Chính sách Marketing dịch vụ vận tải hành khách cho Vietnam Airlines đối với thị trường quốc tế
Cùng chung với xu thế hội nhập, hàng không Việt Nam, cũng như các ngành kinh tế khác phải chủ động tham gia vào thị trường toàn cầu và khu vực. Tổng công ty hàng không Việt Nam mà nòng cốt là Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (VNA) cũng phải tự hoàn thiện và khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Tham gia hội nhập, VNA buộc phải cạnh tranh với các hãng hàng không khác trong khu vực cũng như trên thế giới.
Kết quả sản xuất kinh doanh của VNA trong những năm qua là rất đáng khích lệ với lợi nhuận tăng trưởng hằng năm. Mặc dù vậy, thị phần vận tải quốc tế của VNA đã có dấu hiệu suy giảm. Năm 2013 thị phần trung bình trên các chặng bay quốc tế của VNA chiếm khoảng 40,6 % tuy nhiên đến năm 2016 con số này đã giảm xuống còn 35,14 % . Đặc biệt thị phần vận tải của VNA tại khu vực Đông bắc Á giảm từ 42 % năm 2013 xuống 33 % năm 2016.
Câu hỏi đặt ra là làm sao để đứng vững và phát triển trong môi trường rộng mở và cạnh tranh ngày càng khốc liệt là những vấn đề cấp bách đối với các nhà quản lý nói chung và các chuyên gia marketing của VNA nói riêng.
Đứng trước những cơ hội phát triển và thách thức lớn trong quá trình hội nhập, VNA phải có những giải pháp về chính sách marketing thích hợp để nâng cao hiệu quả kinh doanh, hướng đến sự phát triển bền vững. Vì vậy, tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài “Chính sách Marketing dịch vụ vận tải hành khách cho Vietnam Airlines đối với thị trường quốc tế ” làm luận văn nghiên cứu Thạc sỹ quản trị kinh doanh.
- Làm rõ cơ sở lý luận và những đặc trưng cơ bản về hoạt động marketing dịch vụ áp dụng cho doanh nghiệp dịch vụ vận tải hành khách (VTHK) bằng đường hàng không.
- Phân tích thực trạng các chính sách marketing dịch vụ VTHK của Vietnam Airlines đối với thị trường quốc tế.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện các chính sách marketing dịch vụ VTHK theo mô hình 7P cho VNA đối với thị trường quốc tế trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu marketing dịch vụ VTHK của VNA đối với thị trường quốc tế.
- Phạm vi nghiên cứu
+ Về nội dung: luận văn chỉ nghiên cứu các nội dung về chính sách marketing dịch vụ VTHK cho VNA đối với thị trường quốc tế.
+ Về thời gian: sử dụng kết quả SXKD của VNA trong 5 năm qua, đề xuất chính sách marketing dịch vụ vận chuyển hành khách đến năm 2022, tầm nhìn đến năm 2030 để nghiên cứu và hoàn thiện chính sách marketing dịch vụ VTHK cho VNA đối với thị trường quốc tế.
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp tổng hợp tài liệu.
- Phương pháp thống kê mô tả.
- Phương pháp so sánh.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
- Trên cơ sở khái quát hóa các vấn đề lý thuyết cơ bản về marketing dịch vụ, chính sách marketing dịch vụ, các đặc điểm trong VTHK bằng đường hàng không, đề tài đã phân tích thực trạng các chính sách marketing dịch vụ VTHK của VNA đối với thị quốc tế trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh để từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện.
- Đề tài giúp các nhà hoạch định chính sách marketing của VNA nhìn nhận lại những ưu điểm, nhược điểm từ các chính sách của mình, từ đó cân nhắc để đưa ra những thay đổi cho phù hợp. Đồng thời tác giả cũng mong muốn luận văn là tài liệu tham khảo để các chủ doanh nghiệp xây dựng chính sách marketing cho doanh nghiệp của mình.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn được trình bày trong ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về marketing dịch vụ và dịch vụ VTHK bằng đường hàng không.
Chương 2: Phân tích thực trạng các chính sách marketing dịch vụ VTHK của VNA đối với thị trường quốc tế.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chính sách marketing dịch vụ VTHK cho VNA đối với thị trường quốc tế.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DỊCH VỤ
1.1.3. Các đặc trưng của dịch vụ và tác động của nó tới hoạt động marketing
- Tính vô hình
Dịch vụ mang tính vô hình làm cho các giác quan của khách hàng không nhận biết được trước khi mua dịch vụ.
- Hoạt động của marketing DV: tăng cường sử dụng các yếu tố hữu hình trong xúc tiến, bán hàng để tác động đến tâm lý khách hàng; tăng cường xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng; xây dựng hình ảnh, uy tín thương hiệu tốt.
- Tính không tách rời giữa người mua và người bán
Quá trình DV và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời. Người cung cấp dịch vụ và khách hàng phải tiếp xúc với nhau để cung cấp và tiêu dùng dịch vụ tại các địa điểm và thời gian phù hợp cho hai bên.
- Hoạt động của marketing DV: Sử dụng mạng lưới đại lý để quan hệ với khách hàng; có chính sách quản lý, sử dụng nhân sự riêng.
- Tính không đồng đều về chất lượng
Khách hàng tiêu dùng là người quyết định chất lượng dịch vụ dựa vào cảm nhận của họ.
- Hoạt động của marketing DV: Có chính sách quản lý, sử dụng nhân sự riêng (đặc biệt đối với đội ngũ những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng); quản trị chất lượng dịch vụ và quản trị sự kì vọng của khách hàng.
d. Tính không dự trữ được (mau hỏng)
Dịch vụ chỉ tồn tại vào thời gian mà nó được cung cấp.
- Hoạt động của marketing DV: thường xuyên theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng; áp dụng chính sách giá linh hoạt theo thời gian; áp dụng hệ thống đăng ký chỗ trước
- Tính không chuyển quyền sở hữu được
Khi mua DV thì khách hàng chỉ được quyền sử dụng DV, được hưởng lợi ích mà dịch vụ mang lại trong một thời gian nhất định mà thôi.
1.1.4. Hệ thống cung ứng dịch vụ
1.2.1. Khái niệm marketing dịch vụ
1.2.2. Bản chất marketing dịch vụ
Hoạt động marketing dịch vụ diễn ra trong toàn bộ quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ, bao gồm giai đoạn trước, trong và sau khi tiêu dùng.
Tổng nhu cầu thị trường đối với một loại sản phẩm là tổng khối lượng sẽ được mua, bởi một loại khách hàng nhất định, tại một khu vực địa lý nhất định, trong một thời gian nhất định, ở một hoàn cảnh marketing nhất định, với một mức độ và phối hợp nhất định các nổ lực marketing của ngành sản xuất sản phẩm đó.
1.3.2. Xác định mục tiêu marketing
Mục tiêu marketing là những số liệu cụ thể về cái mà doanh nghiệp bán (sản phẩm, dịch vụ, giải pháp) và bán cho ai (thị trường). Mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi và phù hợp với sự phát triển chung của ngành.
1.3.3. Phân đoạn thị trường và xác định thị trường mục tiêu
– Phân đoạn thị trường
Phân đoạn thị trường là phân chia thị trường thành những phần khác biệt bằng những tiêu thức thích hợp như vị trí địa lý, tâm lý, cách ứng xử, giới tính, độ tuổi, hành vi mua hàng…
Tiêu thức thường được sử dụng để đánh giá các phân đoạn:
Thứ 1: Quy mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường
Thứ 2: Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của phân đoạn thị trường
Thứ 3: Mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp
– Xác định thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu chính là những đoạn thị trường hấp dẫn mà doanh nghiệp quyết định lựa chọn để tập trung nỗ lực marketing vào đó nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của mình.
1.3.4. Định vị sản phẩm dịch vụ trong thị trường
Định vị sản phẩm tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh về một mặt nào đó trên cơ sở so sánh những đặc điểm khác biệt chiếm ưu thế như: tạo điểm khác biệt cho sản phẩm; tạo điểm khác biệt cho dịch vụ; tạo điểm khác biệt cho nhân sự; và tạo điểm khác biệt cho hình ảnh.
- Phát triển về danh mục và chủng loại sản phẩm/dịch vụ;
- Phát triển chất lượng sản phẩm/dịch vụ;
– Phát triển sản phẩm/dịch vụ mới.
Giá là khối lượng tiền tính cho một dịch vụ hoặc là tổng giá trị mà người tiêu dùng bỏ ra để nhận được lợi ích khi sử dụng dịch vụ.
– Quy trình định giá trong dịch vụ được xem xét từ 3 góc độ: Chi phí dịch vụ; tình trạng cạnh tranh; giá trị dịch vụ mà người tiêu dùng nhận được.
Các phương pháp định giá: Định giá dựa vào chi phí; định giá dựa vào nhu cầu; định giá dựa vào cạnh tranh.
Hệ thống kênh phân phối trong dịch vụ gồm 2 loại chính: Kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp.
1.3.8. Chính sách xúc tiến hỗn hợp
Xúc tiến là công cụ của marketing hỗn hợp bao gồm các hoạt động khác nhau mà các doanh nghiệp tiến hành nhằm mục đích thông tin, thuyết phục và nhắc nhở khách hàng về sự hiện diện sản phẩm của mình trên thị trường. Các công cụ thường được sử dụng trong các hoạt động xúc tiến như: Quảng cáo; xúc tiến bán hàng; khuyến mãi; quan hệ công chúng.
Yếu tố con người chiếm giữ vị trí hết sức quan trọng trong quá trình kinh doanh dịch vụ và trong marketing dịch vụ. Áp dụng chiến lược con người đúng đắn, các công ty kinh doanh sẽ tạo ra thành công trong kinh doanh dịch vụ.
Chính sách qui trình dịch vụ bao gồm tập hợp các hệ thống hoạt động với những tác động tương hỗ giữa các yếu tố, tác động tuyến tính giữa các khâu, các bước của hệ thống trong mối quan hệ mật thiết với những quy chế, quy tắc, lịch trình và cơ chế hoạt động.
1.3.11. Chính sách minh chứng vật chứng
Các yếu tố hữu hình là môi trường vật chất trong đó các sản phẩm được tạo ra và cung cấp cho khách hàng.
1.4.1. Tổng quan về dịch vụ vận tải hành khách bằng đường HK.
1.4.2. Đặc điểm cơ bản của VTHK bằng đường hàng không
– Vận tải hành khách bằng đường hàng không là một trong các phương thức vận tải trong ngành vận tải nên nó là một ngành dịch vụ.
– Vận tải thường được sử dụng sau khi khách mua vé, thời gian khách mua vé và thời gian sử dụng dịch vụ cách xa nhau và tối đa là 1 năm.
– An toàn là yêu cầu hàng đầu trong VTHK bằng đường hàng không.
- Đảm bảo an ninh tuyệt đối trên chuyến bay là yêu cầu bắt buộc.
- Quá trình dịch vụ vận chuyển hành khách hàng không bao gồm một hệ thống nhiều hoạt động dịch vụ liên quan chặt chẽ với nhau.
– Quá trình hình thành và tiêu thụ dịch vụ VTHK bằng đường hàng không chủ yếu diễn ra ở trên không, đảm bảo tiêu chí về mặt tốc độ và thời gian.
– Đầu tư lớn về cơ sở vật chất.
- Ngành hàng không là một ngành áp dụng KHCN hiện đại.
– Dịch vụ mang tính tiêu chuẩn hóa cao, hoạt động toàn cầu.
1.4.3. Sự tác động của các đặc điểm về vận tải hành khách bằng đường hàng không lên các chính sách marketing.
Với đặc điểm thời gian cung cấp dịch vụ dài: việc xây dựng chính sách marketing phải hướng tới việc cung cấp nhiều sản phẩm bổ trợ cho khách hàng.
Công tác an toàn – an ninh hàng không: Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất về điều kiện để tham gia vận tải hành không quốc tế và tham gia liên minh, liên kết.
Chính sách sản phẩm: Tùy đặc thù từng thị trường mà hãng HK có chính sách sản phẩm phù hợp như: loại máy bay; suất ăn, ngôn ngữ trợ giúp..
Chính sách giá:. Chính sách giá cũng phải hết sức linh hoạt.
Chính sách phân phối: kênh phân phối có những đặc điểm riêng về tổ chức kênh, được phân thành kênh bán truyền thống và kênh mới.
Chính sách xúc tiến.
Chính sách con người.
Chính sách về quy trình thủ tục.
Chính sách về các yếu tố hữu hình.
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC CHÍNH SÁCH MARKETING DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNH KHÁCH CỦA VIETNAM AIRLINES ĐỐI VỚI THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của VNA
2.1.2. Mô hình tổ chức của Vietnam Airlines
2.1.3. Dịch vụ VTHK của VNA đối với thị trường quốc
Mạng lưới đường bay quốc tế của Vietnam Airlines: VNA hiện đang khai thác 89 đường bay đến 26 quốc gia và vùng lãnh thổ.
Doanh thu bán vé hành khách giai đoạn 2013-2016: Tổng doanh thu bán vé hành khách giai đoạn 2013 – 2016 đạt trên 215.923 nghìn tỷ đồng; trong đó tổng doanh thu quốc tế đạt trên 153.915 nghìn tỷ đồng.
Nhận xét KQKD của Vietnam Airlines trên thị trường quốc tế:
Thị phần quốc tế theo xu hướng giảm dần qua các năm từ 40.60 % năm 2013 xuống 35,14 % năm 2016. Điều đó chứng tỏ VNA ngày càng bị cạnh tranh mạnh trên thị trường quốc tế.
2.2.1. Phân tích và lựa chọn thị trường mục tiêu
a. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
- Phân đoạn thị trường: căn cứ vào quy mô và mức tăng trưởng, VNA phân thị trường thành 5 đoạn thị trường chính gồm: Thị trường Đông Nam Á; Đông bắc Á; Châu âu; Châu Úc; châu Mỹ và Canada.
- Thị trường mục tiêu: VNA phục vụ toàn bộ thị trường trên quan điểm vừa cạnh tranh vừa tìm khả năng hợp tác với đối tác. Đây là điểm chưa thuận lợi cho VNA trong việc định hướng khách hàng cũng như việc dàn trải các chính sách marketing về dịch vụ VTHK đối với thị trường quốc tế.
b. Công tác nghiên cứu khách hàng
VNA tiến hành nghiên cứu khách hành trên từng thị trường thông qua các kênh thông tin như: kênh bán; khảo sát trên chuyến bay; khảo sát ý kiến khách hàng trực tuyến; theo dõi đánh giá của SKYTEAM, SKYTRAX; đánh giá của IATA; thống kê, so sánh số liệu bán.
– Vietnam Airlines định vị sản phẩm là hãng hàng không truyền thống, với các dịch vụ trọn gói (full service).
2.2.2. Thực trạng chính sách sản phẩm của VNA
- Chính sách chủng loại sản phẩm
- Mạng đường bay:
- Dich vụ của chuyến bay: VNA cung cấp đầy đủ các dịch vụ gồm: dịch vụ mặt đất; dịch vụ trên chuyến bay; dịch vụ sau chuyến bay.
- Hạng dịch vụ: VNA khai thác 02 hạng dịch vụ chính gồm hạng thương gia: (Business class) và hạng phổ thông (Economy class).
- Chính sách chất lượng sản phẩm
- Chính sách chủng loại sản phẩm
Tính đúng giờ: Các chuyến bay đúng giờ năm 2016 chỉ đạt 85% tức là cứ 100 chuyến bay thì có khoảng 15 chuyến bay chậm giờ. Nguyên nhân chậm chuyến quốc tế chủ yếu ảnh hưởng từ chặng trước (60%); do ảnh hưởng nhà chức trách, cơ quan quản lý bay, chính phủ (17%), do kỷ thuật máy bay (12 %) và các nguyên nhân khác.
Đội bay: VNA sở hữu đội bay trẻ, với các dòng máy bay hiện đại nhất như Boeing787, Airbus A350; hiện có 99 tầu bay (tính đến ngày 30/09/2017) trong đó có 11 chiếc B787 và 8 chiếc A350 và các dòng máy bay A330, A321.
Các tiêu chí về dịch vụ: gồm các tiêu chí liên quan đến thời gian làm checkin, chỉ số thất lạc hành lý, ngôn ngữ, phát thanh, suất ăn, đồ uống.. Một số chỉ tiêu được đánh giá thấp: dịch vụ giải trí trên chuyến bay; đặt chỗ qua điện thoại; về tính sẵn sàng giúp đỡ khách và ngoại ngữ của tiếp viên .
Ngày 12/07/2016 VNA chính thức được tổ chức SkyTrax công nhận là hãng hàng không 4 sao và trao chứng chỉ cho VNA.
- Chính sách phát triển sản phẩm mới
Việc tham gia liên minh hàng không đã đưa mạng đường bay VNA trải khắp thế giới với 1052 điểm đến trong 177 quốc gia. Ngoài ra VNA có các sản phẩm bổ trợ khác như: dịch vụ nối chuyến; dịch vụ khách hàng thường xuyên; kết nối dịch vụ viễn thông; kết nối hệ thống ngân hàng.
2.2.3. Thực trạng chính sách giá của Vietnam Airlines
- Từ năm 2010 sau khi gia nhập liên minh SkyTeam, VNA xây dựng biểu giá theo hướng đa dạng hóa nhằm đáp ứng các nhu cầu hành khách
- Các loại giá đang áp dụng: Giá FIT; giá khách du lịch; giá khách thăm thân, định cư; giá khách lao động; giá Corperate Account (CA); giá Adhoc; giá khuyến mại. Giá của VNA thể hiện được sự đa dạng và bao phủ mọi nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên chưa có mức giá từ 7 ngày đến 15 ngày.
2.2.4. Thực trạng chính sách phân phối của Vietnam Airlines
Kênh phân phối
Kênh phân phối của VNA gồm có kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Tính đến tháng 09/2017, tổng số đại lý PSA, BSP, phòng vé của VNA (gọi chung là điểm bán) là 10.410.
Chính sách đối với kênh phân phối
- Thị trường Việt Nam: VNA đã áp dụng hình thức hoa hồng 0%; đại lý được thu phí dịch vụ trên cơ sở chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Chiết khấu 2% doanh thu quốc tế .
Thị trường Đông Bắc Á: Ngoài việc áp dụng chính sách 7% hoa hồng, VNA còn áp dụng chính sách chiết khấu là 1%, 1,5% và 2% doanh thu tùy thuộc cam kết của đại lý.
Thị trường châu Âu, Úc: chính sách hoa hồng 5% cho đại lý, VNA không áp dụng chính sách chiết khấu do đó không khuyến khích được các đại .
Thị trường Đông Nam Á: ngoài mức hoa hồng 5% thì VNA không áp dụng chính sách chiết khấu mà tập trung vào các chính sách marketing khác như chính sách giá linh hoạt, chính sách sản phẩm.
2.2.5. Thực trạng chính sách xúc tiến của Vietnam Airlines
Quảng cáo chiến lược: chủ yếu là quảng cáo về mặt hình ảnh và được thực hiện tại các thị trường trọng điểm với mục đích chính là tạo dựng và duy trì hình ảnh của mình trong tâm trí khách hàng.
- Quảng cáo trên truyền hình, trên các phương tiện in ấn
- Quảng cáo thông qua tổ chức press tour, chương trình roadshow.
- Quảng cáo thông qua các hoạt động tài trợ, trên Internet.
- Chương trình bông sen vàng (GLP); qua biểu tượng logo; qua chương trình tiếp thị từ xa
Quảng cáo chiến thuật và xúc tiến bán: Được thực hiện tại những thị trường cụ thể, thời gian cụ thể. Song song với quảng cáo chiến thuật là các hoạt động xúc tiến bán nhằm tăng khả năng bán của VNA tại thị trường.
Một số hạn chế trong thời gian qua:
- Mất cân đối trong việc quảng cáo, các hình thức quảng cáo trên kênh truyền hình, internet, báo chí chiếm ngân sách rất lớn nhưng rất khó đánh giá hiệu quả do nó mang lại.
- Sự chồng chéo trong việc quảng cáo chiến lược và chiến thuật giữa các ban chuyên môn.
2.2.6. Thực trạng chính sách con người của Vietnam Airlines
Đội ngũ phi công, kỹ sư, và thợ kỹ thuật được VNA đưa lên hàng đầu.
– Đội ngũ phi công: có cả phi công Việt nam và nước ngoài, đáp ứng nhu cầu. Tính đến thời điểm 30/08/2017, đội ngũ phi công người Việt Nam chiếm trên 70% tổng số Phi công của VNA.
– Đội ngũ kỹ sư, thợ kỹ thuật: Hiện nay đội ngũ kỷ thuật của VNA đã phát triển rất mạnh, có thể sửa chữa các hỏng hóc lớn, bảo trì; bão dưỡng tầu bay của VNA và một số Hãng HK nước ngoài khác.
- VNA chú trọng đào tạo nghiệp vụ phục vụ khách hàng cũng như nghiệp vụ ngoại ngữ. Đào tạo đại lý nghiệp vụ về bán và chăm sóc khách hàng.
- Tuyển dụng nhân viên địa phương ở các thị trường nước, tuy nhiên tỷ lệ này vẫn còn rất thấp do đó chưa đáp ứng được công tác bán và phục vụ khách.
- Chính sách tiền lương, tiền thưởng: VNA thực hiện chính sách thay đổi tiền lương theo xu hướng chú trọng đội ngũ lao động chính. Tuy nhiên, chính sách tiền lương còn chênh lệch quá lớn giữa nhân viên và cán bộ quản lý.
2.2.7. Thực trạng chính sách qui trình dịch vụ của Vietnam Airlines
Quy trình thủ tục trong dịch vụ VTHK của VNA được thể hiện qua các quy trình trước, trong và sau chuyến bay như quy trình đặt giữ chỗ xuất vé, quy trình làm thủ tục chuyến bay; quy trình phục vụ tầu bay trên sân đỗ…
Tuy nhiên quy trình bán vé còn phát sinh nhiều lỗi kỹ thuật, nhiều thủ tục rườm rà, thiếu tính linh hoạt , quy trình giải quyết bất thường chưa thống nhất và đồng bộ. Sự phối hợp giữa các bộ phận bên trong và ngoài hãng chưa chặt chẽ.
2.2.8. Thực trạng chính sách minh chứng vật chứng của Vietnam Airlines
VNA tăng cường sử dụng các yếu tố hữu hình trong xúc tiến, bán hàng để tác động đến tâm lý khách hàng. Một số hoạt động như: đặt tiêu chuẩn hình thức và địa thế phòng vé/đại lý; cơ sở vật chất tại sân bay; sự tiện nghi và hiện đại của phương tiện máy bay, trang bị các pano, poster, standy girl, hình ảnh trang phục và logo biểu tượng.
- Vietnam Airlines đã chủ động nắm bắt thời cơ, triển khai đồng bộ và linh hoạt các giải pháp phát triển thị trường, đặc biệt là việc chuyển đổi thế hệ máy bay mới như A350, B787 đã tăng cường tính cạnh tranh về sản phẩm của VNA trên thị trường quốc tế.
- Chất lượng dịch vụ luôn được cải thiện, VNA chính thức được SKYTRAX công nhận Hãng hàng không đạt tiêu chuẩn 4 sao.
- Vấn đề chậm hủy chuyến ngày càng giảm. Các sản phẩm bổ trợ được đánh giá là tương đối tốt, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Chính sách giá về cơ bản đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời vẫn đảm bảo tính cạnh tranh và khẳng định được chất lượng DV cung ứng.
- Hệ thống phân phối ngày càng được mở rộng, tăng khả năng cạnh tranh.
- Hoạt động quảng cáo chiến lược luôn được chú trọng và thực hiện dưới nhiều hình thức và được chú trọng tại các thị trường trọng điểm.
- Nguồn nhân lực có trình độ đại học trở lên chiếm tỷ lệ lớn, tuổi đời còn trẻ. Đây là điều kiện thuận lợi cho VNA thực hiện các mục tiêu phát triển .
- Hình ảnh VNA ngày càng được nâng cao trên thị trường.
- Các yếu tố khách quan:
- Tình hình cạnh tranh trên thị trường quốc tế ngày càng khốc liệt. Các hãng hàng không nước ngoài đang phát triển mở rộng khai thác khu vực châu Á và ở tại 3 sân bay chủ chốt của Vietnam Airlines là Nội Bài, Tân Sơn Nhất và Đà Nẵng. Giá nhiên liệu giảm cũng tạo điều kiện cho các hãng hàng không giá rẻ mở rộng hoạt động tại khu vực gây áp lực lớn về cạnh tranh.
- Biến động về tỷ giá, giá nhiên liệu cũng tác động mạnh mẽ đến nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của khách hàng.
- Vấn đề bất cập về hạ tầng, sự quá tải tại các sân bay, đặc biệt là sân bay Tân Sơn Nhất làm giờ bay thực tế kéo dài so với kế hoạch và tăng chi phí.
- Tình hình chính trị bất ổn như tình hình biển Đông, căng thẳng giữa 2 miền Triều Tiên đã làm cho nhiều đường bay quốc tế của VNA bị ảnh hưởng.
- Dịch bệnh, thiên tai là các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu đi lại của hành khách bằng đường hàng không.
- Các yếu tố chủ quan:
- Bộ máy quản lý còn cồng kềnh, phân cấp nhiều tầng.
- Lịch bay trên một số đường bay không thuận lợi, không đảm bảo nối chuyến từ các thị trường khác do đó đã giảm hiệu quả khai thác. Tình trạng chậm, hủy chuyến đã cải thiện nhưng vẫn ở mức cao.
- Khả năng cung ứng tải còn hạn chế ở các giai đoạn cao điểm, đặc biệt trên các đường bay du lịch và một số đường bay có hệ số sử dụng ghế cao.
- Thái độ tiếp viên đối với khách hàng chưa được đánh giá cao. Thực đơn suất ăn ít lựa chọn và chưa đáp ứng được thị hiếu của khách hàng.
- Biểu giá tương đối phức tạp do đó khó áp dụng, các điều kiện ràng buộc nhiều và khả năng linh hoạt chưa cao.
- Mất cân đối về số lượng đại lý giữa các thị trường. Năng lực bán giữa các đại lý chênh lệch nhau lớn.
- Kênh bán qua trang Web còn bộc lộ nhiều hạn chế.
- Quá chú trọng vào các hoạt động quảng cáo hình ảnh trong khi hoạt động xúc tiến bán và khuyến mại lại ít được quan tâm. Mất cân đối trong các hình thức quảng cáo.
- Sự thiếu đồng bộ trong việc trang trí hình ảnh của VNA trên toàn hệ thống bán.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNH KHÁCH CỦA VIETNAM AIRLINES ĐỐI VỚI THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ
3.1.1. Thị trường vận tải hàng không và một số xu hướng phát triển ngành hàng không trong những năm tới
a. Dự báo thị trường vận tải hành khách HK quốc tế đến năm 2022
- Theo báo cáo của Tổ chức Du lịch thuộc Liên hợp quốc (UNWTO), Năm 2016, lượng khách quốc tế tăng 3,9 % so với năm 2015, đạt 1,23 tỷ lượt khách. Dự báo con số này tăng từ 3% đến 4 % trong năm 2017 và sẽ tăng bình quân khoảng 5 % năm giai đoạn 2017 đến 2022.
b. Một số xu hướng của ngành không thế giới trong những năm tới.
3.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển của VNA
Các quan điểm phát triển
Quan điểm cạnh tranh
c. Mục tiêu phát triển
- Mục tiêu tổng quát: Xây dựng Tổng Công ty Hàng không Việt Nam đến năm 2020 thành doanh nghiệp mạnh, là Hãng Hàng không quốc gia, lực lượng vận tải chủ lực, giữ vai trò chủ đạo trong giao thông hàng không Việt Nam với các cơ sở hạ tầng kỹ thuật bảo dưỡng và đào tạo chuyên ngành tiên tiến, là cầu nối quan hệ quốc tế của nước Việt Nam hội nhập, trở thành hãng hàng không có tầm cỡ tại khu vực Đông Nam Á và giữ vị thế chi phối trong khu vực Tiểu vùng CLMV (Campuchia, Lao, Myanma, Việt Nam). Đến năm 2030 phát triển VNA ngang tầm tiên tiến với các Hãng HK trên thế giới.
- Các chỉ tiêu phát triển: Chỉ tiêu hành khách: đến năm 2025 đạt 38.254 lượt khách, tăng bình quân 12%/năm. Chỉ tiêu phát triển đội bay: năm 2025, tổng số tàu bay của VNA dự kiến có 132 – 135 chiếc.
Chỉ tiêu Phát triển thương hiệu
Giai đoạn 2016-2017: xây dựng hình ảnh Hãng HK 4 sao
Giai đoạn 2018-2020: hãng hàng không thuộc nhóm đứng đầu khu vực Đông Nam Á
3.1.3. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ và cơ hội trong hoạt động marketing của VNA
Điểm mạnh, yếu, nguy cơ và cơ hội được thể hiện tại ma trận SWOT.
3.2.1. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
- Phân đoạn thị trường: Theo tiêu thức về địa lý, khu vực ta có các đoạn thị trường sau: Đông Nam Á, Đông Bắc Á, châu Âu, Châu Úc.
- Lựa chọn thị trường mục tiêu.
Chỉ tiêu có ảnh hưởng lớn đến lựa chọn thị trường mục tiêu:
Sự hấp dẫn của thị trường thông qua hình 3.1 sau:
Tăng trưởng thị trường
| EUR | NEA SEA | |
| AU OTHER | ||
| Tỷ trọng | ||
Hình 3.1. Biểu thị sự hấp dẫn của thị trường theo mô hình
Boston Box
Với hình 3.1 cho thấy thấy đoạn thị trường mục tiêu mà VNA cần tập trung là thị trường Đông Bắc Á (NEA), tiếp theo là các thị trường SEA, EUR, AU.
3.2.2. Phân tích đặc điểm của thị trường mục tiêu
Mô tả khách hàng của VNA trên thị trường mục tiêu
Theo mục đích đi lại, theo quốc tịch và theo thu nhập.
– Khách Việt Nam và khách Trung Quốc: tương đồng về văn hóa, nhạy cảm về giá và không đòi hỏi nhiều về chất lượng dịch vụ.
– Khách Nhật: đòi hỏi cao về chất lượng dịch vụ.
– Khách Hàn Quốc: ít khắt khe về chất lượng dịch vụ .
– Khách Đài Loan: đòi hỏi cao về chất lượng dịch vụ.
- Khách Pháp: thường đi theo đoàn lớn du lịch các nước Đông Nam Á. Là đối tượng khách rất dễ gần, vui tính, thường có kế hoạch đi lại rất xa ngày.
- Khách Úc, Mỹ: Đây là những đối tượng khách có mức sống cao, nhu cầu tiêu dùng lớn nên đòi hỏi rất cao về chất lượng dịch vụ.
Khách hàng theo mục đích đi lại gồm: Khách du lịch; khách kinh doanh và công vụ; khách lao động; khách du học; khách thăm thân, định cư.
Đường bay Việt Nam – Nhật: có 3 hãng khai thác, trong đó NH là hãng hàng không 5 sao. Đây là thị trường VNA có mạng đường bay chiếm ưu thế so với hai hãng còn lại JL và NH (thị phần tải năm 2016 của VNA chiếm 64,23%).
Đường bay Việt Nam – Hàn Quốc: VNA hiện đang là hãng có thị phần tải chiếm ưu thế so với 2 hãng còn lại là KE và OZ, tương ứng là 43,71%, 27,88%, 28,41% (năm 2016). Tuy nhiên, OZ, KE gây sức ép với việc mở và tăng tần suất trên đường Seoul – Đà Nẵng.
Đường bay Việt Nam – Trung Quốc: Trong số 6 hãng đang tham gia khai thác VNA, FM, CZ đang chiếm thị phần chi phối tại thị trường này.
Đường bay Việt Nam – Đài Loan/Hồng Kông: Là đường bay mà VNA phải cạnh tranh quyết liệt để tồn tại, trong đó phải kể đến CI, BR (đường bay Đài Loan) và CX, UA (đường bay Hồng Kông).
3.3.2. Vị thế cạnh tranh của VNA trên thị trường quốc tế
Vị trí cạnh tranh của VNA trên thị trường quốc tế theo mô hình sau:
Chất lượng cao
CX
SQ
NH
MH TG
KE
VNAK
AF
CZ JL
OZ
Giá thấp
TR
Giá cao
SU
QV
FD
MU
Chất lượng thấp
Hình 3.2. Mô tả vị trí cạnh tranh của VNA với các hãng khác
(Nguồn: Tổng hợp báo cáo của Skytrax)
Khác biệt về sản phẩm: Hãng hàng không trẻ, năng động với đội máy bay trẻ và hiện đại nhất hiện nay.
Khác biệt về cung ứng các dịch vụ tại sân bay căn cứ của VNA (Tân Sơn Nhất, Đà Nẵng, Nội Bài): Nhanh chóng, thuận tiện, an toàn khi làm thủ tục.
Khác biệt về biểu tượng: Logo “Bông sen vàng” phản ánh lịch sử, văn hoá Việt Nam, thu hút sự chú ý, khơi dậy niềm tự hào dân tộc và là biểu tượng mà người nước ngoài có thể cảm nhận được ý nghĩa.
Khác biệt về nhân sự: Nhân viên trẻ, xinh đẹp, nhiệt tình và năng động và có khả năng đáp ứng nhu cầu của mọi khách hàng.
Với việc lựa chọn thị trường NEA là đoạn thị trường hấp dẫn của VNA, vì vậy trong luận văn này tác giả chỉ tập trung vào việc hoàn thiện các chính sách marketing dịch vụ VTHK cho VNA đối với thị trường Đông Bắc Á.
a. Nhóm giải pháp về chủng loại sản phẩm
- Mạng đường bay: mở rộng mạng đường bay tại khu vực miền Trung đi Đông bắc Á.
- Hạng dịch vụ của chuyến bay : Ngoài việc khai thác 02 hạng dịch vụ Business class (hạng C) và Economy class (hạng Y) , VNA cần bổ sung hạng dịch vụ I (hạng Y delux) mà hiện nay đã trang bị trên các tầu B787. Đây là hạng dịch vụ thấp hơn hạng C nhưng cao hơn hạng Y. Tập trung vào nhóm khách hàng có thu nhập khá trở lên, đặc biệt thị trường khó tính như Nhật Bản.
Cá biệt hóa sản phẩm và khách hàng mục tiêu:
VNA cần phải xây dựng được hình ảnh và thương hiệu cho sản phẩm của mình để khách hàng dễ dàng phân biệt với các đối thủ cạnh tranh.
b. Nhóm giải pháp về chất lượng sản phẩm
– Tính đúng giờ: Giảm thiểu tình trạng chậm, hủy chuyến
- Sử dụng máy bay hiện đại tại các đường bay cạnh tranh, bay hơn 5h.
- Tăng tải cung ứng phù hợp.
Các tiêu chí về dịch vụ:
- Nâng cao chất lượng dịch vụ mặt đất.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ trên không:
c, Nhóm giải pháp về phát triển sản phẩm mới
Đa dạng hóa sản phẩm
Phát triển mạnh các sản phẩm bổ trợ khác.
- Đối với giá FIT: Bổ sung thêm các mức giá áp dụng cho khách đi trong vòng 7 ngày, 15 ngày.
- Đối với giá du lịch: Loại bỏ mùa trung bình ra khỏi biểu giá
- Nghiên cứu kỹ tính mùa vụ trên từng đường bay
- Xem xét một cách nghiêm túc quy trình phê duyệt giá
- Tăng cường hợp tác về giá với các hãng hàng không khác
- Đối với hệ thống đại lý
- Cải tiến quy trình chỉ định đại lý PSA theo hướng quy về một đầu mối.
- Mở rộng kênh phân phối theo hướng thực hiện song song giữa mở rộng và thanh lọc đại lý. Đẩy mạnh phát triển đại lý tại Việt Nam.
Chính sách đối với đại lý:
Thứ 1: Điều chỉnh chính sách hoa hồng, chiết khấu phù hợp
Thứ 2: Tăng cường hỗ trợ đại lý trong công tác đào tạo chuyên môn.
Thứ 3: Chính sách khuyến khích nhân viên.
Phân phối qua trang Web
VNA cần hoàn thiện kênh mới trực tuyến (onlines).
c. Đối với phòng vé của VNA
3.5.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp
- Tập trung vào khai thác điểm nổi bật của VNA.
- Cân đối ngân sách quảng cáo chiến lược và chiến thuật.
- Cân đối và lựa chọn hình thức quảng cáo phù hợp ở từng thị trường.
- Tăng cường quảng cáo bằng hình thức tờ rơi, ấn phẩm.
- Các hoạt động tài trợ cần hướng tới các sự kiện lớn, quy mô mang tầm cỡ thế giới nhằm đảm bảo tính hiệu quả trong công tác quảng cáo.
- Tăng cường tổ chức các đoàn press tour từ thị trường nước ngoài vào Việt Nam để viết bài quảng bá điểm đến du lịch Việt Nam.
Các giải pháp hoàn thiện được thể hiện tại sơ đồ hình 3.4 :
Giải pháp hoàn thiện yếu tố về con người cho VNA
Bộ phận mặt đất (bán vé, thủ tục)
Bộ phận trên không (phi công, tiếp viên)
Nâng cao chất lượng dịch vụ
1.Đáp ứng quyền lợi
2.Đào tạo các kỹ năng
3.Kỷ luật lao động và chế tài
Hình 3.4. Giải pháp hoàn thiện yếu tố con người cho Vietnam Airlines
3.5.6. Chính sách quy trình dịch vụ
Tập trung hoàn thiện các quy trình trong công tác bán vé và công tác check-in thủ tục thông qua hình thức truyền thống và trực tuyến nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ trong quá trình phục vụ khách hàng.
3.5.7. Chính sách minh chứng vật chứng
Giải pháp về đầu tư cơ sở vật chất hiện đại cho Vietnam Airlines: Phòng vé, đại lý; phương tiện khai thác; khu vực phòng chờ.
Giải pháp nâng cao hình ảnh, đồng phục và uy tín cho VNA.
KẾT LUẬN
Trong thời gian qua VNA đã hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị như hỗ trợ các đường bay để thúc đẩy kinh tế phát triển vùng miền (Điện Biên, Tuy Hòa, Chu lai…), đặc biệt là nhiệm vụ chuyên cơ đối với lãnh đạo Đảng, Nhà nước trong các chuyến bay trong nước, các chuyến bay phục vụ các sự kiện quốc tế như tuần lễ cấp cao APEC 2017, cấp cao ASEAN, chuyên cơ ngoại giao đi nước ngoài….
Hàng không là một ngành kinh tế rất quan trọng, VNA đóng vai trò không nhỏ trong việc thúc đẩy phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội của đất nước và có vị thế quốc tế ngày càng được nâng cao. Để thực hiện mục tiêu đến năm 2020 trở thành hãng hàng không có tầm cỡ tại khu vực Đông Nam Á và giữ vị thế chi phối trong khu vực Tiểu vùng CLMV (Campuchia, Lao, Myanma, Việt Nam), đến năm 2030 phát triển ngang tầm tiên tiến với các Hãng trên thế giới, VNA phấn đấu không ngừng hoàn thiện về mọi mặt, trong đó đặc biệt chú trọng đến việc hoàn thiện các chính sách marketing trong dịch vụ VTHK đối với thị trường quốc tế nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.
Qua thời gian nghiên cứu lý luận về chính sách marketing dịch vụ cùng với việc nghiên cứu thực trạng các chính sách marketing dịch vụ VTHK cho VNA đối với thị trường quốc tế, tác giả đã hoàn thành luận văn Thạc sỹ kinh tế với đề tài “Chính sách marketing dịch vụ VTHK cho Vietnam Airlines đối với thị trường quốc tế ”, Luận văn đã giải quyết được các vấn đề cơ bản sau:
Trình bày những vấn đề lý luận cơ bản về dịch vụ, chính sách marketing dịch vụ, các đặc điểm cơ bản của VTHK bằng đường hàng không và tác động của nó lên chính sách marketing.
Phân tích thực trạng các chính sách marketing của VNA trong vận tải hàng không quốc tế, qua đó đưa ra các ưu, nhược điểm của chính sách.
Đưa ra các giải pháp hoàn thiện chính sách marketing dịch vụ VTHK cho VNA đối với thị trường Đông Bắc Á.
Các giải pháp của đề tài chỉ dừng lại ở ý tưởng và hướng phát triển mà chưa thể đi sâu vào việc triển khai triệt để các giải pháp. Vì vậy, các đóng góp của luận văn chắc chắn còn hiều hạn chế, tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp của Thầy, Cô và bạn đọc.
Để hoàn thành bản luận văn này, tác giả xin trân trọng cảm ơn GS.TS Nguyễn Trường Sơn đã giảng dạy và hướng dẫn tác giả thực hiện đề tài. Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn đối với Thầy, Cô đã giảng dạy trong suốt chương trình cao học. Xin cảm ơn các anh, chị tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam, các bạn bè, đồng nghiệp đã hỗ trợ và giúp đỡ tôi hoàn thành công trình nghiên cứu này.
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\DAI HOC DA NANG\QUAN TRI KINH DOANH\TRAN NGOC HOANG\SAU BAO VE
