trung.

3.2.3.4. Ma trận QSPM – Lựa chọn các chiến lược khả thi

Theo như tổng số điểm hấp dẫn ta đã xét đối với từng chiến lược thì có vẻ là chiến lược thâm nhập thị trường là khả thi hơn cả với mục tiêu nâng cao hoạt động kinh doanh, cải thiện hiệu quả hoạt động của Bảo Việt Đà Nẵng.

3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT ĐÀ NẴNG

3.3.1. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực

Để đáp ứng những đòi hỏi của những giải pháp và nhu cầu công việc, chính sách đào tạo và phát triển nhân lực cũng đòi hỏi phải có sự thích ứng ngày một cao hơn nữa nên Công ty cần:

• Mở các lớp đào tạo nghiệp vụ
• Ưu tiên cho các chương trình đào tạo chất lượng cao, chuyên sâu phục vụ những nhu cầu mới.
• Công ty cần có những chính sách đãi ngộ hợp.

3.3.2. Nâng cao trình độ quản lý

Công ty cần chủ động phân tích hiệu quả của từng lĩnh vực kinh doanh.Hoàn thiện công tác thống kê.Tăng cường quản lý trong công tác giám định, bồi thường. Các phòng trên Công ty và các chi nhánh phải có sự thống nhất, phối hợp tốt trong các công tác, nhất là vấn đề bồi thường, để tránh những thiếu sót xảy ra.Công ty cần tiếp tục đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao trình độ quản lý, trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ, thực hiện tốt việc xây dựng cơ sở hạ tầng thông tin, ứng dụng các phần mềm kế toán, quản lý khai thác các đơn bảo hiểm, tái bảo hiểm nhằm tăng tính hiệu quả trong quản lý.

3.3.3. Giải pháp phát triển kênh phân phối gián tiếp

Tập trung xây dựng đội ngũ cộng tác viên là nhân viên của các ngân hàng, công ty tài chính, tổ chức du lịch, đơn vị vận tải…

Mở rộng hệ thống đại lý chuyên và bán chuyên nghiệp.

3.3.4. Giải pháp đa dạng hóa các sản phẩm đang thực hiện tại Bảo Việt Đà Nẵng

Công ty nên đưa vào khai thác các sản phẩm mới như chi phí y tế, bảo hiểm tai nạn con người mức trách nhiệm cao…) với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường và có thể đáp ứng tốt nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.

3.3.5. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm

Gia tăng hơn nữa hoạt động tuyên truyền quảng cáo cho sản phẩm cho thương hiệu.Cần xây dựng một hệ thống thông tin chuyên sâu về sản phẩm, tổ chức một đội ngũ chuyên trách về hoạt động tư vấn và hướng dẫn lựa chọn sản phẩm phù hợp với nhu cầu, phù hợp với khả năng thu nhập từng đối tượng khách hàng.

Thiết lập hệ thống hỗ trợ cần thiết cho khách hàng trong quá trình tiếp cận và ký kết hợp đồng.Thực hiện tốt việc quan tâm chăm sóc khách hàng hơn, tăng cường các chính sách ưu đãi, khuyến mãi.

Tổ chức thực hiện dịch vụ thanh toán và chi trả nhanh, linh hoạt, đơn giản hóa các thủ tục trong phạm vi cho phép.Đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ và đề phòng rủi ro cho khách hàng – đây cũng là giải pháp để giảm thiểu rủi ro trong hoạt động của công ty.

3.3.6. Xây dựng phát triển nhiều hình thức thanh toán

Công ty cần xây dựng nhiều hìnhthức thanh toán phù hợp cho khách hàng. Đối với các khách hàng truyền thống công ty có thể có chính sách chậm thu.

3.3.7. Tăng cường Công tác nghiên cứu thị trường sản xuất

Công ty cần thành lập bộ phận chuyên trách, các nhóm nghiên cứu nhằm phân tích, dự báo cho từng mảng thị trường.

3.3.8. Giải pháp quản lý hệ thốngdoanh nghiệp

Công ty Bảo Việt Đà Nẵng đang trên con đường xây dựng dần các giải pháp để thay thế dần quản lý thô sơ và đơn giản.

3.3.9. Giải pháp thương mại điện tử

Công ty có thể xem xét đấy mạnh hoạt động thương mại điện tử, thiết kế trang web, hợp tác mở gian hàng với các sàn thương mại điện tử lớn của Việt Nam như Tiki, Sendo, muachung…

3.4. KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

Có nhiều hình thức kiểm tra khác nhau như: Kiểm soát tiến hành kiểm tra thường xuyên các hoạt động của các phòng ban. Kiểm tra đột xuất đối với hoạt động của các đơn vị thành viên. Sau đó lập báo cáo trình Giám đốc. Giám đốc và bộ phận giúp việc tiến hành kiểm tra định kì hoặc đột xuất đối với các thành viên. Các kênh thông tin nội bộ bao gồm: Các báo cáo tài chính, báo cáo sơ kết hàng quý, báo cáo tổng kết cuối năm…

3.5. KIẾN NGHỊ

3.5.1. Về phía nhà nước

Nhà nước cần tăng cường quản lý về mọi mặt đối với hoạt động của các công ty bảohiểm.Tăng cường công tác đào tạo, phổ cập cho người dân kiến thức về bảo hiểm, trướcmắt là các nghiệp vụ bảo hiểm trách nhiệm dân sự xe cơ giới, bảo hiểm con người, hoàn chỉnh xây dựng hệ thống cung cấp các thông tin đảm bảo khách quan cho mọiđối tượng liên quan đến lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm.

3.5.2. Về phía ngành, Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam

Hiệp hội cần phải mở rộng quy mô hoạt động hơn nữa, tạo được mối liên kết giữa các doanh nghiệp bảo hiểm để đạt được tiếng nói chung, cùng với các công ty bảo hiểm điều chỉnh phí an toàn cho các nghiệp vụ bảo hiểm lỗ nghiệp vụ nhiều năm liên tiếp (bảo hiểm vật chất xe cơ giới).

3.5.3. Về phía Công ty Bảo Việt Đà Nẵng

Chính sách củng cố và phát triển nguồn nhân lực bằng cách tổ chức tốt các khâu tuyển dụng, đào tạo và giải quyết quyền lợi cho đội ngũ nhân viên.Chính sách nâng cao chất lượng quản lý với mục đích tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.Chính sách phát triển kênh phân phối gián tiếp..Chính sách đa dạng hóa sản phẩm khai thác: đưa vào khai thác các sản phẩm mới nhằm mục tiêu đáp ứng thiết thực mọi nhu cầu của khách hàng để chiếm lĩnh thị phần. Chính sách nâng cao hiệu quả của hệ thống dịch vụ bao quanh sản phẩm: nhằm gia tăng uy tín thương hiệu, chất lượng sản phẩm để thu hút khách hàng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trong chương 3, tác giả đã đi phấn tích các xu hướng trong thị trường bảo hiểm phi nhân thọ trong tương lai, những cơ hội, thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo Việt Đà Nẵng, xác định được vị thế của Công ty Bảo Việt Đà Nẵng trên thị trường để từ đó kết hợp với việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo Việt Đà Nẵng nhằm đề xuất các giải phá thực hiện. Đánh giá lựa chọn các phương án chiến lược và xây dựng các chính sách thực thi chiến lược. Ngoài ra, chương 3 còn đề xuất một số kiến nghị đối với Nhà nước, hiệp hội bảo hiểm và Công ty Bảo Việt Đà Nẵng

KẾT LUẬN

Luận văn hệ thống hóa một cách đầy đủ và khoa học các vấn đề lý luận về chiến lược; qui trình xây dựng chiến lược và phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạch định chiến lược hiện tại của công ty, dựa vào cơ sở phát triển của thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tại Đà Nẵng và sử dụng các phương pháp nghiên cứu, phân tích thực tiễn, để hoạch định chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ của công ty.

Để thực hiện thành công trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ cần nhận định một số nội dung như đặc điểm của thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tại Đà Nẵng là thị trường đang trong quá trình phát triển nhanh và mạnh.Hầu hết các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ đang hoạt động trên thị trường bảo hiểm là các công ty có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ.Bên cạnh đó, công ty cần chỉnh đốn, cải tiến các điểm yếu của công ty và phát huy các điểm mạnh mở rộng đến phân khúc thị trường tiềm năng để khai thác và đón đầu các cơ hội của thị trường nhằm phục vụ và đáp ứng nhu cầu thi trường.

Qua quá trình đi sâu nghiên cứu và phân tích về tình hình hoạt động và nắm bắt được những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty Bảo Việt Đà Nẵng, có thể thấy rằng công ty đang có một chiến lược hoạt động tương đối tốt.

Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn nhiều bất cập, do đó tôi đã cố gắng đưa ra những giải pháp mà theo tôi sẽ mang lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh của công ty. Nếu thực hiện đồng bộ các giải pháp này tin rằng công ty sẽ còn thành công hơn nữa trong hoạt động kinh doanh với những mục tiêu mà công ty đã đề ra.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\DO DUY LINH\New folder (3)