Tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại Ủy ban nhân dân huyện Bắc Trà My

Tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại Ủy ban nhân dân huyện Bắc Trà My, tỉnh Quảng Nam

1. Tính cấp thiết của đề tài

Ở các cơ quan hành chính nhà nước (HCNN), xuất phát từ sứ mệnh cao cả của nền công vụ công là cung cấp các dịch vụ công tốt nhất để phục vụ công dân, động lực làm việc của công chức nhà nước không chỉ được hiểu như là biểu hiện cho sức sống, sự linh hoạt, hiệu lực, hiệu quả của thể chế hành chính nhà nước mà còn thể hiện tính trách nhiệm trong thực thi quyền lực nhà nước để hoàn thành sứ mệnh của nền công vụ phục vụ nhân dân đó.

Chính sách tiền lương đối với công chức tuy đã có những quy định cụ thể, nhưng chưa đáp ứng đủ trang trải cho các nhu cầu thiết yếu của người lao động trong điều kiện nền kinh tế thị trường, do đó chưa đủ động lực thu hút tham gia vào hoạt động trong các cơ quan nhà nước. Chế độ đãi ngộ, chính sách về nhà ở và sự tôn vinh công chức chưa được quy định đầy đủ.

Các điều kiện phục vụ thực thi công vụ trang bị cho công chức tuy có quy định nhưng chậm được hoàn thiện và sửa đổi, chưa đáp ứng yêu cầu mới. Hệ thống cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cho công chức còn nhiều hạn chế chưa được cũng cố về cơ sở vật chất, chưa chú trọng chất lượng đội ngũ giảng viên, chậm đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo còn tư duy đường mòn.

Qua tìm hiểu tại UBND huyện Bắc Trà My, tỉnh Quảng Nam tác giả nhận thấy việc xây dựng một đội ngũ công chức phục vụ nền hành chính công xã hội chủ nghĩa và thực hiện công tác quản lý tốt nhất mọi hoạt động của huyện trong điều kiện còn nhiều khó khăn cũng như những thuận lợi mang tính thách thức là một tiền đề quan trọng cho quá trình phát triển của huyện.

Từ những lý do trên đây, việc tiến hành nghiên cứu đề tài: “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức tại Ủy ban nhân dân huyện Bắc Trà My, tỉnh Quảng Nam” là đòi hỏi cần thiết và cấp bách cả về phương diện lý luận và thực tiễn đã và đang đặt ra.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động và tạo động lực trong lao động và chỉ ra các tiếp cận với tạo động lực cho người lao động.

Thứ hai, phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc của cán bộ, công chức tại UBND huyện Bắc Trà My, tỉnh Quảng Nam, tìm ra những nguyên nhân cũng như những hạn chế trong các chính sách áp dụng hiện tại.

Thứ ba, đề xuất một số khuyến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho công chức tại UBND huyện trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng là công chức trong cơ quan hành chính ở cấp huyện được quy định tại Khoản 2, Điều 6 Nghị định số 06/2010/NĐ-CP của Chính phủ quy định những người là công chức như sau [20]:

– Chánh văn phòng, Phó Chánh văn phòng và người làm việc trong Văn phòng HĐND và UBND;

– Chủ tịch, Phó Chủ tịch UBND quận, huyện, Chánh Văn phòng, Phó Chánh Văn phòng và người làm việc trong văn phòng UBND quận, huyện nơi thí điểm không tổ chức HĐND;

– Người giữ chức vụ cấp trưởng, cấp phó và người làm việc trong cơ quan chuyên môn thuộc UBND.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến tạo động lực làm việc cho công chức tại UBND huyện Bắc Trà My, tỉnh Quảng Nam

Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại UBND huyện Bắc Trà My, tỉnh Quảng Nam

Về thời gian: Dữ liệu được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2018 đến năm 2020.Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa đến năm 2025.

4. Phương pháp nghiên cứu

– Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi

– Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp

– Các phương pháp khác.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Về mặt khoa học: Đề tài cung cấp một cơ sở lý luận có tính chất hệ thống về tạo động lực làm việc cho người lao động như khái niệm về động lực làm việc cho người lao động, chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động và các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động.

Về mặt thực tiễn: Đề tài sẽ cung cấp cho các nhà lãnh đạo của UBND huyện Bắc Trà My những giải pháp khả thi và hiệu quả cho hoạt động tạo động lực làm việc cho công chức tại đơn vị.

6. Nội dung nghiên cứu của đề tài

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn kết cấu gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho công chức tại UBND huyện Bắc Trà My;

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức tại UBND huyện Bắc Trà My trong thời gian tới.

7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1. Nhu cầu của người lao động

1.1.2. Động lực và tạo động lực thúc đẩy người lao động

1.1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động

a. Đối với cá nhân người lao động

– Động lực lao động là yếu tố thúc đẩy con người làm việc hăng say, tích cực, có nhiều sáng kiến.

– Phát huy được tính sáng tạo

– Tăng sự gắn bó với công việc và tổ chức hiện tại

b. Đối với tổ chức

– Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

– Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức.

– Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá tổ chức, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức.

c. Đối với xã hội

Động lực lao động là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của tổ chức, đơn vị; mà năng suất lao động làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng. Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cần cho sự phát triển kinh tế, giúp cho con người có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa dạng và phong phú.

1.1.4. Đặc điểm của đội ngũ công chức tại các tổ chức hành chính tác động đến việc tạo động lực làm việc

a. Định nghĩa Công chức

Theo khoản 1 Điều 1 Luật sửa đổi Luật Cán bộ, công chức 2019 thì “Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh tương ứng với vị trí việc làm trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách Nhà nước trong:

– Cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị – xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện;

– Cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng;

– Cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan phục vụ theo chế độ chuyên nghiệp, công nhân công an.

b. Đặc điểm của đội ngũ công chức tác động đến động lực làm việc

Việc tạo động lực cho đội ngũ công chức có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy hành chính nhà nước, đến việc cung cấp các dịch vụ công và có tác động trực tiếp đến các hoạt động kinh tế – xã hội của đất nước.

Với đặc điểm của đội ngũ công chức hành chính nhà nước là chủ thể của nền công vụ, là những người thực thi công vụ và được Nhà nước đảm bảo các điều kiện cần thiết, quyền lợi chính đáng để có khả năng và yên tâm thực thi công vụ thì nhu cầu vật chất như tiền lương, phúc lợi, đãi ngộ là nhu cầu cần thiết đối với người lao động tuy nhiên không phải khi nào cũng là nhu cầu cao nhất mà đòi hỏi sự minh bạch, công bằng, và khoa học.

Nhu cầu học tập, nâng cao trình độ chuyên môn: Hoạt động của đội ngũ công chức diễn ra thường xuyên, liên tục trên phạm vi rộng và mang tính phức tạp, bên cạnh đó, đội ngũ công chức hành chính ổn định, mang tính kế thừa, nhưng luôn đòi hỏi nâng cao về chất lượng thì trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển nhanh như hiện nay nhu cầu học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, việc tiếp cận, cập nhật các thành tựu để bổ sung kiến thức nâng cao trình độ phát huy tính sáng tạo của từng cá nhân là yêu cầu cấp thiết. Công chức thật khó đảm đương công việc của mình nếu họ không được bổ sung kiến thức cần thiết và cập nhật những công nghệ mới.

Nhu cầu tôn trọng là nhu cầu cơ bản trong đời sống tinh thần của công chức vì đội ngũ công chức là lực lượng lao động chuyên nghiệp, có tính chuyên môn hóa cao.

Từ những đặc điểm của công chức tại các cơ quan hành chính nhà nước nêu trên, để hoạt động thực thi công vụ đạt hiệu quả, cần phải có một hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức nhằm thúc đẩy động lực làm việc, nâng cao hiệu quả của nền công vụ.

1.1.5. Các chỉ tiêu phản ánh động lực làm việc

a. Mức độ hoàn thành công việc được giao

b. Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc

c. Tỷ lệ thôi việc

d. Mức độ hài lòng của tổ chức, công dân đối với công chức khi thực thi công vụ

1.2. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.2.1. Học thuyết Hệ thống nhu cầu của Maslow

1.2.2. Học thuyết Hệ thống hai yếu tố của Fredrick Herzberg

1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

1.2.4. Học thuyết Công bằng của J.Stacy Adams

1.3. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC

1.3.1. Nhóm yếu tố thúc đẩy

Đây là những yếu tố tạo động lực làm việc chủ yếu cho công chức. Các yếu tố chính thuộc nhóm này gồm: sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển…

1.3.2. Nhóm yếu tố duy trì

Nhóm các yếu tố duy trì gồm các yếu tố: điều kiện làm việc, chính sách và quy định của tổ chức, sự giám sát, những mối quan hệ giữa những cá nhân với nhau, tiền lương, địa vị, sự ổn định của công việc…

1.4. CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.4.1. Nhóm chính sách thúc đẩy

a. Chính sách đào tạo và phát triển

b. Sự thăng tiến hợp lý

1.4.2. Nhóm chính sách duy trì

a. Chính sách tiền lương

c. Điều kiện làm việc

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO CÔNG CHỨC TẠI UBND HUYỆN BẮC TRÀ MY

2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HUYỆN BẮC TRÀ MY

2.1.1. Đặc điểm tự nhiên

2.1.2. Khái quát tình hình KT – XH huyện Bắc Trà My

2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý của UBND huyện Bắc Trà My

2.1.4. Tình hình đội ngũ công chức tại UBND huyện Bắc Trà My

2.1.4.1. Cơ cấu nguồn nhân lực hành chính

Bảng 2.3. Số lượng, cơ cấu cán bộ CC hành chính của UBND huyện Bắc Trà My giai đoạn 2018 – 2020

(Nguồn: Số liệu phòng Nội vụ huyện Bắc Trà My)

Bảng 2.3 cho thấy số lượng cán bộ biến động không cao, tăng dần qua từng năm là do sát nhập lại các phòng, ban và sát nhập các đơn vị sự nghiệp thuộc tỉnh thuộc huyện quản lý nguyên nhân do thực hiện chủ trương tinh giản biên chế theo Nghị quyết số 39-NQ/TW ngày 17/4/2015 của Ban chấp hành Trung ương Đảng Cộng sản Việt Nam về tinh giản biên chế và cơ cấu lại đội ngũ công chức.

Bảng 2.4. Số lượng, cơ cấu trình độ chuyên công chức hành chính

của UBND huyện Bắc Trà My giai đoạn 2018 – 2020

(Nguồn: Số liệu phòng Nội vụ huyện Bắc Trà My)

Bảng 2.4 cho thấy số công chức có trình độ Đại học cũng khá cao. Đội ngũ công chức có trình độ chuyên môn tương đối cao hầu hết là trình độ đại học. Theo đó, công chức có trình độ cao đẳng và trung cấp ngày càng giảm, điều đó chứng tỏ chất lượng đội ngũ công chức ngày càng được nâng cao do đơn vị đã chú trọng hơn đến chất lượng đội ngũ công chức.

2.1.4.2. Nguồn lực cơ sở vật chất

Bảng 2.5. Cơ cấu tài sản của UBND huyện Bắc Trà My

(ĐVT:Tỷ đồng)

(Nguồn: Số liệu phòng Tài chính huyện)

Từ bảng 2.4 cho ta thấy tình hình cơ cấu tài sản tăng qua các năm, so với năm 2018 thì tổng tài sản tăng trên 1,5 tỷ đồng tương đương 1,8%.

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

2.2.1. Thực trạng động lực làm việc thông qua các chỉ tiêu phản ánh động lực làm việc

a. Thời gian làm việc

Theo quy định của nhà nước hiện hành, thời gian làm việc của công chức là 8 giờ trong một ngày. Song, qua thực tế tại đơn vị, thời gian làm việc của công chức bình quân trong quý 4/2020 có 7,1% công chức làm việc dưới 5 giờ/ngày; 6,4% công chức làm việc từ 5-6 giờ/ngày, 37,8% công chức làm việc 6-7 giờ/ngày, 36% công chức làm việc 7-8 giờ và 12,7% công chức làm việc trên 8 giờ một ngày.

b. Mức độ hoàn thành công việc được giao

Qua số liệu trên cho ta thấy, mức độ hoàn thành công việc của công chức năm 2020 là 24 người chiếm 24,746%, hoàn thành tốt và xuất sắc nhiệm vụ là 16 người chiếm 16,49% chính số lượng công chức hoàn thành công việc được giao vượt trước thời hạn, công việc được xử lý tốt, không mắc phải sai sót trong quá trình xử lý nghiệp vụ. Bên cạnh đó, số lượng công chức chưa hoàn thành nhiệm vụ không có cho thấy mức độ hoàn thành công việc, nhiệm vụ được giao đều đạt yêu cầu.

Tỷ lệ thôi việc

Theo số liệu thống kê của phòng nội vụ huyện Bắc Trà My từ năm 2016-2020 tỷ lệ công chức thôi việc giảm dần.

Qua bảng số liệu cho ta thấy, tỷ lệ công chức giảm mạnh ở năm 2017 lên đến 30 người do thực hiện chính sách tinh giản biên chế của chính phủ, sắp xếp, tổ chức lại biên chế tại các cơ quan hành chính nhà nước, đơn vị sự nghiệp công lập để giảm bớt sự cồng kềnh của bộ máy hành chính nhà nước gây lãng phí cho xã hội. Số lượng công chức được ổn định qua các năm 2019, 2020 với 97 công chức không có sự biến động tăng giảm về nhân sự.

2.2.2. Thực trạng các chính sách tác động đến động lực làm việc của công chức

Để phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho công chức tại UBND huyện Bắc Trà My, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi để thực hiện khảo sát thu thập những thông tin cần thiết trên cơ sở đó, chọn những yếu tố để thúc đẩy công chức tại UBND huyện Bắc Trà My .

Tác giả thực hiện 2 cuộc điều tra khảo sát như sau:

Cuộc điều tra thứ nhất:

Đi sâu vào nghiên cứu, đánh giá từ đó đưa ra những giải pháp hoàn thiện vấn đề tạo động lực tại UBND huyện Bắc Trà My, tác giả sử dụng phương pháp chính là phỏng vấn bảng câu hỏi, đề tài quan tâm đến 8 nhân tố: Tiền lương, điều kiện làm việc, sự thăng tiến, hệ thống đánh giá thành tích, đào tạo và nâng cao trình độ, sự gắn bó của lãnh đạo với nhân viên, công việc phù hợp với chuyên môn, hoạt động tinh thần.

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện, cụ thể sử dụng 50 phiếu khảo sát công chức tại đơn vị, nhằm thăm dò ý kiến của công chức về vấn đề động lực làm việc tại tổ chức. Tác giả thực hiện phỏng vấn trực tiếp bằng phiếu điều tra.

Cuộc điều tra thứ 2:

Tác giả tiến hành khảo sát thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công chức tại UBND huyện với quy mô mẫu điều tra là 50 công chức. Tiến hành phỏng vấn bảng câu hỏi. Thang đo Likert được sử dụng với thang đo 5 mức từ 1 đến 5. Tác giả khảo sát ý kiến của công chức về mức độ đánh giá của công chức về các yếu tố tác động: (1) Rất tốt; (2) Tốt; (3) Bình thường; (4) Yếu; (5) Rất yếu.

Mẫu phiếu điều tra được sử dụng để khảo sát công chức tại UBND huyện được trình bày tại Phụ lục 3. Tổng số phiếu điều tra phát ra là 50 phiếu, số phiếu thu về là 50, kết quả như sau:

+ Số người được hỏi là nam: 30 người (chiếm 60%), nữ: 20 người (40%)

+ Cơ cấu theo trình độ chuyên môn: Sau đại học 5 người (10%), đại học 30 người (60%), cao đẳng 15 người ( 30%).

+ Theo độ tuổi, tuổi đời dưới 30 tuổi gồm 21 người (42%), từ 31-45 tuổi gồm 20 người (40%), trên 45 tuổi là 9 người (18%).

Kết quả nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động sẽ được trình bày ở các nội dung tiếp theo và là cơ sở để đề xuất các giải pháp ở phần 3.

b. Thực trạng về nhóm chính sách thúc đẩy

Về công tác đào tạo và phát triển

Kết quả khảo sát trên bảng 2.12 cho thấy, nhìn chung công chức chưa hài lòng với công tác đào tạo, bồi dưỡng các kỹ năng cần thiết của đơn vị, với mức độ đánh giá “Nội dung đào tạo đáp ứng được yêu cầu công việc” là “bình thường” 30% và “yếu” là 4%, “Chính sách đào tạo hợp lý”, đánh giá “tốt” 48% và “rất tốt” là 4% “bình thường” là 30% và “yếu” là 18%. “Được đào tạo các kỹ năng cần thiết” được đánh giá “bình thường” với 36%.“Hình thức đào tạo đa dạng, phong phú” được công chức đánh giá là “yếu” 20% và “trung bình” là 38%. Công tác đào tạo đã được xem như là động lực thúc đẩy người lao động trong thời gian qua nhưng vẫn chưa được quan tâm đúng mức và còn rất nhiều hạn chế cần phải khắc phục để đáp ứng lại nguyện vọng của người lao động trong đơn vị.

Về sự thăng tiến

Kết quả khảo sát trên bảng 2.13 ta thấy có thể thấy ở “Tiêu chí thăng tiếnrõ ràng” thì chỉ có 26 người trả lời “Bình thường”, chiếm tỷ lệ 56%. Còn tiêu chí “Cơ hội thăng tiến luôn dựa trên kết quả và nỗ lực bản thân” trong những năm qua chưa được quan tâm sâu sát củalãnh đạo và đơn vị nên được công chức đánh giá “yếu” với 13 người chiếm 26% và “rất yếu” là 1 người chiếm tỷ lệ2%. Bên cạnh đó qua khảo sát cho thấy tiêu chí “ Cơ hội thăng tiến cao” có 11 công chức đánh giá là “ yếu” chiếm 26%, có 2 công chức đánh giá là “rất yếu” chiếm 4%,qua đó ta thấy ở tại đơn vị:Việc áp dụng cơ hội thăng tiến dựa trên kết quả và nỗ lực bản thân còn nhiều hạn chế, chính sách bố trí, sử dụng tại đơn vị chưa tạo được nhiều cơ hội phát triển cho công chức, một số cá nhân làm việc hiệuquả, có tâm huyết với đơn vị nhưng chưa được quan tâm, lưu ý.

b. Thực trạng về nhóm chính sách duy trì

Về công tác tiền lương

Kết quả khảo sát trên bảng 2.14 tổng hợp những nhận xét chung của công chức về công tác tiền lương. Nhìn chung, UBND huyện Bắc Trà My chưa thực sự tạo được động lực làm việc cho công chức thông qua công tác tiền lương. Vẫn tồn tại những vấn đề mà đơn vị cần phải quan tâm để cải thiện là “Chính sách tiền lương” còn những điểm chưa hợp lý cụ thểkết quả khảo sát có 36% công chức đánh giá “yếu” và 34% đánh giá “trung bình” về chính sách tiền lương; “tiền lương đủ trang trải cho cuộc sống”với 10% công chức đánh giá là “yếu” và 72% đánh giá “trung bình”; Về “chính sách phúc lợi” được đánh giá là “yếu” với 10%, và “trung bình” và 34%; Đánh giá“hình thức trả lương phù hợp” với số liệu khảo sát 40% là “trung bình”, 14% công chức đánh giá “yếu”. Bên cạnh đó tiêu chí “tiền lương, tiền thưởng công bằng, minh bạch và tương xứng với thành tích nhân viên” được công chức đánh giá ở mức “trung bình” là 40%. Qua số liệu cho thấy phần lớn công chức chưa hài lòng với chế độ tiền lương hiện nay.

Về đời sống tinh thần

Kết quả khảo sát trên bảng 2.15 cho thấy, công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua các hoạt động tinh thần được đơn vị quan tâm thực hiện. Tuy nhiên, vẫn còn 20% công chức đánh giá “yếu” đối với tiêu thức “Được bố trí làm việc đúng chuyên môn, sởtrường”; 10% công chức đánh giá ” yếu” đối với việc “Cấp trên luôn động viên, hỗ trợ cấp dưới khi cần thiết”; 6% công chức đánh giá “yếu” đối với việc “Thường xuyên tổ chức các phòng trào giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể dục – thể thao vàphong trào khác”. Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống cả về vật chất lẫntinh thần của con người nói chung đòi hỏi nhiều nỗ lực hơn nữa từ phía lãnhđạo đơn vị để làm phong phú hóa hoạt động tinh thần cho nhân viên. Tuy nhiên, các hoạt động trên chưa đạt hiệu quả như mong muốn, chưacó sức thuyết phục và gắn kết với lợi ích thực tế của người lao động cho nênđã làm giảm phần nào động lực làm việc, phấn đấu của người công chức.

+ Một số bộ phận công chức chưa được quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng, chưa được sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo khi cần thiết.

+ Lãnh đạo đơn vị chưa tổ chức thường xuyên các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục-thể thao và các phong trào thi đua khác.

Về điều kiện làm việc

Kết quả khảo sát qua bảng 2.16 cho thấy đánh giá của công chức về điều kiện làm việc của UBND huyện Phú Ninh: với 3 yếu tố liên quan đến vấn đề điều kiện làm việc được đưa ra khảo sát, có 1 yếu tố được công chứcđơn vị đánh giá rất cao là “Được cung cấp đầy đủ các phương tiện, máy móc, thiết bị phục vụ cho công việc” (rất tốt: 60% và tốt: 40%);Hai yếu tố còn lạivẫn còn công chức đánh giá ở mức “trung bình” là “Nơi làm việc được đảm bảo tính an toàn trong lao động” (trung bình: 10%) và “Môi trường làm việc sạch sẽ, rộng rãi, thoải mái”(trung bình:30%). Qua đó cho thấy điều kiện làm việc tại UBND huyện là khá tốt.

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC TẠI UBND HUYỆN BẮC TRÀ MY THỜI GIAN QUA

2.3.1. Những mặt đã đạt được

Đối với các chính sách thúc đẩy:

– Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Thời gian qua, công tác đào tạo cũng được đơn vị quan tâm thực hiện, đã tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ, công chức tham gia học tập, rèn luyện nâng cao trình độ, kiến thức.

– Về sự thăng tiến: Có chính sách thi đua – khen thưởng rõ ràng, tiêu chí thi đua sát với yêu cầu nhiệm vụ và thực hiện một cách công khai dân chủ.

Đối với các chính sách duy trì:

– Về công tác tiền lương: Trong công tác trả lương cho người lao động, nhìn chung, đơn vị có chính sách trả lương khá rõ ràng, minh bạch. Cơ cấu tiền lương do đơn vị thực hiện đảm bảo hội đủ các yếu tố cấu thành theo quy định của nhà nước.Hình thức trả lương phù hợp, kỳ hạn trả lương đảm bảo đều đặn.

– Về đời sống tinh thần: Các kích thích về mặt tinh thần cũng được tổ chức chú trọng và thực hiện nhằm khuyến khích công chức viên tích cực và nỗ lực hết mình cho công việc. Các phong trào đoàn thể, vui chơi, giải trí như văn nghệ, thể thao… cũng rất được quan tâm.

– Về điều kiện làm việc: Môi trường làm việc thân thiện, thỏa đáng vớinhu cầu cần thiết của nhân viên. Các phòng làm việc thườngxuyên được nâng cấp, tạo điều kiện cho công chức có cơ sở làm việc tốt hơn, khang trang hơn.

2.3.2. Những mặt còn hạn chế

Đối với các chính sách thúc đẩy:

– Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Chính sách đào tạo chưa được thực hiện tốt, công chức không có nhiều cơ hội để được đào tạo, nâng cao nghiệp vụ, kỹ năng điều này đã có những tác động không tốt lên động lực làm việc cho công chức.

– Về sự thăng tiến: Việc áp dụng chính sách thăng tiến còn hạn chế. Mộtsố các cá nhân làm việc hiệu quả, có tâm huyết với đơn vị chỉ mới được độngviên bằng hình thức khen thưởng là chính.

Đối với các chính sách duy trì:

– Đối với chính sách tiền lương

Việc trả lương của công chức hiện nay chỉ căn cứ vào hệ số tiền lương theo ngạch, bậc theo quy định của Chính phủ, chưa căn cứ vào khối lượng công việc hoàn thành. Điều này dẫn đến khối lượng công việc hoàn thành ít hơn.

Chính chế độ tiền lương còn thấp khó có thể đáp ứng được các nhu cầu cơ bản, thiết yếu của bản thân và gia đìn.

– Về đời sống tinh thần: Một số bộ phận công chức chưa được bố trí đúng sở trường công tác, đúng nhiệm vụ chuyên môn. Lãnh đạo đơn vị chưa tổ chức thường xuyên các phong trào văn hóa,văn nghệ, thể dục – thể thao và các phong trào thi dua khác. Mức khen thưởng chỉ mang hình thức động viên, khích lệ nhưngkhông tương xứng với sự cống hiến của nhân viên.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC TẠI UBND HUYỆN BẮC TRÀ MY, TỈNH QUẢNG NAM TRONG THỜI GIAN TỚI

3.1. CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP

Một số yêu cầu khi xây dựng giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức:

a. Các giải pháp về tạo động lực làm việc phải phục vụ cho mục tiêu, chiến lược phát triển của UBND Huyện

b. Các giải pháp tạo động lực làm việc phải đảm bảo tính khoa học, thực tế và hiệu quả

c. Các giải pháp tạo động lực làm việc phải có tính khả thi

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC

3.2.1. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển

Nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn cho công chức. Ðào tạo, bồi dưỡng công chức là một nội dung mà tất cả các tổ chức mong muốn phát triển đều phải quan tâm. Ðối với đội ngũ cán bộ, công chức đương nhiệm, tùy thuộc vào nhu cầu sử dụng, đơn vị có thể đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn kỹ năng thực thi công vụ để nâng cao khả năng đảm nhiệm công việc của cán bộ, công chức.

Mục tiêu là thực hiện tốt các giải pháp đào tạo tạo để thúc đẩy công chức tích cực làm việc, tăng năng suất và hiệu quả lao động. Qua đó, chuẩn hóa đội ngũ để đáp ứng nhu cầu công việc trong tình hình mới, đồng thời nâng cao trình độ kiến thức, vị thế của đội ngũ nhân viên đơn vị. Để công tác đào tạo thực sự trở thành hoạt động thường xuyên, đúng người đúng việc thì trong thời gian tới đơn vị cần chú trọng đến các chính sách cụ thể cho các giai đoạn đào tạo sau:

Đổi mới, hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển hàng năm cho công chức

Kế hoạch đào tạo và phát triển đối với công chức cần phải xuất phát từ yêu cầu thực tiễn và thực trạng chất lượng đội ngũ tại đơn vị. Đảm bảo mọi công chức đều có cơ hội ngang nhau trong đào tạo và phát triển.

Việc đánh giá nhu cầu đào tạo phải tuân thủ theo một quy trình gồm 2 bước: phân tích công việc và phân tích cá nhân. Sau khi phân tích tình hình cụ thể của đơn vị, các cấp lãnh đạo nên tiến hành phân tích công việc, đây là bước quan trọng trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo. Phân tích công việc cung cấp cho các cấp quản lý một bảng tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, các điều kiện làm việc…Ðây là cơ sở để các cấp lãnh đạo của đơn vị phân tích đánh giá năng lực thực hiện công việc và kết quả thực hiện công việc của công chức.

Hiện tại đơn vị vẫn chưa xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể làm căn cứ để lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo. Do đó nhiều khi dẫn đến đào tạo không chính xác, gây lãng phí, người lao động cảm thấy không được đối xử công bằng. Do vậy, đơn vị cần tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên các cơ sở sau:

– Mục tiêu và nội dung khóa đào tạo. Người được lựa chọn cử đi đào tạolà người đang có nhu cầu cần đào tạo về các kiến thức kỹ năng mà khóa họccung cấp để phục vụ cho công việc.

– Ưu tiên đào tạo những người có kết quả thực hiện công việc tốt, có khảnăng phát triển trong tương lai.

– Bắt buộc người có kết quả làm việc thấp, chưa đáp ứng được yêu cầucông việc do thiếu hụt các kiến thức, kỹ năng mà có thể bù đắp thông quakhóa đào tạo nhằm cải thiện kết quả làm việc của họ.

– Khi lựa chọn đối tượng cử đi học phải xem xét đến khả năng học tậpcủa họ. Xét duyệt cho những người có nhu cầu nguyện vọng học tập mà việcđào tạo họ có tác dụng lớn đối với tổ chức.

Ðối với chính sách trong quá trình đào tạo

Ðào tạo cần theo sát tiêu chuẩn và chức danh, ngạch, bậc công chức, song cung cần có trọng tâm, trọng điểm tuỳ theo yêu cầu và đặc điểm củacông việc để xây dựng nội dung chương trình, hình thức đào tạo thích hợp.Tránh đào tạo tràn lan không theo nhu cầu sử dụng.

Về hình thức đào tạo cần kết hợp các hình thức: chính quy, tại chức, dàihạn, ngắn hạn, tại chỗ và đào tạo từ xa, đào tạo trong nước và đào tạo ở nước ngoài. Hướng vào một số trọng điểm như đào tạo, đào tạo lại có mục tiêu, có chất lượng khuyến khích các hình thức tự học, tự đào tạo để thường xuyên nâng cao trình độ.

Ðối với chính sách sau đào tạo

Sau đào tạo cần bố trí công việc cho cán bộ phù hợp với khả năng trình độ để họ có thể sử dụng kiến thức được đào tạo vào thực tế thực hiện công việc. Tăng lương, bố trí hợp lý cho người đã được đào tạo, bổ nhiệm, đề bạt đối với những người đã hoàn thành các khóa đào tạo phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ. Tổ chức các cuộc thi nghiệp vụ, kỹ năng mềm giúp người được đào tạo phát huy những kiến thức đã được học. Hoàn thiện việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo. Trên giác độ nhà quản lý, kết quả thu được từ công tác đào tạo phải là: những sự thay đổi củanhân viên trong công việc của họ; những hạn chế về công việc trước khi đàotạo được giải quyết; chi phí đào tạo bỏ ra có xứng đáng với kết quả đào tạo; hiệu quả cuối cùng của đào tạo… Ðể công tác này đạt hiệu quả cần phải nâng cao trình độ đội ngũ quản lý đào tạo theo chuyên ngành.

Ðánh giá hiệu quả và đề bạt sau đào tạo

Khen thưởng và tuyên dương cho những nhân viên có thành tích xuất sắc sau đào tạo, ưu tiên cân nhắc lên các vị trí cao hơn hoặc tiếp tục đưa đi đào tạo khi cần bổ sung nhân viên vào các vị trí chủ chốt.

3.2.2. Hoàn thiện công tác thăng tiến

Công chức sẽ làm việc tích cực hơn khi nghề nghiệp của họ được xã hội tôn vinh, coi trọng, khi mà chính họ có được niềm tự hào mình là cán bộ, công chức Nhà nước. Muốn vậy, ít nhất việc tuyển dụng, công chức vào các cơ quan hành chính Nhà nước phải nghiêm túc. Bên cạnh đó, mức lương của công chức phải bảo đảm ở mức sống trung bình của xã hội. Cần giáo dục định hướng giá trị nghề nghiệp cho công chức giúp họ hướng đến các giá trị.

Việc bổ nhiệm cán bộ phải được thực hiện một cách chặt chẽ, khoa học, dân chủ và nhất thiết phải dựa trên các tiêu chuẩn về năng lực, trình độ, đạo đức và uy tín. Cần đổi mới khâu thăm dò uy tín đạo đức và thực hiện phương pháp thi tuyển khách quan. Sử dụng kết hợp phương pháp đánh giá định tính và định lượng, đồng thời công khai kết quả đánh giá cán bộ, công chức.

Cần có những chính sách để động viên, giúp đỡ các cá nhân thăng tiến. Giúp nhân viên khắc phục những khuyết điểm sai sót bằng góp ý thay đổi phương pháp làm việc.

Ðể có thể thực hiện giải pháp này, lãnh đạo đơn vị cần nên xây dựng kế hoạch, quy hoạch cán bộ lãnh đạo nguồn cụ thể.

Vấn đề liên quan khác đến thăng tiến mà đơn vị cần áp dụng trong thời gian này là việc xây dựng nấc thang nghề nghiệp. Một nấc thang nghề nghiệp là một chuỗi logic các giai đoạn thăng tiến của nhân viên tài năng và tận tụylên từng vị trí thử thách hơn và trách nhiệm hơn.

Cần xây dựng quy chế phân cấp quản lý nguồn nhân lực đi đôi với tăng cường năng lực cho chính quyền địa phương, đơn vị cơ sở; trao quyền nhiềuhơn cho các cơ quan, cán bộ trực tiếp quản lý, sử dụng công chức để đánh giá, bồi dưỡng, phát triển cán bộ được sát thực.

Thực hiện công tác nhận xét, đánh giá công chức phải khách quanđúng năng lực, thành tích, phẩm chất, những cống hiến của nhân viên để đề bạt, thăng tiến vào những vị trí thích hợp để nhân viên phấn khởi, hăng háitiếp tục cống hiến.

3.2.3. Giải pháp về chính sách tiền lương

Một số đề xuất cho công tác này gồm:

• Sớm hoàn thiện đề án vị trí việc làm để xác định rõ những vị trí công việc và nhân sự của Sở, làm căn cứ cho việc tính toán chính sách tiền lương công bằng, hợp lý.
• Thực hiện công tác nâng lương đúng hoặc tạo điều kiện cho công chức phấn đấu nâng lương trước thời hạn.
• Tạo điều kiện gia tăng thu nhập cho cán bộ công chức, bằng cách làm thêm giờ có trả công vào những đợt công việc cao điểm; mở rộng thêm những dịch vụ tư vấn về lao động, chính sách, xã hội và cho phép thu phí với những dịch vụ này.

Bên cạnh đó, công tác xét thưởng cũng là một cách thức để tăng thu nhập hợp pháp cho người lao động, đồng thời khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn.

3.2.4. Giải pháp về các nhân tố khác trong nhóm các nhân tố duy trì

Chính sách phúc lợi

• Xây dựng các chương trình sẻ chia cuộc sống, giúp đỡ những đồng nghiệp có hoàn cảnh khó khăn.
• Có các chương trình dã ngoại, tham quan du lịch phong phú hơn, cần xây dựng một số điểm tham quan khác, tạo sự hứng khởi cho cán bộ công chức.
• Để công chức tham gia vào việc quyết định các phúc lợi.
• Sở tiếp tục phát huy những chương trình phúc lợi đã có hiệu quả và hữu ích như chính sách thăm ốm đau, cưới hỏi…
• Tổ chức các chương trình sinh hoạt tập thể, gắn kết các thành viên trong cơ quan như thi hát karoke tại cơ quan, thể dục thể thao (cầu lông; bóng đá), hoạt động tình nguyện vì người nghèo…

Xây dựng bầu không khí và môi trường làm việc

Mặc dù có kết quả là không ảnh hưởng, nhưng 02 nhân tố điều kiện và môi trường làm việc vẫn cần đáp ứng ở mức tốt khá để đảm bảo những yêu cầu thông thường trong công việc của công chức. Công chức đi làm ngoài mục đích kiếm sống còn coi nơi làm việc là ngôi nhà thứ hai của họ nếu nơi đây có những điều kiện và môi trường làm việc phù hợp. Họ gắn bó với tổ chức, coi tổ chức là nơi để họ vui, họ sống và họ chia sẻ.

3.2.5. Giải pháp về đặc điểm công việc

• Tạo cho công chức quyền tự do hơn trong việc quyết định những vấn đề như lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và thời gian làm việc trong khuôn khổ những quy định chung của Sở.
• Khuyến khích sự tham gia của công chức cấp dưới vào các quyết định và khuyến khích sự phối hợp giữa các phòng nghiệp vụ/công chức.
• Làm cho công chức cảm thấy có trách nhiệm đối với công việc, cho họ thấy rằng vai trò của họ là quan trọng.
• Cung cấp những thông tin phản hồi kịp thời và chính xác về sự hoàn thành nhiệm vụ của công chức.

3.2.6. Giải pháp về cơ hội thăng tiến

Cơ hội thăng tiến cũng là nhân tố có sự ảnh hưởng tới động lực làm việc của công chức. Để tạo động lực cho công chức thì công tác quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm cán bộ cũng là một trong những yếu tố quan trọng bởi nó tạo ra đích đến trong lộ trình làm việc và phấn đấu của công chức huyện cần tạo cho các cán bộ, công chức những cơ hội để tích lũy dần các tiêu chuẩn. Chính điều này là nguồn động viên đối với bản thân mỗi công chức hãy làm tốt hơn nữa công việc mình đang làm và cũng là để cho những người còn lại noi theo.

Bên cạnh đó, công tác đào tạo nâng cao năng lực cho công chức cũng có thể khai thác tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao hiệu quả của tổ chức. Đồng thời với đó, việc đào tạo cũng giúp cho công chức có được sự hiểu biết sâu sắc về mục tiêu, văn hóa của cơ quan; hiểu rõ hơn về yêu cầu công việc, nghề nghiệp, thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác.

3.2.7. Giải pháp về quan hệ công việc

Là nhân tố có ảnh hưởng ít nhất tới động lực làm việc của công chức huyện. Mối quan hệ này đến từ hai đối tượng, là cấp trên và đồng nghiệp. Do vậy, giải pháp được đề xuất từ hai hướng này.

Trước tiên, giải pháp đối với cấp trên của công chức

• Lãnh đạo phải luôn gương mẫu đi đầu trong việc thực hiện phong trào của công ty và có chuyên môn tốt.
• Chứng minh sự tin tưởng đối với nhân viên bằng cách giảm bớt sự kiểm soát, yêu cầu công chức lập kế hoạch hay lịch làm việc.
• Khen thưởng kịp thời, đúng lúc

Tiếp theo, giải pháp đối với đồng nghiệp của công chức

• Cần tạo sự chia sẻ, phối hợp nhịp nhàng, hiệu quả trong công việc giữa những người đồng nghiệp;
• Tạo nên bầu không khí của tập thể lao động luôn vui vẻ, đoàn kết;

Xây dựng tinh thần tương thân, tương ái, đồng nghiệp giúp đỡ nhau cùng tiến bộ trong công việc và cuộc sống; nhiều việc; hội thi sáng tạo, chương trình cắm hoa, nấu ăn, văn nghệ, thể dục thể thao…

3.2.8. Giải pháp về các nhân tố khác trong nhóm các nhân tố thúc đẩy và hỗ trợ công tác tăng cường động lực làm việc

• Để đánh giá thành tích thì phải sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, phương pháp đánh giá hợp lý.
• Bên cạnh việc đánh giá đúng nhân viên thì việc phát huy tiềm năng của nhân viên cũng rất quan trọng trong việc tạo động lực thúc đẩy người lao động.

Một giải pháp mà trong quá trình làm việc thực tế tại huyện cũng như trong quá trình phỏng vấn các vị lãnh đạo, những người phụ trách công tác nhân sự của huyện đã trao đổi, đó là việc xây dựng và quản lý hệ thống thông tin nguồn nhân lực hai chiều thông suốt kết hợp giữa truyền thống và hiện đại.

Đảm bảo hệ thống thông tin phản hồi cho cán bộ công chức của huyện một cách thông suốt cũng chính là một biện pháp để thúc đẩy động lực làm việc của các cá nhân trong cơ quan. Khi có thông tin phản hồi một cách đúng đắn và kịp thời sẽ giúp họ hình dung bản thân họ đang ở đâu trong tổ chức, tổ chức đối với họ có công bằng không.

Muốn vậy, huyện cần xây dựng một hệ thống thông tin nguồn nhân lực hiện đại, tức có thể áp dụng các phần mềm quản lý, thực hiện nối mạng trong nội bộ của huyện, để những vấn đề cần thông báo có thể được truyền tải nhanh nhất và cấp dưới có thể đề xuất ý kiến qua gửi mail đến những người liên quan một cách nhanh chóng và tiết kiệm chi phí.

Tuy nhiên, thông tin truyền tải đến các cán bộ công chức không nên lạm dụng công nghệ, chỉ tiến hành thông tin phản hồi qua hệ thống phần mềm mà cũng nên thực hiện theo theo cách truyền thống.

Những điều cần chú ý khi thông tin phản hồi là thời gian, địa điểm đưa ra phản hồi phù hợp nhất là gì? Lời lẽ, thái độ phản hồi như thế nào? Nhất là đối với những phản hồi tiêu cực thì càng phải cân nhắc chú ý kỹ hơn. Khi đưa ra lời lẽ phản hồi đối với những trường hợp tích cực thì chỉ cần khuyến khích, khen ngợi trên tinh thần tôn trọng công sức, thời gian, trách nhiệm của nhân viên đó đối với công việc. Điều quan trọng là càng cụ thể càng có tác dụng kích thích và tạo động lực cho nhân viên. Đối với những phản hồi tiêu cực thì cần thẳng thắn trên nguyên tắc không có ý chỉ trích chê bai mà là chỉ ra cho cấp dưới thấy những yếu kém đồng thời cho họ cơ hội để sửa sai. Thái độ thông cảm cũng tạo ra sự thay đổi tiềm ẩn.

Yếu tố mang lại hiệu quả cao của việc phản hồi là tính kịp thời. Vì thế, cần đưa ra ý kiến phản hồi càng sớm càng tốt, chỉ trì hoãn khi cần phải thu thập thêm thông tin cần thiết. Phản hồi của nhà lãnh đạo cần được đưa ra cùng với hướng cải tiến cụ thể. Nếu phản hồi chỉ nêu ra một thực trạng yếu kém nào đó mà không có phân tích để giúp nhân viên hiểu rõ vấn đề và chủ động tự điều chỉnh thì nội dung phản hồi chỉ tạo thêm thách thức cho cấp dưới mà thôi. Điều quan trọng là phản hồi của nhà lãnh đạo giúp cấp dưới nhanh chóng cải thiện được năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc. Phản hồi thường xuyên sẽ giúp điều chỉnh chất lượng công việc gần như tức thời.

KẾT LUẬN

Trong các cơ quan hành chính của Nhà nước, hầu hết các nhà quản lý đều đánh giá là đội ngũ công chức của mình làm việc chưa thực sự hết mình vì họ không đủ động lực để làm việc tốt hơn. Kết quả nghiên cứu này chỉ ra rằng công chức cần được trả lương xứng đáng hơn để có thể có động lực làm việc tốt hơn. Bên cạnh đó, cũng có những nhân tố khác từ bên trong và bên ngoài tác động vào. Với ý nghĩa đó, các lãnh đạo huyện nên sử dụng một hỗn hợp các phương pháp, bao gồm cả chính sách tiền lương, tiền thưởng, cơ hội thăng tiến, tạo mối quan hệ tốt đẹp; với khen ngợi và công nhận kết quả, thúc đẩy con người, tạo sự hài lòng công việc, nhằm khuyến khích cấp dưới làm việc hiệu quả hơn.

Mục đích không gì khác hơn là giúp đơn vị có thể thu hút, giữ chân người tài, khuyến khích họ làm việc với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao nhất. Việc nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi tại UBND huyện Bắc Trà My, nên đôi khi những kết quả khảo sát được chưa hẳn đã phản ánh đúng thực trạng của huyện khác trên bình diện toàn hệ thống cũng như đúng tâm tư, tình cảm, nhận thức và nhu cầu của công chức.

LIỆN HỆ:

SĐT+ZALO: 0935568275

E:\DỮ LIỆU COP CỦA CHỊ YẾN\LUAN VAN DONG A\LUAN VAN DONG A\HUYNH VAN MY