Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng

1. Tính cấp thiết của đề tài

Với quan điểm quản trị nguồn nhân lực hiện đại, tổ chức cần nhận thức được rằng con người là tài sản quý giá nhất trong tổ chức của mình, cần được đầu tư phát triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như việc duy trì các mối quan hệ khách hàng chiến lược khác. Chú trọng phát triển sản xuất mở rộng thị trường mà không quan tâm đến người lao động dẫn đến hiện tượng nhân sự không ổn định thay đổi nhân sự thường xuyên, tổ chức phải chịu tổn thất từ việc tuyển người thay thế. Như vậy, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải biết xem xét, nhận dạng và đánh giá đúng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp, dựa trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực, để có những động thái tích cực nhằm giữ chân nguời lao động. Từ đó người lao động sẽ xem đơn vị là môi trường tốt, lý tưởng để họ phát huy năng lực của bản thân và gắn bó lâu dài. Không những thế, sự ổn định ấy sẽ giúp cho các đơn vị hoạt động hiệu quả hơn và có được niềm tin của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của đơn vị.

Đối với công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng tiền thân là Xí nghiệp quản lý Đường sắt Quảng Nam Đà Nẵng hoạt động theo nguồn vốn Sự nghiệp kinh tế được chuyển thành doanh nghiệp hoạt động công ích với nhiệm vụ chính là xây dựng, nâng cấp, quản lý, bảo dưỡng và sửa chữa hệ thống kết cấu hạ tầng đường sắt quốc gia. Hoạt động trong lĩnh vực đặc thù đòi hỏi yêu cầu cao về tay nghề công nhân cũng như kinh nghiệm để phục vụ cho công việc. Kể từ tháng 01 năm 2016 đến tháng 12 năm 2019, công ty đã có sự biến động khá lớn về nhân sự, con số biến động lên đến 93 người hầu hết là công nhân tự nguyện xin thôi việc để chuyển sang làm việc cho các công ty khác hoặc tự mình kinh doanh. Điều này phần nào ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và công tác quản lý điều hành của công ty. Phải chăng chính sách lương, thưởng phúc lợi, môi trường làm việc của công ty đã ảnh hưởng đến sự ra đi của người lao động và lãnh đạo đã thực sự quan tâm đến quyền lợi của người lao động chưa. Hay là vì những lý do cá nhân mà người lao động vẫn chưa thực sự gắn bó với công ty. Nên vấn đề đặt ra cần được giải quyết hiện nay là làm sao để tạo động lực làm việc của người lao động tại công ty, nghiên cứu nắm bắt được tâm tư, nguyện vọng cũng như sự hài lòng của công nhân đối với công việc họ đang đảm nhận tại công ty.

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng” được tiến hành nghiên cứu nhằm giúp nhà lãnh đạo, quản lý của Công ty hiểu rõ hơn về người lao động cũng như có các chính sách thích hợp để nâng cao sự gắn kết,tạo động lực làm việc của người lao động đối với doanh nghiệp.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Đề tài tiến hành tìm hiểu nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Giúp cho nhà quản trị thấy được mức độ quan trọng từ cao đến thấp của các nhân tố để có thể đưa ra các giải pháp, chính sách nhằm nâng cao sự gắn kết, tao động lực của người lao động với doanh nghiệp và các chính sách giữ chân người lao động gắn bó với công ty. Hướng tới việc xây dựng được đội ngũ lực lượng lao động ổn định.

2.2 Mục tiêu cụ thể

Tập hợp, hệ thống hóa những lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của người lao động đối với công ty.

Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động đối với công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng.

Đánh giá được thực trạng động lực của công nhân đối với công ty.

Đề xuất hàm ý, chính sách cho các nhà quản trị nhằm hoàn thiện và nâng cao động lực làm việc của công nhân đối với Công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động đối với công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng.

3.2. Đối tượng khảo sát

Tổng thể đối tượng khảo sát là những người lao động đang làm việc trực tiếp tại công ty

3.3. Phạm vi nghiên cứu

– Về không gian: Công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng

– Về thời gian: số liệu nghiên cứu lấy từ giai đoạn 2019-2020

4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài kết hợp sử dụng các phương pháp nghiên cứu như: quan sát, phân tích, so sánh, đánh giá, tổng hợp dựa trên số liệu thực tế. Ngoài ra, trong đề tài còn sử dụng phương pháp bảng câu hỏi để khảo sát thực tế. Bảng câu hỏi được thiết kế gồm các câu hỏi có liên quan trực tiếp đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Nguồn thông tin số liệu sử dụng trong đề tài bao gồm thông tin sơ cấp và thứ cấp:

– Nguồn số liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo của Công Ty Cổ phần Đường Sắt Quảng Nam – Đà Nẵng qua các năm.

– Nguồn số liệu sơ cấp bao gồm các số liệu, thông tin thu được qua điều tra, khảo sát đối với người lao động tại Công Ty.

5. Tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực làm việc của nhân viên

6. Bố cục luận văn

Nội dung của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.

Chương 2: Tình hình hoạt động và thực trạng động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng .

Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1. Khái quát về nguồn nhân lực và tổng quan về tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.1. Nhu cầu

Nhu cầu là một trong những trạng thái cảm giác thiếu hụt một sự thỏa mãn nào đó. Người ta cần có thức ăn, quần áo, nơi ở, sự an toàn, của cải, sự quý trọng và một vài thứ khác nữa để tồn tại. Nhưng nhu cầu này không phải do xã hội tạo ra, chúng tồn tại như là một bộ phận cấu thành cơ thể con người và nhân thân con người.

Nhu cầu được hiểu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân

1.1.2. Nhân lực

Theo tác giả Hàn (2014) nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thể lực, trí lực và nhân cách.

1.1.3. Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con người.

1.1.4. Động lực làm việc

Cho đến nay đã có nhiều quan điểm, cách nhìn và khái niệm về động lực lao động. Động lực làm việc xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của người lao động. Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi người lao động đảm nhiệm công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau.

1.1.5. Động cơ

Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để thỏa mãn được các nhu cầu cá nhân.

1.1.5. Tạo động lực

Động lực lao động có tác dụng rất lớn đến quá trình làm việc của mỗi cá nhân. Động lực là sự cố gắng để đạt mục tiêu; động lực là cái thúc đẩy làm cho phát triển; động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu; động lực là cái thúc đẩy làm cho phát triển; động lực là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức.

Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc chứ không phải nhân tố tất yếu dẫn tới năng suất lao động cá nhân và hiệu quả công việc vì điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ, tay nghề, phương tiện lao động… Trên thực tế NLĐ không có động lực lao động họ vẫn có thể hoàn thành công việc của mình nhưng kết quả công việc không phản ánh hết năng lực của họ và những người này thường có xu hướng ra khỏi tổ chức.

1.1.6. Vai trò của tạo động lực thúc đẩy

Tạo động lực làm việc có vai trò rất lớn đối với người lao động. Có thể xem xét vai trò trên 3 phương diện cơ bản: cá nhân, tổ chức, xã hội

1.1.6.1. Đối với cá nhân người lao động

1.1.6.2. Đối với tổ chức

1.1.6.3. Đối với xã hội

1.2. Các học thuyết về động lực làm việc

1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

1.2.2. Thuyết ERG của Clayton Aldefer

1.2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg

1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

1.2.5. Thuyết công bằng Adams

1.2.6. Thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skiner

1.3. Các nội dung tạo động lực thúc đẩy

1.3.1. Tạo động lực làm việc bằng yếu tố vật chất

Như chúng ta đã biết động lực làm việc của người lao động chính là lợi ích, nhưng lợi ích mà người lao động quan tâm hơn cả là lợi ích kinh tế. Tổ chức có thể sử dụng các biện pháp như tăng tiền lương hay những khoản tiền thưởng tùy theo mức độ người lao động hoàn thành công việc.

1.3.1.1. Tiền lương cơ bản

1.3.1.2. Tiền thưởng

1.3.1.3. Phụ cấp

1.3.1.4. Chế độ phúc lợi

1.3.2. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tinh thần

1.3.2.1. Đánh giá thành tích

1.3.2.2. Đào tạo và phát triển người lao động

1.3.2.3. Cơ hội thăng tiến

1.3.2.4. Tạo lập môi trường làm việc

1.3.2.5. Thiết kế công việc mang tính thúc đẩy

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động

1.4.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động

Để tạo động lực làm việc cho người lao động, trước hết ta cần xác định các yếu tố sau:

– Mục tiêu cá nhân

– Hệ thống nhu cầu cá nhân.

– Sự khác biệt trình độ, kinh nghiệm làm việc.

– Sự khác biệt yếu tố nhân khẩu học: tuổi, giới tính, lối sống

– Khác biệt về tình trạng kinh tế cá nhân.

– Trình độ chuyên môn nghiệp vụ

– Tình trạng sức khỏe của người lao động

1.4.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức

1.4.2.1. Vị thế của ngành

1.4.2.2. Phong cách lãnh đạo

1.4.2.3. Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức

1.4.2.4. Văn hóa tổ chức

1.4.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

– Chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước

– Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động

– Văn hóa dân tộc, vùng miền

Kết luận Chương 1

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CP ĐƯỜNG SẮT QUẢNG NAM- ĐÀ NẴNG

2.1. Giới thiệu Công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chính

2.1.3. Sản phẩm và dịch vụ chủ yếu

2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty

2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Đường Sắt Quảng Nam – Đà Nẵng

2.2.1. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố vật chất

2.2.1.1. Tiền lương

Nhằm tạo động cơ thúc đẩy cán bộ, viên chức phát huy khả năng lao động, nâng cao hiệu quả và năng suất công tác thì vấn đề trả công rất quan trọng.

Tiền lương của cán bộ, công nhân viên là khoản tiền được trả cho cán bộ, công nhân viên theo vị trí việc làm với tiêu chuẩn chức danh tương ứng và gắn với chất lượng, hiệu quả lãnh đạo, quản lý, thực thi công vụ, cung cấp dịch vụ công. Tiền lương phải được tính đúng, tính đủ hao phí lao động, có tính đến đặc thù lao động của cán bộ, công nhân viên chức và bảo đảm cho họ sống chủ yếu bằng lương, có mức sống trên mức trung bình của lao động xã hội, tạo động lực khuyến khích cán bộ, công nhân viên làm việc với lương tâm, trách nhiệm và hiệu quả cao, góp phần chống tiêu cực, tham nhũng.

Chính vì thế, tiền lương luôn được lãnh đạo coi là một công cụ quan trọng để thúc đẩy động cơ làm việc, khuyến khích cán bộ viên chức cống hiến. Tuy nhiên, chính sách trả lương ở đây được thực hiện theo quy định của Nhà nước và nghành đường sắt.

Có thể thấy trong 3 năm trở lại đây, quỹ lương tại công ty luôn tăng. Qua cách tính lương trên và thu nhập bình quân của mỗi cán bộ, công nhân viên ta có thể rút ra một số nhận xét:

Nhìn chung, công tác tiền lương của công ty đảm bảo đúng chế độ quy định của Nhà nước. Hình thức trả lương theo thời gian và thời hạn trả lương nhiều lúc còn chậm so với dự kiện đã phần nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.

Khi được hỏi về sự phù hợp giữa mức lương hiện tại với đóng góp của người lao động trong Công ty CPĐS Quảng Nam – Đà Nẵng, kết quả cho thấy có 47,12% người lao động cho là hài lòng. Chính đây là một yếu tố tạo động lực làm việc rất lớn đối với người lao động. Song vẫn còn 45,22% người lao động cho là không hài lòng. Vì họ là những người thực sự có năng lực và với mức lương đang áp dụng đối với họ thì chưa đáp ứng nhu cầu của họ. Là nhà lãnh đạo cần phải có biện pháp phù hợp để giữ chân họ làm việc cho mình.

2.2.1.2. Thưởng

Hằng năm, Tổng công ty đường sắt Việt Nam phân bổ kinh phí thi đua khen thưởng về công ty để đơn vị chi cho công tác thi đua khen thưởng đối với các danh hiệu thi đua cho cá nhân, tập thể thuộc phạm vi quản lý trong ngành và cá nhân, tập thể ngoài ngành thuộc phạm vi an toàn giao thông đường sắt.

– Căn cứ đề xuất thi đua, khen thưởng

Việc xét tặng các danh hiệu thi đua căn cứ vào phong trào thi đua, đăng kí từ đầu năm, tiêu chuẩn của danh hiệu thi đua và thành tích đạt được của các tập thể, cá nhân. Việc đăng ký và xét tặng danh hiệu thi đua phải thực hiện từ danh hiệu thấp đến danh hiệu cao. Việc xét tặng các hình thức khen thưởng căn cứ vào thành tích đạt được, mức độ hoàn thành nhiệm vụ của tập thể, cá nhân.

– Các hình thức khen thưởng

+ Khen thưởng theo công trạng và thành tích đạt được

+ Khen thưởng đột xuất là khen thưởng cho tập thể, cá nhân lập được thành tích đột xuất.

+ Khen thưởng quá trình cống hiến

+ Cá nhân được khen thưởng theo thành tích cống hiến

+ Khen thưởng đối ngoại

Tình hình quỹ khen thưởng tại Công ty luôn được cải thiện qua mỗi năm.

2.2.1.3. Phụ cấp

Hệ thống phụ cấp của Công ty gồm 3 loại: phụ cấp làm thêm giờ, phụ cấp đi lại; các khoản phụ cấp đều được tính gộp vào lương để chi trả. Công ty cổ phần đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng đã có hệ thống phụ cấp cho nhân viên, nhằm mục đích tăng thêm thu nhập cho nhân viên, bù đắp những hao phí sức lực và tinh thần khi nhân viên phải làm thêm giờ, phải làm đêm thông qua phụ cấp làm đêm và phụ cấp làm thêm giờ; hỗ tợ các chi phí đi lại cho họ thông qua phụ cấp đi lại. Các loại phụ cấp này đã khuyến khích được người lao động có trách nhiệm cao hơn với công việc. Người lao động sẽ được đảm bảo hơn trong việc nhận được những mức lương tương đương với công việc của mình.

2.2.1.4. Phúc lợi

Tất cả cán bộ, công nhân viên đã kí hợp đồng dài hạn với Công ty đã làm việc liên tục từ một năm trở lên được thanh toán tiền tàu xe nghỉ phép trong nước, hỗ trợ giảm giá đến 50% khi mua vé tàu cho người thân trong gia đình; cán bộ công nhân viên đủ điều kiện nghỉ phép hàng năm theo luật lao động quy định đều được đơn vị tạo điều kiện cho nghỉ phép khi có nhu cầu.

Hàng năm, cán bộ công nhân viên đang làm việc tại đơn vị được hỗ trọ đồng phục, bảo hộ lao động với mức hỗ trọ cụ thể tối đa không quá 3 thánh lương tối thiểu chung/người/năm.

Ngoài ra, đơn vị còn trích nguồn kinh phí quản lí thành lập quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp, được sử dụng để đầu tư, phát triển nâng cao hoạt động sự nghiệp, mua sắm trang thiết bị phương tiện làm việc, chi áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ, nghiên cứu khoa học, chi đào tạo và tập huấn nghiệp vụ nâng cao năng lực làm việc cho cán bộ, công nhân viên của ngành.

Thực hiện việc thăm hỏi, lễ tang, thăm viếng, chia buồn đối với công nhân viên và thân nhân của cán bộ công nhân viên trong Công ty được thực hiện khá chu đáo.

Đối với nữ cán bộ, công nhân viên và lao động khi sinh con thì ngoài hưởng chế độ do bảo hiểm xã hội chi trả còn được ngành chi trợ cấp một lần tối đa không quá 3 tháng lương tối thiểu chung. Vào các dịp lễ như ngày 8/3, 20/10 được hỗ trợ theo quy chế chi tiêu nội bộ của Công ty.

2.2.2. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tinh thần

2.2.2.1. Về thiết kế công việc mang tính thúc đẩy

Tại Công ty cổ phần đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng, mỗi phòng nghiệp vụ, cũng như đơn vị hiện trường đều có một chức năng, nhiệm vụ riêng, mỗi công việc đều gắn trách nhiệm với mỗi cá nhân và tập thể. Mỗi người lao động trước khi kí hợp đồng đều phải tự lựa chọn một vị trí chức danh phù hợp với khả năng và trình độ chuyên môn của mình. Vì vậy, mỗi công việc có thể được nhiều người làm và ngược lại, một người có thể kiêm nhiệm nhiều công việc.

2.2.2.2. Về công tác đánh giá thành tích

Việc đánh giá thành tích đối với người lao động tại Công ty cổ phần đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng được thực hiện đúng theo thủ tục theo nguyên tắc đảm bảo đúng thẩm quyền, cán bộ, công nhân viên do người đứng đầu cơ quan, tổ chức, đơn vị đánh giá. Thời điểm đánh giá được tiến hành trong tháng 12 hằng năm. Kết quả đánh giá là căn cứ quan trọng để bố trí, sử dụng, đào tạo, bồi dưỡng, nâng ngạch, quy hoạch, bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, luân chuyển, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện các chính sách khác đối với người lao động.

Mặc dù tất cả đều cho rằng công tác này được thực hiện như vậy là phù hợp song thực tế công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty không được đúng khoa học bởi vì chưa có quy trình đánh giá thực hiện công việc, tiêu chí đánh giá không rõ ràng mà chỉ là do các cá nhân tự ngầm hiểu, mặc định lẫn nhau, công tác đánh giá do một mình lãnh đạo thực hiện vì vậy mang tính chủ quan, sự đánh giá thiếu chính xác mang tính cào bằng, ai cũng như ai.

2.2.2.3. Công tác đào tạo và phát triển

Đối với các cán bộ, công nhân viên đang làm việc trong các đơn vị của Công ty đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng có đủ các điều kiện tham gia lớp đào tạo, bồi dưỡng và được cấp có thẩm quyền quyết định cử đi học được hưởng các quyền lợi như được cơ quan bố trí thời gian học tập; được tính thời gian đào tạo, bồi dưỡng vào thời gian công tác liên tục; được hưởng nguyên lương, phụ cấp trong thời gian đào tạo, bồi dưỡng; được biểu dương, khen thưởng về kết quả xuất sắc trong đào tạo, bồi dưỡng.

Hằng năm, công ty xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ viên chức; cử người đi học đúng tiêu chuẩn, đúng đối tượng quy định; sử dụng kinh phí đào tạo, bồi dưỡng đúng mục đích, tiết kiệm và hiệu quả.

Việc xác định mục tiêu đào tạo chưa xuất phát từ chiến lược phát triển của đơn vị. Mục tiêu còn mang tính chung chung, không có tiêu chí để đánh giá kết quả, không có yêu cầu cụ thể cho từng loại cán bộ viên chức tham gia đào tạo. Điều này đã làm cho cán bộ công nhân viên tham gia đào tạo không biết được yêu cầu về kỹ năng cụ thể để họ xác định đúng động cơ, mục tiêu và tích cực học tập.

Mặc dù mục tiêu đào tạo của đơn vị có xác định rõ ràng, nhưng trên thực tế chưa hợp lí đối với từng công việc cụ thể, chưa hợp lí với từng giai đoạn của quá trình đào tạo. Kết quả là số người đào tạo đúng với yêu cầu của Công ty đề ra còn hạn chế.

Hiện nay, đơn vị đã áp dụng các phương pháp đào tạo khác nhau trong công việc và ngoài công việc để nâng cao trình độ, khả năng làm việc của cán bộ công nhân viên tại đơn vị, gồm có: Chỉ bảo, kèm cặp; Luân phiên thay đổi công việc; Đào tạo nghiệp vụ.

2.2.2.4. Môi trường và điều kiện làm việc

– Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc cũng là một trong những yếu tố góp phần tạo nên động cơ thúc đẩy làm việc cho người lao động, tạo cho người lao động có một tâm lý vững vàng, yên tâm công tác và hoàn thành tốt các công việc của mình. Công ty đã chủ động mua sắm các trang thiết bị cần thiết phục vụ cho khối văn phòng, trang bị các máy móc phù hợp với các công việc của hiện trường để giảm sức lao động cho công nhân nhưng vẫn còn rất thiếu so với nhu cầu của người lao động.

– Quan hệ với đồng nghiệp

Để tăng thêm mối quan hệ hài hòa giữa cấp trên và cấp dưới, lãnh đạo luôn sâu sát, lắng nghe ý kiến của nhân viên, biết quan tâm đến đời sống, việc làm của nhân viên… là phương pháp tốt nhất kích thích tính tích tích cực của cấp dưới. Đối với những nhân viên gặp khó khăn, lãnh đạo phải quan tâm, động viên, an ủi… và là chỗ dựa giúp họ vượt qua khó khăn. Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau trong đơn vị cũng là yếu tố quan trọng giúp phối hợp chặt chẽ với nhau để giải quyết công việc thì chắc chắn công việc sẽ trôi chảy nhanh chóng hiệu quả. Tóm lại, mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với nhau là một trong những yếu tố thể hiện rõ nét sự tốt hay xấu trong môi trường làm việc của đơn vị. Việc phát huy tinh thần đoàn kết trong tổ chức, tạo sức mạnh tập thể và phát huy mội nguồn lực có thể cũng là một trong những vấn đề đáng quan tâm của nhà lãnh đạo.

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng

2.3.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động

Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực lao động nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, tạo ra động lực làm việc cho người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả mỗi giờ lao động, tăng chất lượng công việc, qua các buổi sinh hoạt Đảng, công đoàn, đoàn thanh niên hay hòm thư góp ý của người lao động liên quan đến đời sống vật chất và tinh thần, lãnh đạo công ty đã theo dõi, tìm hiểu, nắm bắt tâm tư nguyện vọng của CBCNV, nhu cầu hiện tại cũng như mong muốn của người lao động trong tưng giai đoạn khác nhau để có những điều chỉnh hoặc đề xuất hợp lý. Phó giám đốc chịu trách nhiệm tham mưu với giám đốc, phối hợp với bộ phân kế toán và tổ chức công đoàn triển khai thực hiện chương trình được phê duyệt, tổ chức tốt việc nắm bắt, xác định nhu cầu của người lao động, đồng thời quản lí có trọng tâm và hiệu quả công tác tạo động lực lao động

Bảng 2.7. Mong đợi từ doanh nghiệp

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Dựa trên kết quả khảo sát cho thấy, nhu cầu của người lao động trong đơn vị rất đa dạng và khác nhau. Nhu cầu được cho là quan trọng nhất của hầu hết người lao động là thu nhập cao. Điều này cũng dễ hiểu vì đối với những người làm công ăn lương, họ cống hiến để đổi lại bằng những giá trị vật chất tương đương, họ mong muốn sao cho thu nhập của họ đủ tốt để có thể đảm bảo được đời sống của họ. Tuy nhiên có một hạn chế là Công ty cổ phần đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng là doanh nghiệp nhà nước thực hiện nhiệm vụ bảo trì công ích, nên nguồn kinh phí hạn chế nên khó tăng lương cho người lao động trong thời gian ngắn được.

Nhu cầu về công việc ổn định là nhu cầu quan trọng thứ hai. Đây là một tâm lí chung của người lao động khi làm việc. Trong thị trường lao động thời gian gần đây luôn trong tình trạng thất nghiệp gia tăng, tỉ lệ thiếu việc làm rất lớn, tinh giảm biên chế… đối với người lao động được làm việc trong môi trường nhà nước ổn định là sự thỏa mãn nhu cầu khá lớn.

Nhu cầu thăng tiến và phát triển nghề nghiệp ở vị trí quan trọng thứ ba cho thấy người lao động khá coi trọng sự phát triển nghề nghiệp và muốn được thỏa mãn nhu cầu thăng tiến của bản thân.

Dựa trên bảng tổng hợp và phân tích trên, ban lãnh đạo đơn vị có thể tạo điều kiện và đưa ra những chính sách hợp lí nhất cho CBCNV trong đơn vị. Tất cả những chính sách có thể không thỏa mãn 100% CBCNV nhưng đảm bảo rằng đa số sẽ được thỏa mãn.

2.3.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức

– Những yếu tố khách quan:

• Những quy định của Nhà nước về hệ thống tổ chức và sự phân cấp của nó.
• Khối lượng công việc được giao.
• Trình độ công nghệ, kỹ thuật và mức độ trang bị lao động.
• Địa bàn hoạt động của tổ chức.
• Môi trường hoạt động của tổ chức.

– Những yếu tố chủ quan:

• Trình độ của người lao động quản lý.
• Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức cũ.
• Trình độ, năng lực của cán bộ ở bộ phận tham mưu tổ chức.
• Quan hệ bên trong tổ chức.
• Mục tiêu, phương hướng của tổ chức.

2.4. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng

2.4.1. Ưu điểm

– Công tác thù lao luôn được đơn vị xem là một công cụ quan trọng để tạo động lực khuyến khích người lao động làm việc. Với những cố gắng của đơn vị trong công tác thù lao đã đưa thu nhập bình quân của người lao động trong đơn vị tăng dần lên qua các năm.

– Chế độ phúc lợi của đơn vị đã có những tác dụng tích cực trong việc tạo động lực lao động thông qua các kích thích vật chất, hỗ trọ cuộc sống của người lao động.

– Đào tạo và phát triển người lao động, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc: tất cả các hoạt động này đều có tỷ lệ người hài lòng khá cao như vậy phần nào có tác dụng tạo động lực cho người lao động.

Như vậy hầu hết các tiêu chí đều thỏa mãn phần nào mong muốn của người lao động, tuy nhiên kết quả chưa cao, còn có một số lao động hiện trường vẫn chưa hài lòng.

2.4.2. Hạn chế

Thứ nhất công tác đánh giá thành tích còn chưa được coi trọng, chưa phát huy vai trò của nó, còn mang nặng hình thức, hiệu quả không cao….

Thứ hai, tiêu chí sử dụng để đánh giá thành tích người lao động về định tính, chưa thực sự khoa học vì thế công tác đánh giá còn cảm tính, chưa chính xác.

Thứ ba, phương pháp đánh giá thành tích người lao động còn cứng nhắc, chưa linh hoạt, sáng tạo.

Thứ tư, kết quả đánh giá thành tích người lao động chưa được sử dụng hữu ích trong công tác quản lí lao động.

Thứ năm, việc áp dụng cơ giới hóa, máy móc hỗ trợ sức người tại các đơn vị hiện trường còn hạn chế. Công tác phân bổ công việc chưa hợp lí, tạo tâm lí không thoải mái.

2.4.3. Nguyên nhân

– Do quản lí thời gian làm việc thiếu chặt chẽ. CBCNV đi muộn, về sớm không bị phạt, không bị phê bình nên hiện tượng đó cứ vẫn tiếp diễn.

– Khen thưởng mang tính chất cào bằng, ai cũng như ai, không phân biệt nhân viên làm tốt và không tốt, không phân biệt trình độ; tiền thưởng cuối năm ai cũng bằng nhau đều có chung một mức.

– Do quan điểm của lãnh đạo tới công tác tác tạo động lực làm việc chưa thực sự đúng mực.

– Do môi trường làm việc chưa tạo điều kiện đầy đủ cho họ có cơ hội thăng tiến, phát triển.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG SẮT

QUẢNG NAM – ĐÀ NẴNG

3.1. Hoàn thiện tạo động lực làm việc bằng yếu tố vật chất

3.1.1. Hoàn thiện công tác lương thưởng

Hiện nay ở Công ty cổ phần đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng tiền lương được coi là thu nhập chính của CBCNV. Vì vậy tiền lương đóng vai trò hết sức quan trọng đối với họ. Cần thực hiện chế độ khuyến khích đãi ngộ, khen thưởng không chỉ đối với CBCNV ở Công ty mà còn cả đối với con em của CBCNV.

Việc khen thưởng cần thực hiện công khai trong Công ty và không nên thưởng ai cũng như ai.

Bên cạnh việc thực hiện thưởng thì cần có quy định rõ ràng về kỉ luật lao động và xử lí vi phạm kỉ luật. Khi thi hành kỉ luật cần xác định rõ nguyên nhân và mức độ vi phạm.

Bên cạnh đó, cần đổi mới công tác thi đua, khen thưởng, bảo đảm hiệu quả, kịp thời, góp phần tạo động lực thúc đẩy người lao động phát huy năng lực, hoàn thành tốt nhiệm vụ.

3.1.2. Hoàn thiện công tác phúc lợi

Nhìn chung thì chương trình phúc lợi hiện nay đang được công ty thực hiện khá tốt, mang lại nhiều lợi ích thiết thực và góp phần nâng cao đời sống cho người lao động về vật chất và tinh thần. Tuy nhiên để cải thiện hơn nữa đời sống người lao động thì các hình thức phúc lợi và dịch vụ cần phải được đa dạng hóa.

Việc sử dụng quỹ phúc lợi cần có kế hoạch cụ thể, xác định rõ cả về măt định tính, cả về mặt định lượng, quy định tỷ lệ cho từng đối tượng hỗ trợ. Các phúc lợi này nên được cung cấp một cách linh hoạt dựa vào khả năng tài chính của từng thơì kì. Cơ quan cần phải chi dùng hợp lí, tránh lãng phí, cố gắng để hoạt động phúc lợi và dịch vụ cho người lao động đạt được kết quả cao mà không tốn kém nhiều về kinh phí.

3.1.3. Hoàn thiện công tác khen thưởng

Để nâng cao tác dụng kích thích của công tác khen thưởng và phúc lợi đến động lực làm việc của người lao động, Công ty phối hợp với công đoàn, Đảng bộ Công ty cần thực hiện thêm một số biện pháp khác để công tác khen thưởng đạt hiệu quả cao hơn.

3.2. Hoàn thiện việc tạo động lực làm việc bằng yếu tố tinh thần

3.2.1. Hoàn thiện thiết kế công việc mang tính thúc đẩy

Xây dựng kế hoạch luân chuyển luân phiên tổng thể (5 năm) và cụ thể hàng năm, đảm bảo sự ổn định, kế thừa và phát triển của đội ngũ lao động, đồng thời nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của cơ quan, đơn vị.

Làm tốt công tác tư tưởng đối với người lao động khi thực hiện luân chuyển luân phiên qua việc thường xuyên tuyên truyền cho người lao động thông suốt về tư tưởng, thống nhất về nhận thức, quán triệt chủ trương của công ty, của ngành, để người lao động tự giác, quyết tâm thực hiện, chấp hành quyết định của Công ty.

Thực hiện nghiêm túc nguyên tắc tập trung dân chủ, vừa đảm bảo sự lãnh đạo tập trung của cấp ủy, tổ chức đảng, vừa phát huy dân chủ trong công tác cán bộ; phát huy trách nhiệm của từng thành viên lãnh đạo, đồng thời nâng cao vai trò trách nhiệm của người đứng đầu đơn vị.

Công tác luân chuyển luân phiên luôn song hành, gắn kết với công tác đào tạo, bồi dưỡng nhằm trang bị kịp thời cho người lao động những kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng chuyên ngành của vị trí dự kiến luân chuyển, luân phiên để người lao động sẵn sàng tiếp nhận nhiệm vụ mới, đáp ứng được yêu cầu của vị trí công tác và bảo đảm guồng máy đơn vị được vận hành liên tục.

Hằng năm tổ chức gặp mặt các con em của cán bộ công nhân viên có kết quả học tập tốt trong học tập và rèn luyện bản thân. Nêu gương những cán bộ có thành tích tốt trong lao động và cả trong cuộc sống.

Kịp thời tổ chức thăm hỏi, động viên giúp đỡ khi cá nhân người lao động hay người thân của họ bị ốm đau hay có đau buồn, gặp khó khăn trong cuộc sống.

Thường xuyên tổ chức, kiểm tra kiến thức nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, điều này vừa làm cho cán bộ công nhân viên trong Công ty luôn ý thức phấn đấu vươn lên, vừa giúp các nhà lãnh đạo tìm ra được nhược điểm của mỗi cán bộ công nhân viên từ đó sẽ có hình thức bổ sung kiến thức kịp thời.

Các hoạt động của phòng tổ chức không chỉ đơn thuần là các chức năng nhiệm vụ nhằm tổ chức, quản lý nhân viên mà còn là giải pháp nhằm thực hiện những mong muốn, lợi ích của người lao động, phục vụ những mục đích của họ, là công cụ thúc đẩy họ làm việc với năng suất cao đem lại hiệu quả cho đơn vị. Các nhà quản lí nên xây dựng riêng một chương trình về vấn đề tạo động lực cho người lao động.

Trong thời gian tới Công ty nên tiến hành đánh giá thường xuyên các hoạt động tạo động lực cũng như mức độ thỏa mãn của người lao động trong công việc.

Cuối cùng điều quan trọng và có ý nghĩa quyết định hiệu quả tạo động lực chính là nhận thức và quan điểm của các cấp lãnh đạo Công ty.

3.2.2. Hoàn thiện việc tạo cơ hội thăng tiến

Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân người lao động, đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc với tổ chức.

Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho người lao động giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn khi làm việc.

Lãnh đạo đơn vị luôn coi trọng và thường xuyên đánh giá đúng về năng lực, phẩm chất của người lao động để bồi dưỡng, phát triển và sàng lọc người có tài, có triển vọng phát triển.

Thực thi dân chủ, bình đẳng, tạo điều kiện thuận lợi để mọi người lao động được thể hiện năng lực, sở trường, có cơ hội phát triển như nhau.

3.2.3. Chú trọng công tác đào tạo

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho CBCNV Công ty có đủ năng lực để thực hiện công việc được giao là trách nhiệm của lãnh đạo Công ty cổ phần đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng.

Đây chính là công tác nhằm giúp người lao động phát triển và hoàn thiện bản thân về năng lực chuyên môn và có thêm nhiều cơ hội phát triển.

Để làm tốt công tác này, lãnh đạo Công ty phải xây dựng kế hoạch đào tạo nội bộ cho cán bộ của Công ty cũng như cán bộ tham gia vào thực hiện nói chung. Để công tác đào tạo có tác động tạo động lực, cần tiến hành theo 3 bước sau :

1. Xác định nhu cầu đào tạo

2. Lựa chọn hình thức đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực của Công ty

3. Xây dựng kế hoạch đào tạo

3.2.4. Hoàn thiện công tác dánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuận đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Mặc dù công tác đánh giá thực hiện công việc có được thực hiện tại công ty và được hầu hết người lao dộng ở đây cho là phù hợp, song chưa đạt yêu cầu của công tác đánh giá. Để thực hiện công tác này nhằm tạo động lực làm viêc của người công ty cần phải có trách nhiệm hơn trong công tác tổ chức đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động. Đồng thời phải thay đổi quan điểm về vai trò của công tác này, vì nó có ý nghĩa rất quan trọng trong việc đánh giá đúng và công bằng trong tổ chức hay không, từ đó thúc đẩy những nhân viên đã làm việc tốt nay lại tốt hơn, tránh việc vì đánh giá thiếu chính xác mà tạo tính ỷ lại của một số người lao động.

Khi công tác đánh giá thực hiện công việc được thực hiện chính xác sẽ giúp cho người lao động thấy đưohc sự công bằng trong tổ chức, thúc đẩy người lao động làm việc vì tổ chức từ đó mà mục tiểu của tổ chức được thực hiện, cụ thể là chất lượng và hiểu quả của việc triển khai.

3.2.5. Cải thiện môi trường làm việc

Thiết bị, dụng cụ, phương tiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng bảo đảm năng suất, chất lượng của các công việc được thực hiện, đồng thời cũng là một trong các yếu tố giúp cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.

Trong điều kiện ứng dụng công nghiệp hoá, hiện đại hóa vào tất cả các mặt sản xuất theo yêu cầu chung của xã hội; nên trang bị phương tiện làm việc đồng bộ, máy móc hiện đại để hỗ trợ sức người tại các đơn vị duy tu sửa chữa đường tại hiện trường sẽ giúp cho người lao động làm việc nhanh, hiệu quả, góp phần nâng cao chất lượng duy tu bảo dưỡng đường sắt. Song song đó, Công ty phải có quy chế quản lý, sử dụng thiết bị, trong đó xác định cụ thể, chi tiết từ chủ thể đến đối tượng quản lý, gắn với trách nhiệm của cá nhân quản lý, sử dụng, kiên quyết chống lại các biểu hiện lãng phí, sử dụng sai mục đích.

Tạo bầu không khí làm việc thoải mái, nêu cao tinh thần đoàn kết, tương thân tương ái giúp đỡ lẫn nhau trong tổ chức.

Coi trọng và thực hiện có hiệu quả công tác giáo dục chính trị, tư tưởng cho người lao động vì đây là công tác đặc biệt quan trọng trong hoạt động của Công ty, luôn song hành với việc thực hiện nhiệm vụ chính trị của đơn vị.

Tăng cường tuyên truyền, giáo dục nhiệm vụ chính trị của cơ quan, đơn vị theo đúng chức năng, nhiệm vụ được quy định với việc nhận định quán triệt mục tiêu chủ yếu của công tác giáo dục chính trị, tư tưởng là để hoàn thành nhiệm vụ chính trị. Từ đó, xác định rõ nội dung giáo dục chính trị, tư tưởng đối với từng tập thể, cá nhân trong đơn vị và tính chính trị, tính tư tưởng trong từng nhiệm vụ.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

KẾT LUẬN

Tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng là một đòi hỏi tất yếu bởi nó tác động trực tiếp đến sự phát triển của Công ty. Để taọ động lực lao động cần vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp tác động tới người lao động nhằm làm cho họ có động lực trong công việc, khiến họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp công sức cho Công ty.

Qua quá trình thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích về thực trạng động lực và tạo động lực cho người lao động trong Công ty cổ phần đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng theo các khía cạnh đánh giá nhu cầu, sự thỏa mãn của bản thân người lao động và mức độ đáp ứng nhu cầu của cấp trên với cấp dưới luận văn đã rút ra nhận xét về động lực của người lao động tại đây vẫn chưa cao.

Dựa trên kết quả điều tra và những đánh giá khách quan, tác giả đã khái quát lại những điểm đã làm được, những mặt còn hạn chế trong tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng. Trên cơ sở đó, tác giả đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế và hoàn thiện tạo động lực lao động tại đây. Đồng thời luận văn cũng đưa ra một số gợi ý đối với bản thân ngươì lao động và một số kiến nghị với Cơ quan chủ quản để góp phần nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng.

Trong phạm vi giới hạn về thời gian và kiến thức nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, kính mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô và quý vị để tôi hoàn thiện hơn bài luận văn với hy vọng có thể ứng dụng với thực tiễn tại nơi công tác.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DONG A\LUAN VAN DONG A\VO CHI THIEN\New folder