Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Mandila Beach Đà Nẵng
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay nhân viên trở thành một yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định sự thành công cũng như sự phát triển của mỗi công ty, doanh nghiệp. Đánh giá thành tích nhân viên là một trong những công việc vô cùng quan trọng của những nhà quản lý sử dụng để duy trì, thúc đẩy hiệu suất làm việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức một cách hiệu quả nhất.
Hiểu rõ lợi ích đó, Khách sạn Mandila Beach cũng đã sử dụng công cụ đánh giá thành tích nhân viên để ghi nhận những đóng góp của nhân viên cho công việc, từ đó tạo ra các thay đổi tích cực, đặt ra mục tiêu mới cho nhân viên, và giúp họ thấy được toàn cảnh tình hình công việc từ đó giúp nhân viên cải thiện quá trình làm việc của chính họ, cao hơn nữa là đạt mục tiêu chiến lược của khách sạn.
Tuy nhiên công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay của công ty nhiều nội dung vẫn cảm tính nhất định và có phần chưa chuyên sâu, chưa có một quy trình rõ ràng, thông suốt và hệ thống văn bản cho đánh giá còn sơ sài, hình thức. Tác giả nghiên cứu đề tài: “Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Mandila Beach Đà Nẵng” nhằm mục đích tìm hiểu thực trạng về quy trình đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Mandila Beach trong thời gian qua, từ đó đề xuất một số giải pháp khắc phục các hạn chế, tồn tại, từng bước hoàn thiện quy trình đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn trong thời gian tới, vì mục đích phát triển nhân viên và thành công của doanh nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
– Hệ thống hoá các vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên
– Phân tích thực trạng và quy trình đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Mandila Beach Đà Nẵng
– Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh gía thành tích nhân viên tại Khách sạn Mandila Beach Đà Nẵng
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến việc đánh giá thành tích của nhân viên tại khách sạn Mandila Beach
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến công tác đánh giá thành tích nhân viên khách sạn Mandila Beach
Về thời gian: Nguồn số liệu cho việc phân tích được thu thập tại khách sạn Mandila tại các báo cáo năm 2017-2020 và các giải pháp đề xuất có ý nghĩa đến năm 2025
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu điều tra
Phương pháp dữ liệu: Cụ thể, những thông tin dùng trong phân tích được thu thập từ những nguồn sau: Nguồn thông tin thứ cấp và Nguồn thông tin sơ cấp
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Mandila Beach
Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Mandila Beach
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm về nhân viên
Nhân viên là người lao động có đủ độ tuổi lao động theo quy định của pháp luật và đủ sức khoẻ để tham gia vào các quan hệ lao động, ký kết hợp đồng với người sử dụng lao động, được thực hiện các quyền và nghĩa vụ theo quy định
1.1.2. Khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động
1.1.2. Vai trò /Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên
Theo Malcolm và Jackson (2002), có ba vai trò chính của việc đánh giá thành tích nhân viên: Đánh giá về hiệu quả; Đánh giá về tiềm năng; Đánh giá nhằm mục đích khen thưởng
Ý NGHĨA ĐỐI VỚI TỔ CHỨC: Đánh giá thành tích có thể là một nguồn thông tin quản lý hiệu quả, được cung cấp cho nhân viên. Đánh giá thành tích được tập trung vào việc đóng góp cho các mục tiêu của tổ chức.
Ý NGHĨA ĐỐI VỚI QUẢN LÝ: Dựa vào công cụ đánh giá thành tích, người quản lý dễ dàng đánh giá nhân viên trên khía cạnh công việc, về hành vi và kết quả trong công việc, thay vì dựa vào tính cách của nhân viên.
Ý NGHĨA ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG: Đánh giá thành tích là công việc đánh giá lại kết quả làm việc trong quá khứ của nhân viên và tập trung vào việc cải thiện, nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên trong tương lai.
1.1.3. Những lưu ý khi đánh giá thành tích nhân viên
1.1.3.1. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau: Tính phù hợp, Tính nhạy cảm, Tính tin cậy, Tính được chấp nhận, Tính thực tiễn
1.1.3.2. Các lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc
Trong đánh giá thực hiện công việc, cần tránh mắc các lỗi sau đây: Lỗi thiên vị, Lỗi xu hướng trung bình, Lỗi thái cực, Lỗi định kiến do tập quán văn hoá, Lỗi thành kiến, Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất
1.2. NỘI DUNG TIẾN TRÌNH ĐÁNH4 GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá
Đánh giá nhân viên nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác nhau:
Mục tiêu hành chính: kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển.
Mục tiêu phát triển: Việc xếp hạng hiệu quả dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ. Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động không mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc.
Mục tiêu điều hành: Phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả
1.2.2. Xác định tiêu chí đánh giá
a. Khái niệm tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên:
Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về chất lượng lẫn số lượng.
b. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá:
Tiêu chí đánh giá thành tích là mục tiêu công việc, cũng như bất kì mục tiêu nào khác, mục tiêu công việc phải đáp ứng các tiêu chí SMART: Cụ thể (Specific); Có thể đo lường được (Measurable); Có thể đạt được – Khả thi (Achievable); Hợp lý (Reasonable); Có thời gian cụ thể (Time)
c. Các loại tiêu chí đánh giá:
Tiêu chí dựa trên đặc điểm cá nhân: Một số các tố chất đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá.
Tiêu chí dựa trên hành vi: Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tính chất hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng.
Tiêu chí dựa trên kết quả thực hiện công việc: Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạt mục tiêu được sử dụng.
Tiêu chí dựa trên năng lực: Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công việc.
1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá
a. Phương pháp đánh giá theo thang điểm
Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao.
b. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại) theo từng khía cạnh, như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc, … Cuối cùng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người tốt nhất, ai là người yếu nhất, ai xuất sắc hơn ai.
c. Phương pháp so sánh từng cặp
Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ đựơc cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; tương tự như vậy cho điểm dựa trên sự so sánh
d. Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc.
e. Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát được.
f. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu
Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc. Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ.
1.2.4. Xác định đối tượng đánh giá
Các đối tượng sau đây tham gia vào công tác đánh giá thành tích: Tự đánh giá, cấp trên trực tiếp, cấp dưới, đồng nghiệp, khách hàng đánh giá, đánh giá 360o
1.2.5. Xác định thời gian đánh giá
Việc lựa chọn thời điểm đánh giá phải tùy thuộc vào yêu cầu, mục tiêu của việc đánh giá và tùy thuộc vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổ chức để xác định thời điểm đánh giá phù hợp. Một số loại hình đánh giá được thực hiện thường xuyên hoặc theo chu kỳ, một số loại hình đánh giá chỉ thực hiện vào một thời điểm nhất định.
1.2.6. Sử dụng kết quả đánh giá
1.2.6.1. Phản hồi kết quả đánh giá
Phản hồi thông tin đánh giá là trao đổi, thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá. Việc thảo luận sẽ giúp nhà quản trị biết được nhân viên đang gặp khó khăn gì trong việc thực hiện công việc, biết được phân công công việc của mình đã phù hợp chưa. Từ đó, lãnh đạo sẽ biết cần phảm làm gì để tạo điều kiện cho nhân viên làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn.
1.2.6.2. Sử dụng kết quả đánh giá
Kết quả đánh giá thành tích nhân viên được lưu trữ và xem như một công cụ quan trọng trong các hoạt động quản trị. Lợi ích của việc đánh giá không chỉ dừng lại ở việc tăng lương, khen thưởng mà đánh giá thành tích nhân viên còn là cơ sở giúp nhà lãnh đạo thiết kế nhu cầu, xây dựng chương trình đào tạo và phát triển, đề bạt nhân viên,
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN.
1.3.1. Yếu tố bên ngoài
Khách sạn khó có thể thay đổi được môi trường bên ngoài mà chỉ làm cho thích hợp với nó trong mọi hoạt động quản trị: Luật Lao động của Nhà nước, Văn hóa – xã hội
1.3.2. Yếu tố bên trong
Môi trường bên trong chủ yếu như sứ mạng, mục tiêu của Khách sạn, chính sách và chiến lược của Khách sạn và văn hóa của Khách sạn ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MANDILA BEACH
2.1. KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH SẠN MANDILA BEACH
2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển của Khách sạn Mandila Beach
Thông tin về khách sạn:
- Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Du lịch và Xây dựng Hải Phong
- Tên đăng ký: Khách sạn Mandila Beach
- Số điện thoại: (0) 236 730 6666
- Địa chỉ: 218 Võ Nguyên Giáp, phường Phước Mỹ, quận Sơn Trà, Thành phố Đà Nẵng
- Xếp loại: Khách sạn 4 sao
- Quy mô: 20 tầng – 130 phòng nghỉ, 2 căn hộ, 1 phòng hội nghị, 1 phòng họp, 1 nhà hàng, 2 quầy bar, 1 sky lounge, spa, bể bơi, phòng gym
Qúa trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Du lịch và Xây dựng Hải Phong để xây dựng nên khách sạn mang tiêu chuẩn 4 sao quốc tế – Mandila Beach tại thành phố biển Đà Nẵng tiềm năng và xinh đẹp. Khách sạn được thi công xây dựng từ năm 2015 và đến ngày 16/6/2017, khách sạn chính thức khai trương và đi vào hoạt động.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Khách sạn Mandila Beach
Chức năng: Là một khách sạn 4 sao tại thành phố Đà Nẵng, chức năng của khách sạn Mandila Beach là sản xuất và tổ chức, cung ứng các dịch vụ, đáp ứng nhu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí…
Nhiệm vụ: Sản xuất và cung ứng các dịch vụ từ lưu trú đến ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách hàng.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Mandila Beach
Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Mandila Beach tồn tại 2 mối quan hệ: mối quan hệ trực tuyến và mối quan hệ chức năng (thể hiện qua sơ đồ 2.1 trong cuốn luận văn)
2.1.4. Đặc điểm cơ cấu đội ngũ nhân viên Khách sạn Mandila Beach
2.1.4.1. Số lượng lao động
Số lượng nhân viên tại khách sạn Mandila Beach giảm dần qua các năm, đặc biệt có sự biến động lớn về số lượng nhân viên trong năm 2020. Từ năm 2016 – khi khách sạn mới thành lập, đội ngũ nhân viên tại khách sạn có số lượng 130 nhân viên và giữ nguyên trong năm 2017, do ban lãnh đạo cơ cấu đội ngũ nhân viên theo tỷ lệ 1:1 (số lượng nhân viên : số lượng phòng). Khi khách sạn đã đi vào hoạt động ổn định, ban lãnh đạo quyết định tinh giản số lượng nhân viên phù hợp với lượng công việc.
2.1.4.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính
Số nhân viên trong độ tuổi từ 25-35 chiếm nhiều nhất, độ tuổi trên 45 chiếm ít nhất trong khách sạn ở một vài vị trí không yêu cầu nhiều về sự năng động, trẻ trung, đa số họ là những người đã gắn bó với khách sạn từ những ngày đầu thành lập, nắm giữ chức vụ giám sát trở lên.
2.1.4.3. Cơ cấu lao động theo giới tính
Về cơ cấu giới tính, đa số nhân viên trong khách sạn là nữ, với 61.33% giới tính nữ và 38.67% giới tính nam.
2.1.4.4. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Đa số nhân viên trong khách sạn có trình độ cao đẳng 44%, 32% nhân viên có trình độ trung cấp, số nhân viên có trình độ đại học chỉ chiếm 24%. Những vị trí có 100% nhân viên trình độ đại học là ban giám đốc, bộ phận kế toán – tài chính, kinh doanh và nhân sự.
2.1.5. Đặc điểm kinh doanh
– Hệ thống cung cấp dịch vụ
Dịch vụ lưu trú: hệ thống 128 phòng nghỉ cao cấp và 2 căn hộ sang trọng
Dịch vụ ăn uống: Khách sạn có Nhà hàng The Wooden House, quầy Lobby Bar, quầy Bar Halo
Dịch vụ bổ sung
– Đặc điểm về sản phẩm, dịch vụ kinh doanh
Sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ, với các đặc điểm mang tính đặc trưng, cụ thể: Tính vô hình, Tính đồng thời trong sản xuất và tiêu dùng, Tính không đồng nhất, Tính không thể lưu kho cất trữ, Tính không thể di chuyển được, Tính không có sự chuyển giao quyền sở hữu.
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Mandila Beach
Tình hình hoạt động kinh doanh từ 2018-2021 có nhiều sự thay đổi. Năm 2018 và 2019 được coi là đỉnh cao của ngành du lịch tại Đà Nẵng nên khách sạn cũng thu hút được rất nhiều lượt khách cả trong và ngoài nước. Tuy nhiên, cuối năm 2019 đầu năm 2020, ngành du lịch của Đà Nẵng bị ảnh hưởng trầm trọng bởi đại dịch Covid – 19 nên doanh thu của khách sạn sụt giảm trầm trọng.
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MANDILA BEACH
Để nghiên cứu về thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Mandila Beach, tác giả đã thực hiện một cuộc điều tra khảo sát ý kiến. Tổng số phiếu điều tra phát ra là 75 phiếu. Tổng số phiếu thu về và hợp lệ là 62 phiếu, trong đó có 7 phiếu trả lời của các lãnh đạo và quản lý trực tiếp, 55 phiếu trả lời của nhân viên các bộ phận trong khách sạn Mandila Beach.
2.2.1. Thực trạng xác định mục tiêu đánh giá
Hiện nay, mục đích công tác đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Mandila Beach Đà Nẵng được xác định gồm 2 nội dung chính:
– Đánh giá thành tích nhằm đề ra các quyết định khen thưởng nhân viên
– Đánh giá thành tích để xem xét ký hợp đồng lao động sau thử việc
Với kết quả điều tra Bảng 2.7 cho thấy đa số nhân viên đều cho rằng công tác đánh giá thành tích chủ yếu là để trả lương và khen thưởng cho nhân viên là chủ yếu, với tỷ lệ 51.61%.
Qua các phân tích nêu trên có thể nói rằng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Mandila Beach hiện nay chưa thật sự đúng với mục đích vốn có của nó. Nhìn chung, công tác đánh giá thành tích hằng tháng và hằng năm chỉ phục vụ cho mục đích trả lương và khen thưởng, xác nhận danh hiệu Nhân viên xuất sắc là chính. Ngoài ra, công tác này còn chưa phục vụ cho các mục đích quan trọng trong quản trị như định hướng nhân viên, phát triển đào tạo nhân viên, bổ nhiệm, …
2.2.2. Thực trạng xác định tiêu chí đánh giá
Tiêu chí đánh giá của tất cả nhân viên, từ cấp nhân viên đến cấp quản lý đều tập trung vào những yêu cầu của khách sạn đối với bất kỳ một nhân viên nào: Kiến thức công việc, mức độ hoàn thành công việc, dịch vụ khách hàng, tuân thủ quy định khách sạn. Ngoài ra, với mỗi cấp nhân viên thì có thêm các tiêu chí riêng.
Thông qua kết quả điều tra bảng 2.7, có thể thấy kết các tiêu chí đánh giá hiện nay còn khá chung chung, chưa chú trọng hết mọi khía cạnh cơ bản của hệ thống tiêu chí đánh giá thành tích. Nhìn chung, các tiêu chí đánh giá chưa thật sự quan tâm đến năng lực thực hiện công việc của mỗi cá nhân, cần phải bổ sung thêm các tiêu chí phù hợp với từng vị trí công việc, không nên rập khuôn cứng nhắc theo mẫu phiếu đánh giá đang sử dụng.
Nhìn vào kết quả điều tra Bảng 2.9 cho thấy các tiêu chuẩn đánh giá hiện nay tại Khách sạn Mandila Beach đang áp dụng là chưa phù hợp với các yêu cầu của một hệ thống đánh giá thành tích. Đa số nhân viên được khảo sát đều cho rằng các tiêu chí đánh giá thành tích hiện nay là có tính khả thi và có thời gian thực hiện cụ thể, tuy nhiên còn chưa rõ ràng và khó có thể đo lường được, chưa hợp lý ở một số điểm. Các tiêu chí đánh giá chưa thật sự cụ thể đối với từng vị trí nhân viên vì công việc, nhiệm vụ, tính chất của mỗi vị trí nhân viên là khác nhau.
2.2.3. Thực trạng lựa chọn phương pháp đánh giá
Khách sạn đang sử dụng phương pháp thang điểm để hàng tháng thực hiện đánh giá thành tích cho cán bộ, nhân viên.
Tuy nhiên, ngoài việc các tiêu chí trong thang đo chưa được xác định cụ thể, khách sạn chưa xây dựng được tiêu chuẩn đánh giá đối với từng vị trí công việc, mức độ của mỗi thành tích trên thang điểm chưa được định nghĩa rõ ràng nên không thực hiện chấm điểm trên thang để quy định tương ứng với mức điểm nào là vượt mong đợi, đạt mong đợi hay dưới mong đợi.
Ngoài ra, khách sạn Mandila Beach còn sử dụng phương pháp bình bầu để đáng giá thành tích nhân viên. Phương pháp này được sử dụng hằng tháng để chọn ra nhân viên xuất sắc của tháng.
2.2.4. Thực trạng xác định đối tượng đánh giá
Giám sát/ Quản lý trực tiếp và trưởng bộ phận sẽ chịu trách nhiệm tiến hành đánh giá nhân viên. Người phụ trách tiến hành đánh giá thử việc là giám sát hoặc quản lý trực tiếp và trưởng bộ phận.
Ngoài ra, khách sạn còn sử dụng đối tượng đánh giá là khách hàng. Tuy nhiên, hiện tại kênh thông tin này vẫn chưa được khách sạn khai thác có hiệu quả.
2.2.5. Thực trạng xác định thời gian đánh giá
Khách sạn Mandila Beach đang thực hiện 3 loại đánh giá: Đánh giá hằng tháng, đánh giá hằng năm và đánh giá hết hạn thử việc – dành cho nhân viên mới, nhân viên sau khi thuyên chuyển hoặc bổ nhiệm)
2.2.6. Thực trạng sử dụng kết quả đánh giá
Thông qua kết quả điều tra Bảng 2.12, nhà quản trị chưa thường xuyên hoặc không có thảo luận với nhân viên về mục tiêu, kế hoạch đánh giá, thống nhất về các tiêu chí đánh giá, phản hồi điểm mạnh cũng như khuyết điểm của nhân viên sau khi đánh giá, cũng như việc thảo luận kết quả đánh giá, thống nhất kế hoạch khắc phục và mục tiêu trong kỳ đánh giá tới. Kết quả đánh giá thành tích chỉ nhằm mục đích tìm ra nhân viên xuất sắc và khen thưởng chứ không phản hồi cho nhân viên những ưu và khuyết điểm để họ phát huy hay cải thiện. Đối với những nhân viên có định hướng nghề nghiệp trong tương lai, họ không có cơ hội để phát triển bản thân cũng như cơ hội nghề nghiệp thăng tiến. Nhân viên không biết về kết quả được đánh giá nên cũng không thể phản hồi lại với người quản lý, như vậy việc đánh giá không đảm bảo tính công bằng dân chủ.
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MANDILA BEACH
2.3.1. Kết quả đánh giá chung của nhân viên về công tác đánh giá thành tích tại Khách sạn Mandila Beach
Công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay còn khá nhiều chỗ cần cải thiện, vì vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu và mong đợi của nhân viên, chưa phục vụ được cho các công tác quản trị nhân lực thiết yếu.
2.3.2. Thành công
Một là, công tác đánh giá thành tích được lãnh đạo của khách sạn quan tâm, nhận định được tầm quan trọng, phục vụ được cho các mục tiêu cơ bản mà khách sạn đề ra: quyết định tiền thưởng, đánh giá thử việc.
Hai là, khách sạn đã xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích ngắn gọn trong mẫu phiếu đánh giá.
Ba là, quy trình đánh giá có sự kết hợp nhiều phương pháp đánh giá khác nhau và các chủ thể đánh giá khác nhau, thời gian tổ chức đánh giá là định kỳ, kịp thời cho tất cả các nhân viên.
Bốn là, kết quả đánh giá có ảnh hưởng đến tiền thưởng cuối năm và tiền thưởng trong tháng, tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
2.3.3. Hạn chế – Nguyên nhân
2.3.3.1. Hạn chế về xác định mục tiêu đánh giá thành tích
Một là, công tác đánh giá thành tích tại khách sạn chưa phát huy thực sự vai trò của nó, còn mang nặng tính hình thức, bình quân chủ nghĩa không cao, dẫn đến không tạo động lực cho nhân viên nâng cao hiệu quả công tác.
Hai là, các tiêu chí xếp hạng áp dụng tại Khách sạn tuy còn chung chung, không cụ thể hóa để có thể đo lường và phản ánh được kết quả làm việc của các cá nhân.
Ba là, Các đợt đánh giá thành tích hàng tháng, hàng năm của Khách sạn được thực hiện rất sơ sài.
Bốn là, kết quả đánh giá thành tích hàng tháng chưa được cấp lãnh đạo trực tuyến phản hồi với nhân viên
Ngoài ra, còn một số hạn chế như đánh gía thử việc chưa thực sự hiệu quả, 100% nhân viên sau thử việc đều được kỳ hợp đồng lao động chính thức. Chương trình nhân viên xuất sắc phụ thuộc lớn vào phần trình bày của trưởng bộ phận, nội dung trình bày, khả năng trình bày thuyết phục, đánh giá thiên về cảm tính
2.3.3.2. Nguyên nhân
– Công tác đánh giá thành tích nhân viên chưa thực sự được chú trọng, chưa được nhận thức đầy đủ về vai trò đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực của khách sạn.
– Đánh giá thành tích công việc là một việc khó khăn và phức tạp đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào.
– Kết quả đánh giá thành tích hàng tháng không chính xác dẫn đến kết quả đánh giá cuối năm cũng không chính xác.
– Tiến trình đánh giá thiếu hụt, mang tính chủ quan của người đánh giá.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MANDILA BEACH
3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Dự báo xu hướng thay đổi trong môi trường kinh doanh dịch vụ du lịch
a. Sự gia tăng nguồn khách du lịch
Chiến lược và kế hoạch phát triển của du lịch Đà Nẵng trong thời gian đến đã xác định việc gia tăng tỷ trọng lượng khách du lịch quốc tế trong cơ cấu khách đến Đà Nẵng là yêu cầu, là yếu tố quan trọng cho phát triển. Được sự quan tâm, chỉ đạo sâu sát của Thành ủy, HĐND, UBND thành phố, sự phối hợp đồng bộ của các ngành, địa phương, sự đồng thuận của người dân và nỗ lực của toàn ngành, hoạt động du lịch thành phố đã có bước tăng trưởng ấn tượng, định vị được thương hiệu và thể hiện vai trò của ngành kinh tế mũi nhọn. Tốc độ tăng trưởng bình quân tổng thu du lịch giai đoạn 2016-2019 đạt 24,6%, trong đó, năm 2016 là 23,72%, đến năm 2019 là 31,4% (trong đó đóng góp trực tiếp là 13,7%, đóng góp lan tỏa vào các ngành, lĩnh vực khác là 17,7%).
Theo Sở Du Lịch TP Đà Nẵng, do ảnh hưởng của dịch COVID-19 kéo dài nên lượng khách đến Đà Nẵng sụt giảm rất lớn, đặc biệt là khách quốc tế và bên cạnh đó thì lượng khách nội địa cũng sụt giảm rất nhiều trong năm 2020 vừa qua. Và đầu năm 2021, để kích cầu cho khách du lịch, Sở Du lịch đã huy động nhiều nguồn lực và chủ động phối hợp với các sở, ban, ngành địa phương, Hiệp hội Du lịch triển khai nhiều giải pháp kích cầu, khôi phục hoạt động du lịch trên địa bàn như: triển khai mạnh mẽ các hoạt động truyền thông điểm đến Đà Nẵng an toàn thông qua các báo chí, các kênh truyền thông.
b. Môi trường kinh doanh cạnh tranh
Thành phố đã xác định lợi thế, tiềm năng và tầm quan trọng của việc phát triển du lịch trong định hướng phát triển kinh tế – xã hội của Đà Nẵng; trong đó phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, làm nền tảng cho việc phát triển các ngành dịch vụ của Thành phố. Từ định hướng này, để khai thác lợi thế, tiềm năng phát triển du lịch, thời gian qua Thành phố đã tập trung đầu tư phát triển, hoàn thiện hệ thống hạ tầng giao thông, xúc tiến mở các đường bay trực tiếp trong nước và ngoài nước đến Đà Nẵng. Qua đó khai thác lợi thế về vị trí địa lý để tổ chức nhiều sự kiện văn hóa – thể thao – du lịch; xây dựng các chương trình du lịch kết nối với các di sản thế giới; chú trọng đầu tư phát triển cơ sở vật chất để phát triển loại hình du lịch kết hợp hội nghị, hội thảo (MICE)… nhằm thu hút đông đảo du khách từ hai đầu đất nước cũng như du khách quốc tế. Đồng thời lựa chọn và tạo điều kiện cho những nhà đầu tư có năng lực và tiềm lực về tài chính đầu tư vào những điểm du lịch có lợi thế cạnh tranh của du lịch Đà Nẵng như khu du lịch Bà Nà, bán đảo Sơn Trà, khu nghỉ dưỡng biển…Đến nay, trên địa bàn Thành phố đã có 57 dự án đầu tư vào lĩnh vực du lịch với tổng số vốn đầu tư lên đến 3.148 triệu USD, trong đó có 11 dự án FDI với tổng số vốn đầu tư 1.536 triệu USD.
3.1.2. Mục tiêu, chiến lược phát triển của khách sạn
Mục tiêu của khách sạn Mandila Beach trong giai đoạn 3 năm tới là tăng doanh thu hoạt động của khách sạn lên 10 – 20% mỗi năm. Đồng thời, tăng lượng khách đến khách sạn trung bình mỗi năm lên 15% so với lượng khách năm trước. Trong giai đoạn dịch Covid làm ảnh hưởng nặng nề đến kinh doanh du lịch như hiện nay, khách sạn nỗ lực phát huy thế mạnh của mình ở đối tượng khách M.I.C.E – khách công vụ, sự kiện thông qua các hợp đồng với các công ty đối tác. Từ đó, nâng công suất sử dụng buồng phòng từ 80-90%, nâng cao vị thế và sức cạnh tranh trên thị trường kinh doanh lưu trú.
3.1.3. Quan điểm, phương hướng hoàn thiện đánh giá
a. Quan điểm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên của khách sạn
– Đánh giá thành tích nhân viên phải gắn với mục tiêu kinh doanh, chiến lược phát triển của Khách sạn.
– Đánh giá thành tích nhân viên phải đảm bảo xuyên suốt.
– Đánh giá thành tích nhân viên nhằm tìm ra những ưu, khuyết điểm để giúp họ hoàn thiện.
– Đánh giá thành tích để phát triển nhân viên, doanh nghiệp.
– Đánh giá thành tích nhân viên là công việc của doanh nghiệp.
b. Phương hướng hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên của khách sạn
– Đào tạo cho nhân viên những kỹ năng cần thiết.
– Cải tiến hệ thống các tiêu chuẩn, đổi mới quy trình đánh giá.
– Thực hiện khách quan.
– Mở rộng việc thu thập thông tin phản hồi.
– Khắc phục các lỗi trong quá trình đánh giá.
– Mở rộng việc sử dụng kết quả sau khi đánh giá.
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MANDILA BEACH ĐÀ NẴNG
3.2.1. Hoàn thiện xác định mục tiêu đánh giá
Việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích phải gắn liền với chiến lược phát triển chung của ngành, gắn liền với khả năng hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp, phải xác định một cách cụ thể, rõ ràng đến từng bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp.
a. Đánh giá thành tích để xác định nhu cầu phát triển và đào tạo nhân viên
• Củng cố và duy trì thành tích: Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được.
• Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai.
• Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Các cuộc họp đánh giá thành tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên.
• Xác định nhu cầu đào tạo: Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức. Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn.
b. Đánh giá thành tích để ban hành các quyết định hành chính
• Làm cơ sở để chi trả lương, thưởng và các quyết định nhân sự khác
• Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực
3.2.2. Hoàn thiện xác định tiêu chí đánh giá
a. Xác định căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá
Để xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên, luận văn sử dụng cơ sở để xây dựng đó là: Cơ sở bảng mô tả công việc từng vị trí (dựa vào phân tích công việc và bảng mô tả công việc);
Để tiến hành phân tích công việc một cách đầy đủ và chi tiết khách sạn có thể sử dụng một trong hai cách sau:
– Thuê những chuyên gia quản trị nhân sự thực hiện công tác phân tích công việc.
– Chọn cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực, am hiểu về công việc, được đào tạo đúng chuyên ngành quản trị nhân lực trong khách sạn thực hiện nhiệm vụ này.
Trên cơ sở phân tích công việc ở từng vị trí công tác tại các bộ phận, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc.
b. Xác định loại tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
Dựa vào cơ sở bảng mô tả công việc từng vị trí và bảng Tiêu chí thực hiện công việc, luận văn xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên. Các tiêu chí phải đảm bảo các yêu cầu SMART (Tiêu chí thực hiện nội quy lao động, nội quy/quy định của Khách sạn; Tiêu chí thực hiện nhiệm vụ chuyên môn; Tiêu chí đánh giá phát triển nghề nghiệp và các sáng kiến cải tiến trong công việc; Các tiêu chí đánh giá về ý thức trách nhiệm)
c. Hoàn thiện biễu mẫu đánh giá:
Trên cơ sở mục tiêu, tiêu chuẩn đánh giá, tác giả thực hiện xây dựng biểu mẫu đánh giá thành tích cho cán bộ, nhân viên trong Khách sạn.
– Biểu mẫu đánh giá thành tích chung của khối gián tiếp trong hoạt động cung ứng dịch vụ: Bộ phận Kế toán – tài chính, bộ phận Kinh doanh và bộ phận Nhân sự (Bảng 3.1 và Bảng 3.2 trong Luận văn)
– Biểu mẫu đánh giá thành tích chung của khối bộ phận chuyên môn nghiệp vụ trực tiếp tham gia hoạt động cung ứng dịch vụ và tiếp xúc khách hàng (Bảng 3.3 và Bảng 3.4 trong Luận văn)
3.2.3. Hoàn thiện lựa chọn phương pháp đánh giá
Sử dụng phương pháp thang điểm đánh giá để đánh giá đối với các bộ phận chỉ được giao chỉ tiêu định tính như tài chính kế toán, nhân sự, đồng thời phương pháp thang điểm cũng được sử dụng để đánh giá các tiêu chí về tính tuân thủ nội quy lao động, sáng kiến cải tiến, tính thần trách nhiệm trong công việc.
Ngoài ra, có thể kết hợp Áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu để đánh giá kết quả thực hiện công việc: Khách sạn cần xây dựng mục tiêu công việc từ cấp quản lý tới cấp nhân viên. Thực hiện chấm điểm các mức độ thực hiện mục tiêu kết quả thực hiện công tác chuyên môn đối với các bộ phận tham gia trực tiếp vào việc tạo sản phẩm, dịch vụ tại khách sạn
3.2.4. Hoàn thiện xác định đối tượng đánh giá
Đối tượng đánh giá hiện nay tại khách sạn là tương đối hợp lý. Khách sạn nên tiếp tục với các đối tượng đánh giá này.
Để phát huy hiệu quả của công tác đánh giá thành tích trong khách sạn, cần xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận: Ban lãnh đão chỉ đạo công tác đánh giá về mặt quy chế chung, chính sách áp dụng kết quả đánh giá và kiểm tra công tác đánh giá thành tích của nhân viên của từng bộ phận. Quản lý/ Trưởng các bộ phận là đối tượng trực tiếp thực hiện đánh giá thành tích nhân viên. Khách sạn cần có chính sách phân rõ quyền hạn, trách nhiệm cũng như quy trình về đào tạo công tác đánh giá cho đối tượng này để tránh những lỗi vẫn thường tồn tại như bình quân chủ nghĩa, theo cảm tình cá nhân.
3.2.5. Hoàn thiện xác định thời gian đánh giá
Tác giả đề xuất bổ sung thêm một số thời điểm khác như sau:
– Ngoài thực hiện đánh giá thành tích hàng tháng, hàng năm khách sạn nên thực hiện đánh giá thành tích không chính thức nhằm kịp thời phản hồi thông tin kịp thời để nhân viên có thể cải thiện thành tích
– Tổng hợp kết quả theo quý từ những kết quả có được từ hàng tháng, làm cơ sở đánh giá cho kết quả đánh giá cuối năm, và đồng thời có thể xem xét đến mức độ cải thiện thành tích của nhân viên.
– Hằng tháng, các phòng ban thực hiện đánh giá, nhằm phản hồi thông tin kịp thời để nhân viên có thể cải thiện thành tích. Hằng quý, các phòng ban thực hiện đánh giá kết quả công việc của nhân viên và tập thể. Hàng năm, kết quả đánh giá thành tích của 4 quý được tổng hợp, đánh giá toàn diện năng lực công tác trong năm, xem xét đến mức độ cải thiện thành tích của nhân viên, tập thể.
– Đánh giá thành tích theo mùa cao điểm hoặc thấp điểm
3.2.6. Hoàn thiện sử dụng kết quả đánh giá
Khách sạn cần xây dựng chương trình thảo luận sau đánh giá với nhân viên để trao đổi về kết quả đánh giá nhằm nhận phản hồi từ phía nhân viên nhằm đạt được sự đồng thuận kế hoạch hành động tương lai phù hợp với mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chương trình phản hồi sau đánh giá gồm: phản hồi từ phía nhà lãnh đạo, phản hồi từ phía nhân viên được tiến hành thông qua cuộc họp tuyên bố kết quả hàng quý.
Dựa trên kết quả đánh giá, ban lãnh đạo có thể xác định những cá nhân có thành tích nổi trội trong từng lĩnh vực hay nhóm kỹ năng và ngược lại, để xây dựng các chương trình đào tạo, kèm cặp cần thiết. Đối tượng được đánh giá cũng có thể thông qua một cuộc gặp gỡ với quản lý bộ phận để cam kết cải thiện thành tích hoặc điều chỉnh hành vi, thái độ dựa trên thông tin đánh giá.
Mặt khác, cần sử dụng các kết quả đánh giá này gắn trực tiếp với cơ chế tài chính thông qua một khoản lương/ khoản thưởng theo kết quả thực hiện công việc.
Ngoài ra, kết quả đánh giá thành tích nên được sử dụng trong việc đào tạo và phát triển nhân viên có tiềm năng. Việc đào tạo và phát triển phải xuất phát từ yêu cầu hiện tại và trong tương lai của công ty.
3.3. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Các giải pháp, đề xuất được nêu trên muốn trở thành hiện thực, phát huy được vai trò củạ mình trong công tác đánh giá thành tích nhân viên yêu cầu trước hết phải có sự đồng thuận, đoàn kết một lòng của toàn thể đội ngũ nhân viên khách sạn Mandila Beach.
Bên cạnh đó, trong thời gian tới, Khách sạn nên có một đội phụ trách công việc đánh giá thành tích nhân viên. Đội này phải có kiến thức chuyên môn cũng như kinh nghiệm trong công tác đánh giá thành tích. Ngoài ra cũng cần, được đào tạo về các cách thức xâỵ dựng tiêu chí đánh giá, các lỗi khi đánh giá và cách thức tổ chức các buổi thảo luận, phản hồi kết quả đánh giá cho từng bộ phận và cả Khách sạn.
Đồng thời các giải pháp trên cũng cần phải tiếp tục được hoàn thiện để đáp ứng sự phát triển ngày càng đa dạng của xu hướng nguồn nhân lực.
KẾT LUẬN
Đánh giá thành tích nhân viên là một vấn đề nhận được sự quan tâm của lãnh đạo, cán bộ công chức và của nhiều nhà nghiên cứu. Hoạt động đánh giá nhân sự chỉ có thể thực hiện hiệu quả nếu có quy trình đánh giá hợp lý, các phương pháp đánh giá phù hợp, các tiêu chí có thể đo lường và chủ thể đánh giá có đầy đủ năng lực đánh giá và đánh giá một cách khách quan. Đề tài đã nghiên cứu từ tổng quan các vấn đề lí luận về công tác đánh giá nhân viên, phân tích thực trạng công tác đánh giá nhân viên tại Khách sạn Mandila Beach. Kết quả nghiên cứu cho thấy hoạt động đánh giá nhân viên tại Khách sạn Mandila Beach gặp phải những khó khăn khách quan chủ yếu đến từ bản chất công việc khó định lượng đo lường. Từ sự phân tích đó, tác giả đã đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại Khách sạn Mandila Beach. Đề tài được thực hiện trong một thời gian ngắn, trong phạm vi nghiên cứu của mình, tác giả chỉ có điều kiện khảo sát ý kiến của lãnh đạo và nhân viên làm việc tại khách sạn. Do vậy đề tài không tránh khỏi một số thiếu sót mà tác giả mong các thầy cô tiếp tục góp ý để tác giả có thể hoàn thiện đề tài và tiếp thu trong các nghiên cứu sau của mình.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DUY TAN\LUAN VAN DUY TAN\NGUYEN THI HONG NHUNG\SAU BAO VE
