Phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh Quảng Bình
Nhân tố con người là một trong những nhân tố mang tính quyết định sự phát triển của toàn bộ nền kinh tế nói chung và ngành viễn thông nói riêng. Trong các yếu tố cấu thành nên hoạt động của ngành viễn thông như: trụ sở làm việc, vốn, trang thiết bị, nhân lực và môi trường… thì nhân lực là yếu tố quan trọng nhất. Đặc biệt, trong một ngành kinh tế phát triển nhờ qui mô và tri thức như viễn thông thì nguồn nhân lực chất lượng cao lại càng có vai trò quan trọng.
Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế, nhân lực của ngành viễn thông không những cần có lượng mà sự thay đổi cơ bản về chất, không ngừng nâng cao năng lực, kỹ năng và nhận thức về môi trường hoạt động thì mới đáp ứng được yêu cầu của nhiệm vụ mới. Chỉ khi có sự chuyển biến cơ bản cả về chất và lượng của đội ngũ nhân lực thì ngành viễn thông mới có thể tồn tại và phát triển.
Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh Quảng Bình trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập ngày 05/4/2007, trên cơ sở sát nhập các đơn vị Internet Chi nhánh Quảng Bình, Điện thoại cố định Chi nhánh Quảng Bình và Điện thoại di động Chi nhánh Quảng Bình.
Trước đó, Chi nhánh Quảng Bình được thành lập năm 2005 theo quyết định của Bộ Quốc phòng với tên ban đầu là chi nhánh Quảng Bình. Sau nhiều lần cơ cấu lại, đến nay, đơn vị chính thức mang tên như hiện nay.
Với mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu Quảng Bình, Chi nhánh Quảng Bình luôn coi sự sáng tạo và tiên phong là những kim chỉ nam hành động. Đó không chỉ là sự tiên phong về mặt công nghệ mà còn là sức sáng tạo trong triết lý kinh doanh, thấu hiểu và thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng.
Với quan điểm “Lấy con người là yếu tố chủ đạo để phát triển” công tác phát triển nguồn nhân lực đối với Chi nhánh Quảng Bình là một vấn đề cần thiết và hết sức quan trọng vì nó sẽ góp phần quan trọng vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao vị thế và khẳng định chỗ đứng của đơn vị trên thị trường viễn thông Quảng Bình và cả nước Việt Nam.
Chi nhánh Quảng Bình đã và đang tiến hành bố trí, sắp xếp lại nguồn nhân lực cho phù hợp, đơn vị cũng đang tiến hành xây dựng các kế hoạch cả đào tạo mới đào tạo lại lao động (kể cả lao động trực tiếp và lao động quản lý) để nâng cao trình độ, đáp ứng yêu cầu trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế như hiện nay. Tuy nhiên công tác phát triển nguồn nhân lực của đơn vị còn nhiều bất cập so với sự thay đổi nhanh chóng của xã hội và đơn vị chưa có sự đầu tư thoả đáng cho công tác này.
Do đó, để góp phần đem lại hiệu quả hơn trong công tác phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi đơn vị phải tiến hành phân tích, đánh giá và đưa ra giải pháp hoàn thiện hơn phát triển nguồn nhân lực của đơn vị, từ đó tìm được hướng đi thích hợp.
Với những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập tại Trường và với mong muốn đóng góp ít sức lực để hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực của đơn vị, Học viên xin đăng ký đề tài: ““Phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh Quảng Bình” góp phần thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực của đơn vị.
2. Tổng quan nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Hệ thống hóa và phân tích cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực.
Phân tích đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Chi nhánh Quảng Bình giai đoạn 2015-2017.
Đề xuất định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh Quảng Bình.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh Quảng Bình.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Về không gian: Chi nhánh Quảng Bình.
Về thời gian: Từ năm 2015 – 2017.
Để đạt được mục đích nghiên cứu nêu trên, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp tiếp cận: Dựa vào quan điểm duy vật biện chứng, tiến hành khảo sát tình hình công tác phát triển nguồn nhân lực ở Chi nhánh Quảng Bình bằng cách xem xét thực tế, phối hợp kết quả đánh giá và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp;
- Phương pháp thống kê và điều tra xã hội học: Thu thập số liệu về nhân lực ở Chi nhánh Quảng Bình; tiến hành lập mẫu phiếu điều tra khảo sát, tổng hợp điều tra khảo sát.
- Phương pháp phân tích hệ thống, tổng hợp, so sánh, đồng quy: Từ tổng hợp kết quả điều tra khảo sát để phân tích và cùng rút ra đánh giá những ưu điểm, nhược điểm, những mặt tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác phát triển nguồn nhân lực ở Chi nhánh Quảng Bình, từ đó xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực cho đơn vị.
6. Kết quả nghiên cứu cần đạt được
Hệ thống hoá lý luận cơ bản về công tác phát triển nguồn nhân lực.
Trên cơ sở phân tích, đánh giá một cách có luận cứ khoa học về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ở Chi nhánh Viettel Quảng Bình, luận văn đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh Viettel Quảng Bình góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Hy vọng rằng bản luận văn này sẽ là một tài liệu tham khảo hữu ích giúp cho Ban lãnh đạo, quản lý, điều hành đơn vị có thể đưa ra được những quyết định về công tác phát triển nguồn nhân lực một cách chính xác và hiệu quả.
Ngoài Lời Mở đầu, Kết Luận và các Phụ lục, Luận văn gồm 3 chương với kết cấu như sau:
Chương 1: Lý luận chung về phát triển nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực ở Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh Viettel Quảng Bình
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực ở Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh Viettel Quảng Bình.
LÝ LUẬN CHUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực[7]
Xét về tổng thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề, trình độ đào tạo, theo bộ phận) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp hay năng lực cạnh tranh của đơn vị đó [8]
Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế – xã hội nhất định. [15]
Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong doanh nghiệp, bất kể vai trò của họ là gì [13]
Từ các quan điểm trên, ta có thể hiểu: Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm thể lực, trí lực, nhân cách của mỗi người nhằm đáp ứng yêu cầu hoạt động của doanh nghiệp và thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp đó.
1.1.2. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực đề cập đến kinh nghiệm học tập có tổ chức do người chủ doanh nghiệp tài trợ. Nó được thiết kế và thực hiện mục tiêu nâng cao kết quả thực hiện công việc và cải thiện điều kiện con người thông qua việc đảm bảo kết hợp với mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân.[8]
Phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho người lao động thích ứng và theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Phát triển nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp cho người lao động được thực hiện bởi doanh nghiệp.
Phát triển nguồn nhân lực, thực chất là tạo ra sự thay đổi mạnh mẽ về chất lượng của nguồn nhân lực là làm gia tăng đáng kể chất lượng của nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của doanh nghiệp và nhu cầu người lao động[7]
Phát triển nguồn nhân lực đảm bảo nâng cao năng lực và tiềm năng của nhân viên bằng tạo lập cơ hội trải nghiệm hoặc thúc đẩy tự học tập.[23]
Như vậy, Phát triển nguồn nhân lực là phải phát triển đồng bộ cả về số lượng và chất lượng của lực lượng lao động, nâng cao giá trị nguồn nhân lực con người chủ yếu trên các phương diện về thể lực, trí tuệ, năng lực, đạo đức, kỹ năng. . . Trong đó yêu tố chính yếu nhất là phát triển về chất lượng nguồn nhân lực.
1.2. MỤC TIÊU, Ý NGHĨA CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực [16]
Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.
1.2.2. Ý nghĩa phát triển nguồn nhân lực
- Là con đường giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Nguồn nhân lực là lực lượng nòng cốt của doanh nghiệp. Việc thực hiện phát triển lực lượng lao động chất lượng cao là vấn đề sống còn của doanh nghiệp bởi vì đây là yếu tố quyết định đến năng suất, chất lượng sản phẩm và giá thành sản phẩm.
- Phát triển nguồn nhân lực làm tăng sự ổn định và năng động của doanh nghiệp, đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động kinh doanh ngay cả khi thiếu một số nguồn lực chủ chốt do có nguồn lực thay thế.
- Nâng cao về phương diện thể lực, trí lực và phẩm chất đạo đức người lao động.
- Nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phát triển kỹ năng, nâng cao nhận thức đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai của tổ chức.
- Giúp lãnh đạo các doanh nghiệp có cách nhìn mới, đầy đủ hơn về xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực quản lý, có kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, có đạo đức nghề nghiệp…. thực hiện hoàn thành tốt mục tiêu kinh doanh của Doanh nghiệp.
- Là giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh trong họat động kinh doanh của doanh nghiệp trên thương trường.
- Phát triển Nguồn nhân lực giúp người lao động tự tin, tạo cho họ cảm giác yên tâm làm việc, gắn bó với doanh nghiệp, đem hết khả năng của mình phục vụ cho doanh nghiệp coi sự phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp là sự phát triển của bản thân mình.
1.3. NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.3.1. Xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu của tổ chức
Cơ cấu nguồn nhân lực là một khái niệm kinh tế, phản ánh thành phần, tỷ lệ các bộ phận hợp thành và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận ấy trong tổ chức, doanh nghiệp.
Cơ cấu nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về nguồn nhân lực. Đối với doanh nghiệp, nó thể hiện ở số lượng, cơ cấu ngành nghề, trình độ, độ tuổi và sự phân bổ của nguồn nhân lực tại các bộ phận trong doanh nghiệp ấy nhằm thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức trong giai đoạn hiện tại và tương lai.
Xác định cơ cấu nguồn nhân lực được xác định theo yêu cầu của chiến lược phát triển kinh tế, xã hội mà các tổ chức hay trong doanh nghiệp đã xây dựng. Nói cách khác phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức, từ yêu cầu công việc phải hoàn thành, từ yêu cầu nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, từ quy trình công nghệ mà chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp. Điều này cũng có nghĩa là, khi chiến lược, mục tiêu, điều kiện kinh doanh của các tổ chức hay doanh nghiệp thay đổi, thì cơ cấu của nguồn nhân lực phải thay đổi tương ứng.
1.3.2. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp của người lao động
Phát triển nguồn nhân lực của tổ chức phải quan tâm đến chất lượng nguồn nhân lực, tức là phải đề cập đến chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp của người lao động. Nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp là yếu tố cốt lõi của phát triển nguồn nhân lực. Nâng cao trình độ chuyên môn và nâng cao kỹ năng của người lao động là nội dung quan trọng và có ý nghĩa trong nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả trong lao động của người lao động.
Sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ cùng với yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, yêu cầu người lao động phải có trình độ học vấn cơ bản, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp tốt để có khả năng tiếp thu, đáp ứng công nghệ mới và nhu cầu khách hàng.
Nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho nguồn nhân lực là các hoạt động bồi dưỡng, đào tạo, huấn luyện cho người lao động để nâng cao các kiến thức chuyên sâu về nghiệp vụ chuyên môn tương ứng với yêu cầu của từng công việc cụ thể mà từng vị trí người lao động đảm trách.
Kỹ năng nghề nghiệp của người lao động chính là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình thực hiện công việc nào đó. Kỹ năng sẽ giúp cho người lao động hoàn thành tốt công việc của mình, quyết định tính hiệu quả của công việc. Kỹ năng nghề nghiệp là một bộ phận cấu thành chất lượng nguồn nhân lực, phát triển kỹ năng nghề nghiệp tức là góp phần làm gia tăng đáng kể về chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Do vậy, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp là tìm cách nâng cao tay nghề, mức độ thuần thục trong công việc, cũng như tạo điều kiện để người lao động tích lũy các kinh nghiệm cần thiết phục vụ cho công việc.
Nâng cao trình độ chuyên môn và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của người lao động có hiệu quả trong công tác phát triển nguồn nhân lực thì nhất thiết doanh nghiệp cần phải dựa vào chiến lược, mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp cần phải hoạch định, đánh giá thực trạng trình độ chuyên môn cũng như kỹ năng của tất cả lao động để từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo, huấn luyện một cách phù hợp đáp ứng nhu cầu thực tế trong tương lai nhằm tránh tình trạng lãng phí và không hiệu quả.
Nội dung của đào tạo, huấn luyện để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp của người lao động
- Xác định nhu cầu đào tạo
Công tác đào tạo phát triển của doanh nghiệp phải kết hợp chặt chẽ với quy hoạch chiến lược của doanh nghiệp và thực tiễn quản lí của doanh nghiệp, đây là mấu chốt thành bại trong công tác bồi dưỡng của doanh nghiệp. Trước khi thực hiện đào tạo, để đào tạo phục vụ đắc lực cho doanh nghiệp, công việcphải làm trước tiên là phân tích xem có tất yếu phải phát triển không, nói cách khác bước này chính là xác định tính cần thiết của hoạt động đào tạo. Xác định hay phân tích nhu cầu đào tạo là một trong những hoạt động tưởng chừng như đơn giản nhưng lại không dễ chút nào, ngoài năng lực chuyên môn, nhà quản trị cần có một chút cảm nhận nghề nghiệp để có thể đánh giá đúng nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo phát sinh khi nhân viên không đủ các kiến thức, kĩ năng cần thiết để thực hiện công việc trong hiện tại cũng như tương lai. Ngoài ra, nhu cầu đào tạo còn xuất phát từ việc thảo luận với các cấp quản lý, các nhân viên, thông qua kết quả thống kê và phân tích các dữ kiện thông tin nhân lực.
Bước này chính là việc xác định thời gian, địa điểm và những bộ phận nào cần được đào tạo. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kĩ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc và phân tích trình độ kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Để xem xét các vấn đề trên thì tổ chức dựa vào phân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc. Để hoàn thành được công việc và nâng cao năng suất lao động với hiệu quả lao động cao, thì tổ chức phải thường xuyên xem xét, phân tích kết quả thực hiện công việc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc. Để tìm ra những yếu kém, những thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của người lao động so với yêu cầu công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã định trước để tìm ra nguyên nhân thiếu hụt về kiến thức, đó là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo. Ngoài ra, đánh giá nhu cầu đào tạo cần phải căn cứ vào nhu cầu cá nhân và khả năng học tập của cá nhân và hiệu quả vốn cho đào tạo. Phương pháp thu thập thông tin xác định nhu cầu đào tạo: phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm.
Tóm lại, trong giai đoạn này doanh nghiệp cần phải:
- Phân tích nhu cầu của doanh nghiệp
- Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
- Phân tích công việc
- Phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên
- Yêu cầu hiệu quả thành tích công tác mà công việc của chức vụ quy định
- Phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách tồn tại của hiệu quả thành tích
- Xác định ai sẽ là người cần đào tạo và quyết định cuối cùng là xác
định ai là người sẵn sàng để được đào tạo.
Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo là phải xác định mục đích, yêu cầu của sản phẩm khi quá trình đào tạo kết thúc. Hay nói cách khác là xác định những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo
Việc xác định mục tiêu đào tạo là hết sức cần thiết, nhất là trong giai đoạn hiện nay, khi xã hội còn quá chú trọng đến vấn đề bằng cấp mà quên đi sự phù hợp cần thiết giữa yêu cầu công việc với tiêu chuẩn cần có của người lao động
Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của người lao động trong mỗi Doanh nghiệp, tổ chức. Các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng, cụ thể và có thể đánh giá được.
Để xác định mục tiêu đào tạo trước hết phải xuất phát từ yêu cầu công viêc, từ mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp, đồng thời phải căn cứ vào khả năng, trình độ hiện có của người lao động.
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo trong thời gian tới. Việc xác định đối tượng đào tạo phải dựa trên cơ sở mục tiêu của doanh nghiệp, khả năng, kỹ năng, trình độ cũng như nhu cầu được đào tạo của người lao động.
Cơ sở của việc lựa chọn đối tượng đào tạo bao gồm:
- Người được đào tạo phải thuộc nhóm có yêu cầu.
- Người được đào tạo là người có khả năng tiếp thu kiến thức.
- Phải nghiên cứu những ảnh hưởng của đào tạo với việc thay đổi hành vi của người học sau quá trình đào tạo
- Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải kịp thời để đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại, tương lai cho tổ chức.
Xây dựng chương trình đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo và dự toán kinh phí đào tạo
Chương trình đào tạo:
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần được dạy cho thấy kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp.
Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất…để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp.
Phương pháp đào tạo:
Đào tạo ngoài công việc: Đây là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Đào tạo ngoài công việc thường được thực hiện bên ngoài nơi làm việc với những sự chỉ dẫn trong lớp học. Đào tạo ngoài công việc sẽ rất hiệu quả trong việc truyền đạt các kiến thức kỹ năng cơ bản cho một nhóm lớn những người lao động. Nhóm phương pháp này bao gồm:
- Tổ chức các lớp ngoài doanh nghiệp
- Cử đi học ở các trường chính quy
- Các bài giảng, hội nghị và hội thảo
- Đào tạo từ xa
Đào tạo trong công việc: Đây là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo hiệu quả, cơ bản nhất, nó hỗ trợ bổ sung cho các hình thức đào tạo ngoài công việc. Đây là phương pháp rất hiệu quả trong việc truyền đạt kiến thức và kỹ năng liên quan trực tiếp đến công việc thông qua hình thức tiếp cận trực tiếp của một người hướng dẫn tại nơi làm việc. Nhóm phương pháp này bao gồm:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
- Đào tạo theo kiểu học nghề
- Kèm cặp và chỉ bảo
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Kinh phí đào tạo
Kinh phí cho đào tạo là toàn bộ những chi phí phục vụ cho quá trình đào tạo và những chi phí khác liên quan đến quá trình đào tạo. Việc xác định kinh phí cho đào tạo hết sức quan trọng, nó phản ánh mục tiêu đào tạo có được thực hiện hay không.
Kinh phí này do các doanh nghiệp đài thọ hoặc do người lao động tự đóng góp đi học nhằm nâng cao trình độ cho mình. Kinh phí đào tạo bao gồm các chi phí học tập và chi phí đào tạo
Lựa chọn người đào tạo
Bên trong doanh nghiệp: Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý có kinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Phương án này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế của doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng còn những hạn chế như: khó cập nhật những thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến công việc mà người được chọn làm giáo viên đảm nhiệm.
Bên ngoài doanh nghiệp: Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài (giảng viên của các trường đại học, Doanh nghiệp đào tạo, trung tâm đào tạo…). Theo phương án này có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp được sự tiến bộ của ngành nghề. Tuy nhiên phương án này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực với doanh nghiệp, chi phí thường cao.
Giáo viên: Phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo nói chung.
- Đánh giá hiệu quả đào tạo: Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo vẫn là hiệu quả làm việc của nhân viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay không? Do đó cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khi được đào tạo để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không.
Trong đánh giá có thể đi vào các vấn đề cụ thể như sau:
Phản ứng của người học (các học viên có cảm thấy đào tạo là bổ ích hay không?)
Kết quả học tập (người học học được gì?)
Áp dụng kết quả học tập (người học có thay đổi hành vi và cách làm của họ trong công việc hay không?).
Những hành vi đã thay đổi đó ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức. (kết quả đem lại từ đào tạo?).
Các học viên có cảm giác tốt đẹp hơn về tổ chức hay công việc đó không ?(thái độ)
Để đánh giá đào tạo có thể sử dụng các phương pháp sau:
Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo
Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo là chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo. Việc phân tích tốt nhu cầu đào tạo với chất lượng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo. Chính vì vậy việc đánh giá hiệu quả đào tạo sẽ cho chúng ta biết chương trình đào tạo và phát triển sẽ thực hiện đến đâu? Những mục tiêu đào tạo đề ra có đạt được với mong muốn của doanh nghiệp hay không? Mức độ đạt được đến đâu? Nếu thực sự những mục tiêu của doanh nghiệp đề ra mà quá trình đào tạo và phát triển của doanh nghiệp đạt được thì chứng tỏ việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là thành công.
Với phương pháp đánh giá theo chỉ tiêu có ưu điểm là bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể sử dụng để đưa ra những mục tiêu đào tạo có lợi cho doanh nghiệp mình trên cơ sở thiết kế chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với từng đối tượng là bộ phận quản lý hay bộ phận trực tiếp sản xuất.
Nhược điểm của chỉ tiêu này là khó có thể lượng hoá được một cách chính xác. Nhiều khi việc đưa ra mục tiêu đào tạo sai lệch do đánh giá nhu cầu đào tạo chưa đúng mức làm cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển về sau cũng bị ảnh hưởng theo.
Đánh giá hiệu quả đào tạo theo kỹ năng, chuyên môn
Trong chỉ tiêu đánh giá này thì hiệu quả đào tạo và phát triển phụ thuộc vào từng đối tượng trong doanh nghiệp. Đối với người lao động trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu đào tạo, người ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ và năng suất lao động của họ. Nó biểu hiện ở mặt chất và mặt lượng, trình độ đào tạo công việc trước và sau quá trình đào tạo.
Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉ tiêu phù hợp phản ánh được kết quả của công tác đào tạo. Trong các doanh nghiệp sản xuất, chỉ tiêu năng suất lao động thường được gọi là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động đào tạo. Tuy nhiên trong chỉ tiêu năng suất lao động lựa chọn đơn vị tính toán sao cho phản ánh chính xác hoạt động đào tạo.
Đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua việc so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hàng ngày hàng giờ luôn gắn với các chi phí. Lượng chi phí nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô, khối lượng công việc. Một trong những chi phí đó là chi phí cho công tác đào tạo và phát triển cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp.
Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển người ta sử dụng phương pháp so sánh lợi ích thu được và chi phí bỏ ra đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển.
n 1
Ci
i 1
C =
trong đó:
- C là tổng chi phí bỏ ra đào tạo và phát triển trước năm n-1 và kết thúc vào năm n-1
- Ci là chi phí cấu thành nên tổng chi phí đào tạo và phát triển bao gồm
- Chi phí cho các khóa đào tạo và phát triển được bắt đầu vào năm n-1 và kết thúc vào cuối năm đó
* Chi phí cho các khóa đào tạo và phát triển được bắt đầu vào năm n-2, n-3.. và kết thúc vào năm n-1 hoặc kết thúc vào cuối năm đó.
Trên cơ sở đó doanh nghiệp đem so sánh với lợi ích mà doanh nghiệp thu được sau quá trình kinh doanh và quá trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua một số biện pháp khác
Việc đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực, ngoài việc sử dụng những chỉ tiêu nêu trên, doanh nghiệp có thể đánh giá bằng phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái độ hành vi hay sự phản ứng của người đào tạo.
Việc đánh giá chương trình đào tạo là một việc làm tương đối khó khăn khi đánh giá được xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chương trình đào tạo ban đầu. Trong đánh giá hiệu quả đào tạo cần phải hiểu được tiêu chuẩn nào là quan trọng nhất cần phải được làm rõ khi đánh giá. Mục tiêu ban đầu đề ra có đạt được không? Đạt được ở mức độ nào và có những tồn tại gì?
Mặc dù việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là một việc tương đối phức tạp nhưng là một việc làm cần thiết. Nó giúp doanh nghiệp xác định được những kỹ năng, kiến thức và thái độ hành vi của đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên của doanh nghiệp và phát hiện ra những nhược điểm của chương trình đào tạo phát triển, tìm ra nguyên nhân và phương hướng giải quyết.
Cần đánh giá kết quả đạt được sau mỗi khoá đào tạo cả về mặt chất lượng và số lượng, cơ sở của việc đánh giá chương trình đào tạo gồm có: Mức độ đạt được của mục tiêu, còn gặp phải khó khăn gì? Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo thông qua việc hỏi ý kiến của các học viên tham gia khóa đào tạo, từ đó rút ra kinh nghiệm để tổ chức khóa đào tạo sau này tốt hơn.
1.3.3. Nâng cao nhận thức của người lao động
Nhận thức của người lao động cho thấy cách nhìn nhận của người đó về vai trò, trách nhiệm, mức độ nhiệt tình đối với các công việc, điều này sẽ được thể hiện qua các hành vi của họ. Một người có kỹ năng tốt nhưng nhận thức không đúng thì hiệu quả đóng góp sẽ không cao.
Trình độ nhận thức của người lao động là trình độ phản ánh mức độ sự hiểu biết về chính trị, xã hội và tính tự giác trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhận thức của người lao động được coi là tiêu chí đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân lực, vì trình độ nhận thức của mỗi người khác nhau, dẫn đến kết quả cũng khác nhau. Khi trình độ nhận thức của người lao động được nâng cao thì hành vi và thái độ của người lao động trong doanh nghiệp có xu hướng tích cực.
Nâng cao nhận thức của người lao động trong doanh nghiệp thực chất là phát triển ý thức kỷ luật, đạo đức, tinh thần trách nhiệm của cá nhân, tác phong công nghiệp, tinh thần hợp tác trong công việc, năng động, sáng tạo và thích ứng cao trong công việc.
1.3.4. Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động
Động lực thúc đẩy là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Do vậy nâng cao động lực thúc đẩy cho nguồn nhân lực là tìm cách tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ, tăng cường khuyến kích bằng vật chất và phi vật chất để người lao động có thể phát huy hết khả năng của mình phục vụ cho công việc.
Việc nâng cao động lực thúc đẩy cho người lao động có ý nghĩa rất quan trọng, khi nhu cầu được thỏa mãn, người lao động hăng hái, tích cực và nhiệt tình hơn trong công việc, từ đó khích lệ người lao động nâng cao thành tích, giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Tạo động lực thúc đẩy cho người lao động, doanh nghiệp cần đảm bảo các yếu tố then chốt sau:
- Đảm bảo tính ổn định của công việc, quy định mức lương và các phúc lợi khác đảm bảo nhu cầu vật chất cơ bản của đối tượng thu hút, hoặc bố trí công việc có khả năng tạo ra thu nhập chính đáng bằng sức lực, tài năng của người lao động nhằm đảm bảo cuộc sống.
- Đáp ứng các điều kiện làm việc, tạo môi trường làm việc phù hợp
- Giao việc hợp lý, phù hợp với năng lực bản thân, có điều kiện phát huy sở trường công tác. Ghi nhận và tôn vinh thành tích công tác, tạo cơ hội phát triển bản thân, nâng cao trình độ và thằng tiến
- Đánh giá công khai và công bằng, khuyến khích các ý tưởng sáng tạo.
Để tạo động lực thúc đẩy cho người lao động, doanh nghiệp cần sử dụng các công cụ khuyến khích sau:
- Khuyến khích về vật chất: làm tốt công tác trả lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi… Đây là những yếu tố con người cần phải có và dùng nó để thỏa mãn các nhu cầu tối thiểu của mình. Chính vì vậy yếu tố vật chất được sử dụng như là một đòn bẩy để kích thích tính tích cực của người lao động. Sử dụng yếu tố vật chất để thúc đẩy động lực làm việc của người lao động được các doanh nghiệp thực hiện bằng cách:
Làm tốt công tác trả lương, thưởng cho người lao động Các yêu cầu cơ bản của chiến lược tiền lương
Trả lương cho nhân viên phải theo mức thương lượng bình đẳng (thuận mua vừa bán)
Yêu cầu này đòi hỏi tiền lương phải bình đẳng cho lao động nam và nữ, không được phân biệt giới tính , chủng tộc hay tôn giáo .
- Trả lương phải bảo đảm sự công bằng (trong nội bộ và công bằng với bên ngoài)
Như vậy với công việc như nhau, thì tiền lương phải bằng nhau. Công việc ngang nhau, thì tiền lương như nhau.
Đây được coi là yêu cầu quan trọng nhất trong chính sách tiền lương. Và cũng được coi là khó khăn nhất khi xây dựng một chính sách tiền lương. Vấn đề không phải nhiều hay ít mà vấn đề là có công bằng hay không. Sự công bằng không chỉ với bên trong mà cả với bên ngoài. Bởi nhân viên không chỉ so sánh với bạn bè trong cùng một Doanh nghiệp mà họ còn so sánh với những người như họ đảm nhận những công việc giống họ ở các Doanh nghiệp khác. Họ ngầm so sánh tỉ số những gì mình nhận được với những gì bỏ ra của mình với tỉ số đó của người khác, nếu tỉ số đó nhỏ hơn họ hiểu rằng thu nhập thấp và chắc chắn họ sẽ bất mãn. Họ có khuynh hướng tự điều chỉnh để chống lại sự bất công. Sự bất mãn cao độ có thể họ sẽ từ chối làm việc hay bỏ việc. Ngược lại khi họ nhận được thu nhập quá cao so với đóng góp và bạn bè họ sẽ có cảm giác có lỗi và điều đó cũng ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc.
Đảm bảo sự công bằng là hết sức khó khăn, bởi vì lợi ích của người này tăng lên sẽ tỉ lệ thuận với những thiệt hại mà người khác phải gánh chịu. Một sự công bằng tuyệt đối sẽ không thể xảy ra khi mà sự mong muốn của con người là khác nhau, sự quan tâm hay góc nhìn các vấn đề của mỗi người là khác nhau.
- Phải phù hợp với khả năng tài chính của doanh nghiệp.
- Tiền lương phải mềm dẻo để có thể đương đầu với đối thủ cạnh tranh. Trong thực tế hầu như chúng ta khộng thể xây dựng được một chính sách tiền lương mà ở đó cùng lúc đạt được tất cả các mục tiêu. Ở các thời điểm khác nhau có thể các nỗ lực của tổ chức hướng vào các mục tiêu với mức độ khác nhau. Đôi khi sự cố gắng nhằm đạt được mục tiêu này lại cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu hay yêu cầu khác .Ví dụ: việc nâng cao mức lương nhằm thu hút được các nhân viên tài năng sẽ cản trở mục tiêu kiểm soát được chi phí nhằm giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh về giá sản phẩm.
Các hình thức trả lương cũng rất quan trọng trong việc động viên kích thích lao động. Cơ cấu lương bổng bao gồm trả lương cho khối gián tiếp và khối công nhân trực tiếp sản xuất. Khối gián tiếp bao gồm các nhân viên hành chính và các cấp quản trị. Khối gián tiếp thường được lãnh lương tháng và các khoản tiền thưởng. Khối trực tiếp được lãnh lương theo thời gian hoặc theo sản phẩm. Nhà quản trị cần phải cân nhắc xem nên áp dụng hình thức trả lương nào. Có nhiều phương pháp trả lương kích thích lao động theo sản phẩm như sau: trả lương theo từng sản phẩm, trả lương thưởng 100%; trả lương theo giờ tiêu chuẩn, trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng hay kế hoạch tiền thưởng; trả lương cơ bản cộng với tiền thưởng; trả lương thưởng theo nhóm; trả lương thưởng cổ phần với giá hạ; chương trình cho công nhân sở hữu cổ phần.
Thực hiện tốt các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội.
Mọi người mong muốn sự công bằng trong đánh giá năng lực thực hiện công việc và phần thưởng họ nhận được. Sự công bằng không chỉ thể hiện ở phần thưởng được nhận phù hợp với những đóng góp, cống hiến của họ, mà còn phải phù hợp giữa phần thưởng của các cá nhân với nhau. Nếu không, phần thưởng sẽ không tạo được động lực, khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn mà ngược lại còn làm mất giá trị của phần thưởng và làm mất đi sự hăng hái, nỗ lực của người lao động.
Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do các Doanh nghiệp tự nguyện áp dụng.
Phúc lợi quy định theo luật pháp bao gồm các loại bảo hiểm xã hội và tiền lương trong thời gian không làm việc. Bảo hiểm xã hội bao gồm các khoản trợ cấp ốm đau bệnh tật; trợ cấp tai nạn lao động; trợ cấp thai sản; trợ cấp tử tuất; trợ cấp thôi việc; và trợ cấp hưu trí. Tiền lương trong thời gian không làm việc đó là tiền lương vẫn được lãnh trong các ngày nghỉ lễ, nghỉ hè, hoặc nghỉ phép thường niên.
Phúc lợi tự nguyện là phúc lợi không do luật pháp quy định nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công việc và gắn bó với cơ quan nhiều hơn. Đó là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiển trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm và các loại trợ cấp khác.
- Khuyến khích về tinh thần: đánh giá thành tích tốt và công bằng, cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân, cơ hội được học tập, môi trường làm việc tốt… Các yếu tố này đem lại sự thỏa mãn về tinh thần cho người lao động, sẽ tạo ra tâm lý tin tưởng, yên tâm, cảm giác an toàn cho người lao động. Nhờ vậy, họ sẽ làm việc bằng niềm hăng say và tất cả sức sáng tạo của mình.
Đánh giá thành tích tốt và công bằng:
Đánh giá thành tích công việc tức là dùng lợi ích tinh thần để nâng cao tính tích cực và khả năng làm việc của người lao động. Việc đánh giá thành tích không những có ý nghĩa thẩm định kết quả thực hiện công việc của người lao động mà còn mang ý nghĩ công nhận thành tích của họ trong một thời gian xác định và đó là cơ sở dể các nhà quản trị xem xét động viên, khen thưởng hay kỷ luật, là căn cứ tính toán trả lương cho nhân viên một cách công bằng và khách quan.
Đánh giá thành tích tốt và công bằng sẽ khuyến khích người lao động làm việc hăng say và hiệu quả, có ý chí phấn đấu.
Cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân:
Thăng tiến là sự đạt được một ví trí cao hơn trong tập thể. Người được thăng tiến sẽ vào những vị trí quản lý, lãnh đạo, được sự thừa nhận, kính nễ của nhiều người. Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn trọng, được quý nể luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người, biểu hiện của nó chính là khát khao được thăng tiến trong cuộc đời, trong sự nghiệp.
Sự thăng tiến hợp lý có ý nghĩa trong việc tạo động lực phấn đấu cho người lao động, bởi lẽ mọi người lao động đều có tinh thần cầu tiến. Họ khao khát tìm kiếm cho mình cơ hội thăng tiến để có thể phát triển nghề nghiệp, họ nỗ lực làm việc để tìm kiếm một vị trí khá hơn trong sự nghiệp của mình. Nói một cách khác, sự thăng tiến là một trong những động lực thúc đẩy người lao động làm việc và làm tăng hiệu quả công việc, khiến người lao động thấy được sự tin tưởng của lãnh đạo và sẽ trung thành với doanh nghiệp.
Nắm bắt được nhu cầu này, người quản lí nên vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho họ phấn đấu. Đi kèm với những vị trí này, người sử dụng lao động cần phải đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để người lao động biết và cố gắng để đạt được. Trong những trường hợp đặc biệt, nếu cần thiết, để cổ vũ cho người lao động khi họ đạt được những thành tích xuất sắc, lãnh đạo doanh nghiệp có thể xem xét đến việc bổ nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn cho những ai đạt thành tích xuất sắc trong công tác, trong nhiệm vụ được giao.
Để thúc đẩy động lực của người lao động bằng sự thăng tiến, các doanh nghiệp cần đưa ra có tiêu chuẩn thích hợp để người lao động phấn đấu trong công việc và đồng thời nhà quản trị cần phải thường xuyên quan tâm sâu sát sự nỗ lực, phấn đấu, thành tích và sự đóng góp của người lao động để tạo cơ hội thăng tiến và qua đó doanh nghiệp có thể động viên và khuyến khích người lao động làm việc và cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp . Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân của người lao động. Đấy là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người lao động, và cũng chính nhận thức được vấn đề này, người lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến.
Cơ hội được học tập:
Để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình và có cơ hội thăng tiến lên những vị trí cao hơn thì người lao động phải không ngừng học tập để nâng cao trình độ, nâng cao kiến thức kỹ năng của mình. Tạo cơ hội cho người lao động học tập không những thúc đẩy nỗ lực của họ mà còn đem lại kết quả nâng cao hiệu quả về chất lượng cho chính đơn vị sử dụng lao động.
Môi trường làm việc tốt:
Người lao động sẽ hăng hái làm việc nếu có các điều kiện sau: Chính sách hợp lý, điều kiện làm việc thoải mái, đồng nghiệp hợp tính, xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong tập thể người lao động, giờ làm việc uyển chuyển, nhân viên được chọn giờ giấc làm việc phù hợp với hoàn cảnh…
1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Hiện nay chúng ta đang sống trong một môi trường luôn thay đổi với tốc dộ rất nhanh. Các doanh nghiệp phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn đó là chuần bị cho sự thay đổi đồng thời phải thích nghi với những sự thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi đó. Có thể nguồn thay đổi có thể tác động mạnh mẽ tới phát triển nguồn nhân lực và thể hiện ở các nhân tố sau:
E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DONG A\LUAN VAN DONG A\TRUONG MINH TAI
